Pianificazione aziendale. Cheat sheet: in breve, il più importante

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Pianificazione aziendale. Cheat sheet: in breve, il più importante

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Sommario

1. CONCETTO DI PIANIFICAZIONE

La pianificazione, essendo la norma di qualsiasi attività imprenditoriale, è necessaria per anticipare la situazione futura e per raggiungere efficacemente l'obiettivo. Il processo di pianificazione implica l'analisi e il processo decisionale e richiede tempo e impegno mentale. Il tempo è un tipo speciale di risorsa insostituibile.

La pianificazione ha sviluppato metodi, utilizza un approccio scientifico, migliora e applica nuovi metodi e miglioramenti, quindi la pianificazione è una scienza.

A causa del fatto che gli specialisti utilizzano diversi metodi, forme, tipi ed elementi di pianificazione, a seconda della situazione specifica, delle loro conoscenze, qualità personali, stile e approccio, la pianificazione è un'arte.

La pianificazione come attività è il processo di sviluppo di azioni per raggiungere un obiettivo.

La pianificazione risponde alle seguenti domande:

▪ Cosa fare e per chi (prodotto)?

▪ Come farlo (tecnologia, programma d'azione)?

▪ Quando farlo?

▪ Quanto fare?

La pianificazione aiuta anche a valutare le azioni già intraprese (risponde alle domande: cosa è già stato fatto, quali risorse sono già disponibili, ecc.).

Gli obiettivi principali del processo di pianificazione:

1) ottimizzazione di tutte le tipologie di costi;

2) coordinamento delle azioni di squadra;

3) anticipazione degli eventi al fine di ridurre rischi e perdite irragionevoli;

4) disponibilità a rispondere rapidamente ai cambiamenti ambientali.

La pianificazione può essere effettuata con un arco temporale diverso - orizzonte di pianificazione, che avviene:

▪ a lungo termine - 5-10 anni;

▪ medio termine - 2-5 anni;

▪ a breve termine - fino a 2 anni.

La pianificazione deve attenersi a determinati principi:

1. Continuità. È necessario pianificare e adattare costantemente i piani, poiché gli obiettivi e le situazioni possono cambiare.

2. Coordinamento e integrazione. Il coordinamento copre l'interazione di tutte le unità organizzative dello stesso livello e l'integrazione è necessaria per la coerenza delle azioni tra unità di livelli diversi.

3. Coerenza. L'impresa nell'ambiente esterno dovrebbe essere presa in considerazione nel complesso.

4. Scientifico. È necessario applicare metodi scientifici nella pianificazione.

Fasi di pianificazione:

1) definizione della missione - il focus principale dell'azione;

2) previsione - valutazione dello stato futuro di fattori esterni e interni;

3) formulazione degli obiettivi (risultati desiderati). L'obiettivo dovrebbe essere chiaro, specifico, misurabile (la risposta alla domanda "cosa"). L'ideale è un obiettivo irraggiungibile;

4) programmazione - creazione di piani d'azione, programmi, programmi di lavoro - piani in sequenza temporale (rispondendo alle domande "quando", "come");

5) budgeting: determinazione dell'ambito del lavoro e della distribuzione delle risorse per tipo di lavoro (la risposta alla domanda "quanto");

b) formazione della politica d'impresa - elaborazione di regole generali per l'attività dell'impresa;

7) formazione di procedure di azione (processi aziendali).

2. OGGETTO DELLA PIANIFICAZIONE. ESSENZA E STRUTTURA DEGLI OGGETTI PROGETTUALI NELL'ORGANIZZAZIONE

Oggetto della progettazione - l'attività dell'impresa, che consiste nel tendere al raggiungimento degli obiettivi principali corrispondenti alla missione dell'impresa. La pianificazione è progettata per aiutare a raggiungere gli obiettivi dell'azienda.

Progettare oggetti sono le risorse e i processi dell'azienda.

Risorse CHIAVE:

1) manodopera - personale qualificato e manodopera non qualificata;

2) materiale: materie prime e materiali, inventario, lavori in corso, merci e prodotti finiti, ecc.;

3) immobilizzazioni - fabbricati, strutture, macchinari, attrezzature, strumenti di lavoro, immobilizzazioni immateriali, ecc.;

4) informazioni - informazioni per il processo decisionale, per monitorare l'attuazione dell'attuazione delle decisioni, ecc.;

5) finanziario - denaro, fondi, titoli, ecc.

I processi sono suddivisi in processi aziendali e progetti.

Processo commerciale - un insieme di varie attività in cui uno o più tipi di risorse vengono utilizzati "in ingresso", e come risultato di questa attività "in uscita" viene creato un prodotto di valore per il consumatore (M. Hammer, D. Campi).

Tipi di processi aziendali:

1) principale - rivolto a un consumatore esterno;

2) ausiliario (fornitura) - rivolto al consumatore interno;

3) manageriale - i processi di preparazione e decisionali.

Progetto - un processo unico che prevede l'attuazione coordinata di azioni interconnesse per raggiungere determinati obiettivi in tempi e risorse limitati (S. Kovalev). I progetti possono essere diretti allo sviluppo del sistema di gestione; sviluppo di imprese esistenti e creazione di nuove imprese.

Gli oggetti di pianificazione sono misurabili in termini di indicatori.

I principali indicatori previsti sono:

▪ ricavi, quota di mercato;

▪ flussi e saldi di cassa;

▪ risultato finanziario - profitto/perdita;

▪ costi;

▪ competitività; cambiamenti nel prodotto, nella produzione, nella distribuzione.

3. ESSENZA E NECESSITÀ DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE

La necessità di un business plan sorge quando si risolvono le seguenti attività:

▪ apertura di una nuova attività;

▪ riconvertire un'azienda esistente, scegliendo nuove tipologie di attività;

▪ predisposizione delle domande di finanziamento;

▪ motivazione delle proposte per la privatizzazione delle imprese statali.

sotto pianificazione aziendale (pianificazione aziendale) comprendere il processo di sviluppo delle azioni per raggiungere gli obiettivi dell'azienda (azienda, impresa).

Forma base di pianificazione aziendale - elaborazione di un business plan. In un'economia di mercato, un business plan è uno strumento di lavoro sia per le imprese di nuova creazione che per quelle esistenti e viene utilizzato in tutti i settori di attività, indipendentemente dalle dimensioni, dalla forma di proprietà e dalla forma giuridica dell'impresa.

Piano aziendale - un piano per lo sviluppo di un tipo di impresa, basato sull'analisi strategica e derivante da decisioni strategiche sulla tipologia di impresa. Le decisioni strategiche sono guidate da obiettivi aziendali che riguardano la competitività e l'insieme di attività desiderato.

L'obiettivo principale dello sviluppo di un business plan - determinare la strategia e le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati, altrimenti, la pianificazione delle attività aziendali a breve e lungo termine in accordo con le esigenze del mercato e le possibilità di reperire le risorse necessarie.

Altri possibili obiettivi per lo sviluppo di un business plan: ottenere un prestito; attrazione di investimenti; determinazione degli indirizzi strategici e tattici della società; chiarimento del grado di realtà del raggiungimento dei risultati attesi; prova a una certa cerchia di persone dell'opportunità di riorganizzare il lavoro di un'azienda esistente o crearne una nuova; convincere i dipendenti dell'azienda della possibilità di raggiungere gli indicatori qualitativi o quantitativi delineati nel progetto.

Il business plan viene utilizzato anche come strumento per condurre trattative commerciali.

Lo scopo principale del business plan:

▪ elaborare decisioni sullo sviluppo di ciascuna tipologia di attività;

▪ elaborare un piano e un cronoprogramma dei lavori e delle azioni;

▪ informare i soggetti esterni interessati (organismo di vigilanza, banche, fornitori, ecc.);

▪ rafforzare la comunicazione interna, ricevere supporto e fornire motivazione per l'implementazione.

Nella preparazione del piano, l'imprenditore deve essere specifico su ciò che vuole dal prestatore o investitore e mostrare chiaramente ciò che è disposto a dare.

Insieme alle funzioni intra-aziendali, la pianificazione aziendale ha una grande importanza importanza nel determinare la strategia di pianificazione a livello macro. L'insieme dei piani aziendali a lungo termine delle imprese può costituire una base informativa, che costituisce la base per lo sviluppo delle politiche di pianificazione nazionale nel quadro della regolamentazione statale dell'economia.

4. RUOLO, LUOGO E SIGNIFICATO DELLA PIANIFICAZIONE AZIENDALE NEL SISTEMA DI GESTIONE DELL'ORGANIZZAZIONE (IMPRESA)

Il business plan prevede risolvere i problemi strategici e tattici che l'impresa deve affrontare, indipendentemente dal suo orientamento funzionale:

▪ valutazione organizzativa, gestionale e finanziaria ed economica dello stato dell'impresa;

▪ identificazione di potenziali opportunità di business, analisi dei punti di forza e di debolezza;

▪ formazione degli obiettivi di investimento per il periodo pianificato.

Il business plan giustifica:

▪ dettagli generali e specifici del funzionamento di un'impresa in condizioni di mercato;

▪ scelta della strategia e delle tattiche di competizione;

▪ valutazione delle risorse finanziarie, materiali e lavorative necessarie per raggiungere gli obiettivi dell'impresa.

Il business plan analizza i fattori esterni (mercati e concorrenti, tecnologia, ambiente socio-economico, situazione politica, ecc.) e interni (prodotti, base produttiva e tecnica, personale, finanza, ecc.).

Il business plan fornisce una visione obiettiva sulle possibilità di sviluppo della produzione, sui modi per promuovere i beni sul mercato, sui prezzi, sui possibili profitti, sui principali risultati finanziari ed economici dell'impresa, determina le zone di rischio, suggerisce modi per ridurle. Nel business plan vengono risolti sia i compiti interni relativi alla gestione dell'impresa che quelli esterni, dovuti all'instaurazione di contatti e relazioni con altre aziende e organizzazioni.

Il business plan funge da valutazione oggettiva dell'attività imprenditoriale propria dell'impresa e, al tempo stesso, da strumento necessario per scelte progettuali e di investimento in accordo con le esigenze del mercato. Caratterizza gli aspetti principali dell'impresa, analizza i problemi che può incontrare e determina come risolverli. Di conseguenza, un business plan è allo stesso tempo un lavoro di ricerca, ricerca e progettazione.

5. LA NECESSITÀ DI UN BUSINESS PLAN PER IL MANAGER E L'IMPRENDITORE

Un business plan può essere definito la base per la gestione non solo di un progetto commerciale o di investimento, ma anche dell'impresa stessa. Un business plan correttamente redatto offre una prospettiva per lo sviluppo dell'azienda e risponde alla domanda principale: vale la pena investire in questo business, l'azienda porterà le entrate che ripagheranno lo sforzo e il denaro speso?

Grazie al business plan, il management ha l'opportunità di guardare alla propria impresa come dall'esterno. Lo stesso processo di sviluppo di un business plan, che include un'analisi dettagliata delle questioni economiche e organizzative, ti fa mobilitare.

Il grado di partecipazione del capo alla redazione del business plan importante. D'altra parte, i consulenti hanno conoscenza delle metodologie più appropriate per la predisposizione di un business plan.

Il business plan è progettato anche per aiutare il leader risolvere i seguenti compiti principali legati al funzionamento della società:

▪ determinare aree specifiche di attività, mercati promettenti e la posizione dell'azienda in questi mercati;

▪ stimare i costi richiesti per la produzione e la vendita dei prodotti, confrontarli con i prezzi ai quali i beni saranno venduti al fine di determinare la potenziale redditività del progetto;

▪ individuare la rispondenza del personale aziendale e delle condizioni per motivarne il lavoro ai requisiti per il raggiungimento degli obiettivi prefissati;

▪ analizzare la situazione materiale e finanziaria dell'azienda e determinare se le risorse materiali e finanziarie corrispondono al raggiungimento degli obiettivi prefissati;

▪ calcolare i rischi e prevedere le difficoltà che potrebbero interferire con l'attuazione del piano industriale. Imprenditore e manager beneficiano delle attività di pianificazione i seguenti vantaggi:

▪ studio fondamentale da parte dei manager delle prospettive dell'azienda;

▪ attuazione di un coordinamento più chiaro degli sforzi per raggiungere gli obiettivi;

▪ determinazione degli indicatori di performance aziendale necessari al monitoraggio;

▪ stimolare i manager a definire in modo più specifico gli obiettivi e le modalità per raggiungerli;

▪ preparare l'azienda ai cambiamenti improvvisi della situazione del mercato;

▪ formalizzazione di compiti e responsabilità dei vertici aziendali.

6. FORME DI PIANIFICAZIONE E FATTORI CHE INFLUENZANO LA SCELTA DELLE FORME DI PIANIFICAZIONE

La forma di pianificazione consiste in un insieme di tipi e metodi di pianificazione utilizzati in un caso particolare.

Tipi di pianificazione si distinguono in diversi modi.

A seconda della flessibilità dei piani Esistono due tipi principali di pianificazione:

1) direttiva - pianificazione top-down con indicatori chiaramente definiti;

2) indicativo - pianificazione guida con confini sfocati e possibilità di manovra.

A seconda dell'orizzonte e del livello Esistono tre tipi di pianificazione:

1) strategico - un insieme di decisioni a lungo termine che vengono sviluppate nell'ambito della politica per raggiungere gli obiettivi;

2) pianificazione tattica - a medio termine finalizzata all'attuazione di piani strategici. Compiti della pianificazione tattica: selezione dei mezzi ottimali per l'attuazione della strategia, garantendo lo sviluppo proporzionale e il coordinamento delle azioni delle unità organizzative;

3) pianificazione operativa - pianificazione a breve termine finalizzata all'attuazione di piani tattici. Oggetti della pianificazione operativa: output e vendite, controllo qualità, personale, inventario, ecc.

Ci sono diversi metodi di pianificazione di base:

▪ analisi economica - la divisione di un processo economico (fenomeno) in singole componenti, lo studio di queste parti, la loro interazione tra loro e l'impatto complessivo sull'intero processo. Vengono determinati i fattori che influenzano l'obiettivo, a seguito dei quali è possibile sviluppare le attività;

▪ equilibrio: coordinamento tra bisogni e capacità. È possibile creare bilanci per diversi tipi di risorse: lavoro, materiale, ecc.;

▪ previsione - pianificazione basata sulla previsione;

▪ mirato al programma: collegamento degli obiettivi con le risorse attraverso programmi d'azione;

▪ normativo - giustificazione quantitativa degli indicatori pianificati sulla base di norme e standard. La norma è un valore regolamentato del consumo assoluto di risorse per unità di produzione. Standard: un indicatore relativo del consumo di una risorsa su altre risorse;

▪ economico-matematico - applicazione di metodi di teoria della probabilità, pianificazione di reti, programmazione lineare e altri metodi matematici.

La scelta della forma di pianificazione dipende in gran parte dalla fase di sviluppo dell'azienda. Se l'azienda è matura, i piani aziendali sono ambiziosi. Nella fase iniziale di sviluppo dell'azienda, i piani aziendali sono confusi e piccoli.

Altri fattoriche influenzano la scelta della forma progettuale:

▪ qualifiche del personale;

▪ possibilità di organizzare la pianificazione;

▪ caratteristiche dell'attività aziendale.

7. REQUISITI PER LO SVILUPPO DI PIANI IMPRESE. SUPPORTO INFORMATIVO PER LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE

Business plan da preparare tenendo conto delle seguenti raccomandazioni:

1. Brevità - una dichiarazione della cosa più importante per ogni sezione del piano aziendale.

2. Accessibilità nella presentazione e nella comprensione: un business plan dovrebbe essere comprensibile per un'ampia gamma di persone.

3. Non sovraccaricato di dettagli tecnici.

4. Persuasività, concisione, risveglio dell'interesse del partner.

5. Conformità a determinati standard - il business plan deve essere accettato dal lettore e conveniente in termini di metodologia per la sua preparazione.

Le fonti di informazione utilizzate nella preparazione di un business plan possono essere diverse, purché forniscano le informazioni necessarie e affidabili. Come fonti di informazione possono essere utilizzate: ricerche di marketing o di altro tipo; Internet; libri; stampa e media aziendali; informazioni fornite dall'azienda; dati di riferimento di banche e banche dati specializzate; informazioni fornite da associazioni di categoria, organizzazioni internazionali, produttori di apparecchiature.

In accordo con la metodologia internazionale UNIDO per un business plan Sono richiesti i seguenti indicatori e forme di informazioni di input:

1) costi di investimento;

2) programma di produzione e vendita;

3) il numero medio dei dipendenti;

4) costi correnti per la produzione totale:

▪ costi dei materiali;

▪ costo del lavoro e contributi sociali;

▪ manutenzione e riparazione di attrezzature e veicoli;

▪ spese generali amministrative;

▪ spese generali aziendali;

▪ spese per la vendita dei prodotti;

5) la struttura dei costi totali per tipologia di prodotto;

6) la necessità di capitale circolante;

7) fonti di finanziamento - capitale sociale; prestiti, ecc.

Tali indicatori e forme di informazione sono adatti quando si utilizza uno qualsiasi dei sistemi accettati per modellare i progetti di investimento.

8. STRUTTURA, FUNZIONI E CONTENUTI DELLE SEZIONI DEL PIANO INDUSTRIALE. SEZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE "CONCEPT, REVISIONE, SINTESI"

La struttura del business plan, che è un documento abbastanza complesso, è importante.

Le sezioni del piano aziendale dovrebbero coprire tutti gli aspetti delle attività dell'impresa. Sebbene esteriormente i business plan possano differire tra loro, la composizione delle loro sezioni rimane sostanzialmente invariata, anche se la forma può variare a seconda del tipo di problema da risolvere.

Le principali sezioni informative del business plan:

1. Concetto, revisione, sintesi.

2. Descrizione dell'impresa sottostante.

3. Descrizione del prodotto.

4. Analisi di mercato, marketing e vendite.

5. Piano di produzione.

6. Piano organizzativo.

7. Informazioni ambientali e normative.

8. Piano finanziario.

9. Rischi di progetto e loro minimizzazione.

10. Piano calendario per l'attuazione del progetto.

La preparazione di un business plan inizia con la preparazione di un frontespizio, che dovrebbe fornire informazioni su dove, quando e da chi è stato redatto questo documento. Qui è indicato anche il nome del progetto, che dovrebbe formulare in modo chiaro e conciso l'idea racchiusa nel business plan.

Dopo il frontespizio, dovrebbe esserci un sommario che riflette la struttura del business plan. Questa è la nomenclatura delle sezioni o dei paragrafi. In ogni caso, l'indice deve essere chiaramente digitalizzato, sempre in numeri arabi.

Nella sezione "Concetto, recensione, riepilogo" vengono indicate tutte le informazioni più importanti - informazioni che danno un'idea del progetto e forniscono sinteticamente tutti i dati necessari che caratterizzano il progetto:

▪ titolo, autore, versione del business plan;

▪ proprietario, durata del progetto;

▪ essenza del progetto;

▪ scopo del progetto;

▪ obiettivi del progetto;

▪ indicatori di progetto (requisiti patrimoniali, risultati, effetti);

▪ garanzie di ritorno sull'investimento;

▪ elementi critici per il successo;

▪ fattori chiave che possono influenzare la considerazione delle opportunità di investimento;

▪ abstract (breve descrizione del progetto).

Sono indicati il compito di redigere un business plan e la cerchia di persone a cui è indirizzato. È inoltre opportuno notare perché è sorta la necessità di creare questo progetto.

In ordine di priorità vengono indicate le direzioni delle attività dell'azienda, per ciascuna direzione vengono determinati i mercati di riferimento e le persone responsabili. Vengono formulati gli obiettivi principali del progetto, nonché i suoi compiti specifici.

9. SEZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE "DESCRIZIONE DELL'IMPRESA BASE"

Questa sezione deve essere presente se il business plan è destinato a utenti esterni e il progetto pianificato è realizzato in un'impresa già esistente (azienda ospitante).

La sezione contiene i seguenti dati di base sull'impresa (azienda, azienda, organizzazione):

▪ nome;

▪ forma organizzativa e giuridica;

▪ forma di proprietà;

▪ assetto proprietario;

▪ ubicazione (mappa), percorsi di trasporto;

▪ indirizzo postale;

▪ Sito Internet;

▪ indirizzo e-mail;

▪ management (nome completo, età, incarichi, qualifiche, breve descrizione, foto, quote di capitale);

▪ capitale autorizzato;

▪ indicatori finanziari sintetici degli ultimi anni (fatturato, patrimonio, utile);

▪ coordinate bancarie (conti in rubli e valuta estera, depositi);

▪ licenze, certificati, permessi, ecc.;

▪ storia dello sviluppo, fasi principali, principali successi e fallimenti;

▪ infrastrutture aziendali (comunicazioni, trasporti, strutture sociali);

▪ immobilizzazioni (immobili e mobili);

▪ ubicazione dell'immobile;

▪ attività immateriali, know-how;

▪ livello di tecnologia;

▪ capitale circolante;

▪ inventario;

▪ valutazione delle garanzie;

▪ personale, consistenza media, struttura organizzativa;

▪ descrizione dei processi aziendali;

▪ fornitori (ubicazione, caratteristiche);

▪ prodotti;

▪ mercati di vendita (localizzazione, caratteristiche);

▪ rapporti con le autorità, disponibilità di sostegno statale;

▪ problemi esistenti;

▪ obiettivi strategici e tattici, piani per raggiungerli;

▪ vantaggi e svantaggi, opportunità e minacce.

Le voci elencate sono indicate in accordo con le esigenze e gli obiettivi del business plan.

10. SEZIONI DEL PIANO INDUSTRIALE "DESCRIZIONE DEL PRODOTTO (PRODOTTI, SERVIZI, PRODOTTI)", "ANALISI DI MERCATO, MARKETING E VENDITA"

In "Descrizione del prodotto" è necessario descrivere il prodotto (prodotti, servizi, prodotti) e mostrarne l'utilità al consumatore.

Le caratteristiche del prodotto indicano:

▪ scopo funzionale del prodotto; - esempi di utilizzo del prodotto; - conformità del prodotto agli standard accettati; - producibilità, versatilità del prodotto; - fase di sviluppo del prodotto al momento attuale; - requisiti per il controllo della qualità del prodotto; - requisiti di preparazione degli utenti (consumatori); - requisiti per l'assistenza in garanzia e post-garanzia e per il supporto agli utenti (consumatori); - condizioni di stoccaggio e trasporto del prodotto; - opportunità di ulteriore sviluppo (affinamento) del prodotto.

Oltre alle caratteristiche del prodotto stesso nel descriverlo opportuno rivelare:

1) possibili tecnologie (metodi) per produrre il prodotto;

2) il costo di un'unità di prodotto a seconda del volume e del metodo di produzione;

3) requisiti per la licenza e la certificazione della produzione del prodotto;

4) caratteristiche di tutela brevettuale e licenziataria del prodotto;

5) esigenze di ricerca per sviluppare e migliorare il prodotto;

6) analisi dei prodotti della concorrenza;

7) vantaggi e svantaggi competitivi del prodotto rispetto ai prodotti della concorrenza.

In "Analisi di mercato, marketing e vendite" evidenzia le modalità per raggiungere i volumi di vendita pianificati e portare i prodotti al consumatore (per ogni prodotto). Vengono descritti tre set principali di informazioni:

1) caratteristiche del mercato;

2) piano di marketing (marketing strategico);

3) piano di vendita (vendite).

Quando si caratterizza il mercato, si rivela quanto segue:

a) situazione del settore;

b) produttori (concorrenti in Russia e all'estero) - volumi, prezzi, azioni, qualità del prodotto, margine di sicurezza, livello tecnologico, posizione finanziaria, punti di forza e di debolezza, possibili reazioni, previsioni;

c) mercati - volumi, prezzi, condizioni di esportazione, storia, tendenze, previsioni, segmentazione, previsioni;

d) consumatori (acquirenti) - aziende, ubicazione, requisiti di qualità, termini di consegna, opinioni sui prodotti, previsioni, contratti;

d) specificità del mercato (difficoltà di accesso, ecc.).

Il piano di marketing rivela informazioni su strategia e tattiche per raggiungere luoghi target e quote di mercato: la strategia di marketing complessiva adottata dall'azienda; - vantaggi e svantaggi competitivi dell'impresa sul mercato; - modalità per stimolare la crescita dei volumi di vendita; - modalità e forme della campagna pubblicitaria; - pubbliche relazioni e formazione dell'opinione pubblica sui prodotti e sull'azienda; - organizzazione del servizio clienti post vendita, assistenza e garanzia.

Il piano di marketing comprende:

▪ politica dei prezzi, modalità e schema di determinazione dei prezzi e definizione del periodo di garanzia;

▪ forme di organizzazione di vendita, schema di vendita dei prodotti, termini di pagamento;

▪ politica degli sconti;

▪ politica per la determinazione dei livelli di inventario.

11. SEZIONI DEL PIANO INDUSTRIALE "PIANO DI PRODUZIONE", "PIANO ORGANIZZATIVO"

In termini di produzione l'importante è convincere i potenziali investitori che l'azienda sarà in grado di produrre la quantità richiesta di beni della qualità richiesta al momento giusto, ovvero organizzare una produzione efficiente. Di solito il piano di produzione include descrizione dei seguenti processi:

1) fornitura (fornitura);

2) ciclo tecnologico;

3) manutenzione delle attrezzature;

4) opportunità per migliorare la tecnologia.

Nella sezione "fornitura (fornitura)", è dettagliato informazioni sui fattori di produzione:

▪ materie prime, materiali, componenti, servizi di produzione - ambiti di applicazione, condizioni di stoccaggio e trasporto;

▪ fonti delle materie prime - prezzi, termini di consegna, trasporto, andamento, contratti;

▪ energia – fabbisogni, fonti, disponibilità;

▪ appezzamenti di terreno, fabbricati, strutture, comunicazioni;

▪ attrezzature - modelli, produttività, fabbisogni dei lavoratori, energia, materie prime, spazio, microclima, attracco con relative attrezzature, condizioni di acquisto;

▪ fornitori di attrezzature - aziende, appalti.

Quando si descrive il ciclo tecnologico, le informazioni vengono divulgate:

▪ sulla composizione delle operazioni del ciclo, sulla loro produttività;

▪ modalità di funzionamento del ciclo;

▪ posizionamento dei cicli tecnologici (possibilmente con mappa);

▪ controllo qualità.

Quando si descrive la manutenzione delle apparecchiature, le informazioni vengono divulgate:

▪ sulle riparazioni, sulla manutenzione regolamentare;

▪ sulla garanzia delle condizioni operative delle apparecchiature: energia, microclima, sicurezza.

Sezione "Piano organizzativo" ha lo scopo di descrivere come sarà organizzato il progetto (azienda). La sezione specifica i seguenti dati:

▪ forma di organizzazione del progetto;

▪ poteri e funzioni dei partecipanti al progetto;

▪ struttura organizzativa del progetto (azienda);

▪ struttura funzionale;

▪ fabbisogno di personale e manodopera temporanea;

▪ stimolazione e motivazione del personale;

▪ descrizione dei processi aziendali;

▪ distribuzione dei processi aziendali tra le entità giuridiche;

▪ formato immagine, missione e opinione pubblica;

▪ struttura informativa del progetto (azienda);

▪ sistema di gestione e gestione ordinaria del progetto (azienda);

▪ organizzazione delle infrastrutture (organizzazione del supporto).

Le infrastrutture si riferiscono principalmente alla fornitura del progetto (società) con i seguenti servizi: trasporto; assicurazione; revisione contabile; formazione, alta formazione dei dipendenti; consultazioni; creazione e manutenzione di strutture sociali; fornitura di energia elettrica e utenze.

12. SEZIONI DEL PIANO INDUSTRIALE “AMBIENTE E INFORMATIVA NORMATIVA”, “RISCHI PROGETTUALI E ASSICURAZIONI”, “PIANO CALENDARIO ATTUAZIONE PROGETTO”

Descrizione dell'ambiente, fattori, rischi e informazioni normative svolto su tre livelli:

1) la situazione nel Paese;

2) situazione regionale;

3) situazione locale.

All'interno di ogni livello descrive la situazione economica; politico; sociale; legislativo; aree ambientali. Gli aspetti che non influiscono sul progetto possono essere omessi. Nella sezione è possibile fornire un'analisi delle alternative al progetto in corso di attuazione.

Nella sezione di valutazione del rischio e assicurazione evidenzia le problematiche che l'impresa può incontrare durante l'attuazione del progetto, e le principali modalità di protezione contro potenziali difficoltà. Questa sezione contiene quanto segue componenti:

▪ un elenco dei possibili rischi con indicazione della probabilità che si verifichino e del danno atteso da ciò;

▪ misure organizzative per prevenire e neutralizzare i rischi;

▪ programma di assicurazione contro i rischi.

Nella sezione è possibile fornire un'analisi delle alternative al progetto in corso di attuazione.

È preferibile che la sezione contenga i calcoli di tutti i rischi esistenti e il parere di esperti di specialisti. È inoltre possibile allegare recensioni di mercato, articoli e newsletter contenenti informazioni sui rischi.

Piano del calendario è la forma finale di presentazione delle informazioni sul progetto, che caratterizza il progetto dal punto di vista della gestione come progetto.

13. CONCEPT, CONTENUTI ECONOMICI, PRINCIPALI ELEMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA. CONCETTO E CLASSIFICAZIONE DELLE STRATEGIE

Стратегическое планирование - analisi, modellizzazione, previsione delle prospettive di sviluppo di un oggetto controllato in condizioni di incertezza dell'ambiente esterno.

I risultati della pianificazione strategica - la logica per la scelta di una strategia, lo sviluppo di strumenti strategici, le priorità e le attuali linee guida per la gestione strategica. Uno dei compiti della pianificazione strategica è la corretta organizzazione e uso delle risorse, assicurando la loro interazione per mantenere e aumentare la competitività dell'azienda in futuro.

Le fasi principali della pianificazione strategica:

1. Analisi delle prospettive. È necessario identificare le principali tendenze e modelli di sviluppo dei fattori ambientali, sviluppare metodi di protezione dai pericoli e trovare modi per sfruttare le opportunità.

2. Analisi della posizione dell’impresa nella concorrenza. È necessario migliorare i risultati prestazionali, ottimizzare la strategia competitiva e aumentare il potenziale di sviluppo dell'azienda.

3. Giustificazione degli obiettivi strategici dell'impresa scegliendo diversi tipi di attività. Le priorità devono essere stabilite e cronometrate.

4. Attuazione, monitoraggio e valutazione della strategia.

È necessario identificare le carenze nelle attività dell'azienda, per identificare nuove attività promettenti.

Strategia aziendale è un piano di gestione completo che dovrebbe rafforzare la posizione dell'azienda nel mercato e garantire il coordinamento degli sforzi, l'attrazione e la soddisfazione dei consumatori, la concorrenza di successo e il raggiungimento di obiettivi globali. Il processo di sviluppo della strategia si basa su un attento studio di tutte le possibili direzioni di sviluppo e di attività e consiste nella scelta di una direzione generale, dei mercati da sviluppare, dei bisogni serviti, dei metodi di concorrenza, delle risorse attratte e dei modelli di business.

Strategie di base per lo sviluppo dell'impresa

1. CRESCITA (OFFENSIVA). Criteri: volume delle vendite, fatturato, quota di mercato, tasso di crescita.

Alternative strategiche: intensificazione del mercato (penetrazione del mercato, sviluppo del mercato, espansione geografica), diversificazione (verticale, orizzontale, secondaria), cooperazione e cooperazione interaziendale, attività economica estera.

2. STABILIZZAZIONE (OFFENSIVA-DIFENSIVA). Criteri: reddito da vendite, reddito da attività, reddito da azioni, tasso di recupero.

Alternative strategiche: risparmio, revisione dei costi, consolidamento, rilancio; turni (riduzione perdite, recupero reddito, maturità finanziaria); stabilizzazione (selettività, bilanciamento nei mercati, risparmio finanziario).

3. SOPRAVVIVENZA (DIFENSIVA). Criteri: attestazione critica (valutazione) del prodotto e del mercato, condizione finanziaria, gestione.

Alternative strategiche: ristrutturazione del sistema di gestione, ristrutturazione finanziaria, ristrutturazione del marketing.

14. OBIETTIVI DELL'ORGANIZZAZIONE (IMPRESA)

Nella fase di definizione degli obiettivi, la missione dell'azienda si trasforma in risultati e risultati specifici a cui aspira l'organizzazione. La definizione degli obiettivi e il monitoraggio del loro raggiungimento aiutano a tenere traccia dei progressi dell'organizzazione.

Obiettivi - risultati e conseguenze desiderate per l'organizzazione, criteri di valutazione delle attività dell'organizzazione e del suo sviluppo. Tutti i dirigenti dell'azienda dovrebbero essere coinvolti nella definizione degli obiettivi. Ogni divisione dell'azienda ha bisogno di obiettivi specifici e misurabili, il raggiungimento di ciascuno dei quali contribuisce al raggiungimento degli obiettivi globali dell'azienda. In azienda è necessario creare un'atmosfera di orientamento universale al risultato. Per fare ciò, vengono specificati gli obiettivi generali dell'organizzazione per ogni singola unità e vengono stabiliti un chiaro concetto di raggiungimento dell'obiettivo e un sistema di motivazione volto alla gestione per obiettivi.

Il seguente obiettivi principali dell'impresa media tipica:

▪ accrescere il valore dell'azienda nel lungo termine;

▪ massimizzare i profitti nel breve termine;

▪ riduzione dei costi;

▪ ampliamento della gamma;

▪ aumento della quota di mercato;

▪ introduzione di moderne tecnologie;

▪ garantire la stabilità dei pagamenti salariali. Alcuni obiettivi potrebbero essere in conflitto tra loro, nel qual caso è necessario cercare soluzioni di compromesso.

I fattori che influenzano il raggiungimento dell'obiettivo possono essere rappresentati sotto forma di catena causale. Ad esempio, questo può sembrare un insieme di fattori che influenzano l'obiettivo di aumentare il valore dell'azienda.

COMPANY VALUE (aggregato voci 1-3)

1. Utile lordo = profitto lordo per operazione + numero di operazioni

2. Costi di stoccaggio = numero di negozi per magazzino + costi per magazzino

3. Costi di spedizione = numero di viaggi per transazione + costo per viaggio + numero di transazioni

15. OBIETTIVI E STRATEGIA DI ATTUAZIONE DEL PROGETTO

Qualsiasi progetto è uno sviluppo promettente, che richiede un obiettivo e una strategia chiaramente definiti per raggiungerlo, ovvero una strategia di implementazione del progetto.

Ogni progetto richiede un monitoraggio e una gestione costante, al fine di raggiungere gli indicatori previsti entro un certo arco di tempo e tenendo conto delle risorse stanziate a tal fine. Esistono molti metodi e prodotti software per questo. Per iniziare a realizzare un progetto, è necessario definire chiaramente l’obiettivo del progetto, ovvero il risultato finale richiesto che può essere presentato sotto forma di prodotto/servizio. È inoltre necessario sviluppare una strategia di attuazione del progetto, che si esprimerà in uno studio dettagliato di tutti i processi aziendali e nell'identificazione di segmenti di rendicontazione (fasi) e punti di riferimento che saranno chiaramente legati a coefficienti normativi stabiliti. In questo modo si formerà una matrice di gestione del progetto; una volta implementato, il progetto verrà implementato passo dopo passo. Le specifiche della formazione di una matrice di attuazione del progetto sono determinate dalla sua complessità, natura, importo del finanziamento, durata dell'attuazione, grado di incertezza dei risultati e molti altri fattori.

Attualmente in fase di attuazione tre approcci correlati alla gestione dei progetti:

1) processo - prevede la considerazione della gestione come una serie di azioni interconnesse continuamente attuate per l'attuazione delle funzioni di gestione: previsione e pianificazione, organizzazione, coordinamento, motivazione e controllo;

2) sistemico - qualsiasi progetto di investimento può essere rappresentato come un sistema aperto che ha una stretta interazione con l'ambiente esterno. Inoltre, il progetto di investimento, a sua volta, è un sottosistema della politica di investimento e questo, a sua volta, è un sottosistema della strategia aziendale. A questo proposito, a seconda dell'entità del progetto di investimento, le informazioni in ingresso dall'ambiente esterno dovrebbero avere significato e completezza differenti. All'uscita dal sistema di gestione del progetto, può verificarsi un risultato che incide sulla quota di mercato occupata dall'impresa, sulla sua competitività, credibilità, importanza sociale o livello tecnico e struttura dei costi per la produzione di prodotti specifici;

3) situazionale - è una continuazione e una variazione dell'approccio sistematico. L'analisi situazionale è guidata dal fatto che l'attuazione di qualsiasi progetto di investimento viene effettuata in condizioni di ambiente interno ed esterno con vari gradi di incertezza, ma con un unico orientamento all'obiettivo: il raggiungimento degli indicatori pianificati di natura economica o di altro tipo effetti.

16. PIANO DI INVESTIMENTI (PROGETTO). BILANCIO DEGLI INVESTIMENTI

Scopo della pianificazione degli investimenti (design) - mostrare l'efficacia dell'utilizzo degli investimenti investiti nel progetto.

I compiti principali della pianificazione degli investimenti:

▪ mostrare il livello di ritorno sull'investimento;

▪ calcolare il periodo di ritorno dell'investimento;

▪ prevedere i cambiamenti nei fattori interni ed esterni che influenzano il progetto;

▪ valutare i rischi;

▪ simulare il futuro flusso di cassa del progetto e riportarlo al momento attuale (tenendo conto del tasso di sconto).

Il piano degli investimenti e il budget dei costi di investimento hanno un significato: sono necessari per pianificare gli investimenti di capitale dell'azienda. La logica generale di questi documenti si riduce alla costruzione di tabelle, in cui il tempo si riflette orizzontalmente e le voci dei costi di investimento si riflettono verticalmente.

Esempio di un piano dei costi di investimento, migliaia di rubli.

17. DOCUMENTI PRINCIPALI DEL PIANO FINANZIARIO. FINALITÀ, STRUTTURA E METODOLOGIA DI CALCOLO DEI PRINCIPALI DOCUMENTI DEL PIANO FINANZIARIO

Per redigere un piano finanziario vengono utilizzati i seguenti documenti primari - fonti di informazione:

▪ prospetti contabili gestionali con dati finanziari aggregati;

▪ contratti (termini contrattuali, termini di pagamento);

▪ indicatori macroeconomici di inflazione e tassi di interesse;

▪ legislazione fiscale (aliquote e meccanismi fiscali);

▪ informazioni sui possibili volumi di attrazione di finanziamenti esterni;

▪ dati provenienti da ricerche di mercato su volumi e prezzi di vendita dei prodotti, dati provenienti dal piano di marketing strategico;

▪ dati dei fornitori sui prezzi delle materie prime, dei materiali, delle attrezzature;

▪ dati dei produttori di apparecchiature sulle caratteristiche tecniche delle prestazioni;

▪ dati sul mercato del lavoro relativi alle retribuzioni per specialità. È possibile elaborare un piano operativo come fonte di informazioni. Il piano operativo riflette i risultati dell'interazione tra l'azienda e i suoi mercati target per ciascun prodotto e mercato per un certo periodo. In azienda, questo documento è sviluppato dal servizio marketing. L'insieme degli indicatori del piano operativo mostra quale quota di mercato è occupata dall'azienda per ciascun prodotto e quale quota si prevede di conquistare in futuro. Per ciascun tipo di prodotto vengono determinati indicatori che consentono il confronto.

Documenti di base del piano finanziario sono costituiti da un grappolo stati patrimoniali - risultati finanziari - flussi di cassa. Gli elementi di questo pacchetto corrispondono a tre principali tipologie di piani finanziari (rapporti) e a tre principali forme contabili:

a) rapporto di bilancio (modulo n. 1);

b) relazione di piano sui risultati finanziari (modulo n. 2);

c) relazione di piano sui flussi di cassa (modulo n. 4).

I piani di relazione riflettono l'essenza delle informazioni in essi contenute e i moduli contabili sono una forma di visualizzazione di tali informazioni, approvata dal Ministero delle finanze per le imprese dichiaranti della Federazione Russa.

infatti tre piani di relazione principali riflettono: a) patrimonio in termini di struttura e fonti di formazione del patrimonio;

b) entrate, spese e risultati finanziari; c) incassi e pagamenti di cassa, saldo e disavanzo/avanzo di cassa. Dal contenuto di questi tre elementi principali del piano finanziario si possono calcolare numerosi indicatori finanziari ed economici. I moduli di reporting contabile approvati dal Ministero delle Finanze possono essere utilizzati per collegare i dati dei principali documenti del piano finanziario e della contabilità (reporting), ma non è possibile fare affidamento su di essi quando si effettuano i calcoli, poiché la loro struttura non sempre soddisfa le esigenze del impresa in termini di presentazione di informazioni finanziarie per prendere decisioni di gestione.

Tradizionalmente, la preparazione dei piani finanziari di base inizia con la preparazione di un piano di flusso di cassa e termina con la preparazione di un bilancio previsionale. Il metodo di calcolo deriva dal contenuto articolo per articolo delle tabelle.

18. PIANO FINANZIARIO

Il piano del flusso di cassa è progettato per calcolare entrate, pagamenti e saldi di cassa e mostra il deficit/eccedenza (mancanza/eccedenza) di liquidità, quanta liquidità ha a disposizione l'azienda e qual è la sua necessità.

Questo documento è compilato come risultato di sintesi delle attività dell'azienda per tutti i tipi di beni e servizi e può essere presentato in due forme:

1) UBICAZIONE DEGLI INDICATORI (VOCI) PER CARTELLO (REDDITO O PAGAMENTO) - prima tutti gli incassi, poi tutti i pagamenti:

Saldo di cassa all'inizio del periodo.

I. Incassi (afflussi di cassa): A. Dalle attività correnti: incassi da clienti.

Б. Dall'attività di investimento: vendita di immobilizzazioni, attività immateriali, immobilizzazioni in corso; dividendi, interessi derivanti da investimenti finanziari a lungo termine.

В. Dalle attività finanziarie: aumento del capitale sociale; crediti e finanziamenti ricevuti.

II. Pagamenti (deflussi di cassa): A. Per le attività correnti: costi di produzione dei prodotti venduti; pagamenti al bilancio; pagamento degli interessi sui prestiti.

Б. Per le attività di investimento: investimenti in immobilizzazioni e attività immateriali; investimenti di capitale a fini produttivi; investimenti di capitale per scopi non produttivi; Costi di ricerca e sviluppo; investimenti finanziari a lungo termine.

В. Per le attività finanziarie: rimborso di prestiti a lungo termine; investimenti finanziari a breve termine; pagamento dei dividendi.

Totale per attività finanziarie. Totale pagamenti: bilancio dell'attività corrente; saldo sull'attività di investimento; equilibrio sull'attività finanziaria; saldo di cassa a fine periodo;

2) UBICAZIONE DEGLI INDICATORI (ARTICOLI) PER TIPO DI ATTIVITÀ: prima, incassi e pagamenti per un tipo di attività, poi - per la seconda, dopo - per la terza: 1. Flusso di cassa dell'attività operativa (spese per acquisto merce; spese per sdoganamento merce; costo manodopera; UST, ecc.).

2. Flusso di cassa da attività di investimento: per l'acquisizione e la revisione di immobilizzazioni, IVA inclusa; altre spese in conto capitale; dismissione (vendita) di immobilizzazioni (attività), IVA inclusa.

3. Flusso di cassa da attività di finanziamento: equità; attrazione di finanziamenti; rimborso della parte principale del prestito; spese di servizio del prestito.

4. Altre spese, IVA rimborsabile (+)/pagamento (-).

Per le aziende sono previste tre tipologie di attività:

▪ principale - correlato allo scopo principale (missione, obiettivi, prodotto dell'attività) dell'azienda;

▪ investimenti - associati ad acquisizioni a lungo termine, investimenti di capitale, attrazione e investimento di capitale proprio;

▪ finanziario - legato all'attrazione e al rimborso dei finanziamenti presi in prestito.

Con l'aiuto di un piano dei flussi di cassa con voci disposte dalle attività dell'azienda, viene costruito un flusso di cassa netto, che consente di stimare il valore dell'azienda.

19. PIANO ECONOMICO

Al piano profitti e perdite (risultati finanziari, entrate e spese) includere:

▪ proventi (proventi) delle vendite;

▪ costi (spese, spese);

▪ imposte e altre detrazioni.

Sulla base di questi indicatori viene calcolato l'utile residuo a disposizione della società. Secondo il piano, puoi determinare se l'attività porta profitto all'azienda. L'obiettivo finale di questo documento è mostrare come cambieranno e formeranno i profitti.

Va tenuto presente che risultato finanziario (utile o perdita) - questa è solo una valutazione della performance dell'azienda, che dipende in gran parte dalle regole di allocazione dei costi e dalle regole di riconoscimento dei ricavi applicabili.

Se si prepara un piano di profitti e perdite nel contesto di singoli prodotti, è possibile confrontare diversi prodotti in termini di redditività per determinare la fattibilità della loro ulteriore produzione. Di seguito le voci principali del piano di conto economico:

Ricavi delle vendite

Costi diretti

Guadagno marginale

spese generali

Utile/perdita su attività operative

Proventi e oneri da attività di investimento (proventi da partecipazioni e da cessione di attività non correnti)

Entrate e spese da attività finanziarie (interessi su prestiti, ecc.)

Altre entrate e spese

Utile/perdita prima delle imposte

Imposta sul reddito

Utile/perdita prima della distribuzione

Pagamento dei dividendi (reddito ai proprietari)

Utile/perdita di bilancio (netto).

Altra distribuzione degli utili

Utili/perdite portati a nuovo

20. PIANO DI DISTRIBUZIONE DELL'UTILE. PIANO DI EQUILIBRIO

Piano di distribuzione degli utili è una logica prosecuzione del piano dei risultati finanziari ed è necessario in primo luogo agli azionisti e per capire quanto profitto viene distribuito tra gli azionisti e quanto resta a disposizione dell'azienda.

Il documento calcola l'utile prima della distribuzione e l'utile rimanente a disposizione della società dopo il pagamento dei dividendi.

PRINCIPALI VOCI DEL PIANO DI DISTRIBUZIONE DELL'UTILE

Utile/perdita prima della distribuzione: allocazione per il pagamento dei dividendi sulle azioni privilegiate (in JSC); destinazione per il pagamento di dividendi su azioni ordinarie (in JSC); distribuzione per il pagamento del reddito ai proprietari (in LLC, ecc.)

Saldo (netto) profitto / perdita: assegnazione a riserva e altri fondi

Utili/perdite portati a nuovo Balance plan coglie i punti di forza e di debolezza dell'azienda in termini di finanza in questo momento. Ogni singolo elemento di bilancio da solo significa poco, ma quando tutti gli elementi sono considerati in relazione tra loro permette di giudicare la posizione finanziaria dell'azienda.

Le proiezioni dei bilanci per il prossimo periodo dovrebbero tenere conto del bilancio originario, nonché delle specificità dello sviluppo dell'azienda e dei risultati delle sue attività finanziarie.

PRINCIPALI VOCI E SEZIONI DEL BILANCIO

1. Beni. UN. Attività non correnti: immobilizzazioni (valore residuo); investimenti finanziari a lungo termine.

Б. Attività correnti: scorte di materie prime e sussidiarie; produzione incompiuta; prodotti finiti; crediti; anticipi a fornitori; contanti; Altre attività correnti. Totale attivo.

2. Passività. UN. Capitale proprio: capitale autorizzato; utili trattenuti; perdite.

Б. Capitale preso in prestito (contabilità dei fornitori): passività a lungo termine (debito su prestiti pubblici; debito su prestiti a lungo termine); passività a breve termine (debito su prestiti a breve termine; conti fornitori; anticipi da clienti; accordi con il bilancio e fondi fuori bilancio; accordi con il personale). Passività totali.

21. REQUISITI AI PRINCIPALI DOCUMENTI DEL PIANO FINANZIARIO. NORME INTERNAZIONALI DI INFORMATIVA FINANZIARIA. TECNOLOGIA DI PIANIFICAZIONE FINANZIARIA

К I principali documenti del piano finanziario sono i seguenti requisiti:

▪ convergenza: gli indicatori e le voci del piano finanziario devono convergere e insieme creare un quadro finanziario olistico;

▪ interconnessione – gli indicatori del piano finanziario devono essere interconnessi e calcolati sulla base di alcuni dati iniziali (indicatori);

▪ compatibilità con la contabilità – gli indicatori finanziari devono essere presentati in modo tale che, sulla base di essi, sia possibile creare dati contabili aggregati;

▪ design conveniente: il design dovrebbe essere comprensibile e chiaro e, d'altro canto, abbastanza professionale.

Standard internazionali di informativa finanziaria (IFRS) sono necessari per le società russe in diversi casi, in particolare se la società attrae investimenti esteri o prevede di collocare azioni. Gli IFRS sono utili anche per le aziende che possono permettersi di garantire la trasformazione della rendicontazione, poiché gli IFRS in modo più accurato rispetto agli standard russi caratterizzano le prestazioni e la condizione finanziaria dell'azienda. Tali informazioni possono essere utili per l'analisi, il processo decisionale gestionale, la fornitura agli azionisti e agli investitori.

Nel mondo allocare due principali prototipi di MFSO:

1) IAS (Principi contabili internazionali) - standard internazionali applicati per la rendicontazione ai mercati azionari internazionali;

2) GAAP (Principi contabili generali accettati) - Standard di rendicontazione statunitensi utilizzati nella preparazione della rendicontazione per il mercato azionario e gli investitori statunitensi.

Principi di base degli IFRS:

▪ presupposto valido - significa che la società opererà per un periodo sufficiente per adempiere agli obblighi esistenti;

▪ costanza - significa che la politica contabile della società, a parità di altre condizioni, non dovrebbe cambiare per diversi anni;

▪ ratei - significa che le entrate e le spese devono essere riconosciute nei periodi a cui si riferiscono, indipendentemente dal fatto del pagamento.

Tecnologia di pianificazione finanziaria consiste nello sviluppo coerente di sezioni del piano finanziario secondo una certa logica: alcune sezioni sono sviluppate sulla base dei dati di altre sezioni.

22. STRATEGIA DI PROJECT FINANCING. SUPPORTO INFORMATIVO, METODOLOGIA PER IL CALCOLO DEGLI INDICATORI PIANIFICATI E DETERMINAZIONE DEI FLUSSI DI CASSA

Strategia di finanziamento del progetto consiste nell'applicazione in una certa sequenza di schemi di finanziamento basati sulle caratteristiche individuali del progetto e sui fattori che lo influenzano.

Esistono tre tipi principali di strategie di finanziamento:

1) finanziamento da fondi propri;

2) finanziamento da fondi presi in prestito;

3) finanziamento misto (complesso, combinato).

Quando si implementa la strategia di finanziamento i seguenti strumenti finanziari (schemi di finanziamento) possono essere utilizzati in combinazione: vendita di una quota a un investitore finanziario; vendita di una quota a un investitore strategico; finanziamento di rischio; alleanze strategiche; joint venture, società in accomandita semplice, mutue; collocamento chiuso (privato) di titoli; offerta pubblica di titoli (IPO); accesso ai mercati finanziari occidentali (ricevute di deposito); sovvenzioni e contributi di beneficenza; accordo di ricerca e sviluppo; rete; prestiti bancari, linee di credito, prestiti; credito commerciale (merce); credito statale (credito d'imposta sugli investimenti); locazione; prestito obbligazionario; emissione di una fattura; finanziamento di progetti; assicurazione delle operazioni di esportazione; finanziamento del governo; franchising; factoring; forfait; pedaggio.

Gli indicatori pianificati vengono calcolati sulla base di valori previsionali basati sull'analisi dei fattori di influenza futuri, e sulla logica delle tabelle di calcolo. Nella pratica della pianificazione finanziaria e aziendale, vengono utilizzati i seguenti obiettivi:

▪ periodo di rientro dell'investimento;

▪ tasso di rendimento dell'investimento;

▪ valore attuale netto;

▪ livello di redditività;

▪ tasso interno di rendimento dell'investimento;

▪ gruppo di indicatori di liquidità;

▪ gruppo di indicatori di attività economica;

▪ gruppo di indicatori di struttura del capitale;

▪ gruppo di indicatori di redditività;

▪ gruppo di indicatori di investimento. I flussi di cassa sono determinati principalmente mediante calcoli basati su indicatori di vendita pianificati (prezzi e volumi), acquisti, termini di pagamento, aliquote fiscali e termini di pagamento, dati su finanziamenti, salari, acquisto di immobilizzazioni, ecc. - tutti fattori che influenzano i flussi di cassa.

Il supporto informativo dei calcoli consiste nella selezione di informazioni primarie affidabili:

▪ valori delle variabili nelle formule di calcolo;

▪ misurazione numerica dei fattori che influenzano gli indicatori pianificati.

23. PROCESSI TECNOLOGICI DI BASE DELLA PIANIFICAZIONE AZIENDALE. TERMINI DI RIFERIMENTO E PIANO CALENDARIO (PROGRAMMA DI LAVORO) PER LO SVILUPPO DI UN BUSINESS PLAN

Nella pianificazione aziendale si distinguono i seguenti processi tecnologici (fasi):

1. Raccolta e analisi delle informazioni preliminari.

2. Predisposizione di termini di riferimento e calendario per lo sviluppo di un business plan.

3. Raccolta di informazioni dettagliate su tutte le sezioni del business plan.

4. Analisi, elaborazione delle informazioni, predisposizione di sezioni del business plan.

5. Preparazione di un business plan.

6. Controllo del contenuto delle sezioni e dell'accuratezza dei calcoli finanziari.

7. Preparazione di diverse opzioni per un business plan (a seconda del pubblico di destinazione).

8. Stampa, flashing di copie del business plan.

cliente del business plan sono persone giuridiche e persone fisiche impegnate in attività imprenditoriali e di investimento, le cui condizioni e risultati sono analizzati e previsti nel business plan.

Gli sviluppatori del business plan sono aziende specializzate nel campo delle attività di marketing, design, team di autori, singoli autori. Se necessario, vengono coinvolte società di consulenza ed esperti.

Esistono due approcci principali per lo sviluppo di un business plan. Il primo è che il business plan è redatto da un gruppo di specialisti assunti e gli iniziatori del progetto vi partecipano preparando i dati iniziali. Un altro approccio è quando gli stessi promotori del progetto sviluppano un business plan e ricevono raccomandazioni metodologiche da specialisti, in particolare da potenziali investitori.

Quando si sviluppa un business plan, termini di riferimento e piano di calendario (programma di lavoro). Quando si sviluppa un business plan da parte di società di consulenza, questi documenti vengono redatti per iscritto e concordati tra le parti (cliente e appaltatore). Quando si sviluppa un business plan, i dipendenti dell'azienda possono non redigere questi documenti, ma è necessario concordare tra il manager e lo specialista i principali parametri definiti in questi documenti.

Termini di riferimento dovrebbe contenere una descrizione dei requisiti essenziali, dei limiti e dei parametri del risultato atteso del lavoro sullo sviluppo di un business plan. Il capitolato può contenere una descrizione dei meccanismi di relazione tra il cliente e l'appaltatore.

Piano del calendario dovrebbe contenere un elenco di tutte le fasi del lavoro svolto con le date previste per il loro inizio e fine. Particolarmente importanti sono le date indicative chiave per il completamento di fasi particolarmente significative.

24. TIPI DI MODELLI UTILIZZATI NELLA PIANIFICAZIONE AZIENDALE

È possibile utilizzare la pianificazione aziendale diversi tipi di modelli finanziari, economici e di business. La scelta di un modello specifico dipende dalla fattibilità e dalla possibilità del suo utilizzo per un determinato piano aziendale. Molti modelli sono progettati come programmi per computer o, al contrario, molti programmi contengono modelli integrati.

Qualsiasi modello applicato deve essere conforme ai principi generalmente accettati di modellizzazione economica.

Per creare un modello, è necessario selezionare indicatori aggregati tipici (articoli) di report e indicatori di dettaglio (articoli) di report in base alle caratteristiche dell'azienda (progetto), nonché determinare i parametri di input, le formule per il calcolo dell'obiettivo indicatori a seconda dei valori dei fattori variabili e della forma di presentazione delle informazioni finali (in uscita) per l'utente del modello.

Input e output del modello possono essere in diverse combinazioni. La cosa principale è creare un quadro completo e dinamico interconnesso di un'azienda o di un progetto per un periodo specificato, per prevedere la performance finanziaria e la condizione finanziaria. Il periodo di pianificazione specificato è suddiviso in periodi di rendicontazione, per ognuno dei quali è possibile visualizzare gli indicatori richiesti.

Il concetto di modello di business (modello di business) in senso lato, è usato per riferirsi al metodo per ottenere profitto dalle attività dell'impresa.

Formalmente, il modello di business dell'azienda è associato alla componente economica della strategia, al rapporto tra reddito - costi - profitto, al reddito effettivo e programmato dalla vendita dei beni dell'azienda, alla strategia di concorrenza, alla struttura dei costi, al reddito livello, flussi di profitto e ritorno sull'investimento. Il modello di business dell'azienda è progettato per garantire l'efficacia della strategia in termini di profitto. Pertanto, il concetto di modello di business è più ristretto del concetto di strategia aziendale.

La strategia definisce il modo in cui l'azienda compete e conduce gli affari (senza toccare i risultati finanziari specifici e gli effetti della concorrenza), e il modello di business, basato sugli indicatori di profitto e di costo ottenuti a seguito dell'applicazione di questa strategia, garantisce la redditività dell'impresa. Una lunga permanenza nella sua linea di business e guadagni stabili e soddisfacenti indicano che l'azienda ha un modello di business di successo che conferma la redditività e la fattibilità della sua strategia.

25. CARATTERISTICHE DELLO SVILUPPO DI MODELLI DI PROCESSI AZIENDALI. TECNOLOGIE INFORMATICHE PER LO SVILUPPO DI PIANI IMPRESE

Processo commerciale - trasformazione di elementi di input in output o più opere o procedure correlate, realizzando nel complesso l'obiettivo specifico dell'attività in corso nel quadro della struttura organizzativa esistente (S. Kovalev). I processi aziendali, infatti, sono il movimento di flussi materiali, informativi e finanziari. Un tipo speciale di processi aziendali sono progetti - processi di sviluppo aziendale. Un progetto è un processo unico e una tantum finalizzato all'implementazione dei cambiamenti.

I modelli sono sviluppati per gestire i processi aziendali. Ci sono i seguenti FASI PRINCIPALI PER LO SVILUPPO DI MODELLI DI PROCESSO AZIENDALE:

1. Identificazione dei processi aziendali:

▪ è necessario iniziare la selezione individuando le tipologie (direzioni) di attività;

▪ è quindi necessario determinare i punti di inizio e di fine dei processi;

▪ i processi lunghi e di grandi dimensioni possono essere suddivisi in più sottoprocessi;

▪ distribuzione dei processi per tipologia (di base, di supporto, di gestione, di sviluppo);

▪ collegare i punti di inizio e di fine dei processi.

2. Classificazione dei processi aziendali al fine di valutarli secondo i seguenti criteri:

▪ importanza del processo aziendale;

▪ processo aziendale problematico;

▪ la capacità di apportare modifiche ai processi aziendali.

3. Descrizione dei processi aziendali, che si svolge orizzontalmente e verticalmente nella seguente sequenza:

▪ determinare gli obiettivi di descrizione dei processi aziendali;

▪ descrizione dell'ambiente dei processi aziendali;

▪ descrizione della struttura funzionale dei processi aziendali;

▪ descrizione dei flussi dei processi aziendali;

▪ costruire diagrammi di flusso dei processi aziendali;

▪ costruzione di diagrammi di algoritmi di processi aziendali;

▪ costruire una struttura organizzativa dei processi aziendali.

4. Per una corretta descrizione è necessario determinare il formato (standard) della descrizione. Le seguenti metodologie di descrizione sono le più comuni: DFD, IDEF0, IDEF3, SADT, ORACLE, BAAN, ARIS. Molte metodologie sono integrate nei prodotti software corrispondenti.

5. Per costruire un modello di processo aziendale, è consigliabile utilizzare un programma per computer. I programmi di modellazione dei processi aziendali più conosciuti sono: ARIS; BPvincere; BAAN EME; Progettazione/IDEF; Visio; Ingegnere aziendale (programma del sito web www.betec.ru).

Esistono diversi produttori di strumenti di modellazione finanziaria sul mercato russo: Expert Systems (programma Project Expert); Investimento alternativo; Progetto SM; calcolatori per analisti finanziari (sviluppati da A. Vasina); sito web www.finmodel.ru.

I programmi sviluppati consentono di svolgere in breve tempo complessi processi di modellazione e analisi dei progetti di investimento, analisi della situazione finanziaria dell'impresa, e ottenere tempestivamente le informazioni necessarie.

26. OGGETTO DEL PROGETTO ESPERTO SISTEMA ANALITICO

La pianificazione dello sviluppo di un'impresa richiede l'uso di metodi e strumenti moderni che riducano i costi di tempo.

Metodo di simulazione, che si basa sull'approccio per scenario, è efficace e adeguato ai compiti da risolvere. I modelli di simulazione consentono di mettere in pratica varie opzioni per lo sviluppo di un'impresa e lo stato dell'ambiente economico esterno. Con il loro aiuto è possibile testare varie idee e ipotesi relative allo sviluppo del business, nonché analizzare le conseguenze della loro attuazione.

Il modello è presentato sotto forma di flussi di cassa {Flusso di cassa).

Questi approcci costituiscono la base sistema analitico

Esperto di progetto, basato sulla metodologia di valutazione dei progetti di investimento dell'UNIDO e che è diventato lo standard de facto nel campo della pianificazione aziendale e della progettazione degli investimenti nella CSI e nei paesi baltici. Modellando in modo coerente nel sistema le attività pianificate di un'impresa nuova o esistente e i cambiamenti nell'ambiente economico, è possibile condurre la progettazione degli investimenti e la pianificazione finanziaria, creare piani aziendali che soddisfino i requisiti internazionali e anche valutare l'efficacia dell'attuazione del progetto. Project Expert consente di analizzare opzioni alternative per lo sviluppo del progetto e scegliere il percorso ottimale per lo sviluppo dell'impresa, determinare il fabbisogno di fondi dell'impresa, selezionare lo schema di finanziamento e le condizioni di credito ottimali, valutare il margine di sicurezza dell'impresa, l'efficacia di investimenti per tutti i partecipanti al progetto, selezionare le opzioni di produzione, approvvigionamento e vendita e monitorare anche l'attuazione dei progetti.

Sistema permette di simulare le attività di imprese di varie dimensioni - da piccola impresa privata a holding. Con il suo aiuto, puoi creare progetti di qualsiasi complessità, dal calcolo del rimborso delle nuove apparecchiature alla valutazione dell'efficacia della diversificazione delle attività dell'azienda. Project Expert non richiede alcuna conoscenza approfondita della matematica o abilità di programmazione: devi solo conoscere bene l'attività descritta.

Il lavoro con il sistema in diverse fasi di sviluppo e attuazione di un progetto di investimento può essere descritto come seguenti passaggi fondamentali:

▪ costruire un modello d'impresa e del suo contesto economico come parte del proprio progetto di sviluppo;

▪ determinare la necessità di finanziamento del progetto nel tempo;

▪ sviluppo di una strategia di finanziamento;

▪ analisi dei risultati finanziari attesi;

▪ pianificazione aziendale e creazione di un business plan - un documento contenente una parte di testo, le necessarie tabelle riassuntive, grafici e diagrammi;

▪ analisi dei dati sullo stato attuale del progetto durante la sua attuazione.

27. LE PRINCIPALI FASI DI SVILUPPO DEL MODELLO FINANZIARIO (BILANCIO) DEL PIANO IMPRESA. PREDISPOSIZIONE DELLE INIZIALI INFORMAZIONI NECESSARI PER LO SVILUPPO DI UN MODELLO FINANZIARIO

modello finanziario - è:

1) modello dei flussi finanziari e indicatori economici dell'oggetto modellato;

2) un meccanismo che consente di calcolare gli indicatori finanziari ed economici necessari sulla base dei parametri iniziali.

Quando si sviluppa un modello finanziario per un business plan, è necessario strutturare chiaramente tutti i dati di progetto disponibili. Qualsiasi piano aziendale dovrebbe includere un modello finanziario che calcola i flussi di cassa futuri generati dall'azienda 3-5 anni a venire, in base ai tassi di crescita attuali.

Quando si modella il budget di un business plan, ci sono tre passaggi principali:

1. Analisi delle informazioni primarie sull'andamento attuale dell'azienda, piano strategico e analisi di marketing del mercato, sulla base delle quali verranno modellati i flussi finanziari.

2. Creazione di un insieme di previsioni di bilancio (conto economico, stato patrimoniale, rendiconto finanziario secondo IFRS) per i prossimi cinque anni (almeno due anni con un passo di un mese, e successivi - per anni ), che rifletterà i risultati dell'attuazione del piano strategico.

3. Analisi dei fattori di rischio e strategia di riduzione del rischio, tenendo conto di quali tre modelli finanziari del business plan si costruiscono: pessimistico (si tiene conto dei massimi rischi e delle loro conseguenze sui flussi aziendali); - ottimista (l'azienda si svilupperà secondo il ritmo pianificato, senza rischi); - conservativo (l'esito più probabile dello sviluppo dell'azienda).

Il processo di costruzione di un modello di attività aziendale il più dispendioso in termini di tempo, che richiede un lavoro preparatorio sulla raccolta e l'analisi dei dati iniziali. Le informazioni vengono raccolte secondo blocchi di informazioni:

1. Prodotti e servizi. 2. Industria. 3. Competitività. 4. Operazioni. 5. Posizione finanziaria dell'azienda. 6. Piano strategico.

Prodotti e servizi. In questa sezione è necessario sistematizzare l'intera linea di prodotti offerta dall'azienda. Per ciascuna unità della linea di prodotti è necessario specificare il costo di produzione e il volume di vendita stimato.

settore. Nel modello finanziario, particolare attenzione deve essere prestata all'analisi del settore in cui opera l'impresa, dei mercati di vendita e del livello di concorrenza. Questa è l'informazione più importante sulla base della quale è necessario concludere se l'azienda può realizzare con successo le sue opportunità sul mercato. Quando si analizza il settore in cui opera un'azienda, è necessario prestare attenzione alle tendenze che possono influenzare la promozione di beni/servizi sul mercato.

È anche necessario presentare analisi dell’influenza delle principali forze sul settoreinfluenzare lo stato della concorrenza: la capacità dei fornitori di influenzare negativamente le condizioni di consegna; - la capacità degli acquirenti di influenzare negativamente le condizioni di acquisto di prodotti e/o servizi; - la possibilità dell'emergere di prodotti sostitutivi; e così via.

28. COMPETITIVITÀ. OPERAZIONI. SITUAZIONE FINANZIARIA DELLA SOCIETA'. PIANO STRATEGICO

Competitività. Questo è il vantaggio di un'azienda, che le dà l'opportunità di aumentare il proprio valore a un tasso di crescita più rapido rispetto ai suoi concorrenti.

Le informazioni in questa sezione sono necessarie per determinare la quota di mercato e i volumi di vendita dei prodotti. Per un'analisi completa devi rispondere alle seguenti domande: Quale quota di mercato occuperà l'azienda dopo il periodo determinato dal vostro business plan? - Verranno creati nuovi mercati come risultato della tua strategia? - I clienti della tua azienda verranno "acquisiti" a seguito della crescita della capacità complessiva di mercato, oppure verranno intercettati dai concorrenti (specificarli)? - Quale sarà la reazione dei concorrenti all'espansione o all'ingresso in questo segmento di mercato? Come risponderanno alle tue azioni?

operazioni. Questa sezione dovrebbe contenere tutti i possibili costi dell'azienda nella produzione e vendita dei prodotti: sistema di distribuzione; - processi di brevettazione e licenza; - investimento in impianti produttivi; - fornitori chiave di materie prime, materiali e componenti - il livello dei prezzi delle materie prime, la previsione per il livello dei prezzi tra due o tre anni; - remunerazione dei dipendenti della società; - affitto.

Posizione finanziaria della società. Questa sezione include i risultati finanziari della società nei periodi precedenti, inclusi lo stato patrimoniale, il conto economico e il rendiconto finanziario. Queste informazioni sono tratte dai rendiconti finanziari esterni della società (è auspicabile che tali rendiconti siano adeguati agli standard IAS). Queste informazioni sono necessarie affinché un investitore possa valutare l'efficacia con cui una società ha operato in passato.

Si consiglia di fornire brevi commenti alla relazione, da cui risulterà chiaro quali eventi hanno influito sui risultati finanziari ottenuti in ogni anno presentato. I commenti dovrebbero spiegare i cambiamenti nel volume delle vendite, l'utile lordo, operativo, netto, ecc. Ciò fornirà l'opportunità di comprendere il volume delle operazioni finanziarie dell'azienda.

Piano strategico. La strategia di crescita dell'azienda è la domanda più importante, la cui risposta dovrebbe essere contenuta nel piano aziendale. Su cosa si basano le aspettative di crescita del business, qual è l'idea principale per lo sviluppo futuro? Pensi di migliorare l'efficienza operativa dell'azienda introducendo nuove dotazioni tecnologiche o sistemi gestionali? Un piano strategico consente a un investitore di capire come un'azienda intende realizzare le proprie opportunità.

Dovrebbero esserci le seguenti informazioni: una descrizione del piano di sviluppo strategico dell'azienda, del portafoglio e della strategia competitiva, delle opportunità di crescita e dei meccanismi per fornirle; - descrizione delle azioni specifiche che saranno attuate nel processo di attuazione del piano strategico; - una descrizione dell'effetto atteso di tali azioni su marketing e vendite, costi, finanziamenti, risorse umane e funzioni di produzione.

Il piano strategico dovrebbe allinearsi con le altre parti del business plan e legare insieme tutte le affermazioni fatte nelle sezioni precedenti.

29. PIANO DI VENDITA E PIANO DI PRODUZIONE IN PROJECT EXPERT SYSTEM

Come già notato, per lavorare nel sistema Esperto di progetto non sono richieste conoscenze approfondite di matematica e capacità di programmazione - devi solo conoscere bene l'attività descritta.

Sistema Esperto di progetto permette per un breve periodo sviluppare un modello finanziario dell’azienda. Per descrivere il progetto e l'azienda è necessario inserire i dati iniziali: la data di inizio e la durata del progetto, l'elenco dei prodotti e servizi previsti in uscita, la struttura multilivello dell'azienda fino ad ogni divisione e prodotto , nonché la situazione finanziaria al momento dell'inizio del progetto - una descrizione dettagliata delle sue attività e passività nel bilancio aggregato.

La strategia di vendita dell'azienda che realizza il progetto dovrebbe essere elaborata in dettaglio nella fase di pianificazione.

Per inserire i dati, selezionare la directory "Piano Operativo". In esso è necessario aprire la finestra "Piano di vendita", dove è possibile pianificare un programma vendite e prezzi dei prodotti.

Per modellarlo in Project Expert, dovrai inserire un elenco di prodotti, i prezzi per ciascun prodotto e il volume di vendita stimato. Il sistema consente di prendere in considerazione ulteriori informazioni sull'impatto della stagionalità sul prezzo, impostare lo schema in base al quale verrà formato il prezzo di un determinato prodotto durante tutto il progetto. Nel processo di sviluppo di una strategia di vendita in Project Expert, vengono presi in considerazione fattori temporali, come: il tempo di implementazione del prodotto (servizio), il ritardo nel pagamento dopo la consegna dei prodotti, nonché i termini di pagamento per il prodotto o servizio al consumatore (di fatto prepagato oa credito).

Quando si modellano le vendite, si tiene conto del volume delle scorte di prodotti finiti e della loro durata di conservazione, della percentuale di perdite nella vendita di prodotti, ecc. Il sistema consente inoltre di riflettere i costi della pubblicità e della promozione dei prodotti sul mercato.

Puoi valutare i vantaggi di ogni schema di marketing analizzando le condizioni di marketing selezionate.

Quando si modella l'attività di produzione di un'impresa in Project Expert, è sufficiente inserire nel sistema i dati sui prodotti, sui loro volumi di produzione, sulla quantità e sul costo delle materie prime e dei materiali, sui costi del personale in base alla struttura di produzione esistente, sui costi totali - costi di produzione, gestione, marketing, ecc.

Sistema permette di descrivere programma di produzione e vari tipi di costi, collegando i parametri selezionati del modello finanziario dell'impresa con una complessa relazione matematica, ad esempio quando si modella il volume di produzione di un prodotto, in base alle capacità dell'impresa e alla capacità di mercato prevista .

Industriale il piano può essere generato automaticamente dal sistema a seconda dei volumi di vendita previsti. Project Expert consente di stabilire la dipendenza del piano di produzione da altri fattori, ad esempio dalle capacità delle apparecchiature di produzione utilizzate.

30. DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI FINANZIAMENTO. PIANO DI PROJECT FINANCING NEL SISTEMA PROJECT EXPERT

Qualsiasi progetto di sviluppo d'impresa non è realizzabile senza risolvere il problema del finanziamento. Il sistema Project Expert contiene possibilità di modellizzare e scegliere uno schema di finanziamento. Quali fondi saranno necessari nelle varie fasi del progetto? I requisiti patrimoniali sono determinati in base ai dati visualizzati in rendiconto di cassa (Flusso monetario).

Essenzialmente flusso di cassa è il documento principale, progettato per determinare la necessità di capitale, sviluppare una strategia per finanziare un'impresa e anche per valutare l'efficienza dell'utilizzo del capitale.

I valori del saldo del conto aziendale sono presentati nell'ultima riga della tabella del flusso di cassa e dimostrano lo stato previsto del conto di regolamento dell'impresa che implementa il progetto in diversi periodi di tempo. Un saldo di conto corrente negativo significa che la società non dispone della necessaria quantità di capitale.

È importante formare il capitale in modo tale che in nessun periodo di tempo il valore del saldo del conto corrente abbia un valore negativo. Allo stesso tempo, è necessario aderire criterio basilare - il capitale dovrebbe essere attratto solo durante il periodo di tempo in cui è realmente necessario.

È importante tenerne conto condizioni reali per la raccolta di capitali. Il sistema analitico Project Expert determina automaticamente quanta liquidità sarà sufficiente a coprire il deficit di capitale in ciascun periodo di tempo stimato. Quando crei un progetto, scegli i volumi e le condizioni del suo finanziamento: raccolta di capitale proprio, fondi presi in prestito, finanziamenti statali, operazioni di leasing. Quando si descrive il finanziamento del progetto, il sistema consente anche di utilizzare varie combinazioni di questi metodi.

vantaggio Project Expert sta nel fatto che il fabbisogno di capitale è determinato tenendo conto dell'inflazione, e ciò consente di evitare errori nella pianificazione del budget del progetto.

È importante che quando si forma una strategia di finanziamento aziendale utilizzando il capitale proprio, il sistema consenta agli azionisti di selezionare l'entità delle partecipazioni, tenendo conto sia dei termini della loro proprietà che del rendimento richiesto sul capitale investito. Questa possibilità è fornita dall'ulteriore metodo di stima del valore di un'impresa implementato nel sistema comparativo. Per determinare il reddito futuro degli azionisti - dividendi e prezzo di vendita pianificato delle azioni, il valore previsto della società viene calcolato utilizzando moltiplicatori di prezzo sia incorporati che creati autonomamente.

Project Expert permette anche di risolvere il problema della gestione della liquidità generata da un progetto. Puoi anche modellare il tuo schema del processo di collocamento di fondi a vari termini sui depositi o in progetti alternativi.

31. IMPATTO DEI TERMINI DI PAGAMENTO, INFLAZIONE E TASSAZIONE SUI RISULTATI DEI CALCOLI

I risultati del calcolo sono influenzati da inflazione. Va ricordato che il tasso di sconto viene calcolato tenendo conto dell'inflazione, pertanto, quando si calcolano gli indicatori di investimento, è necessario utilizzare il flusso di cassa netto. Nel programma Project Expert, il programma esegue questa operazione in modo indipendente.

Modulo "Inflazione" fornisce input di dati che caratterizzano i fattori inflazionistici dell'ambiente esterno in cui il progetto viene attuato. Poiché l'inflazione agisce in modo non uniforme su diversi gruppi di beni, servizi, risorse di lavoro, immobili, durante lo sviluppo di un progetto, si dovrebbe sforzarsi di valutare l'andamento dei prezzi per ciascuna di queste componenti. Il programma Project Expert consente di costruire una descrizione generalizzata dell'ambiente inflazionistico, in cui vengono identificati i maggiori oggetti di inflazione, o, se necessario, di dettagliare la descrizione delle condizioni di inflazione per ciascun elemento dell'attività economica dell'impresa.

Questa finestra di dialogo fornisce le procedure per inserire gli indicatori di inflazione per cinque gruppi di oggetti di inflazione che caratterizzano le variazioni del costo degli incassi e dei pagamenti per le voci principali del progetto. I valori numerici inseriti caratterizzano l'aumento o la diminuzione previsti dei prezzi come percentuale del periodo precedente per ciascuno un gruppo di oggetti esposti all'inflazione: vendite (prodotti o servizi); - costi diretti (materiali, componenti e altri costi variabili diversi dalla retribuzione); - spese generali (operative, commerciali, amministrative); - salario; - immobiliare (edifici, strutture, attrezzature).

In questa fase, è necessario tenerne conto una certa relazione tra inflazione e tassi di cambio. Pertanto, se il tasso di crescita dei prezzi supera il tasso di svalutazione dell'unità monetaria (variazioni nel rapporto dei tassi di cambio), potrebbe verificarsi una situazione in cui i prezzi sul mercato interno (ad esempio in rubli) superano il livello dei prezzi mondiali . Pertanto, è necessario monitorare la correttezza dei dati, soprattutto in caso di lunghi periodi di attuazione del progetto.

Annuale R e trimestrale r_i i valori degli indicatori di inflazione sono legati dalla seguente relazione: (1+R/100) = (1+r/100) x (1+r₂ /100) x (1+r₃ /100) x (1+r₄ /100),

dove R, r sono rispettivamente i livelli di inflazione annuale e trimestrale.

Anche i risultati del calcolo sono influenzati da tassazione. L’impresa si trova nel quadro giuridico di uno Stato e di conseguenza deve pagare le tasse al bilancio statale. Specificando le imposte pagate, la percentuale e la base imponibile, Project Expert ti consente di calcolare rapidamente il loro impatto sul flusso di cassa.

Influiscono anche i termini di pagamento risultati del calcolo. Quando si calcolano i flussi di cassa per un progetto, è necessario ricordare che è necessario apportare alcune modifiche al modello già creato. È necessario utilizzare il principio di ragionevolezza e realtà.

32. ANALISI DELLO SCENARIO

Analisi di scenario - analisi del rischio, in cui, insieme alla versione base del progetto, vengono considerate diverse possibili opzioni di attuazione. Uno scenario, infatti, è un evento probabile che può influenzare significativamente gli indicatori integrali del progetto. Gli scenari (varianti) si basano solitamente su valutazioni esperte della previsione dei cambiamenti negli indicatori economici (inflazione, variazioni del carico fiscale), della situazione economica in un particolare mercato (prezzi, volume delle vendite). In conformità con essi, vengono determinati i valori dei fattori del progetto che vengono controllati per il rischio, vengono calcolate le opzioni pessimistiche, ottimistiche e realistiche (più probabili) per il progetto. Il VAN per ciascuno di questi scenari viene determinato e confrontato con il valore VAN del caso base del progetto.

L'analisi dello scenario viene eseguita utilizzando gli strumenti di Project Expert. applicazione Cosa succede se. Come caso base viene utilizzato un modello di progetto precedentemente preparato. In questo caso non vengono confrontati diversi scenari di progetto, ma una serie di scenari creati sulla base di esso. Diversi scenari: le opzioni del progetto sono specificate dalle deviazioni dall'opzione di base, quindi i loro indicatori vengono confrontati tra loro.

Il programma di analisi What-If-calcolerà gli indicatori integrali per tutti gli scenari e li fornirà sia in valori assoluti che sotto forma di deviazioni dal caso base.

Utilizzato anche per il processo decisionale visualizzazione grafica del flusso di cassa e del VAN degli scenari confrontati. Le deviazioni del flusso di cassa ti permetteranno di valutare lo schema di finanziamento incluso nel modello, compreso il momento in cui si verifica un deficit o un eccesso di fondi per varie opzioni.

Analisi di scenario consigliato per l'uso in un numero finito di scenari. Spesso un progetto reale prevede un numero illimitato di scenari possibili, la cui probabilità non è determinata e quindi possono essere considerati gli stessi. Per risolvere questo problema, Project Expert utilizza la modellazione di simulazione, che prevede una valutazione probabilistica del verificarsi di varie circostanze.

33. MODELLAZIONE DI SIMULAZIONE

Implementato in Esperto di progetto Simulazione Montecarlo, che consente di costruire un modello di progetto con valori di parametri incerti e, conoscendo le distribuzioni probabilistiche dei parametri di progetto, ottenere la distribuzione degli indicatori di prestazione del progetto in esame, nonché una valutazione del rischio (coefficiente di variazione o incertezza). Se il modello è corretto, il metodo fornisce risultati affidabili che caratterizzano sia la redditività del progetto che la sua sostenibilità.

Selezione preliminare dei fattoriinfluenzare i risultati del progetto viene eseguita durante un'analisi di sensibilità.

Dopo aver individuato i fattori del progetto, che dovrebbero essere riconosciuti come incerti, non del tutto controllabili, viene stabilito un range di valori entro il quale possono variare casualmente.

Durante il calcolo, Project Expert selezionerà ripetutamente in modo casuale i valori del fattore che influenza le prestazioni del progetto e lo utilizzerà per calcolare l'NPV, nonché altri indicatori di performance.

A seguito dell'analisi Monte Carlo effettuata in Project Expert, vengono calcolati i valori degli indicatori di performance del progetto attesi.

Stabilità mostra la quota di insediamenti in cui il progetto ha avuto un Cash-Flow positivo con uno scostamento entro i limiti specificati di fattori di incertezza. Dovrebbe mirare a garantire che la sostenibilità del progetto sia vicina al 90-100%. Oltre alla buona sostenibilità del progetto, vanno tenuti in considerazione anche i valori medi degli indicatori di performance e la loro diffusione (incertezza), che caratterizzano il rischio del progetto. Una deviazione accettabile dovrebbe essere considerata una deviazione del 20% dalla media.

Inoltre, Project Expert consente di analizzare l'istogramma della distribuzione degli indicatori, che riflette chiaramente la quantità di incertezza.

Nel caso in cui la percentuale di casi in cui si ottiene un flusso di cassa negativo nei calcoli del modello di progetto sia elevata e l'incertezza indichi un rischio elevato per il progetto, lo schema di finanziamento previsto nel progetto dovrebbe essere rivisto e la valutazione del rischio per le opzioni risultanti dovrebbero essere rivalutate.

34. VALUTAZIONE E ANALISI DI PROGETTI DI INVESTIMENTO. INDICATORI DI PERFORMANCE DEGLI INVESTIMENTI. CALCOLO E ANALISI DEI PRINCIPALI INDICATORI DELL'EFFICIENZA DEI COSTI DI INVESTIMENTO TENENDO CONTO DEL TASSO DI SCONTO

Dopo aver calcolato i flussi di cassa futuri presenti per il progetto, è necessario capire Quanto è efficace il progetto proposto e vale la pena investire in esso?. È inoltre necessario confrontare i principali indicatori di investimento con i dati di altri progetti. Forse si riveleranno più attraenti e restituiranno i fondi investiti in essi più rapidamente e, soprattutto, porteranno profitti più elevati in futuro.

Gli indicatori di efficienza degli investimenti consentono di determinare l'efficacia dell'investimento in un particolare progetto. Quando si analizzano i progetti di investimento, quanto segue indicatori di performance degli investimenti:

▪ periodo di rimborso – PB (Payback period);

▪ periodo di ammortamento attualizzato - DBP (Discounted payback period);

▪ tasso di rendimento medio - ARR (Tasso di rendimento medio);

▪ valore attuale netto - NPV (Valore attuale netto);

▪ indice di redditività - PI (Indice di redditività);

▪ tasso di rendimento interno – IRR (tasso di rendimento interno);

▪ tasso di rendimento interno modificato – MIRR (tasso di rendimento interno modificato).

Quando si calcolano gli indicatori di prestazione i flussi di cassa sono scontati. Ciò tiene conto della variazione del valore del denaro nel tempo. Il tasso di attualizzazione svolge il ruolo di fattore che generalmente caratterizza l'impatto dell'ambiente macroeconomico e delle condizioni dei mercati finanziari.

Tasso di sconto è un parametro che permette di confrontare il progetto con opportunità di investimento alternative. Come tale alternativa, vengono generalmente presi in considerazione depositi bancari o investimenti in titoli di Stato.

Il tasso di attualizzazione influisce solo sul calcolo degli indicatori di performance.

contenuto Flusso monetario e altri rapporti finanziari non dipende dal tasso di sconto. Quando si calcolano i flussi di cassa, è meglio non calcolare il tasso di sconto, poiché per determinare tutti i rapporti di investimento, il calcolo deve essere gratuito.

35. PERIODO DI RIMBORSO. PERIODO DI RIMBORSO SCONTATO

recupero (PB - Payback period) è il tempo necessario per coprire l'investimento iniziale dal flusso di cassa netto generato dal progetto di investimento. Il seguente rapporto viene utilizzato per calcolare il periodo di ammortamento:

dove Investimenti - investimento iniziale; GF_t - flusso di cassa netto del mese t.

Condizione obbligatoria realizzazione del progetto: il periodo di ammortamento dovrebbe essere inferiore alla durata del progetto.

Periodo di ammortamento scontato (DPB - Discounted payback period) è calcolato in modo simile a PB, ma in questo caso il flusso di cassa netto è attualizzato. Il rapporto utilizzato per il calcolo è il seguente:

dove Investimenti - investimento iniziale; GF_t - flusso di cassa netto del mese t; r - tasso di sconto mensile.

Questo indicatore fornisce una stima più realistica periodo di ammortamento rispetto a RV, subordinatamente alla corretta scelta del tasso di sconto.

36. TASSO MEDIO DI RENDIMENTO. REDDITO NETTO

Tasso di rendimento medio (ARR - Average rate of return) rappresenta la redditività del progetto come rapporto tra il reddito medio annuo derivante dalla sua realizzazione e l'importo dell'investimento iniziale ed è calcolato con la formula

dove Investimenti - investimento iniziale; DI_t - flusso di cassa netto del mese t; N - durata del progetto, mesi.

L'indicatore ARR è interpretato come il reddito medio annuo ottenibile dall'attuazione del progetto.

valore attuale netto (NPV - Valore attuale netto) è determinato dalla formula

dove Investimenti - investimento iniziale; GF_t - flusso di cassa netto del mese t; N - durata del progetto, mesi; r - tasso di sconto mensile.

L'indicatore VAN rappresenta il valore assoluto del reddito derivante dall'attuazione del progetto, tenendo conto della variazione attesa del valore del denaro. Un prerequisito per la realizzazione del progetto: il valore attuale netto deve essere non negativo.

37. INDICE DI REDDITIVITÀ. TASSO DI RENDIMENTO INTERNO

TASSO DI RENDIMENTO Indice di redditività (PI - Indice di redditività) è calcolato dalla formula

dove Investimenti - investimento iniziale; CF_t - flusso di cassa netto del mese t; N - durata del progetto, mesi; r - tasso di sconto mensile.

L'indicatore PI mostra la redditività relativa del progetto. Determina l'importo del profitto per unità di fondi investiti. Un prerequisito per la realizzazione del progetto: l'indice di redditività deve essere maggiore di uno.

Tasso di rendimento interno (IRR-Tasso di rendimento interno) è determinato dal seguente rapporto:

dove Investimenti - investimento iniziale; DI_t - flusso di cassa netto del mese t; N - durata del progetto, mesi; IRR - tasso di rendimento interno.

Il progetto è considerato accettabile se il valore dell'IRR calcolato non è inferiore al tasso di rendimento richiesto, determinato dalla politica di investimento dell'azienda. A IRR pari al tasso di sconto, NPV è pari a zero.

38. TARIFFA INTERNA MODIFICATA

Tasso di rendimento interno modificato (MIRR - Tasso di rendimento interno modificato) si basa sul concetto di costo futuro del progetto.

Valore futuro del progetto (TV - Terminal value) - il valore dei proventi ricevuti dall'attuazione del progetto, riferito alla fine del progetto utilizzando il tasso di ritorno sul reinvestimento. Il tasso di rendimento del reinvestimento R in questo caso indica il reddito che si può ottenere reinvestindo i proventi del progetto:

dove R è il tasso mensile di rendimento sul reinvestimento; N - durata del progetto, mesi; DI_t - flusso di cassa netto del mese t. Il tasso di rendimento interno modificato è definito come il tasso di sconto al quale è soddisfatta la seguente condizione:

Dove andare_t - pagamenti del mese t; r - tasso di ritorno sull'investimento richiesto (mensile); N - durata del progetto in mesi. In altre parole, per calcolare il MIRR, i pagamenti relativi al progetto vengono scontati all'inizio del progetto utilizzando un tasso di sconto r basato sul costo del capitale raccolto (tasso di finanziamento o tasso di ritorno sull'investimento richiesto). In questo caso, i proventi del progetto vengono portati a termine utilizzando il tasso di sconto R, basato sul possibile reddito derivante dal reinvestimento di tali fondi (il tasso di rendimento del reinvestimento). Successivamente, il tasso di rendimento interno modificato viene determinato come il tasso di sconto che eguaglia questi due valori (pagamenti e incassi rettificati).

39. CALCOLO, VALUTAZIONE E ANALISI DEI COEFFICIENTI FINANZIARI DEL PIANO INDUSTRIALE

Può evidenziare diversi gruppi principali di rapporti finanziari di un piano aziendale.

Indicatori di liquidità {Coefficienti di liquidità) caratterizzare la capacità della società nel più breve tempo possibile di coprire tutte le passività a breve termine con disponibilità liquide. Più alto è questo indicatore, più stabile è la posizione dell'azienda. Tuttavia, recentemente c'è stata una tendenza ad allontanarsi da un bilancio conservativo all'uso della leva finanziaria, che consente di aumentare il livello dei dividendi pagati. Pertanto, i rapporti di liquidità si deteriorano in modo significativo.

I rapporti di liquidità includono i seguenti rapporti:

1) indice di liquidità totale;

2) rapporto corrente;

3) rapporto di liquidità veloce;

4) capitale circolante netto.

Indicatori di attività aziendale {Rapporti di attività) consentono di analizzare l'attività delle operazioni dell'azienda, l'efficacia delle sue azioni sul mercato, il livello delle vendite in relazione alle voci di stato patrimoniale ed economico.

Gli indicatori di attività aziendale includono i seguenti rapporti:

1) periodo di rotazione delle scorte;

2) periodo di rotazione dei crediti;

3) periodo di rotazione dei debiti;

4) rapporto di rotazione del capitale circolante;

5) il rapporto di rotazione delle immobilizzazioni;

6) indice di rotazione delle attività.

Indicatori della struttura del capitale

{Rapporti di trasmissione), detti anche indicatori di solvibilità, caratterizzano la capacità di un'impresa di ripagare gli obblighi a lungo termine mantenendo le proprie attività a lungo termine. Un livello sufficiente di solvibilità dell’impresa garantisce la sua protezione dal fallimento.

Gli indicatori della struttura del capitale comprendono i seguenti indicatori:

1) l'importo delle passività rispetto alle attività;

2) il rapporto tra passività a lungo termine e attività;

3) coefficiente di indipendenza finanziaria;

4) rapporto di copertura degli interessi.

Indicatori di redditività {Indici di redditività) mostrare quanto sono redditizie le attività dell'azienda, quanti costi sono sostenuti per unità di output e quanto professionalmente l'azienda gestisce i propri beni (cioè il capitale).

Gli indicatori di redditività includono i seguenti rapporti:

1) rapporto margine di profitto lordo;

2) indice del margine di profitto operativo;

3) indice di redditività complessiva;

4) redditività delle attività correnti;

5) redditività delle attività non correnti;

6) rapporto rendimento totale attivo;

7) rendimento del capitale proprio;

8) rendimento del capitale investito.

Indicatori di investimento {rapporti di investimento) caratterizzano il valore e la redditività delle azioni della società. Secondo questi indicatori, è possibile determinare il livello di capitalizzazione dell'azienda. Gli indicatori di questo gruppo sono calcolati alla fine dell'anno.

Gli indicatori di investimento includono i seguenti rapporti:

1) utile per azione;

2) dividendi per azione;

3) rapporto di copertura dei dividendi;

4) il rapporto tra prezzo delle azioni e profitto.

40. TASSI DI LIQUIDITÀ

Il rapporto di liquidità complessivo caratterizza la capacità dell'azienda di rimborsare le obbligazioni a breve termine:

Liquidità corrente = Attività correnti / Passività correnti.

Indice di liquidità attuale {Rapporto attuale) calcolato come rapporto tra attività correnti e passività a breve termine (in percentuale). Il calcolo utilizza i valori medi degli indicatori di bilancio per il periodo di fatturazione. Questo rapporto mostra se l'azienda dispone di fondi sufficienti che possono essere utilizzati per ripagare le passività a breve termine. Nella pratica internazionale, il valore normale del rapporto di liquidità è considerato compreso tra il 100 e il 200% (a volte fino al 300%). Il limite inferiore è dovuto al fatto che il capitale circolante dovrebbe essere almeno sufficiente per estinguere le passività a breve termine. Anche un eccesso di capitale circolante rispetto alle passività a breve termine di oltre tre volte è indesiderabile, poiché può indicare una struttura patrimoniale irrazionale.

Rapporto di liquidità rapido {Rapporto rapido) è definito come il rapporto tra la parte più liquida delle attività correnti (disponibilità liquide, crediti, investimenti finanziari a breve termine) e passività a breve termine (in percentuale).

Liquidità corrente = (Attività correnti - inventario) / Passività a breve termine,

dove TMZ - scorte di materie prime.

Il calcolo utilizza i valori medi degli indicatori di bilancio per il periodo di fatturazione. Il valore normale del coefficiente dovrebbe superare il 100%. Tuttavia, nella pratica delle imprese russe, il 70-80% è considerato il valore ottimale.

Capitale circolante netto (Net capitale circolante) è uguale alla differenza tra le attività correnti della società e le sue passività a breve termine (in unità monetarie):

Capitale circolante netto = Attività correnti - Passività correnti.

Il calcolo utilizza i valori medi degli indicatori di bilancio per il periodo di fatturazione.

Il capitale circolante netto è necessario per mantenere la stabilità finanziaria dell'impresa, poiché l'eccesso di capitale circolante rispetto alle passività a breve termine significa che l'impresa non solo può ripagare le proprie passività a breve termine, ma ha anche riserve per l'espansione delle attività.

Quantità ottimale il capitale circolante netto dipende dalle caratteristiche delle attività dell'impresa, in particolare dall'entità delle sue attività, dai volumi di vendita, dal tasso di rotazione delle scorte e dai crediti. La mancanza di capitale circolante indica l'incapacità dell'azienda di rimborsare tempestivamente le passività a breve termine. Un significativo eccesso di capitale circolante netto rispetto al fabbisogno ottimale indica un uso irrazionale delle risorse dell'impresa.

41. ANDAMENTO AZIENDALE

Gli indicatori dell'attività aziendale (Indici di attività) consentono di valutare l'efficacia dell'utilizzo dei fondi aziendali.

Periodo di rotazione delle scorte

{Rotazione delle scorte) riflette il tasso di vendita dell'inventario in giorni:

Fatturato delle scorte = (Inventario/Costi di produzione) x 365.

Viene calcolato come valore medio annuo dell'ammontare delle scorte, riferito all'ammontare dei costi di produzione giornalieri. Quest'ultimo è definito come risultato della divisione per 365 giorni della somma dei costi diretti di produzione dell'anno in corso. In generale, maggiore è il tasso di rotazione delle scorte, meno fondi sono vincolati in questo gruppo di attività meno liquido. È particolarmente importante aumentare il fatturato e ridurre le scorte in presenza di un debito significativo nelle passività dell'azienda.

In alcuni casi, quando il rapporto è legato ai ricavi, il periodo di rotazione delle scorte viene calcolato come il valore medio annuo dell'importo delle scorte, correlato ai ricavi dell'azienda per il periodo analizzato, moltiplicato per 365 giorni.

Nel caso di calcolo di questo e di altri indicatori simili per un periodo inferiore a un anno, si applica il metodo seguente. I valori totali utilizzati nella formula per il periodo di calcolo di un mese, trimestre o semestre vengono moltiplicati rispettivamente per un fattore di 12, 4 o 2. Le medie annuali vengono sostituite dalle medie del periodo di calcolo.

Periodo di rotazione dei crediti (Tempi di raccolta medi) mostra il numero medio di giorni necessari per riscuotere un debito:

Fatturato dei conti clienti = (Conti clienti / Entrate) x 365. Viene calcolato come il rapporto tra l'importo medio annuo dei conti clienti e l'importo delle entrate giornaliere. Le entrate giornaliere vengono determinate dividendo l'importo delle entrate derivanti dalle vendite di prodotti ricevuti durante l'anno per 365 giorni. Un rapporto elevato può indicare difficoltà incontrate nella raccolta di fondi dai conti clienti.

Periodo di rotazione della contabilità fornitori (rapporto creditori/acquisti) indica il numero medio di giorni che un'azienda impiega per pagare le bollette:

Fatturato della contabilità clienti = (Contabilità fornitori / Totale acquisti giornalieri) x 365.

Viene calcolato come rapporto tra i conti medi annuali pagabili e l'importo degli acquisti giornalieri. Quest'ultimo è definito come il risultato della divisione per 365 giorni dei costi diretti di produzione (il costo delle materie prime, dei materiali e dei componenti, ad eccezione del salario a cottimo) sostenuti nell'esercizio. Idealmente, è auspicabile che un'impresa raccolga i debiti sui crediti prima che diventi necessario pagare i debiti ai creditori.

42. RAPPORTO DI FATTURATO DEL CAPITALE CIRCOLANTE, IMMOBILIZZAZIONI, ATTIVO

Indice di rotazione del capitale circolante {Net

rotazione del capitale circolante è uguale al rapporto tra il fatturato totale dell'anno e il valore medio annuo del capitale circolante netto NWO.

Fatturato del capitale circolante = Ricavi / Capitale circolante netto.

Questo indicatore mostra l'efficacia con cui l'azienda utilizza gli investimenti nel capitale circolante e come ciò influisca sulla crescita delle vendite. Maggiore è il valore di questo rapporto, più efficientemente l'azienda utilizza il capitale circolante netto.

Rapporto di rotazione delle immobilizzazioni {Fatturazione delle immobilizzazioni) pari al rapporto tra i ricavi totali derivanti dalle vendite di prodotti per l'anno e il valore medio annuo dell'importo delle immobilizzazioni. Fatturato delle immobilizzazioni = Entrate / Immobilizzazioni.

Questo indicatore, chiamato anche coefficiente di produttività del capitale, caratterizza l'efficienza dell'utilizzo delle immobilizzazioni da parte dell'impresa. Maggiore è il valore del coefficiente, più efficientemente l'azienda utilizza le immobilizzazioni. Un basso tasso di ritorno sulle attività indica vendite insufficienti o investimento di capitale troppo elevato. Va notato che questo coefficiente ha una specificità industriale fortemente pronunciata. Inoltre, il valore di questo indicatore dipende in gran parte dalle modalità di calcolo dell'ammortamento e dalla pratica di valutazione del valore dei beni. È del tutto possibile che un'impresa che utilizza cespiti ammortizzati abbia un rapporto di produttività del capitale più elevato rispetto a un'impresa modernizzata.

Rapporto di rotazione degli asset (fatturato totale delle attività) è uguale al rapporto tra il ricavo totale della vendita di prodotti dell'anno e il valore medio della somma di tutti i beni:

Fatturato delle attività = Entrate / Totale attività.

L'indicatore caratterizza l'efficienza nell'utilizzo da parte dell'azienda di tutte le risorse disponibili, indipendentemente dalle fonti della loro attrazione, e mostra quante volte all'anno si verifica un ciclo completo di produzione e circolazione, portando l'effetto sotto forma di profitto. Quando si considera questo indicatore, è necessario tenere conto delle specifiche del settore.

43. INDICATORI DELLA STRUTTURA DEL CAPITALE

Indicatori della struttura del capitale (Rapporto di trasmissione), detti anche indicatori di solvibilità, caratterizzano la capacità di un'impresa di ripagare gli obblighi a lungo termine mantenendo le proprie attività a lungo termine. Un livello sufficiente di solvibilità dell’impresa garantisce la sua protezione dal fallimento. Per calcolare gli indicatori di questo gruppo vengono utilizzati i valori medi dei dati di bilancio del periodo.

Ammontare delle passività verso le attività (debito totale su totale attività) mostra quale percentuale delle attività della società è finanziata da fondi presi in prestito, indipendentemente dalla fonte, ed è uguale al rapporto tra la somma delle passività a lungo termine e correnti e le attività totali: Passività totali per attività = (Passività a lungo termine + Corrente passività) / Totale attività.

Il rapporto tra passività a lungo termine e attività (Debito a lungo termine rispetto al totale delle attività) mostra quale percentuale del patrimonio dell'azienda è finanziata da prestiti a lungo termine:

Passività a lungo termine rispetto ad attività = Passività a lungo termine / Totale attività.

Indice di indipendenza finanziaria (debito totale rispetto al capitale proprio), o quota del proprietario, caratterizza la dipendenza dell’impresa dai prestiti esterni ed è pari al rapporto tra la somma delle passività correnti e a lungo termine e il capitale proprio: Indipendenza finanziaria = (Passività correnti + Passività a lungo termine) / Capitale proprio.

Maggiore è il valore del coefficiente, maggiore è l'importo dei debiti della società, maggiore è il rischio di insolvenza. Un valore elevato del coefficiente indica il potenziale pericolo per l'impresa di avere una carenza di fondi. Per interpretare questo indicatore, è necessario tenere conto del suo livello medio in altri settori, nonché dell'accesso dell'azienda a ulteriori fonti di finanziamento.

Rapporto di copertura degli interessi o rapporto di protezione del creditore {Interessi di tempo guadagnati) caratterizza il grado di tutela dei creditori dal mancato pagamento degli interessi su un prestito e mostra quante volte nel periodo di rendicontazione l'azienda ha guadagnato fondi per pagare gli interessi sui prestiti. È uguale al rapporto tra l'utile prima degli interessi e delle imposte sul reddito e l'interesse sul prestito.

Copertura degli interessi = Utile operativo / Importo degli interessi sul prestito.

Questo indicatore consente inoltre di determinare il livello accettabile di riduzione dei profitti utilizzato per il pagamento degli interessi.

44. ROI

Rapporti di redditività (Indici di redditività) mostrare quanto è redditizia l'azienda.

Margine di profitto lordo (margine di profitto lordo) mostra la quota dell'utile lordo nel volume delle vendite dell'impresa ed è calcolata dalla formula

Margine di profitto lordo = profitto lordo/ricavi.

Per il calcolo vengono utilizzati i totali dei dati economici del periodo.

Margine di profitto operativo (margine di profitto operativo) mostra la quota dell'utile operativo nel volume delle vendite ed è calcolato dalla formula

Margine operativo = Utile operativo/Ricavi. Per il calcolo vengono utilizzati i valori complessivi dei dati economici del periodo.

Indice di redditività totale (margine di profitto netto) (Margine di profitto netto) mostra la quota dell'utile netto nel volume delle vendite e viene calcolata utilizzando la formula Redditività totale = Utile netto / Entrate.

Per il calcolo vengono utilizzati i totali dei dati economici del periodo.

Rendimento delle attività correnti (Rendimento dell'attivo circolante) dimostra la capacità dell'impresa di garantire il volume dell'utile annuo in relazione all'importo medio annuo del capitale circolante dell'azienda. Maggiore è il valore di questo rapporto, più efficiente è l'utilizzo del capitale circolante.

Rendimento delle attività correnti = Utile netto / Attività correnti. Per calcolare un mese, un trimestre o un semestre, l'importo del profitto viene moltiplicato rispettivamente per 12, 4 o 2. In questo caso, viene utilizzato il valore medio delle attività correnti per il periodo di fatturazione.

Redditività delle attività non correnti {Rendimento sulle immobilizzazioni) dimostra la capacità dell'impresa di fornire una quantità sufficiente di profitto annuo in relazione al costo medio annuo delle immobilizzazioni della società. Maggiore è il valore di questo rapporto, più efficiente è l'utilizzo delle immobilizzazioni.

Rendimento delle attività non correnti = Utile netto / Attività non correnti.

Per calcolare per un mese, un trimestre o un semestre, l'importo dell'utile viene moltiplicato rispettivamente per 12, 4 o 2. In questo caso viene utilizzato il valore medio delle attività non correnti per il periodo di fatturazione.

45. ANDAMENTO DEGLI INVESTIMENTI

Rapporti di investimento caratterizzano il valore e la redditività delle azioni della società. Gli indicatori di questo gruppo sono calcolati alla fine dell'anno.

Utile per azione (Utile per azione ordinaria) mostra quale quota di utile netto ricade su un'azione ordinaria in circolazione. Le azioni in circolazione sono definite come la differenza tra il numero complessivo delle azioni ordinarie in circolazione e le azioni proprie in portafoglio. Se la struttura del capitale della società contiene azioni privilegiate, l'importo dei dividendi corrisposti su di esse deve essere prima detratto dall'utile netto. Si segnala che tale indicatore ha un impatto significativo sul valore di mercato delle azioni della società:

Utile per azione = (Utile netto - Dividendi su azioni privilegiate) / Numero di azioni ordinarie.

Dividendo per azione (Dividendi per azione ordinaria) - questo indicatore determina l'importo dei dividendi per ciascuna azione ordinaria ed è pari al rapporto tra l'importo dei dividendi sulle azioni ordinarie e il numero di azioni ordinarie: Dividendi per azione = Ammontare dei dividendi / Numero di azioni ordinarie.

Rapporto di copertura dei dividendi (copertura dividendi ordinari) dimostra la capacità dell'azienda di pagare dividendi dai profitti. Indica quante volte i dividendi possono essere pagati dall'utile netto dell'azienda.

Copertura dei dividendi = (Utile netto - Dividendi su azioni privilegiate) / Dividendi su azioni ordinarie.

Rapporto tra prezzo delle azioni e utili {prezzo/guadagno) mostra quante unità monetarie gli azionisti sono disposti a pagare per un'unità monetaria dell'utile netto della società.

Rapporto prezzo/utili delle azioni = Prezzo di mercato per azione/Utili per azione.

Il valore di mercato di un'azione ordinaria è calcolato dividendo il patrimonio netto per il numero delle azioni ordinarie.

46. CALCOLO E DETERMINAZIONE DEI FATTORI DI RISCHIO ANALISI DEI FATTORI. METODO ESPERTO

Una delle parti più importanti della pianificazione aziendale è identificazione e calcolo dei fattori di rischio.

Il progetto creato è, in sostanza, una previsione che mostra che, con determinati valori dei dati iniziali, si possono ottenere indicatori calcolati dell'efficacia dell'attività economica. Tuttavia, costruire i tuoi piani su una previsione così codificata è alquanto rischioso, poiché anche un leggero cambiamento nei dati iniziali può portare a risultati completamente inaspettati. Dopotutto, il successo dell'implementazione del progetto dipende da molte variabili che vengono introdotte nella descrizione come dati iniziali, ma in realtà non sono parametri completamente controllabili. Questi parametri includono i seguenti indicatori. volume delle vendite, prezzo del prodotto, importi dei costi, tasse, tasso di inflazione, ecc. Tutte queste quantità possono essere considerate come fattori casuali che influenzano il risultato del progetto.

Esistono molti metodi per determinare i fattori di rischio, i principali e i più comuni. analisi fattoriale, analisi di esperti, analisi di sensitività, metodo Monte Carlo.

Analisi fattoriale - un gruppo di metodi di analisi statistica multivariata, che consentono di presentare in forma compatta informazioni generalizzate sulla struttura delle relazioni tra le caratteristiche osservate dell'oggetto in studio sulla base della selezione di alcuni fattori direttamente non osservabili. L'analisi fattoriale determina i fattori di rischio attesi e il grado del loro impatto sulle attività dell'impresa o sul progetto.

Assegna quattro metodo principale di analisi fattoriale:

1) metodo di sostituzione della catena;

2) metodo integrale;

3) metodo dell'indice;

4) differenziazione.

metodo esperto attraverso valutazioni esperte di specialisti in questo campo, stabilisce il grado di rischio di impatto sul progetto/impresa.

Quando si analizzano i rischi del progetto, a tabella delle opinioni degli esperti. La tabella discute tutti i possibili rischi e il livello del loro impatto sul progetto in esame. La tabella non è correlata ad alcuna data, settore o circostanza economica specifica. Il livello dei rischi attesi e il loro elenco sono formati in base alla vostra conoscenza degli stessi. Per utilizzare questa tabella, devi essere un esperto nel campo studiato. Consulenti, specialisti, preferibilmente esperti di mercato indipendenti, formano la propria opinione, basata sull'esperienza, sui rischi del progetto. Quindi viene calcolato il valore medio degli elementi elencati e il modello di business viene calcolato tenendo conto dei rischi più forti del progetto.

47. ANALISI DELLA SENSIBILITA'

Uno dei compiti di analisi del progetto è determinare la sensibilità degli indicatori di performance alle variazioni di vari parametri.

È necessario analizzare la stabilità del progetto a possibili cambiamenti sia nella situazione economica nel suo complesso (cambiamenti nella struttura e nei tassi di inflazione, aumento del ritardo nei pagamenti) sia negli indicatori interni del progetto (variazioni nei volumi di vendita, prezzi dei prodotti ). Tale analisi è chiamata analisi di sensibilità.

Quanto più ampia è la gamma di parametri in cui gli indicatori di performance rimangono entro valori accettabili, tanto più elevato è il "margine di sicurezza" del progetto, tanto meglio è protetto dalle fluttuazioni di vari fattori che influiscono sui risultati del progetto.

Indagine sulla sensitività degli indicatori di performance alle variazioni del tasso di attualizzazione consente di determinare la stabilità del progetto in relazione alle fluttuazioni del mercato finanziario e possibili mutamenti delle condizioni macroeconomiche operative.

Per l'analisi di sensitività è necessario:

▪ selezionare gli indicatori principali (VAN, IRR, FV, ecc.), i cui cambiamenti influenzeranno in modo significativo i flussi del progetto;

▪ analizzare quando cambia il livello dei fattori (variazioni dei ricavi, dei costi, dei costi salariali, delle tasse, ecc.), quale indicatore sarà più sensibile a questi cambiamenti e quale fattore ha il maggiore impatto sul modello;

▪ verificare la sensibilità dell'indicatore selezionato con la probabilità di deviazione del primo (la probabilità che il fattore cambi, ovvero diventi più grande, più piccolo o rimanga pianificato) e del secondo livello (se il fattore risulta comunque inferiore al livello pianificato, quindi con una probabilità del 60% la deviazione non sarà superiore al 10%).

48. METODO MONTE CARLO

Scopo dell'analisi statistica - determinare il grado di impatto dei fattori casuali sugli indicatori di performance del progetto.

L'analisi viene effettuata come segue. Supponiamo che sia stato determinato quali dati debbano essere considerati incerti, e sia stato anche stabilito un intervallo di valori entro il quale essi possono variare in modo casuale. Se parliamo, ad esempio, di due parametri, ciò significa che è stato definito l'intervallo di valori dei dati di origine, avente la forma di un rettangolo. Per tre variabili, questa regione è un parallelepipedo. L'insieme dei dati iniziali da cui dipende il destino del progetto viene visualizzato da un punto situato all'interno dell'area selezionata. Esistono moltissimi di questi punti, quindi è impossibile eseguire calcoli di progetto per ciascuno di essi. Tuttavia è necessario determinare quale effetto ha l’incertezza dei dati di input sul comportamento del modello. Questo problema viene risolto utilizzando il metodo Monte Carlo.

Supponiamo di avere un modo per selezionare casualmente i punti in un'area dati selezionata, in modo simile alla roulette in un locale da gioco. Per ogni punto così scelto, calcoleremo gli indicatori di performance e li annoteremo in una tabella. Dopo aver fatto un numero sufficientemente ampio di esperimenti, possiamo trarre alcune conclusioni.

Per quantificare i risultati vengono utilizzati due criteri. valore medio e incertezza. Supponiamo di aver fatto N esperimenti e ottenuto un insieme di valori per qualche indicatore f(n = 1, N). Quindi il valore medio di M è determinato dalla formula

dove M è il valore atteso di f_n; f - un determinato indicatore allo studio; N è il numero di esperimenti eseguiti.

L'incertezza (o coefficiente di variazione) è calcolata come segue:

Il valore M può essere interpretato come il valore atteso della variabile casuale f_n.

L'incertezza può essere vista anche come una valutazione del rischio connesso al fatto che il valore di f_n deviare dal valore atteso di M.

49. ANALISI DEL PROGETTO IN PARI

Il pareggio è un prerequisito per l'attuazione di tutti i progetti commerciali. Si consiglia di inserire nella parte finanziaria del business plan analisi di pareggio, che dimostra quale deve essere il volume delle vendite affinché l'azienda possa adempiere ai propri obblighi senza aiuto esterno.

La forma più conveniente è una rappresentazione nel business plan schemi per raggiungere il pareggio sotto forma di grafico, che mostra chiaramente la dipendenza del profitto dai volumi di produzione (vendite), dai costi di produzione (distribuzione) e dai prezzi dei prodotti.

Molto spesso, il limite di pareggio è determinato dal volume di produzione. Viene calcolato solo durante il periodo di attività dell'impresa ed è chiamato livello di pareggio. Il livello di pareggio è il rapporto tra il volume delle vendite di pareggio (ovvero il volume che corrisponde a zero profitti e zero perdite) con quello previsto per un certo periodo di tempo (fase di analisi).

Nel determinare questo indicatore, si presume che i costi di produzione correnti totali per un periodo di tempo (fase di analisi) possano essere suddivisi in condizionatamente costanti, indipendentemente dal volume di produzione, e condizionatamente variabili, che cambiano in proporzione diretta al volume di produzione. Il livello di pareggio può essere determinato anche per il prezzo dei prodotti o, ad esempio, per il prezzo della principale materia prima utilizzata nella produzione.

È possibile analizzare il progetto secondo i seguenti indicatori:

▪ punto di pareggio (in unità);

▪ punto di pareggio (nella valuta base);

▪ margine di solidità finanziaria (nella valuta base);

▪ margine di solidità finanziaria (in percentuale);

▪ leva di manovra.

50. INDICATORI DI PROJECT BREAK-EVEN

Pareggiare (in pezzi) è determinato dalla formula

TB pz. = E/VP x Vw

, dove E è il totale dei costi fissi nella valuta principale; VP - contributo alla copertura; TB pezzi - volume delle vendite, pz.

Contributo alla copertura nella valuta principale è determinato dalla formula

VP \uXNUMXd V - C,

dove V è il volume delle vendite nella valuta principale; C - totale dei costi variabili nella valuta di base.

Punto di pareggio nelle principali valute è determinato dalla formula

TB_strofinare = E/KV I 100%,

dove E - totale dei costi fissi nella valuta principale; KV - coefficiente di contributo al rivestimento.

Rapporto di contribuzione di copertura calcolato dalla formula

CV = VP / V E 100%,

dove V è il volume delle vendite nella valuta principale.

Il superamento del punto di pareggio nella valuta di base in base al volume delle vendite è chiamato margine di sicurezza finanziaria. Il margine di sicurezza finanziaria può essere espresso nella valuta di base o come percentuale del valore delle vendite.

Margine di sicurezza finanziaria in valuta di base calcolato dalla formula

Sfregamento RFP. = V - sfregamento TB.

Margine di solidità finanziaria in percentuale calcolato dalla formula

Stipendio% = Rub stipendio. /Vх100%,

dove V è il volume delle vendite nella valuta principale.

Leva di manovra è determinato dalla formula

OR = VP/Pr,

dove VP è il contributo alla copertura; Pr - profitto nella valuta principale.

Guadagno nella valuta principale calcolato dalla formula

Pr \uXNUMXd V - C - E - NP,

dove V è il volume delle vendite nella valuta principale; C - totale dei costi variabili nella valuta principale; E - totale dei costi fissi nella valuta principale; NP - imposta sul reddito nella valuta principale. Quando si analizza il pareggio dei progetti un parametro importante è la fase di analisi. La fase di analisi determina i punti temporali in cui verranno calcolati gli indicatori di pareggio: mese, trimestre, anno. La fase di analisi viene selezionata in base agli obiettivi dell'analisi del progetto. Se hai bisogno di visualizzare le prospettive del progetto per un lungo periodo di tempo, scegli la fase di analisi di un trimestre o di un anno. Se è necessario ottenere un quadro più dettagliato dello stato del progetto in singoli momenti, impostare la fase di analisi su un mese.

51. ANALISI STATISTICHE E DI SCENARIO. SIMULAZIONE DELLE CONDIZIONI, CALCOLO E INTERPRETAZIONE DEI RISULTATI DELL'ANALISI STATISTICA E SCENARIA NEL SISTEMA ESPERTO DI PROGETTO

Le analisi statistiche e di scenario possono essere utilizzate per sviluppare piani aziendali.

Analisi di scenario permette di simulare diversi scenari per lo sviluppo del progetto (azienda). Un piano aziendale di solito include tre scenari: ottimista, pessimista e molto probabile. Sebbene possano essere sviluppate diverse decine di scenari, la loro quantità e qualità dipendono dalla necessità di simulare lo sviluppo di eventi e indicatori finanziari al variare di vari parametri chiave.

Il programma Project Expert consente di creare diverse opzioni per lo sviluppo di eventi, tenendo conto dei rischi. Lo scenario conservativo è preso senza tener conto dei fattori di rischio, lo scenario pessimistico è preso in considerazione dell'impatto dei rischi e lo scenario ottimistico è la funzione di rischio inversa corretta per il piano di marketing strategico.

Per calcolare gli scenari, vengono selezionati vari valori di indicatori chiave. Dopo aver creato una composizione con un nuovo set di valori, vengono visualizzati e i risultati vengono analizzati - indicatori finali significativi per il progetto, quanto sono cambiati rispetto allo scenario di base e per cosa.

L'analisi di scenario è collegata all'analisi di pareggio e all'analisi di sensitività.

Grado di stabilità progetto in relazione a possibili cambiamenti nelle condizioni di attuazione può essere caratterizzato da indicatori di confini di pareggio (livelli limite) dei volumi di produzione, prezzi dei manufatti e altri parametri. Questi e simili indicatori corrispondono essenzialmente a scenari che prevedono una corrispondente diminuzione dei volumi di vendita, dei prezzi dei prodotti venduti, ecc., ma non sono indicatori dell'efficacia del progetto stesso.

Limite di pareggio (livello marginale) del parametro di progetto per un determinato passaggio del periodo di calcolo è definito tale un coefficiente al valore del parametro, quando applicato, l'utile netto del partecipante a questo passaggio diventa zero.

analisi statistica si basa sulla raccolta e l'elaborazione di grandi quantità di dati sia sul progetto (azienda) che sull'ambiente esterno utilizzando metodi e modelli statistici.

52. DECISIONE SULLA NECESSITÀ DI INVESTIRE IN PROGETTI (Piani AZIENDALI) SU INDICATORI DI PERFORMANCE. DECISIONE SUI RISULTATI DELL'ANALISI PER OTTIMIZZARE REDDITI E COSTI

Prendere la decisione di investire in un progetto è un passo serio e deliberato. È necessario tenere conto di tutti i rischi del progetto per restituire l'investimento nel più breve tempo possibile. Per fare ciò, è necessario condurre un'analisi degli investimenti e analizzare i principali indicatori: rdo, npv, iRr, pb, dpb, bi, ecc. Inoltre, nel caso di investimento di risorse in una nuova impresa, è necessario avere un chiaro piano di marketing strategico equilibrato e comprensione dei principali azionisti. Per valutare le prospettive di sviluppo del progetto è necessario stimarne il costo. Solo questo indicatore è in grado di riflettere nel modo più completo le prospettive del business. Dopo aver determinato il valore dell'attività in cinque anni o più, puoi confrontare gli investimenti con altri strumenti finanziari e progetti più redditizi e prendere una decisione da solo.

Ottimizzazione di ricavi e costi è il compito primario e la funzione principale nell'analisi, e quindi nella realizzazione dei progetti di investimento. Solo con l'uso razionale dei fondi è possibile ottenere un vantaggio competitivo e assumere una posizione di leadership nel mercato. Quando si prendono decisioni, è necessario concentrarsi non solo sugli indicatori dei rapporti finanziari e di investimento, ma anche su una chiara strategia per ottimizzare i costi dell'impresa e costruire flussi in entrata.

Considerando vari progetti, è difficile determinare il più redditizio senza analizzare attentamente i flussi di cassa del progetto.

Scegliendo il modello di business più ottimale, devi essere guidato dai seguenti principi:

1. È necessario scegliere il progetto in cui il profitto economico è maggiore.

Profitto Economico = Capitale Investito x (ROIC - WACC)

dove ROIC - ritorno sul capitale investito; Il WACC è il costo medio ponderato del capitale.

Il ritorno sul capitale investito dovrebbe essere maggiore del costo del capitale, altrimenti il valore dell'azienda (progetto imprenditoriale) nel periodo di previsione diminuisce in base al tasso di sviluppo (crescita) dell'azienda, il che comporterà una perdita di liquidità della società sul mercato.

2. Confrontando il VAN del progetto, è necessario prendere in considerazione altri indicatori, come il periodo di ammortamento del progetto e il ritorno sull'investimento.

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Gli scienziati cinesi hanno creato un nuovo tipo di vetro più duro del diamante. Il diamante è uno dei materiali più duri conosciuti ed è spesso usato per tagliare materiali più duri. Normalmente un diamante può tagliare il vetro, ma un nuovo vetro sviluppato da ricercatori nel nord della Cina può graffiare esso stesso un diamante.

Il prodotto si chiama attualmente AM-III, ma il nome potrebbe cambiare in futuro. Secondo la descrizione, il vetro ha una sfumatura giallastra ed è costituito interamente da carbonio. La durezza Vickers del vetro AM-III è 113 GPa. In confronto, la durezza Vickers del diamante naturale è compresa tra 50 e 70 GPa, mentre i diamanti artificiali possono raggiungere una durezza di 100 GPa.

Il nuovo tipo di vetro ha potenziali applicazioni in diversi settori, sebbene la produzione di massa sia probabilmente lontana molti anni. Ad esempio, il materiale può essere utilizzato per realizzare vetri antiproiettile da 20 a 100 volte più resistenti dei materiali attualmente utilizzati. Potenzialmente, questo materiale può trovare applicazione anche nell'industria tecnologica.

AM-III è un semiconduttore efficiente quasi quanto il silicio. Grazie alla sua elevata efficienza, questo materiale può essere utilizzato nella costruzione di pannelli solari estremamente durevoli in grado di resistere a grandine e altri impatti. AM-III è strutturalmente diverso dai tradizionali pezzi di vetro. Se osservato al microscopio, il materiale ha una struttura ordinata simile a un cristallo.

Tuttavia, a un ingrandimento inferiore, la struttura appare estremamente disordinata. I ricercatori affermano che la combinazione di ordine e disordine conferisce al materiale proprietà insolite. Gli scienziati del progetto affermano che la loro creazione ha la proporzione maggiore di atomi e molecole ordinati rispetto ad altri materiali con cui hanno sperimentato, il che conferisce all'AM-III una forza senza precedenti.

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