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Pianificazione aziendale. Appunti delle lezioni: in breve, il più importante

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Sommario

1. Contenuto e organizzazione della pianificazione aziendale in un'impresa (Fondamenti teorici del business. L'essenza e l'importanza della pianificazione aziendale nella gestione aziendale. Organizzazione del processo di pianificazione aziendale in un'impresa. Il ruolo, la pratica e le opportunità non sfruttate della pianificazione aziendale nella Federazione Russa)
2. Piano aziendale dell'organizzazione (Il concetto, lo scopo, gli obiettivi e le caratteristiche della stesura di un business plan. La differenza tra un business plan e altri documenti di pianificazione)
3. Struttura e contenuto delle sezioni del business plan (Struttura generale di un piano aziendale. Frontespizio, sommario, memorandum di riservatezza, sintesi del piano aziendale. Storia dell'attività dell'organizzazione (descrizione del settore). Caratteristiche dell'oggetto aziendale dell'organizzazione. Analisi dell'ambiente aziendale dell'organizzazione. Piano di marketing Piano di produzione Piano organizzativo Piano finanziario Valutazione del rischio e assicurazione)
4. Raccomandazioni generali per la stesura di un business plan (Breve metodologia per l'elaborazione di un business plan. Raccomandazioni per l'uso della tecnologia informatica nella pianificazione aziendale)
5. Raccomandazioni particolari per la metodologia di redazione delle singole sezioni di un business plan (Raccomandazioni per la stesura di una sintesi di un piano aziendale. Storia dell'attività dell'organizzazione (situazione attuale e brevi informazioni sull'impresa). Descrizione della natura dell'attività. Ricerche e analisi di mercato (analisi dell'ambiente aziendale dell'organizzazione). Sviluppo di un piano di marketing. Redazione di un piano di produzione. Redazione di un piano organizzativo. Redazione di un piano finanziario)

Lezione numero 1. Il contenuto e l'organizzazione della pianificazione aziendale nell'impresa

1. Fondamenti teorici dell'impresa

Parola "attività commerciale" (da inglese business) indica qualsiasi occupazione, attività che generi reddito. Una persona che fa affari è un uomo d'affari (dall'uomo d'affari inglese), cioè un uomo d'affari, un commerciante, un imprenditore. Nei nuovi libri di consultazione economica, l'impresa è l'attività economica di un'entità in economia di mercato, finalizzata a realizzare un profitto creando e vendendo determinati prodotti (beni, lavori, servizi). Inoltre, il concetto di "impresa" può essere considerato sinonimo del concetto di "imprenditorialità". Attività imprenditoriale, l'imprenditorialità è un'iniziativa autonoma dei cittadini e delle loro associazioni, finalizzata alla realizzazione di un profitto, svolta dai cittadini a proprio rischio e sotto responsabilità patrimoniale nei limiti determinati dalla forma organizzativa e giuridica dell'impresa.

Così, la affari - questa è un'attività generatrice di reddito dei cittadini che possiedono proprietà. Oltretutto, affari - questo è anche un insieme di relazioni tra tutti i suoi partecipanti, formando un team di persone che la pensano allo stesso modo al fine di generare reddito, profitto, sviluppo di un'azienda, impresa, organizzazione. I seguenti gruppi di persone agiscono come partecipanti al business:

1) effettivamente imprenditori, ovvero le persone che svolgono attività di iniziativa a proprio rischio, sotto la propria responsabilità economica e giuridica, nonché collettivi di imprenditori. L'interesse commerciale dei partecipanti alle imprese del primo gruppo - la generazione di reddito - si realizza attraverso la produzione e la vendita di prodotti. Nel corso delle loro attività, intraprendono rapporti d'affari, nonché rapporti con altri operatori economici, formando eventualmente la sfera dell'attività imprenditoriale. Quest'ultimo comprende tre componenti: produzione, commercio (commercio) e mediazione commerciale.

Gli affari non possono essere ridotti al commercio (commercio) e alla mediazione commerciale. L'impresa è prima di tutto produzione, che è alla base di ogni economia;

2) consumatori individuali e collettivi di prodottiofferti da imprenditori, nonché da gruppi di consumatori che formano i propri sindacati, associazioni, ecc.

L'interesse commerciale dei partecipanti all'attività di questo gruppo è l'acquisizione di beni e servizi. Viene implementato stabilendo contatti con produttori e venditori di prodotti sulla base del reciproco vantaggio. Se per gli imprenditori il vantaggio è il reddito, per i consumatori è un prodotto o servizio che soddisfa i loro bisogni. Realizzando i propri interessi di consumatori, questo gruppo di partecipanti alle imprese costituisce la sfera delle attività di consumo;

3) lavoratori impegnati in attività lavorative assunti, assunti o meno, nonché i loro sindacati. L'interesse commerciale dei partecipanti alle imprese del terzo gruppo - ricavare reddito - si realizza attraverso il lavoro in un'impresa, un'organizzazione, un'impresa. Se per gli imprenditori il beneficio nelle transazioni è il reddito finale dell'impresa, per i dipendenti è il reddito personale percepito come risultato del lavoro svolto. Realizzando i propri interessi, questo gruppo di partecipanti costituisce la sfera dell'attività lavorativa;

4) enti, istituzioni e organizzazioni governativequando agiscono come partecipanti diretti alle transazioni. Stiamo parlando di fornire ordini governativi agli imprenditori, determinare i prezzi, la composizione e il volume dei benefici per la loro attuazione, ecc. In questi casi, gli enti governativi sono partner alla pari degli altri partecipanti aziendali. L'interesse commerciale dei partecipanti a questo gruppo è l'attuazione di programmi nazionali (scientifico-tecnici, scientifici-produttivi, sociali, ecc.) al fine di soddisfare le esigenze sia dello Stato nel suo insieme che di tutti i suoi cittadini. Il principio del vantaggio reciproco in tali transazioni è il seguente. Le aziende sono incoraggiate dallo Stato a partecipare a questi programmi e lo Stato ha l'opportunità di implementarli nella pratica, formando in definitiva la sfera degli affari statali.

Il business come sistema è un fenomeno dotato di quattro proprietà: convenienza, integrità, incoerenza e attività.

Opportunità significa che un'azienda dà a qualsiasi elemento al suo interno un focus razionale sull'inizio che unisce questi elementi: generare reddito, profitto. Gli obiettivi più elevati dell'impresa derivano solitamente dai requisiti della cosiddetta legge della libera concorrenza. Gli obiettivi più elevati, a loro volta, sono suddivisi in obiettivi più specifici, fungendo da mezzo per ottenere il primo. Integrità significa che il business permea tutte le sfere, i settori, i territori e gli elementi dell'economia nella misura in cui è necessario per la piena realizzazione del suo obiettivo più alto: aumentare i profitti. In altre parole, l'impresa dovrebbe penetrare liberamente in quelle aree che le sono vitali nelle condizioni date. I divieti e le restrizioni dovrebbero essere mantenuti a un livello ragionevole. Il business non può essere immaginato senza il suo ambiente e gli elementi principali, che includono la gestione, il marketing, il sistema finanziario, il diritto, ecc.

Polemica significa che il business deve essere fatto di contraddizioni, in quanto sono la fonte di ogni sviluppo. Nel mondo degli affari si possono osservare molte contraddizioni: tra imprenditori e dipendenti, consumatori e produttori, imprenditori e sindacati o autorità pubbliche. In condizioni normali, tutte queste contraddizioni servono come fonti di sviluppo del business, rafforzandone e rafforzandone l'integrità. Tuttavia, in situazioni di conflitto che esulano dal ragionevole controllo pubblico, sono possibili e sono noti eventi pieni di dramma storico, che non solo non rafforzano, ma, al contrario, indeboliscono notevolmente il sistema imprenditoriale. Si tratta di sconvolgimenti socio-politici, guerre civili, ecc. A volte portano alla completa perdita dei fondamenti fondamentali dell'impresa: la proprietà privata, la concorrenza e la libertà economica del cittadino.

Attività significa che l'impresa è un fenomeno sociale, strettamente correlato ai sistemi sociali e alle attività delle persone. Ciascuno degli imprenditori deve scegliere liberamente e su base legale la propria attività, senza recare illecito danno ad altre persone, senza impedire loro di sviluppare la propria attività. L'attività ragionevole degli uomini d'affari si realizza solitamente nella ricchezza degli individui e della società, nelle dimensioni del prodotto nazionale lordo del paese, nella repubblica, nel tenore di vita dei cittadini, nell'attrattiva di un determinato paese per viverci.

Il business moderno non è solo un sistema che ha le caratteristiche necessarie di opportunità, integrità, incoerenza e attività. Il business è anche un sistema regolato internamente o autoregolamentato. Gli imprenditori sono interessati non solo alla libera concorrenza tra loro, ma anche all'armonizzazione di alcuni aspetti del loro comportamento sul mercato. La produzione moderna altamente sviluppata paga un prezzo elevato per i singoli passaggi errati negli affari. Il fallimento anche di una media impresa significa centinaia di lavoratori licenziati, la perdita di milioni di capitali, il mancato adempimento degli obblighi di partnership contrattuale, la chiusura di industrie collegate, ecc. Se la catena di tali eventi avversi si chiude in un unico nel complesso, allora questo può causare una crisi di potere distruttivo, quando le perdite economiche superano i benefici aziendali. Il mondo occidentale l'ha imparato molto tempo fa, avendo sperimentato la lezione più forte al riguardo, che è stata la crisi economica del 1929-1933. A quel tempo, gli shock dell'economia dei paesi occidentali furono così grandi che la disoccupazione e l'inflazione misero in discussione l'opportunità stessa e la conservazione dell'impresa come sistema. Questo, combinato con altri fattori, alla fine diede origine a una brama di nazionalsocialismo, un centro totale, una pianificazione centrale nell'ex URSS, nonché una critica ai valori del mercato occidentale. Allo stesso tempo, molti scienziati occidentali sono giunti alla conclusione che gli affari non dovrebbero essere ridotti, ma regolati, aiutandoli a realizzare tutto ciò per cui sono considerati un fenomeno socialmente prezioso.

Le istituzioni statali (organi, comitati, commissioni parlamentari) agiscono come arbitri nei paesi sviluppati quando i conflitti tra imprenditori e lavoratori si intensificano. Le regole del gioco negli affari mirano a contrastare la monopolizzazione dell'economia, la concorrenza sleale da parte di imprenditori, imprese del settore pubblico e dipendenti. L'opposizione è data a quelle imprese che cercano di imporre i propri interessi imprenditoriali dall'altra parte, riducendo l'efficienza complessiva del business nel settore o nell'economia nel suo insieme. Allo stesso modo, la resistenza è esercitata anche dalla parte disoccupata della popolazione e dai sindacati, che esigono attraverso le loro azioni socialmente organizzate (scioperi, raggruppamenti, manifestazioni, ecc.) che le imprese e gli organi statali prendano decisioni che riducano drasticamente l'efficienza l'economia nazionale.

Inoltre, il business è un fenomeno in via di sviluppo, poiché è associato alla direzione del profitto. E il profitto, di regola, può essere ottenuto laddove la domanda di beni e servizi non è satura e, in definitiva, stimola lo sviluppo di nuove aree professionali di produzione. Di conseguenza, le imprese vengono ringiovanite, riversando i loro capitali in luoghi dove i profitti sono più alti rispetto alle aree tradizionali.

Ad una certa fase dello sviluppo economico del paese, l'uno o l'altro fattore di business diventa rilevante. Per lo sviluppo dell'economia del paese, diventa importante migliorare la produzione basata sulle nuove tecnologie, aumentare l'efficienza della sfera di vendita delle merci, rendere più ecologica la produzione. Secondo la totalità dei fattori attualmente prioritari di sviluppo economico, gli specialisti stanno rivedendo i loro approcci al business, sviluppando i suoi nuovi concetti. Naturalmente, assorbono anche quelli precedenti che hanno dimostrato la loro efficacia. Espande la teoria e la pratica del business. Ad esempio, negli Stati Uniti, nel Regno Unito e in Germania, viene data priorità a fattori quali la crescita del tempo libero, la pianificazione strategica intra-aziendale.

Poiché la base dell'impresa è la proprietà privata, a seconda della sua tipologia si distinguono le principali forme di impresa.

Negli anni '1980 C'è stato un boom dell'imprenditorialità per molte ragioni, tra cui:

1) l'ingresso dell'economia mondiale nella fase successiva della rivoluzione scientifica e tecnologica;

2) aggravamento della concorrenza;

3) innalzamento del livello di istruzione del personale.

Un ruolo enorme in diversi paesi, tra cui il Giappone, è stato svolto dalla rimozione degli ostacoli al flusso intersettoriale di capitali, stabiliti nei principi della regolamentazione settoriale.

Negli anni '1980 è apparso il concetto di imprenditorialità come specifica imprenditorialità intra-aziendale. Gli imprenditori sono innovatori che hanno realizzato le loro idee innovative e portato alla loro azienda grandi profitti. Le caratteristiche principali dell'imprenditorialità sono:

1) un alto grado di orientamento all'innovazione;

2) rilascio di prodotti competitivi;

3) applicazione di principi gestionali avanzati;

4) incoraggiamento dell'innovazione.

La creazione di un clima imprenditoriale favorevole è in gran parte facilitata dall'infrastruttura aziendale: unioni e associazioni imprenditoriali, centri di consulenza e informazioni.

Così, in assenza di molti elementi e segni del mercato, è iniziata la formazione delle relazioni di mercato nel Paese. Tra i fattori che contribuiscono alla creazione di un clima aziendale favorevole, di solito includono:

1) stabilità dello Stato e politiche sociali volte a sostenere l'imprenditorialità;

2) un regime fiscale preferenziale che incentivi l'apertura di nuove imprese o la crescita di quelle esistenti;

3) misure volte a facilitare l'afflusso di risorse finanziarie nel settore delle imprese;

4) creazione di centri di innovazione e realizzazione finanziati sia dallo Stato che da imprese private;

5) organizzazione di centri di consulenza in materia di management, marketing, pubblicità, corsi e scuole per la formazione degli imprenditori;

6) disponibilità di un efficace sistema di tutela della proprietà intellettuale, idee innovative, know-how;

7) semplificazione delle procedure di regolamentazione dell'attività economica da parte degli enti statali (riduzione dei moduli di segnalazione, semplificazione delle regole per la registrazione delle imprese);

8) miglioramento della qualità della forza lavoro (istruzione, qualifiche);

9) fornitura con mezzi informatici, mezzi di comunicazione;

10) diffusione di tali linee guida socio-psicologiche come il successo, la responsabilità personale e di gruppo.

Si ritiene che i seguenti fattori abbiano un impatto negativo sullo sviluppo dell'attività imprenditoriale:

1) aliquote fiscali elevate;

2) livello non sufficientemente elevato delle sovvenzioni e dell'importo degli investimenti;

3) basso tasso di accumulazione;

4) inflazione;

5) eccessiva regolamentazione statale;

6) basso livello di istruzione;

7) atteggiamento ostile nei confronti del settore privato;

8) alti costi di mantenimento dell'apparato statale;

9) crescita della quota del settore dei servizi;

10) cambiamento nei valori morali;

11) la psicologia dell'esclusività.

2. L'essenza e l'importanza della pianificazione aziendale nella gestione aziendale

Pianificazione aziendale (pianificazione aziendale) - un tipo autonomo di attività pianificata, che è direttamente correlata all'imprenditorialità.

In condizioni di mercato, non è realistico ottenere un successo commerciale sostenibile se non si pianifica il suo sviluppo in modo efficace, non si accumulano costantemente informazioni sul proprio stato e prospettive, sullo stato dei mercati target, sulla posizione dei concorrenti su di essi, ecc.

È necessario non solo rappresentare accuratamente le tue esigenze per il futuro in termini di risorse materiali, lavorative, intellettuali e finanziarie, ma anche fornire fonti per ottenerle, per poter identificare l'efficienza dell'uso delle risorse nel processo dell'impresa.

In precedenza, in presenza dell'amministrazione statale, la pianificazione era puramente centralizzata, la quota delle imprese era solo per adempiere ai compiti e ai piani che provenivano dall'alto.

Oggi la maggior parte delle imprese commerciali non ha ufficialmente adottato piani e non esiste un meccanismo di pianificazione necessario: vari tipi di norme, regolamenti, ecc. La pianificazione è sostituita da vari tipi di decisioni del proprietario su determinati settori di attività economica, che, come una regola, sono calcolati per il periodo di tempo successivo e non sono previsionali. Ciò è dovuto al rapido cambiamento della situazione del mercato nel paese e delle condizioni economiche, al piccolo numero di dirigenti nelle piccole imprese, all'autorità dei dirigenti di grandi imprese con una solida esperienza nella gestione economica, sebbene la pratica spesso confonda tali gestori.

I rendiconti finanziari trimestrali e annuali sono presentati in conformità con l'Ordine del Ministero delle Finanze, rendicontazione statistica - sotto la direzione del Comitato statale di statistica, ecc. Per quanto riguarda la pianificazione aziendale, non ci sono requisiti o linee guida specifici per lo sviluppo di piani aziendali ancora. Gli errori commessi, gli errori di calcolo e le perdite dell'attività imprenditoriale vengono resi noti solo dopo la redazione del bilancio trimestrale. Tuttavia, non vengono compilate revisioni analitiche dettagliate dei bilanci, quindi non vengono adottate misure tempestive per correggere la situazione. Anche per questo motivo, la maggior parte delle imprese si è trovata in una situazione finanziaria difficile (o generalmente insolvente), comprese le imprese del commercio, della ristorazione pubblica e di altri tipi di servizi, anche se in questi settori il problema del mancato pagamento dovrebbe, sembrerebbe , sii l'ultima di tutte le preoccupazioni.

Quindi, prendere vari tipi di decisioni attuali, anche le più tempestive, non sostituisce la pianificazione, che, rispetto al processo decisionale, è un'attività manageriale di ordine molto più elevato.

Così, la pianificazione aziendale - si tratta di una valutazione oggettiva della propria attività imprenditoriale di un'impresa, impresa e al tempo stesso strumento necessario per scelte progettuali e di investimento in accordo con le esigenze del mercato e l'attuale situazione economica.

Nel caso generale, la pianificazione aziendale prevede la soluzione di compiti strategici e tattici che devono affrontare l'impresa.

La pianificazione formale richiede certamente uno sforzo, ma offre anche notevoli vantaggi:

1) fa pensare al futuro dei manager;

2) fornisce la base per prendere decisioni di gestione efficaci;

3) accresce la capacità di fornire all'azienda le informazioni necessarie;

4) contribuisce a ridurre i rischi dell'attività imprenditoriale;

5) porta a un chiaro coordinamento delle azioni di tutti i partecipanti alle imprese;

6) consente di anticipare i cambiamenti attesi, prepararsi a un cambiamento improvviso della situazione del mercato.

3. Organizzazione del processo di pianificazione aziendale presso l'impresa

Per un'organizzazione di successo della pianificazione aziendale in un'organizzazione commerciale, è necessario disporre di quattro prerequisiti (componenti) strettamente correlati tra loro e che costituiscono l'infrastruttura del processo di pianificazione aziendale di un'organizzazione commerciale.

In primo luogo, un'organizzazione commerciale deve disporre di una base metodologica e metodologica adeguata per lo sviluppo, il controllo e l'analisi dell'esecuzione di un business plan e i dipendenti dei servizi finanziari ed economici devono essere sufficientemente qualificati per essere in grado di applicare questa metodologia nella pratica. La base metodologica e metodologica per la redazione, il controllo e l'esecuzione di un business plan costituisce un blocco (o componente) analitico del processo di pianificazione finanziaria.

In secondo luogo, per sviluppare piani finanziari, sono necessarie informazioni interne sulle attività dell'impresa e informazioni esterne.

Le basi del blocco informativo (componente) del processo di pianificazione aziendale sono:

1) informazioni economiche (previsione dei tassi di interesse, previsione dei tassi di inflazione, ecc.);

2) informazioni contabili (informazioni contabili (stato patrimoniale, conto economico, rendiconto finanziario, appendici allo stato patrimoniale) e contabilità di gestione);

3) relazioni delle autorità finanziarie, informazioni sulle istituzioni del sistema bancario, informazioni su merci, cambi di valuta e altre informazioni finanziarie;

4) informazione politica, ecc.

Inoltre, il funzionamento del sistema di pianificazione aziendale si svolge nel quadro dell'attuale quadro normativo, che comprende leggi, decreti del Presidente della Federazione Russa, messaggi del governo della Federazione Russa, ordinanze e ordinanze dei ministeri settoriali , atti statutari, istruzioni, ecc.

In terzo luogo, il processo di pianificazione aziendale è sempre attuato attraverso la struttura organizzativa e il sistema di gestione appropriati che costituiscono l'unità organizzativa del processo. Il concetto di struttura organizzativa comprende il numero e le funzioni dei servizi dell'apparato di gestione, le cui responsabilità comprendono lo sviluppo, il controllo e l'analisi del business plan di un'organizzazione commerciale, un insieme di unità strutturali che sono responsabili dell'attuazione del piano aziendale.

In quarto luogo, nel processo di pianificazione e controllo finanziario, vengono registrate ed elaborate grandi quantità di informazioni. Il software e l'hardware utilizzati nel processo di pianificazione e controllo finanziario costituiscono l'unità software e hardware del sistema di pianificazione finanziaria.

La pianificazione aziendale è un insieme ordinato di fasi e azioni relative a un'analisi situazionale dell'ambiente, alla definizione degli obiettivi di pianificazione aziendale, all'attuazione della pianificazione (sviluppo di un piano aziendale), alla promozione di un piano aziendale nel mercato della proprietà intellettuale, all'attuazione di un piano aziendale, al monitoraggio la sua esecuzione.

Il seguente principale fasi del processo di pianificazione aziendale:

1) fase preparatoria;

2) la fase di elaborazione di un business plan;

3) la fase di promozione del business plan presso il mercato della proprietà intellettuale;

4) la fase di attuazione del business plan.

Il momento chiave della fase preparatoria della pianificazione aziendale è la formazione di un'idea imprenditoriale promettente.

Idea imprenditoriale - questa è l'idea di un nuovo prodotto o servizio, soluzione tecnica, organizzativa o economica, ecc. Le fonti di nuove idee possono essere:

1) feedback dei consumatori;

2) prodotti fabbricati da concorrenti;

3) il parere dei dipendenti dell'ufficio marketing;

4) pubblicazioni del governo federale sui brevetti;

5) attività di ricerca e sviluppo in corso.

Presentazione del piano aziendale è una sintesi delle principali disposizioni del piano industriale nelle negoziazioni con investitori e potenziali partner. L'azienda e i suoi prodotti, il mercato - clienti e concorrenti, la strategia di marketing, le priorità finanziarie, il team che realizzerà questo piano (dirigenti con responsabilità strategiche), l'entità del prestito o del capitale richiesto e le finalità per le quali saranno direzione, dimensioni, condizioni e tempi dell'investimento: questo è un elenco delle principali questioni affrontate alla presentazione del progetto imprenditoriale.

Per aumentare l'efficacia della presentazione, una copia del business plan viene inviata in anticipo ai potenziali investitori e partner in modo che possano leggerla prima dell'inizio delle negoziazioni. Durante la presentazione è necessario utilizzare materiale visivo (campioni di prodotto, fotografie, grafici, schemi, ecc.). La presentazione dovrebbe assumere la forma di un dialogo, non di una lezione. È meglio se la presentazione viene condotta personalmente dal capo dell'impresa con il coinvolgimento di specialisti.

La presentazione precede l'avvio delle trattative con potenziali investitori e partner per la realizzazione di un progetto imprenditoriale. Nel corso delle trattative vengono negoziati i termini e le condizioni e formalizzati i rapporti contrattuali. Sulla base dei risultati delle negoziazioni, vengono apportati gli opportuni adeguamenti al piano industriale. L'avvio delle trattative con gli investitori è preceduto dalla fase di revisione del business plan.

La procedura per la revisione di un business plan da parte di investitori esterni viene eseguita secondo un determinato schema, che, di norma, prevede sei fasi:

1) valutazione delle caratteristiche della società richiedente, analisi del settore della sua attività. Innanzitutto, viene stabilito se il settore in cui verrà implementato questo progetto è tra le priorità per l'investitore. Successivamente, viene determinata la posizione dell'impresa richiedente nel contesto della sua industria;

2) analisi dei termini del contratto di investimento (forma di assunzione e rimborso del prestito, garanzie reali, garanzia di rimborso dei fondi del prestito);

3) analisi dell'ultimo stato patrimoniale (determinazione del grado di stabilità e liquidità finanziaria, valutazione di attività e passività, verifica dell'adeguatezza del proprio capitale circolante, calcolo del livello di copertura). Deve essere determinato il rapporto "capitale preso in prestito - capitale proprio". Nella pratica mondiale, di solito si evita di dare fondi alle imprese in cui questo rapporto superava 4, e se l'impresa è piccola, allora anche con il valore di questo indicatore pari a 3;

4) valutazione del gruppo dirigente della società richiedente;

5) individuare le caratteristiche del progetto;

6) analisi generale del business plan.

Solo dopo aver completato il lavoro sulle prime cinque fasi e aver ricevuto una conclusione sull'opportunità di un'ulteriore considerazione del progetto, si passa alla sesta fase, uno studio approfondito generale del piano aziendale. L'audit del business plan si conclude con l'adozione o il rifiuto della decisione di investirlo.

La fase di attuazione del piano aziendale copre il periodo dalla decisione di investire alla fase iniziale dell'attuazione pratica del progetto, compresa la produzione commerciale.

Implementare un business plan significa completare tutte le attività lavorative all'interno e all'esterno dell'azienda necessarie per spostare un progetto aziendale dalla fase del business plan alla fase di produzione vera e propria.

La pianificazione dell'attuazione di un progetto aziendale e la definizione del budget comprendono le seguenti attività principali:

1) determinare il tipo di mansioni lavorative in azienda e fuori di essa;

2) determinare la sequenza logica degli eventi nelle attività lavorative;

3) preparazione di un programma per l'esecuzione dei compiti;

4) determinazione delle risorse per la risoluzione dei problemi;

5) predisposizione del budget di attuazione e del flusso di fondi che finanzieranno il business plan;

6) documentazione di tutti i dati sulla realizzazione del progetto imprenditoriale.

Pertanto, il piano di attuazione contiene un programma che combina le varie fasi dell'attuazione del piano industriale in uno schema sequenziale di azioni:

1) pianificazione finanziaria;

2) disegno organizzativo;

3) acquisizione e trasferimento di tecnologie;

4) preparazione dei documenti di candidatura;

5) presentazione di proposte;

6) trattative e conclusione di contratti;

7) acquisto di terreni;

8) lavori di costruzione;

9) installazione di apparecchiature;

10) acquisto di materie e materie prime;

11) marketing pre-produzione;

12) formazione e nomina;

13) avvio e avvio della produzione;

14) mantenimento e sviluppo della produzione.

L'audit del business plan si conclude con l'adozione o il rifiuto della decisione di investirlo.

Per l'attuazione pratica della pianificazione aziendale come processo, è importante osservare i seguenti principi:

1) flessibilità, intesa come adattamento costante ai cambiamenti dell'ambiente in cui l'organizzazione opera;

2) continuità, prevedendo il carattere scorrevole della pianificazione;

3) comunicazione, intesa come coordinamento e integrazione degli sforzi (tutto deve essere interconnesso e interdipendente);

4) interattività, che implica il carattere creativo della progettazione e l'elaborazione ripetuta di sezioni già predisposte del piano;

5) multivarianza, prevedendo la scelta della migliore tra le possibilità alternative per il raggiungimento dell'obiettivo prefissato;

6) partecipazione, suggerendo l'importanza del processo di progettazione stesso in termini di coinvolgimento di tutti i possibili partecipanti alla futura organizzazione in esso;

7) l'adeguatezza di riflettere i problemi reali e l'autovalutazione nel processo di pianificazione.

4. Il ruolo, la pratica e le opportunità inutilizzate della pianificazione aziendale nella Federazione Russa

La pratica estera di gestione di imprese che hanno ottenuto un notevole successo negli affari, tra i tanti metodi di gestione utilizzati, utilizza la pianificazione aziendale. I leader di queste imprese hanno padroneggiato i principali approcci metodologici alla pianificazione aziendale e implementano efficacemente la logica di sistema in essi incorporata nelle loro attività di gestione quotidiana. Con l'aiuto della pianificazione aziendale, hanno imparato a identificare le principali priorità di sviluppo, controllare e gestire efficacemente le risorse, anticipare i probabili cambiamenti nel business e risolvere i problemi di finanziamento. Studi sistematicamente condotti sulle attività delle imprese estere mostrano che le ragioni della stragrande maggioranza dei fallimenti aziendali sono errori di calcolo o mancanza di pianificazione aziendale.

Tuttavia, l'uso della pianificazione aziendale per sviluppare e giustificare le decisioni di gestione nelle imprese russe è l'eccezione piuttosto che la regola. Molti imprenditori non ne hanno ancora l'opportunità e alcuni semplicemente non sanno come impegnarsi nella pianificazione aziendale per orizzonti almeno entro un anno. La pratica mostra che la maggior parte dei manager non possiede ancora la metodologia e la filosofia della pianificazione aziendale ed è scettica sulla sua utilità. Allo stesso tempo, la necessità di un cambiamento radicale nella gestione è attesa da tempo. Una parte significativa delle imprese industriali "mente", ei rami dell'industria leggera e alimentare si sono rianimati principalmente sull'onda delle condizioni di mercato aumentate. Allo stesso tempo, in essi viene applicata la stessa gestione inefficiente. Possibili cambiamenti sfavorevoli nella situazione del mercato e nelle condizioni economiche del paese, il sottosviluppo dei mercati finanziari e creditizi russi non consentiranno alla gestione "congelata" anche di imprese di successo di mantenere il proprio potenziale.

Il mercato russo di oggi è in forte sviluppo, sta diventando sempre più difficile ottenere super profitti, puntando sul caso e sull'improvvisazione. Il management delle aziende russe dovrà imparare a lavorare in condizioni di reddito più stabili, ma con bassi livelli di reddito.

Come già notato, la pianificazione aziendale organizza e coordina la gestione dell'impresa, assicura lo sviluppo di un programma d'azione dall'inizio alla fine. Indipendentemente da quali processi aziendali vengono implementati, la pianificazione aziendale è una metodologia sistematica per raggiungere il successo per qualsiasi tipo di operazione aziendale mantenendo livelli di rischio accettabili. Notiamo tre ragioni principali che causano la necessità di sviluppare un business plan per l'impresa:

1) assicurare una valutazione obiettiva dell'impresa, tenendo conto degli obiettivi di medio e lungo termine della gestione;

2) portare al successo la gestione dell'impresa grazie all'utilizzo della metodologia della pianificazione aziendale e del suo monitoraggio;

3) creazione di condizioni nell'impresa, in base alle quali le idee introdotte dal management nella forma più accessibile e olistica vengono comunicate ad altri e viene assicurata l'attrazione di risorse finanziarie spesso necessarie.

La preparazione di un business plan utile è un processo che richiede tempo che richiede determinati costi materiali e tempo speso da molti specialisti dell'impresa, uniti da un'unica leadership e un'idea. Pertanto, molti manager di imprese russe evitano di sviluppare piani aziendali, preferendo condurre la gestione attraverso una risposta intuitiva alle situazioni emergenti. Si dice spesso che l'elaborazione di un business plan non ha molto senso in un contesto in rapida evoluzione, poiché le disposizioni in esso contenute diventano obsolete prima di iniziare ad essere attuate. La situazione cambia molto spesso molto rapidamente. Allo stesso tempo, l'efficace strategia delle imprese, unitamente alle previsioni di lungo e medio termine, prevede la predisposizione dei propri sistemi di gestione per una pronta risposta a situazioni critiche impreviste. La pratica del management ha sviluppato una serie di tecniche e metodi per superare le conseguenze di cambiamenti imprevisti. Per resistere con successo all'ambiente, la complessità e la velocità del processo decisionale nell'azienda devono corrispondere alla complessità e alla velocità dei cambiamenti che si verificano in questo ambiente. Pertanto, se il management non vuole complicare i sistemi di gestione a un livello che corrisponda alle condizioni ambientali, deve seguire la linea della semplificazione della posizione strategica dell'azienda, lasciando aree di attività instabili. Molti problemi aziendali possono essere evitati dalla pianificazione aziendale perché possono essere portati all'attenzione del management prima che diventino critici. È anche importante in questo caso che il business plan valuti non solo i costi dell'organizzazione di tali eventi e gli effetti delle decisioni prese, ma anche i rischi di possibili perdite.

Pertanto, la complessità di un business plan dovrebbe essere determinata dalla complessità dell'attività che descrive. Oltre ai fatti inerenti a una determinata impresa, un business plan contiene solitamente informazioni, conclusioni analitiche e previsioni che riflettono sia i fatti oggettivi che caratterizzano l'attività sia le idee soggettive della direzione dell'impresa sull'evoluzione della situazione. È inevitabile. Dopo aver sviluppato un piano aziendale, la direzione dell'azienda fissa una politica che include una serie di decisioni di investimento e ipotesi relative alle attività future dell'azienda, le cui conseguenze possono influire su un periodo di tempo abbastanza lungo. Se tali decisioni si basano solo su informazioni sullo stato attuale dell'attività, si verificheranno inevitabilmente errori di calcolo e, in definitiva, perdite economiche. Pertanto, il valore di un'analisi prospettica delle conseguenze di tali decisioni per l'impresa è estremamente elevato.

Le attività di gestione riguardano risorse limitate. Il processo di pianificazione aziendale aiuta a pensare e dare priorità agli sforzi di gestione tra i problemi da risolvere, allocare razionalmente le risorse necessarie e ottimizzare la performance economica dell'azienda. È meglio rimandare un evento mal concepito che richiede risorse significative piuttosto che affrontare una situazione di fallimento per mancanza di risorse nel processo di attuazione. Di norma, la risorsa principale sono le risorse finanziarie, la cui mancanza spesso porta a una revisione della strategia aziendale. È qui che la sezione finanziaria della pianificazione aziendale gioca un ruolo chiave. L'uso del supporto del modello nello sviluppo di soluzioni riduce la gestione di un'impresa a un processo sostanzialmente algoritmico, simile alla gestione di un sistema tecnico complesso.

Il business plan, insieme al modello, diventa così uno strumento per prevedere i risultati dell'impresa e del management. La partecipazione al processo di attuazione del piano aziendale del personale direttivo di diversi livelli li aiuta a determinare il proprio ruolo nell'azienda e migliorare l'efficienza delle operazioni e il coordinamento reciproco e, infine, forma e sviluppa le capacità organizzative del management. La formazione manageriale in un ambiente di mercato è essenziale per uno sviluppo efficace.

A questo proposito, c'è un altro argomento a favore dello sviluppo di un business plan per l'impresa. Per il management, il valore del processo di preparazione di un business plan non è meno importante del business plan stesso. Invece di imparare da costosi esperimenti nella vita reale, un business plan consente al management di evitare una serie di errori fatali al costo di diverse centinaia di ore di lavoro analitico concentrato. Solo la comprensione di questo ci permette di arrivare all'uso efficace della pianificazione aziendale nella pratica della gestione aziendale.

Lezione numero 2. Piano aziendale dell'organizzazione

1. Il concetto, lo scopo, gli obiettivi e le caratteristiche della redazione di un business plan

Piano aziendale - una descrizione concisa, accurata, accessibile e comprensibile dell'attività proposta, lo strumento più importante quando si considerano un gran numero di situazioni diverse, che consente di scegliere le soluzioni più promettenti e determinare i mezzi per realizzarle.

Un business plan è un documento che consente di gestire un business, quindi può essere presentato come elemento integrante della pianificazione strategica e come guida per l'esecuzione e il controllo. È importante considerare il business plan come un processo di pianificazione stesso e come uno strumento di gestione interna. Il business plan è una sorta di documento che assicura il successo dell'attività proposta, allo stesso tempo il business plan è uno strumento di autoapprendimento.

obiettivo principale Lo sviluppo di un business plan è la pianificazione delle attività economiche dell'azienda per i periodi più prossimi e di lungo termine in accordo con le esigenze del mercato e le possibilità di ottenere le risorse necessarie. Insieme all'obiettivo principale e definitorio, i compilatori del business plan dovrebbero riflettere altri obiettivi:

1) obiettivi sociali: superare la carenza di beni e servizi, migliorare la situazione ambientale, migliorare il clima psicologico nel paese, creare nuovi valori spirituali e culturali, sviluppare il potenziale scientifico, tecnico e creativo, ampliare i contatti commerciali, le relazioni internazionali;

2) elevare lo status di imprenditore: lo sviluppo e il rafforzamento del potenziale economico di un imprenditore (compreso il potenziale produttivo, finanziario, tecnico e tecnologico, scientifico, educativo e spirituale). Ciò funge da condizione e garanzia della possibilità di successive operazioni di successo, aumentando il prestigio dell'imprenditore, generato dalla sua fama, buona reputazione, garanzie di beni e servizi di alta qualità;

3) altri scopi e obiettivi speciali - lo sviluppo di contatti, viaggi all'estero, ingresso in vari tipi di associazioni, ecc.

Oppure, ad esempio:

1) comprendere il grado di realtà del raggiungimento dei risultati attesi;

2) dimostrare a una certa cerchia di persone l'opportunità di riorganizzare il lavoro di un'azienda esistente o di crearne una nuova;

3) convincere i dipendenti dell'azienda della possibilità di raggiungere gli indicatori qualitativi o quantitativi delineati nel progetto, ecc.

Il centro principale del business plan è la concentrazione delle risorse finanziarie per la risoluzione di problemi strategici, ovvero è progettato per aiutare l'imprenditore a risolvere i seguenti compiti principali relativi al funzionamento dell'azienda:

1) determinare specifiche aree di attività, mercati promettenti e il posto dell'azienda in tali mercati;

2) stimare i costi necessari per la fabbricazione e la vendita dei prodotti, commisurandoli ai prezzi ai quali la merce sarà venduta al fine di determinare la potenziale redditività del progetto;

3) individuare la conformità del personale aziendale e delle condizioni per motivarne il lavoro ai requisiti per il raggiungimento degli obiettivi;

4) analizzare la situazione materiale e finanziaria dell'azienda e determinare se le risorse materiali e finanziarie corrispondono al raggiungimento degli obiettivi prefissati;

5) calcolare i rischi e prevedere le difficoltà che possono interferire con l'attuazione del piano industriale.

Nella pratica moderna, viene eseguito un business plan cinque funzioni.

prima di cui è legato alla possibilità di utilizzarlo per sviluppare una strategia di business. Questa funzione è vitale durante la costituzione dell'impresa, così come nello sviluppo di nuove aree di attività.

La seconda funzione - pianificazione. Consente di valutare le possibilità di sviluppare una nuova direzione di attività, di controllare i processi all'interno dell'azienda.

La terza funzione ti consente di attrarre fondi: prestiti, crediti. Nelle condizioni della Russia moderna, senza risorse di credito, è quasi impossibile realizzare qualsiasi progetto significativo, ma non è facile ottenere un prestito. Il motivo principale non è tanto il problema degli alti tassi di interesse, quanto l'aumento dei crediti deteriorati. In questa situazione, le banche adottano tutta una serie di misure per garantire la restituzione dei fondi, tra cui vanno segnalati i requisiti di garanzie bancarie, garanzie reali e altro, ma il fattore decisivo nella concessione di un prestito è la presenza di un ben sviluppato piano aziendale.

La quarta funzione consente di attrarre potenziali partner per l'attuazione dei piani aziendali, che desiderano investire il proprio capitale o la propria tecnologia nella produzione. La soluzione al problema della fornitura di capitale, risorse o tecnologia è possibile solo se esiste un piano aziendale che rifletta il corso dello sviluppo dell'azienda per un certo periodo di tempo.

La quinta funzione coinvolgendo tutti i dipendenti nel processo di elaborazione di un business plan, consente loro di aumentare la consapevolezza delle azioni imminenti, coordinare gli sforzi e creare motivazione per raggiungere gli obiettivi.

La preparazione e l'uso efficace di un business plan sono di fondamentale importanza. Questo piano può essere sviluppato da un manager, un dirigente, un'azienda, un gruppo di aziende o un'organizzazione di consulenza. Per determinare la strategia di sviluppo di una grande azienda, viene redatto un piano aziendale dettagliato. Spesso, già in fase di preparazione, vengono individuati potenziali partner e investitori. Per quanto riguarda l'aspetto temporale della pianificazione aziendale, la maggior parte delle aziende fa piani per l'anno. Esaminano in dettaglio le varie attività dell'azienda durante questo periodo e ne caratterizzano brevemente l'ulteriore sviluppo. Alcune aziende fanno piani per un massimo di 5 anni e solo le grandi aziende che sono saldamente in piedi pianificano per un periodo superiore a 5 anni.

Insieme alle funzioni intra-aziendali, la pianificazione aziendale è di grande importanza nel determinare la strategia di pianificazione a livello macro. La totalità dei piani aziendali a lungo termine delle imprese costituisce una base di informazioni, che è la base per lo sviluppo di una politica di pianificazione nazionale nel quadro della regolamentazione statale dell'economia.

Pertanto, nella maggior parte dei casi, un piano aziendale viene utilizzato per valutare la situazione del mercato sia all'esterno che all'interno dell'azienda quando si cercano investitori. Può aiutare i grandi imprenditori ad espandere la propria attività acquistando azioni in un'altra azienda o organizzando una nuova struttura produttiva e funge anche da base per la formazione di una strategia di pianificazione a livello nazionale.

In un'economia di mercato esistono molte versioni di business plan in termini di forma, contenuto, struttura, ecc. Le maggiori differenze si osservano all'interno delle modifiche dei business plan a seconda dello scopo: per linee di business (prodotti, lavori, servizi, soluzioni), per impresa in generale (nuova o esistente).

Esistono due approcci principali per lo sviluppo di un business plan. Il primo è che gli stessi promotori del progetto sviluppino un business plan e ricevano raccomandazioni metodologiche da specialisti, in particolare da potenziali investitori. Secondo la pratica straniera, questo approccio è più preferibile. Oltre agli autori dei concetti contenuti nel business plan, alla sua creazione partecipano attivamente finanziatori che conoscono le caratteristiche del mercato del credito, la disponibilità di capitale libero e il rischio di tale business. Nel secondo approccio, gli iniziatori del business plan non lo sviluppano da soli, ma agiscono come clienti. Gli sviluppatori del business plan sono aziende specializzate nel campo delle attività di marketing, gruppi di autori, singoli autori. Se necessario, vengono coinvolte società di consulenza ed esperti.

Nella pratica estera, è accettato che lo sviluppo di piani aziendali venga effettuato con la partecipazione obbligatoria del capo dell'impresa. Molte banche straniere e fondi di investimento rifiutano di prendere in considerazione le richieste di fondi se questa condizione non è soddisfatta.

In ogni caso, indipendentemente dalle modalità di elaborazione di un business plan, nel processo di sua elaborazione, gli interessi e le condizioni degli interessati sono soggetti a reciproca considerazione e coordinamento:

1) il cliente del business plan, che sia un investitore indipendente o utilizzi capitali presi in prestito, il cui interesse è l'attuazione del progetto e la ricezione di entrate;

2) un investitore il cui interesse è la restituzione dei fondi investiti e la ricezione di dividendi;

3) consumatori che utilizzano prodotti, il cui interesse è la soddisfazione dei bisogni di beni;

4) autorità che determinano i bisogni e le priorità dello sviluppo delle imprese, il cui scopo principale è soddisfare i bisogni pubblici.

Il business plan valuta la situazione prospettica sia all'interno che all'esterno dell'azienda. È particolarmente necessario che il management navighi nelle condizioni di proprietà per azioni, poiché è con l'aiuto di un piano aziendale che i dirigenti dell'azienda decidono l'accumulo di profitti e la distribuzione di parte di essi sotto forma di dividendi tra gli azionisti . Questo piano è utilizzato per giustificare misure per migliorare e sviluppare la struttura organizzativa e produttiva dell'azienda, in particolare per giustificare il livello di accentramento della gestione e responsabilità dei dipendenti. Va notato che questo piano, di regola, aiuta attivamente a coordinare le attività delle aziende partner, organizzare una pianificazione congiunta per lo sviluppo di gruppi di aziende associate alla cooperazione e la fabbricazione di prodotti identici o complementari. In questo caso, le aziende partner forniscono un finanziamento congiunto.

Esistono alcune caratteristiche nello sviluppo di piani aziendali per varie organizzazioni, ad esempio per organizzazioni a punto singolo e multipunto. Un'organizzazione a punto unico è intesa come un'organizzazione (persona giuridica) costituita da un'impresa. Di conseguenza, un'organizzazione composta da due o più imprese sarà multipoint. Quando si pianificano le attività di tale organizzazione, i piani vengono prima sviluppati per ciascuna impresa, quindi questi piani vengono ridotti a un piano aziendale. Se l'attività viene avviata per la prima volta, nel piano vengono inclusi solo gli indicatori calcolati. Se l'attività esiste già, il piano include i dati di rendicontazione per l'anno precedente, con i quali vengono confrontati gli indicatori dell'anno pianificato. Un business plan per le organizzazioni con un grande progetto di investimento che richiede finanziamenti esterni è il tipo più complesso di business plan. Il primo posto qui è occupato dagli indicatori che caratterizzano il progetto di investimento. Vengono poi esposte le consuete sezioni del business plan, legate al progetto di investimento.

Una caratteristica delle organizzazioni diversificate è l'attuazione diretta di diversi tipi di attività. Ciò dovrebbe riflettersi nei piani aziendali di tali organizzazioni. Molto spesso, in organizzazioni diversificate, alcuni tipi di attività vengono svolte in divisioni speciali - filiali (unità aziendali). In questi casi, l'organizzazione agisce come un multipunto e il business plan viene redatto di conseguenza.

Un business plan per le organizzazioni non produttive è diverso in quanto, invece di un piano di produzione dettagliato, delinea brevemente l'elenco pianificato dei servizi (lavori) che verranno forniti. In primo luogo qui c'è la copertura delle condizioni per la fornitura di servizi (prestazione di lavoro), la disponibilità di licenze, permessi, certificati e la garanzia dei diritti dei consumatori. Invece di un piano di produzione, un piano aziendale per un'organizzazione non manifatturiera sviluppa un piano operativo che prevede i fondi, le strutture e le risorse che saranno necessarie per gestire l'attività nel prossimo periodo, nonché la necessità di materiali, manodopera, comunicazioni, ecc. I piani delle sezioni rimanenti sono sviluppati in modo simile ai piani delle organizzazioni di produzione.

2. La differenza tra un business plan e altri documenti di pianificazione

Il business plan, come nessun altro piano aziendale, ha un focus esterno, si trasforma in una specie di merce, la cui vendita dovrebbe portare il massimo profitto. Pertanto, a differenza del tradizionale piano per lo sviluppo economico e sociale di un'impresa, un business plan tiene conto non solo degli obiettivi interni di un'organizzazione imprenditoriale, ma anche degli obiettivi esterni delle persone che possono essere utili a una nuova impresa. Inoltre, il business plan si concentra sugli aspetti di marketing e finanziari ed economici dell'impresa, mentre gli aspetti scientifici, tecnici, tecnologici e sociali sono presentati in modo meno dettagliato.

Più vicino al business plan c'è un documento così familiare, precedentemente noto agli imprenditori russi, come studio di fattibilità (studio di fattibilità). La principale differenza tra uno studio di fattibilità e un business plan è che uno studio di fattibilità è un documento di pianificazione specifico per la creazione e lo sviluppo di strutture industriali. Pertanto, nella struttura dello studio di fattibilità viene posta particolare enfasi sugli aspetti produttivi e tecnici del progetto, mentre i problemi commerciali e di mercato dell'attività futura rimangono quasi sconosciuti. Inoltre, la differenza tra un business plan e uno studio di fattibilità è il suo focus strategico. Si può quindi parlare di una natura molto più ristretta e specifica dello studio di fattibilità rispetto al business plan. Il piano industriale sta progressivamente sostituendo lo studio di fattibilità nell'ambito dell'attività imprenditoriale.

Un business plan è uno degli elementi chiave della pianificazione strategica. Come il piano strategico dell'organizzazione, copre un periodo abbastanza lungo, di solito 3-5 anni, a volte di più. Tuttavia, ci sono una serie di differenze tra un piano aziendale e un piano strategico:

1) a differenza del piano strategico, il piano industriale non include l'intero insieme degli obiettivi generali dell'azienda, ma solo uno di essi, quello associato alla creazione e allo sviluppo di un determinato nuovo business. Il piano aziendale di un'organizzazione è incentrato solo sullo sviluppo, mentre un piano strategico può includere altri tipi di strategie organizzative;

2) i piani strategici sono generalmente piani con un orizzonte temporale crescente. Il business plan ha un orizzonte temporale ben definito. Così, nella sua forma, un business plan, a differenza di un piano strategico, gravita verso un progetto con una sua specifica elaborazione e una certa autosufficienza;

3) nel business plan le componenti funzionali (piani di produzione, marketing, ecc.) sono molto più significative che nel piano strategico, sono parti a pieno titolo ed equilibrate della struttura del business plan.

In un'economia di mercato, le funzioni di uno studio di fattibilità sono sempre più svolte da progetti di investimento più vicini al business plan in termini di struttura e natura della presentazione del materiale. Il concetto di progetto di investimento può essere utilizzato in due casi: come attività di investimento (attuazione di un sistema di misure di investimento), come sistema di documenti organizzativi, legali, analitici, ingegneristici, economici, liquidativi e finanziari necessari per motivare e portare svolgere attività rilevanti per l'attuazione del progetto.

È opportuno considerare il progetto di investimento nel secondo senso. Il business plan di un'organizzazione a volte agisce in relazione a un progetto di investimento come un documento che rappresenta i piani per lo sviluppo e l'attuazione della parte rilevante del progetto di investimento.

Per progetti imprenditoriali a breve termine, su piccola scala o locali che non richiedono costi significativi e sono brevi in ​​termini di attuazione, un piano aziendale può sostituire un progetto di investimento. Combina tutte le fasi e il lavoro svolto nella fase di pre-investimento della pianificazione aziendale. Potrebbe esserci anche un piano aziendale di un'organizzazione che includa i risultati pianificati del progetto di investimento, ad esempio, se il progetto di investimento viene implementato in un'impresa esistente (espansione della produzione, ammodernamento, ricostruzione). In questo caso, il progetto di investimento può essere incluso nel business plan dell'impresa, che regola la procedura per l'utilizzo dei fondi gratuiti dell'impresa e delle risorse finanziarie prese in prestito nell'ambito del progetto di investimento.

Pertanto, un progetto di investimento e un business plan possono essere vicini nella struttura. La struttura di un business plan è simile a un progetto di investimento, soprattutto nella parte in cui si realizza la giustificazione del piano di investimento.

Lezione numero 3. La struttura ei contenuti delle sezioni del business plan

1. Struttura generale del business plan

Struttura del piano aziendale:

1) frontespizio;

2) astratto;

3) protocollo di riservatezza;

4) indice;

Poi le sue sezioni principali.

1) riepilogo;

2) storia aziendale dell'organizzazione (descrizione del settore);

3) caratteristiche dell'oggetto sociale dell'organizzazione;

4) analisi dell'ambiente aziendale dell'organizzazione;

5) piano di marketing;

6) piano di produzione;

7) piano organizzativo;

8) piano finanziario;

9) valutazione del rischio e assicurazione;

10) applicazioni.

Fare immediatamente una riserva sul fatto che questa struttura del business plan sia solo di natura consultiva e non pretenda di essere esemplare. L'elenco delle sezioni e il loro contenuto in ogni caso specifico può essere integrato o perfezionato a seconda delle condizioni in cui la società opera.

Passiamo ora ad un esame dettagliato della struttura del business plan e del contenuto delle sue sezioni.

2. Frontespizio, sommario, memorandum di riservatezza, sintesi del business plan

Il business plan inizia con frontespizio, che di solito è indicato da:

1) nome del progetto;

2) il luogo di redazione del piano;

3) gli autori del progetto, il nome e l'indirizzo dell'impresa, i recapiti telefonici;

4) nomi e indirizzi dei fondatori;

5) finalità del business plan e dei suoi utenti.

La pagina del titolo di solito contiene protocollo di riservatezza. È redatto allo scopo di avvertire tutti della non divulgazione delle informazioni contenute nel piano e del loro utilizzo nell'esclusivo interesse dell'impresa che ha presentato il progetto.

Inoltre, il frontespizio può contenere l'obbligo di restituire il business plan all'autore se non suscita interesse a investire nella sua attuazione.

Dopo la pagina del titolo segue sommario - formulazione di sezioni di piano con indicazione delle pagine ed evidenziazione dei punti più importanti secondo le specificità di un determinato progetto.

Il business plan può contenere astratto, che fornisce una breve descrizione dello scopo e delle principali disposizioni del business plan (0,5 - 2 pagine). L'annotazione può essere formattata nel seguente ordine.

1. Impresa.

2. Indirizzo.

3. Telefono, fax.

4. Capo dell'impresa.

5. L'essenza del progetto proposto e il luogo di attuazione.

6. Il risultato dell'attuazione del progetto.

7. Risorse finanziarie necessarie.

8. Periodo di ammortamento del progetto.

9. Utile medio annuo previsto.

10. Forma e condizioni proposte per la partecipazione dell'investitore.

11. Eventuali garanzie per la restituzione degli investimenti.

В amministrazione sono indicati il ​​compito di redigere un business plan e la cerchia di persone a cui è indirizzato.

Riassunto (concetto di business) - una sintesi delle principali disposizioni del piano proposto, ovvero informazioni sull'attività prevista e sugli obiettivi che l'impresa o l'imprenditore si prefiggono quando avvia la propria attività o ne sviluppa una esistente.

Il concept viene redatto dopo aver scritto tutte le sezioni del business plan, poiché contiene la più elementare di tutte le sue sezioni.

La sintesi indica le opportunità di business, la loro attrattiva, importanza per l'impresa e la regione, le risorse finanziarie necessarie (proprie o prese in prestito), il possibile periodo di rimborso dei fondi presi in prestito, il profitto atteso e la sua distribuzione, le condizioni di investimento. La sintesi dovrebbe contenere lo scopo principale dell'attività proposta e lo scopo del piano aziendale in fase di elaborazione.

Oltre ad evidenziare l'obiettivo principale (obiettivi) del business plan, viene indicato a chi è destinato: per un potenziale investitore o finanziatore, eventuali partner commerciali o azionisti, co-fondatori, il management dell'impresa o lo stesso imprenditore (come mezzo di auto-organizzazione), autorità statali o municipali (per ottenere supporto).

Pertanto, la sintesi contiene i seguenti dati:

1) idee, obiettivi ed essenza del progetto;

2) caratteristiche dei beni offerti (servizi, lavori) e loro vantaggi rispetto a prodotti simili di concorrenti;

3) strategia e tattiche per il raggiungimento degli obiettivi prefissati;

4) qualificazione del personale e in particolare dei dirigenti;

5) previsione della domanda, volumi di vendita di beni (servizi, lavori) e importo dei ricavi nel prossimo periodo (mese, trimestre, anno, ecc.);

6) il costo di produzione previsto e la necessità di finanziamento;

7) utile netto atteso, livello di redditività e periodo di ammortamento;

8) i principali fattori di successo (descrizione dei metodi di azione e delle attività).

3. Storia aziendale dell'organizzazione (descrizione del settore)

Questa sezione contiene informazioni di base sull'azienda e sull'ambito delle sue attività. Riflette i principali eventi che hanno influenzato l'emergere delle idee dell'attività proposta, nonché i principali problemi che l'organizzazione deve affrontare in questo momento. Viene valutata la posizione effettiva dell'impresa nel mercato, vengono indicate le direzioni del suo sviluppo per il futuro. Un'impresa di lunga data racconta una breve storia della sua attività economica. Specifica il tipo di attività proposta. Sono rappresentati i tipi di attività che l'impresa intende svolgere o in cui è già impegnata.

La sezione descrive gli aspetti positivi e negativi dell'ubicazione dell'impresa. Vengono presi in considerazione i principali fattori che influenzano o sono in grado (a determinate condizioni) di influenzare l'attività dell'impresa. Questa sezione contiene anche una descrizione generale del settore.

La sezione si conclude con la formulazione della missione e degli obiettivi dell'impresa e la definizione di una strategia aziendale.

4. Caratteristiche dell'oggetto sociale dell'organizzazione

Nella sezione del piano aziendale "Caratteristiche dell'oggetto aziendale dell'organizzazione" ("Caratteristiche dei servizi e dei prodotti"), viene presentata una descrizione dei prodotti dell'impresa dal punto di vista del consumatore. A tal fine si forniscono le seguenti informazioni:

1) esigenze soddisfatte dal prodotto;

2) indicatori di qualità;

3) indicatori economici;

4) progettazione esterna;

5) confronto con altri prodotti simili;

6) tutela brevettuale;

7) indicatori dell'export e sue possibilità;

8) le principali direzioni di miglioramento del prodotto;

9) possibili fattori chiave di successo.

Lo scopo principale della merce è soddisfare le esigenze del cliente dell'azienda. Il business plan riflette la portata, l'elenco delle caratteristiche funzionali, i fattori di attrattiva del prodotto. I fattori di attrattiva del prodotto includono il valore, la possibilità di acquisto, il prezzo, la qualità, il rispetto dell'ambiente, l'immagine, il marchio, la forma, l'imballaggio, la durata, ecc.

Gli indicatori di qualità sono associati alle proprietà del prodotto: durata, affidabilità, facilità e sicurezza di funzionamento e riparazione, ecc. Alcuni indicatori di qualità possono essere quantificati, i dati rilevanti sono forniti nel piano aziendale. È indicata la presenza di certificati di prodotti industriali.

Si forma la differenza tra un prodotto nuovo o esistente e il prodotto di un concorrente. Vengono descritti i diritti di brevetto dell'impresa, i brevetti per modelli di utilità, i marchi. È indicata la presenza di licenze, oltre che di know-how. Specifica la possibilità di esportare prodotti. Se i prodotti vengono forniti al mercato estero, vengono forniti i principali indicatori che caratterizzano l'esportazione (paese, volume delle vendite, entrate in valuta estera).

Per un nuovo prodotto, il business plan indica se questo prodotto soddisfa i requisiti di novità. Questo termine si riferisce ai seguenti prodotti:

1) un prodotto che non ha analoghi sul mercato;

2) un prodotto che presenta un significativo miglioramento qualitativo rispetto ai prodotti analoghi;

3) un prodotto che era già sul mercato, dopodiché è stato migliorato in modo che le sue proprietà cambiassero radicalmente;

4) un prodotto di novità di mercato, cioè nuovo solo per un determinato mercato;

5) un vecchio prodotto che ha trovato un nuovo scopo per se stesso.

Il ruolo di questa sezione del business plan è quello di presentare al potenziale investitore quali nuove proprietà uniche ha il prodotto, per dimostrare che è in grado di suscitare l'interesse degli acquirenti.

5. Analisi dell'ambiente aziendale dell'organizzazione

Questa sezione, di regola, è dedicata alla ricerca e all'analisi del mercato, alla concorrenza su di esso, ecc. Innanzitutto, la ricerca di mercato è volta a identificare i consumatori odierni di prodotti e servizi e ad identificare quelli potenziali. Vengono determinate le priorità che guidano il consumatore al momento dell'acquisto: qualità, prezzo, tempi e precisione di consegna, affidabilità delle forniture, servizio post-vendita, ecc.

Nell'ambito della ricerca di mercato, viene effettuata la segmentazione del mercato, vengono determinate le dimensioni e la capacità dei mercati per i prodotti dell'azienda. La segmentazione del mercato si riferisce all'allocazione delle singole parti (segmenti) del mercato che differiscono tra loro per le caratteristiche della domanda di beni (servizi), ovvero la scomposizione dei consumatori per motivazione e altre caratteristiche.

Dimensioni del mercato - il territorio in cui avviene la vendita di beni (servizi) dell'impresa.

Volume di mercato - il volume dei beni (servizi) venduti sul mercato in un determinato periodo di tempo. La capacità di mercato durante la pianificazione è calcolata in termini monetari e fisici. Conoscere la capacità del mercato e l'andamento del suo cambiamento ci permette di valutare le prospettive del mercato nel periodo di pianificazione. Ad esempio, un mercato sembra poco promettente, la cui capacità è insignificante rispetto alla capacità di produzione dell'impresa. In questo caso, i proventi delle vendite su di esso potrebbero non compensare i costi di immissione sul mercato e i costi di fabbricazione dei prodotti. Allo stesso tempo, la grande capacità del mercato potrebbe non determinare sempre il volume delle vendite pianificato. In questo caso, bisogna tener conto della severità della concorrenza, del grado di soddisfazione dei consumatori per i prodotti dei concorrenti e di altri fattori che determinano le possibilità di sviluppo del mercato.

I metodi per calcolare la capacità di mercato per prodotti diversi variano. Nel determinare la capacità del mercato dei beni di consumo, vengono analizzati i fattori che formano la domanda dei consumatori. Ciò può includere quanto segue fattori:

1) il numero, il sesso e la struttura per età della popolazione della regione;

2) il livello di reddito e la struttura della spesa per consumi della popolazione;

3) politica in materia di remunerazione.

Volume di mercato è un indicatore dinamico che si sviluppa sotto l'influenza di molti fattori. Si basa sulla relazione tra domanda e offerta per il prodotto pianificato. Un indicatore generalizzante che caratterizza domanda e offerta è comunemente chiamato condizioni di mercato. È sotto l'influenza della congiuntura che la capacità di mercato si sviluppa in un dato periodo. La conoscenza della situazione del mercato delle materie prime consente non solo di determinarne lo stato, ma anche di prevedere la natura dell'ulteriore sviluppo, che è una condizione necessaria per prevedere il possibile volume delle vendite durante la pianificazione.

Il programma per valutare l'attuale situazione del mercato dipende dalle caratteristiche del prodotto, dalla natura dell'impresa, dalla scala di produzione di un particolare prodotto e da una serie di altri fattori.

Un approccio integrato allo studio delle condizioni di mercato prevede l'uso di diverse fonti di informazione complementari, l'uso di una combinazione di diversi metodi di analisi e previsione.

I seguenti metodi sono più spesso utilizzati per raccogliere e analizzare le informazioni:

1) osservazione;

2) sondaggio;

3) sperimentare;

4) modellismo.

Un metodo efficace è l'osservazione basata sulla raccolta sistematica di informazioni sullo stato dei mercati delle materie prime in combinazione con un'analisi retrospettiva e previsione dei seguenti indicatori:

1) capacità di mercato;

2) il numero di fornitori della stessa tipologia di prodotti;

3) volumi di vendita in termini fisici e di valore;

4) sviluppo delle vendite di alcuni gruppi di merci;

5) velocità di vendita;

6) scorte di prodotti nei canali distributivi, ecc.

Nella pratica dell'analisi della congiuntura, l'osservazione fornisce stime più obiettive e affidabili rispetto ad altri metodi di raccolta delle informazioni, poiché fornisce uno studio del comportamento dell'oggetto di studio in una situazione reale e un'elevata rappresentatività dei risultati.

Un sondaggio è un appello orale o scritto di uno specialista che conduce un'analisi ai dipendenti di un'impresa, ai consumatori o ai clienti con domande il cui contenuto è oggetto di ricerca. Con l'aiuto di un sondaggio è possibile identificare un sistema di preferenze nella scelta della merce da parte dei consumatori, il motivo della restituzione di un prodotto o del rifiuto di acquisto. Può essere condotto sotto forma di questionario o colloquio.

Un esperimento è uno studio dell'influenza di un fattore su un altro in un contesto reale. Fornisce, durante l'analisi del mercato, la possibilità di un'osservazione separata dell'influenza di vari fattori, del realismo delle condizioni e del controllo su fattori estranei. Un esperimento può identificare le relazioni causali quando uno o più fattori cambiano in condizioni controllate, come un aumento delle vendite con una diminuzione del prezzo.

Gli esperimenti possono essere effettuati non solo su oggetti reali, ma anche su modelli artificiali. Quando si analizza il mercato, viene spesso utilizzata la modellazione economica e matematica, che consente di creare analoghi degli oggetti oggetto di studio, che riflettono tutte le loro proprietà più importanti e omettono proprietà secondarie e insignificanti dal punto di vista dell'esperimento.

Nel processo di preparazione di questa sezione del business plan, vengono fornite risposte a domande su chi, perché, quanto e quando sarà pronto ad acquistare i prodotti domani, dopodomani e in generale nei prossimi 2, 3 o più anni . Questa sezione elenca tutti gli ordini di prodotti disponibili. Tra l'altro qui:

1) analizza la rapidità con cui i prodotti (servizi) si affermeranno sul mercato, giustificando la possibilità di una sua ulteriore espansione;

2) vengono valutati i principali fattori che influenzano l'espansione del mercato (ad esempio, l'andamento dello sviluppo dell'industria, della regione, delle politiche socioeconomiche regionali e federali, la creazione di concorrenza, ecc.);

3) vengono monitorati e valutati i principali concorrenti. Vengono evidenziati e analizzati i punti di forza e di debolezza del concorrente e del redattore del business plan, la competitività dei beni e servizi prodotti;

4) sulla base della valutazione dei vantaggi dei beni e servizi prodotti si determina il possibile volume delle vendite in termini fisici e monetari.

6. Piano di marketing

Commercializzazione è un sistema per organizzare le attività di un'azienda nello sviluppo, produzione e commercializzazione di beni e fornitura di servizi basato su uno studio completo del mercato e delle reali richieste dei clienti al fine di ottenere alti profitti.

La cosa principale nel marketing è un approccio duale e complementare. Da un lato, è che tutte le attività dell'azienda, compresa la formazione dei suoi programmi di produzione, la ricerca scientifica e tecnica, gli investimenti di capitale, le risorse finanziarie e la manodopera, nonché le vendite, i programmi di manutenzione e altro, devono essere basate su una profonda e una conoscenza affidabile della domanda dei consumatori e dei suoi cambiamenti. È necessario identificare le richieste dei clienti insoddisfatte per concentrare la produzione sulla loro fornitura. D'altra parte, è importante influenzare attivamente il mercato e la domanda esistente, la formazione dei bisogni e le preferenze dei consumatori.

Il principio fondamentale del marketing è l'orientamento dei risultati finali della produzione alle esigenze e ai desideri dei consumatori.

Per risolvere una complessa serie di problemi legati alla creazione di un prodotto e al suo movimento verso il consumatore, il marketing deve svolgere le seguenti funzioni: analitica, produzione e marketing.

Funzione analitica comprende lo studio:

1) consumatori;

2) concorrenti;

3) merci;

4) prezzi;

5) circolazione e vendita delle merci;

6) sistemi di promozione delle vendite e pubblicità;

7) l'ambiente interno dell'impresa.

Come parte del funzione di produzione:

1) organizzazione della produzione di nuovi beni, sviluppo di tecnologie più avanzate;

2) fornitura di materiale e fornitura tecnica;

3) gestione della qualità e competitività dei prodotti finiti.

В funzione di vendita (funzione vendite) inserendo:

1) organizzazione del sistema distributivo;

2) organizzazione dei servizi;

3) organizzazione di un sistema per generare domanda e stimolare le vendite;

4) condurre una politica merceologica mirata;

5) condurre una politica dei prezzi.

Di grande importanza nel marketing è funzione di comando e controlloche significa:

1) organizzazione della pianificazione strategica e operativa presso l'impresa;

2) supporto informativo per la gestione del team;

3) organizzazione del sistema di comunicazione presso l'impresa;

4) organizzazione del controllo marketing (feedback, analisi situazionale).

La funzione analitica è un sistema di ricerche di mercato che risolve i seguenti compiti: la raccolta sistematica, la registrazione e l'analisi dei dati sui problemi legati al marketing. La ricerca di mercato si occupa di prendere decisioni su tutti gli aspetti delle attività di marketing.

Questi studi e decisioni prese sulla loro base si riflettono nella sezione pertinente del piano aziendale - "Piano di marketing". Questa sezione spiega gli elementi principali del piano in termini di prodotti, mercati, sviluppo dei vari settori. Questa sezione contiene informazioni su:

1) quale strategia di marketing è adottata dall'azienda;

2) come verranno vendute le merci - attraverso i propri negozi aziendali o tramite organizzazioni di commercio all'ingrosso;

3) come verranno determinati i prezzi delle merci e quale livello di redditività si prevede di realizzare sui fondi investiti;

4) come dovrebbe raggiungere la crescita delle vendite - ampliando l'area di vendita o cercando nuove forme di attrazione di acquirenti;

5) come sarà organizzato il servizio e quanto denaro sarà necessario per questo;

6) come dovrebbe raggiungere una buona reputazione dei beni e dell'impresa stessa agli occhi del pubblico.

Pertanto, questa sezione include elementi come:

1) obiettivi e strategie di marketing;

2) prezzo;

3) uno schema per la distribuzione delle merci;

4) modalità di promozione delle vendite;

5) organizzazione del servizio post vendita al cliente;

6) pubblicità;

7) formazione dell'opinione pubblica sull'azienda e sui prodotti;

8) budget di marketing;

9) controllo di marketing.

7. Piano di produzione

Questa sezione del business plan è preparata solo dall'azienda che è o sarà impegnata nella produzione. Per le imprese non manifatturiere, il fabbisogno di asset a lungo termine, il capitale circolante e le previsioni dei costi sono definiti nella sezione “Piano finanziario”.

A seconda del tipo di attività, il piano di produzione fornisce una breve descrizione delle caratteristiche del processo tecnologico per la fabbricazione dei prodotti o la fornitura di servizi. Il piano di produzione è formato sulla base del piano di vendita dei prodotti fabbricati e delle capacità di produzione previste dell'impresa.

Gli sviluppatori del business plan in questa sezione devono dimostrare che l'impresa può effettivamente produrre la quantità richiesta di prodotti al momento giusto e con la qualità richiesta.

Struttura questa sezione potrebbe assomigliare a questa:

1) tecnologia di produzione;

2) cooperazione industriale;

3) controllo del processo produttivo;

4) sistema di tutela ambientale;

5) programma di produzione;

6) capacità produttive e loro sviluppo;

7) la necessità di beni a lungo termine;

8) la necessità di capitale circolante;

9) previsione dei costi.

8. Piano organizzativo

Questa sezione del business plan è dedicata al sistema di gestione dell'azienda e alla sua politica del personale. La struttura della sezione potrebbe essere simile a questa:

1) struttura organizzativa;

2) dirigenti con responsabilità strategiche;

3) consulenti e servizi professionali;

4) personale;

5) politica del personale dell'azienda;

6) piano calendario;

7) piano di sviluppo sociale;

8) supporto legale alle attività della società.

La struttura organizzativa è un modo e una forma per riunire i dipendenti per raggiungere gli obiettivi di produzione e gestione fissati per l'impresa. È documentato negli schemi grafici della struttura, nelle tabelle del personale, nei regolamenti sulle divisioni dell'apparato di gestione dell'impresa, nelle descrizioni delle mansioni dei singoli esecutori. La struttura organizzativa è caratterizzata dal numero dei collegamenti, dalla gerarchia, dalla natura della distribuzione dei poteri e delle responsabilità verticalmente e orizzontalmente nella struttura del sistema di gestione.

Le strutture organizzative utilizzate nell'industria dipendono da molti fattori: le dimensioni dell'impresa, il volume dei fondi, il numero di dipendenti, il principio di funzionamento, la struttura del mercato, ecc.

Il business plan fornisce informazioni su:

1) sulla struttura produttiva e tecnologica dell'impresa;

2) sulle funzioni delle unità chiave;

3) sulla composizione delle società controllate e succursali, sui loro rapporti organizzativi con la capogruppo;

4) sulla struttura organizzativa del management;

5) sull'organizzazione del coordinamento dell'interazione tra servizi e funzioni aziendali;

6) sull'automazione del sistema di controllo.

Viene fornita una valutazione della conformità della struttura organizzativa con gli obiettivi e le strategie dell'impresa.

9. Piano finanziario

Questa sezione del piano industriale considera le questioni del sostegno finanziario alle attività dell'azienda e dell'uso più efficiente dei fondi (propri e presi in prestito) sulla base di una valutazione delle informazioni finanziarie correnti e di una previsione del volume delle vendite di beni sui mercati in periodi successivi, ovvero qui viene presentato un sistema di dati affidabile che riflette i risultati finanziari attesi dell'impresa.

La previsione dei risultati finanziari è pensata per rispondere alle principali domande che riguardano il gestore. È da questa sezione che il manager viene a conoscenza del profitto su cui può contare e del prestatore - della capacità di un potenziale mutuatario di onorare il debito.

Questa sezione presenta:

1) conto economico;

2) il saldo delle spese e degli incassi;

3) bilancio previsionale di attività e passività (per l'impresa);

4) analisi di pareggio;

5) strategia di finanziamento.

Inoltre, sulla base dei dati presentati ai fini analitici, vengono effettuati ulteriori calcoli di indicatori della condizione finanziaria dell'impresa (quali liquidità, solvibilità, redditività, utilizzo delle attività, utilizzo del capitale proprio, ecc.), indicatori di ritorno sull'investimento, ecc.

10. Valutazione del rischio e assicurazione

Le attività delle entità aziendali sono costantemente associate al rischio.

Esistono diversi tipi di rischio a seconda dell'oggetto o dell'azione di cui si valuta la rischiosità: politico, produttivo, patrimoniale, finanziario, valutario, ecc. Diamo una breve descrizione dei rischi più significativi ai fini della pianificazione aziendale:

1) rischio sovrano (paese).. È un rischio associato alla situazione finanziaria di un intero Stato quando la maggior parte dei suoi agenti economici, compreso il governo, rifiutano di adempiere ai propri obblighi di debito estero. Un rischio simile si è trovato ad affrontare gli investitori stranieri che hanno acquistato titoli di stato a breve termine in Russia alla vigilia della crisi del 1998. La necessità di tenere conto del rischio paese è particolarmente rilevante per le banche, i fondi e le istituzioni internazionali che concedono prestiti a stati e aziende con garanzie statali. , anche se in realtà questo rischio deve essere preso in considerazione da chiunque abbia un investitore straniero. Le principali cause di rischio sono solitamente citate come possibili guerre, disastri, recessione economica globale, inefficacia della politica governativa nel campo della macroeconomia, ecc.;

2) rischio politico. A volte considerato sinonimo di rischio paese, ma più spesso utilizzato per caratterizzare le relazioni finanziarie tra agenti economici e governi di paesi con sistemi politici fondamentalmente diversi o una situazione politica instabile, quando esiste la possibilità di rivoluzione, guerra civile, nazionalizzazione del capitale privato, ecc. non è escluso;

3) rischio produttivo, in misura maggiore determinata dalle caratteristiche settoriali dell'impresa, ovvero dalla struttura patrimoniale in cui i proprietari hanno deciso di investire i propri capitali. Lo stesso capitale può essere utilizzato per produzioni completamente diverse; è ovvio che il grado di rischio delle attività produttive in questo caso, e quindi l'investimento di capitale in esse, sarà fondamentalmente diverso. Pertanto, il significato del rischio di produzione è che al momento della creazione di un'impresa, i suoi proprietari, infatti, prendono una decisione strategicamente importante e allo stesso tempo molto rischiosa: investire capitali in questo particolare tipo di attività. Se la scelta dell'attività si rivela sbagliata, i proprietari subiranno notevoli perdite finanziarie e di tempo.

La ragione delle perdite finanziarie risiede nel fatto che in caso di liquidazione forzata di un'impresa, la sua base materiale e tecnica e le attività correnti nella stragrande maggioranza dei casi vengono vendute in perdita, cioè a prezzi che non compensano per le spese iniziali. Anche se non si tratta della completa liquidazione della base materiale e tecnica, la sua riprofilatura e le campagne pubblicitarie per “promuovere” una nuova attività richiedono notevoli costi aggiuntivi;

4) rischio finanziario, a causa della struttura delle fonti di finanziamento. In questo caso non stiamo parlando della rischiosità della scelta di investire capitale in determinati asset, ma della rischiosità della politica relativa all’opportunità di attrarre determinate fonti di finanziamento per le attività dell’impresa. Nella stragrande maggioranza dei casi, le fonti di finanziamento non sono gratuite, e l'importo del pagamento varia sia in base alla tipologia di fonte, sia in relazione ad una specifica fonte, considerata nel tempo e (o) gravata di condizioni e circostanze aggiuntive. Differenti sono inoltre gli obblighi assunti dall'impresa nei confronti del finanziatore nel caso in cui attiri l'una o l'altra fonte di finanziamento. In particolare, se gli obblighi previsti dall'accordo nei confronti degli investitori esterni non vengono adempiuti, potrebbe essere avviata una procedura di fallimento contro l'impresa, con inevitabili perdite per i proprietari. L'essenza del rischio finanziario e il suo significato sono quindi determinati dalla struttura delle fonti di finanziamento a lungo termine: maggiore è la quota di capitale preso in prestito, maggiore è il livello di rischio finanziario;

5) il rischio di una diminuzione del potere d’acquisto dell’unità monetaria. Questo tipo di rischio è inerente all'attività commerciale in generale e il suo significato è che l'inflazione può portare a una diminuzione dell'attività commerciale, dei profitti, della redditività, ecc.;

6) rischio di tasso di interesse, che rappresenta il rischio di perdita dovuto alle variazioni dei tassi di interesse. Questo tipo di rischio deve essere preso in considerazione sia dagli investitori che dalle entità commerciali. Pertanto, gli obbligazionisti potrebbero subire perdite se il mercato tende a ridurre i tassi di interesse medi su strumenti finanziari simili. Per le imprese, il rischio di tassi di interesse più bassi si manifesta sotto diversi aspetti, e sia i trend progressivi che quelli regressivi nella dinamica dei tassi di interesse possono avere un impatto negativo. Pertanto, se un'impresa emette un'emissione obbligazionaria con un tasso di interesse relativamente elevato e successivamente, per un motivo o per l'altro, i tassi di interesse sugli strumenti finanziari a lungo termine iniziano a diminuire costantemente, l'emittente subisce perdite evidenti. D'altra parte, un aumento dei tassi di interesse, ad esempio sui prestiti a breve termine, comporta costi finanziari aggiuntivi associati alla necessità di mantenere il livello richiesto di capitale circolante. Pertanto, il rischio di variazioni dei tassi di interesse dovrebbe essere preso in considerazione negli aspetti di lungo e di breve termine, con differenziazione per tipologie di attività, passività, strumenti;

7) rischio sistematico o di mercato. Rappresenta un rischio (caratteristico di tutti i titoli) che non può essere eliminato attraverso la diversificazione;

8) rischio specifico o non sistematico. Ha un'interpretazione restrittiva ed è assegnato alle transazioni con attività finanziarie. Il rischio specifico è un titolo che non è associato a variazioni del portafoglio di mercato e pertanto può essere eliminato combinando questo titolo con altri titoli in un portafoglio ben diversificato;

9) rischio di progetto direttamente correlato alla pianificazione aziendale. Qualsiasi impresa è costretta a impegnarsi in attività di investimento in un modo o nell'altro. Le ragioni di ciò sono la necessità e l'opportunità di diversificare le attività economiche, il desiderio di entrare in nuovi mercati di beni e servizi, il desiderio di partecipare allo sviluppo di una nuova nicchia (territoriale o di prodotto) nel mercato globale di beni e servizi, ecc. Di norma, l'attività di investimento viene implementata attraverso lo sviluppo e l'attuazione di alcuni progetti di investimento. Qualsiasi progetto più o meno grande richiede finanziamenti adeguati e molto spesso non può fare a meno del finanziamento del debito, quando un'impresa, oltre alle proprie fonti (emissione di azioni, profitti), attrae capitale preso in prestito emettendo un'emissione di obbligazioni o ottenendo un lungo periodo prestito a termine. Poiché il capitale preso in prestito non è gratuito, i costi per il suo servizio e il suo rimborso, cioè i pagamenti correnti degli interessi e i pagamenti periodici per ripagare l’importo capitale del debito, sono di natura regolare e quindi devono avere una fonte costante. In generale, questa fonte è il profitto dell'impresa. Se un'impresa si aspetta di ripagare gli investitori esterni solo a scapito dei profitti generati da questo particolare progetto, allora in questo caso sorge un rischio di progetto, che può essere interpretato come la probabilità che il profitto sul progetto non sia sufficiente per accordi con gli investitori (in senso lato, stiamo parlando di investitori esterni e proprietari dell'impresa, poiché se il reddito generato dal progetto è sufficiente solo a coprire il debito estero a lungo termine, è improbabile che un progetto del genere sia adatto agli proprietari dell’impresa). Dal punto di vista dei fornitori di capitale preso in prestito, il rischio di progetto, considerato come il rischio di mancato rimborso del capitale investito, in alcune situazioni può trasformarsi in rischio paese. Ciò avviene se il governo funge da garante del progetto;

10) rischio valutario. Qualsiasi entità che possiede un'attività o passività finanziaria denominata in valuta estera è esposta al rischio valutario, ovvero alla probabilità di perdita derivante da variazioni del tasso di cambio. A seconda della situazione, le conseguenze delle variazioni dei tassi di cambio possono essere estremamente significative. Pertanto, a seguito della crisi di agosto in Russia, quando per un breve periodo il tasso di cambio dollaro/rublo è aumentato di 4 volte, molte imprese non sono state in grado di ripagare i loro creditori e investitori occidentali;

11) rischio di transazione, che rappresenta il rischio operativo, ossia il rischio di perdite legate ad una specifica operazione. Poiché negli affari non esistono praticamente transazioni prive di rischio, questo rischio è probabilmente il più comune e non può essere completamente eliminato. Ad esempio, un fornitore può interrompere il ritmo di consegna, un debitore può ritardare il pagamento di una fattura, un'attività finanziaria acquisita con l'aspettativa di redditività capitalizzata può svalutarsi a causa delle difficoltà finanziarie dell'emittente, ecc.;

12) rischio attuariale, coperto da una compagnia assicurativa in cambio del pagamento di un premio. I calcoli attuariali sono chiamati calcoli in ambito assicurativo, intesi come un sistema di misure per creare un fondo monetario (assicurativo) attraverso i contributi dei suoi partecipanti, dai cui fondi vengono compensati i danni causati da catastrofi naturali e incidenti, nonché altri importi in relazione al verificarsi di determinati eventi. L'assicurazione in molti casi è una procedura volontaria, anche se alcune transazioni, soprattutto nel settore bancario, sono soggette ad un'assicurazione obbligatoria. Nel caso in cui venga effettuata l'assicurazione, il concetto di rischio attuariale emerge come parte del rischio complessivo trasferito all'organizzazione assicurativa.

Con lo sviluppo delle relazioni di mercato, l'attività si svolge sempre in condizioni di incertezza e variabilità sia dell'ambiente esterno che interno. Ciò significa che sorge costantemente ambiguità nell'utilità del risultato finale atteso e, pertanto, esiste il pericolo di perdite e guasti imprevisti.

La struttura della sezione di solito è simile a questa:

1) formazione di un elenco completo dei possibili rischi;

2) valutazione della probabilità di manifestazione dei rischi;

3) classificare i rischi in base alla probabilità di manifestazione;

4) valutazione dell'ammontare previsto delle perdite nella loro attuazione;

5) determinazione e giustificazione di un livello di rischio accettabile (determinazione dell'area di rischio accettabile);

6) evidenziare i rischi più significativi;

7) assicurazione contro i rischi.

Lezione n. 4. Raccomandazioni generali per la stesura di un business plan

1. Breve metodologia per scrivere un business plan

Prima di iniziare a creare un business plan, è necessario ottenere l'intera gamma di informazioni necessarie. Al riguardo, quanto segue fasi di pianificazione aziendale.

1. Determinazione delle fonti delle informazioni necessarie. Possono essere libri di testo sulla pianificazione aziendale, agenzie governative (comprese quelle che si occupano di questioni relative alle piccole imprese), società di consulenza aziendale e altre organizzazioni collaterali, pubblicazioni di settore, corsi sulla stesura di piani aziendali, società di revisione, conoscenti, colleghi, amici.

2. Determinare gli obiettivi del suo sviluppo. Gli obiettivi sono determinati dall'elenco dei problemi che il piano aziendale è progettato per risolvere. È molto importante capire che gli obiettivi interni ed esterni dell'organizzazione possono essere raggiunti solo se viene creato un piano veramente valido e di alta qualità.

Determinando i problemi interni ed esterni della pianificazione aziendale, vale la pena pensare alla possibilità di una loro compenetrazione. Ad esempio, gli obiettivi esterni (attrarre investitori) possono essere raggiunti meglio se, ad esempio, le banche commerciali sono invitate a diventare non solo creditori, ma anche partecipanti a pieno titolo a un progetto imprenditoriale. In primo luogo, attirerà ulteriore attenzione sul progetto. Gli studi hanno dimostrato che per le banche commerciali russe è più interessante non assegnare semplicemente prestiti per un piano aziendale, ma combinare un prestito con la partecipazione diretta alla sua attuazione: attività congiunte, partecipazione al capitale, distribuzione degli utili, operazioni, ecc. i punti dati saranno evidenziati nel business plan, questo faciliterà l'ottenimento delle risorse finanziarie necessarie. In secondo luogo, gli specialisti delle banche commerciali e di altre società finanziarie, di norma, hanno le competenze necessarie per valutare i progetti di investimento. Nei loro dipartimenti di investimento, le banche commerciali, tenendo conto della mancanza di esperienza e conoscenza necessarie tra gli imprenditori russi, creano divisioni speciali i cui esperti aiutano a comprendere i complessi problemi di valutazione delle prospettive future di un'impresa. Pertanto, gli imprenditori possono contare su un'assistenza seria per risolvere i problemi interni di una nuova impresa a livello di moderni metodi scientifici utilizzando un complesso apparato economico e matematico.

3. Definire i tuoi lettori target: se si tratterà solo di membri interni dell'organizzazione (cosa improbabile) o anche di persone esterne che l'organizzazione vorrebbe vedere come suoi investitori, futuri azionisti, banche commerciali, venture capitalist.

I capitalisti di rischio o di rischio sono organizzazioni commerciali specializzate nel finanziamento di progetti imprenditoriali nelle varie fasi della loro attuazione (sia nella fase di formazione che nelle fasi di espansione e modernizzazione), nonché nel finanziamento di singole unità di rischio - tipi di imprese incluse in una grande organizzazione aziendale. I venture capitalist partecipano al finanziamento di un'impresa attraverso il sistema IOU, l'acquisto di azioni e altri titoli dell'impresa che necessita di finanziamento. Lo scopo del capitale di rischio è investire in iniziative rischiose per alti profitti.

4. Stabilire la struttura generale del documento in fase di creazione.

5. la raccolta di informazioni per la preparazione di ciascuna delle sezioni previste del business plan. In questa fase è necessario avvalersi del supporto di quelle persone che hanno l'esperienza e le conoscenze necessarie per elaborare un business plan. Questi possono essere partecipanti interni - dipendenti dell'organizzazione con esperienza e buona conoscenza dell'ambiente interno. È inoltre auspicabile il coinvolgimento di consulenti esterni, soprattutto per il loro utilizzo nel campo delle previsioni finanziarie e delle ricerche di mercato. Oltre a finanzieri, contabili, esperti di marketing, economisti generali (compresi quelli specializzati in problemi macroeconomici), i consulenti di gestione possono essere coinvolti nel lavoro su un piano aziendale.

Prima di raccogliere informazioni, è utile creare un questionario che includa domande sostanziali per ciascuna sezione del business plan.

6. Scrivere un piano aziendale. Una regola importante qui: un imprenditore deve scrivere un business plan da solo, anche se ciò richiede molto tempo e l'imprenditore non ha le competenze per questo tipo di lavoro. L'assistenza dei consulenti all'imprenditore termina nella fase precedente, quando i consulenti interni ed esterni aiutano a raccogliere le informazioni necessarie e ad effettuarne l'elaborazione iniziale. Nella fase finale, i consulenti possono assistere l’imprenditore.

Se un imprenditore delega la stesura di un business plan a qualcun altro, le ragioni di ciò sono:

1) conoscenza incompleta e non sistematica da parte dell'imprenditore dei punti di forza e di debolezza della sua organizzazione, delle principali direzioni delle sue attività, di un possibile progetto futuro pianificato;

2) l'assenza di un periodo di formazione per la pianificazione delle attività, che influenzerà negativamente le azioni future dell'organizzazione (dopotutto, la pianificazione è una componente integrante delle attività di gestione);

3) l'incapacità di un imprenditore di dimostrare in modo chiaro e approfondito i benefici del suo progetto ai futuri investitori. E non meno importante, un imprenditore può perdere la fiducia degli investitori: un business plan imperfetto, non del tutto riuscito, ma fatto da sé può essere corretto, ma la fiducia persa è molto più difficile da ripristinare.

Il sesto passaggio generalmente completa il processo di pianificazione aziendale, tuttavia, per migliorare il piano, è utile fare un ulteriore passaggio, il settimo passaggio. Consiste nel fatto che l'imprenditore offre un business plan già pronto da leggere a qualche persona autorevole ma disinteressata che è in grado di valutare il proprio operato sulla base di critiche costruttive.

La realizzazione di un business plan inizia con la preparazione del frontespizio. Dovrebbe fornire immediatamente informazioni su dove, quando e da chi è stato compilato questo documento. Qui viene indicato anche il nome del progetto, che dovrebbe formulare in modo sintetico e chiaro l'idea racchiusa nel business plan.

La seconda pagina del piano contiene un sommario, che dovrebbe riflettere la sua struttura. Questa è la nomenclatura delle sezioni o dei paragrafi. In ogni caso, il contenuto deve essere chiaramente digitalizzato in numeri arabi. Poi arriva l'introduzione, che indica il compito di redigere un business plan e la cerchia di persone a cui è rivolto. Si consiglia inoltre di notare il motivo per cui è stato necessario creare questo progetto o idea di investimento.

Il curriculum non deve superare alcune pagine. In questa sezione sono indicate tutte le cose principali che dovrebbero essere comprese e apprezzate da un potenziale investitore, ovvero informazioni che diano un'idea dell'impresa e forniscano tutti i dati necessari che ne caratterizzano l'attività commerciale. In ordine di priorità vengono indicate le direzioni delle attività dell'azienda, per ciascuna direzione vengono determinati i mercati di riferimento e le persone responsabili. I pianificatori dovrebbero indicare in modo succinto e chiaro gli obiettivi principali del progetto, nonché i suoi obiettivi specifici.

Pertanto, la sezione dovrebbe evidenziare gli obiettivi principali dell'azienda, la sua strategia, le attività specifiche sviluppate per raggiungerlo.

Si consiglia di presentare questi dati sotto forma di una tabella contenente una descrizione delle pratiche commerciali che l'impresa utilizzerà e le misure corrispondenti volte a risolvere problemi specifici nell'ambito della strategia scelta.

È inoltre opportuno determinare nella tabella la cerchia dei responsabili dell'attuazione delle varie attività. Indicare i termini esatti di attuazione è importante sia per il progettista che per il potenziale investitore. La definizione di un arco temporale nel business plan mostra che il piano è sviluppato in dettaglio e in buona fede.

La sezione prodotti e servizi descrive tutti i prodotti ei servizi dell'azienda offerti sul mercato ai clienti. La redazione di una sezione è preceduta da un importante lavoro preliminare sulla scelta di un prodotto o servizio che dovrebbe diventare la base dell'attività dell'azienda. All'interno di questa sezione, è necessario descrivere in dettaglio i beni e servizi offerti, indicarne i principali vantaggi agli occhi del consumatore, nonché le carenze esistenti e le misure per superarli. Di particolare rilievo è la differenza tra ciò che è attualmente sul mercato e ciò che l'azienda offrirà in futuro, poiché l'ingresso nel mercato e la crescita delle vendite dipendono direttamente dalle proprietà uniche del prodotto presentato nel business plan.

Lo scopo della sezione analisi di mercato e vendite è di fornire all'investitore materiale fattuale sufficiente per convincerlo della competitività del progetto in esame, nonché di aiutare l'imprenditore a determinare chi acquisterà il suo prodotto e dove si trova la sua nicchia di mercato. Questa sezione è una delle più difficili e importanti, in quanto si basa su valutazioni di mercato, che hanno un impatto diretto sui piani finanziari e produttivi dell'azienda. In questa sezione, l'imprenditore dovrebbe affrontare le seguenti domande:

1) le tipologie di mercati in cui opera l'impresa;

2) i principali segmenti di mercato per ciascuna tipologia di beni o servizi;

3) fattori che influenzano la domanda in ciascuno dei segmenti di mercato;

4) prospettive di cambiamento delle esigenze dei clienti e possibile risposta dell'azienda a tali cambiamenti;

5) lo stato di fatto e le previsioni per lo sviluppo della capacità dei segmenti di mercato dell'usato nel prossimo futuro e nel lungo periodo;

6) reazione del mercato ai nuovi prodotti.

In alcuni piani aziendali, una valutazione della concorrenza nei mercati di vendita è allocata in una sezione separata. Questa sezione è dedicata all'analisi delle condizioni di mercato, delle caratteristiche dei concorrenti, delle loro strategie e tattiche. Quando si valutano le attività dei concorrenti, è necessario rispondere alle seguenti domande:

1) in che misura l'area di attività della società è soggetta a modifiche;

2) se il numero di imprese che offrono beni e servizi simili è elevato;

3) quale parte del mercato è controllata da imprese concorrenti;

4) come se la cavano le aziende concorrenti con i ricavi, le nuove tecnologie, la pubblicità e il servizio post-vendita;

5) qual è l'oggetto della concorrenza più intensa in questo campo di attività (prezzo, qualità, servizio post vendita, ecc.).

La sezione marketing del business plan evidenzia come raggiungere gli obiettivi di vendita e portare i prodotti al consumatore. Il piano dovrebbe includere la strategia di marketing generale dell'azienda, lo schema dei prezzi e delle vendite e i metodi per stimolare la crescita delle vendite. Di grande importanza anche l'organizzazione del servizio clienti post vendita, la pubblicità dei manufatti e la formazione dell'opinione pubblica sui prodotti e sull'azienda che li produce.

La sezione "Piano di produzione" è inclusa nel piano aziendale solo da quegli imprenditori che saranno impegnati nella produzione di beni. Il compito principale qui è convincere i potenziali partner che l'azienda sarà in grado di produrre la quantità richiesta di merce della qualità richiesta al momento giusto.

Tipicamente, un piano di produzione comprende i seguenti elementi strutturali:

1) caratteristiche del ciclo produttivo;

2) analisi dell'ubicazione dell'impresa in termini di fattori quali la vicinanza ai mercati di vendita, i fornitori, la disponibilità di manodopera qualificata, i costi di trasporto, il livello di sviluppo delle infrastrutture;

3) valutazione dei necessari fattori produttivi e delle dinamiche del loro cambiamento;

4) valutazione dei fornitori di materie prime e materiali in termini di affidabilità, esperienza di collaborazione, ecc.;

5) le norme relative alla produzione, nonché a incidere sulla natura e sui tempi dell'apertura e del funzionamento dell'impresa;

6) i costi di produzione e la dinamica del loro cambiamento.

La sezione sul rischio evidenzia i problemi che un'impresa può incontrare durante l'attuazione di un progetto e le principali modalità di protezione contro potenziali difficoltà. Questa sezione contiene i seguenti componenti:

1) un elenco dei possibili rischi che indichi la probabilità del loro verificarsi e il danno atteso da ciò;

2) misure organizzative per prevenire e neutralizzare i rischi;

3) programma di assicurazione contro i rischi.

La sezione del business plan relativa al piano finanziario dovrebbe essere dedicata alla valutazione del potenziale dell'azienda e alla pianificazione delle sue attività finanziarie al fine di raggiungere la redditività dell'azienda e l'uso efficace dei fondi disponibili. Questa sezione contiene i seguenti documenti di pianificazione e rendicontazione:

1) piano operativo;

2) piano delle entrate e delle spese;

3) piano di flusso di cassa;

4) bilancio.

Questi documenti hanno natura di pianificazione e rendicontazione. La pianificazione viene effettuata sulla base di una previsione delle attività future dell'azienda entro un certo periodo di tempo. Il rapporto viene compilato per il periodo di tempo passato. I dati forniti in questi documenti vengono utilizzati ulteriormente per analizzare la situazione finanziaria della società.

La sezione sulla finanza definisce un piano per avviare una nuova impresa o ampliarne una esistente. Durante la compilazione di questa parte del piano aziendale, l'imprenditore deve considerare le seguenti domande:

1) i fondi necessari alla realizzazione del progetto proposto;

2) fonte di investimento;

3) periodi di ammortamento e reddito previsto dall'attuazione del progetto.

Oltre alle suddette sezioni del piano industriale, è opportuno inserire anche un piano organizzativo contenente una breve descrizione della struttura organizzativa della società, informazioni sul personale, informazioni sul supporto legale della società.

Alla fine del business plan vengono fornite informazioni fattuali, vale a dire il nome completo dell'impresa o società, indirizzo legale, numeri di telefono di contatto, telex, fax, nonché i nomi di organizzazioni e numeri di telefono con cui il lettore del piano può ottenere ulteriori informazioni se necessario.

Raccomandazioni per la redazione di un business plan:

1) il design del business plan dovrebbe corrispondere all'immagine di un'azienda di successo, dovrebbe essere attraente, ma discreto;

2) il grado di dettaglio dovrebbe corrispondere agli obiettivi del piano, ma non includere nulla di superfluo: una struttura chiara e la sua chiarezza, brevità. La pratica estera mostra che il volume ottimale di un business plan è di 40 pagine;

3) il business plan non dovrebbe includere informazioni secondarie e di base. È meglio eliminarlo nelle applicazioni. L'ambito delle applicazioni non è limitato;

4) lo stile di presentazione deve essere semplice e privo di barriere linguistiche e terminologiche. Il business plan dovrebbe essere comprensibile a un'ampia gamma di persone, non solo agli specialisti;

5) le informazioni nel business plan devono essere concise, chiare e allo stesso tempo concise (tabelle, grafici, ecc.);

6) le proposte e le previsioni del piano industriale devono essere motivate e supportate da riferimenti a fonti di informazione;

7) l'accuratezza dei calcoli finanziari è condizione necessaria;

8) dovrebbero essere discussi i rischi dell'impresa;

9) il business plan deve essere redatto tenendo conto dei requisiti e degli standard delle organizzazioni e delle persone a cui deve essere presentato il presente documento.

2. Raccomandazioni per l'uso della tecnologia informatica nella pianificazione aziendale

Nel processo di pianificazione aziendale, un posto significativo è occupato dai calcoli delle serie temporali di una gamma abbastanza ampia di indicatori.

I calcoli vengono effettuati tenendo conto degli elementi di previsione, che comportano valutazioni esperte sullo stato futuro di un particolare processo economico-finanziario e produttivo, non solo al momento finale del progetto, ma anche sotto forma di trimestrale (mensile ) descrizione della situazione.

Il resoconto più completo della dinamica del progetto nella preparazione e analisi del business plan è possibile con l'utilizzo di sistemi informatici specializzati per la modellazione economica e finanziaria, adatti a risolvere tali problemi. Ciò è di particolare importanza per tenere conto del fattore di inflazione e portare i costi in momenti diversi, nonché per analizzare la sensibilità del progetto ai cambiamenti dell'ambiente esterno. La scelta giusta e l'uso efficace dei prodotti software per computer possono migliorare notevolmente la qualità dei piani aziendali.

Attualmente esiste una gamma molto ampia di prodotti software specializzati. I pacchetti applicativi più utilizzati in Russia sono COMFAR (modello informatico per la rendicontazione) e PROPSPIN (sistema informativo di screening e prevalutazione del progetto), creati da UNIDO - la Commissione per lo sviluppo industriale delle Nazioni Unite; il pacchetto "Alt-Invest" della società "Alt" (San Pietroburgo) e il pacchetto "Project Expert" della società "Pro-Invest Consulting". Sistemi come "Progetto Microsoft", "Timt line" e "Primavera" sono destinati esclusivamente allo sviluppo di un programma di lavoro e di un progetto di rete, inclusa la durata e i costi delle sue fasi, e sono utilizzati principalmente come sistemi di gestione dei progetti.

Il pacchetto applicativo COMFAR esiste in varie versioni, ampiamente adattate alle economie di determinati paesi, ed è stato tradotto in russo.

Il pacchetto "Alt-Invest" viene implementato come calcolatore di fogli di calcolo e presenta tutti i vantaggi e gli svantaggi di questo approccio.

Il pacchetto "Project Expert" è leggermente diverso dai prodotti di cui sopra. La coerenza nella risoluzione di molti problemi, tenendo conto delle specificità delle condizioni nazionali, una potente campagna pubblicitaria consente di rivendicare con forza la leadership di questo prodotto software in questo settore. Il pacchetto è pubblicizzato come mezzo per preparare piani aziendali internazionali e, in una certa misura, soddisfa l'obiettivo dichiarato.

I pacchetti COMFAR e Alt-Invest si basano sulla metodologia UNIDO per la preparazione degli studi di fattibilità.

La struttura dei dati del pacchetto COMFAR è rappresentata da blocchi principali quali: investimenti generali di capitale - costruzioni, investimenti generali di capitale - produzione, fabbisogno di capitale circolante, fonti di finanziamento, tabelle dei flussi di cassa, conto economico netto, bilanci di progetto.

I calcoli possono essere effettuati in qualsiasi valuta scegliendo il suo rapporto con il rublo. Il pacchetto consente di monitorare separatamente gli investimenti esteri e nazionali, consente di calcolare la produzione diversificata. È possibile utilizzare sia il metodo dell'ammortamento a quote costanti che il metodo dell'ammortamento accelerato. Quando calcola i costi di produzione, l'utente imposta il tasso di inflazione annuale. Pertanto, tutte le variazioni dei flussi di cassa annuali vengono tracciate, tenendo conto del pagamento delle tasse, del pagamento dei dividendi e degli interessi sui prestiti. Il pacchetto "Alt-Invest" ha una struttura simile. Entrambi i pacchetti calcolano i flussi di cassa e hanno un elenco simile di indicatori finanziari calcolati, come il valore attuale netto, il rendimento del capitale proprio, il tasso di rendimento interno.

Il pacchetto COMFAR è implementato sotto forma di tre blocchi di programma: immissione dati, calcoli e emissione di risultati. Oltre a questi blocchi, il pacchetto contiene due blocchi aggiuntivi: visualizzazione grafica delle informazioni, analisi economica "costi - benefici".

Il blocco grafico consente, utilizzando strumenti grafici aziendali, di costruire diagrammi che consentono di prendere decisioni organizzative e finanziarie.

La vicinanza fa parte dei vantaggi del pacchetto COMFAR in termini di funzione di controllo. È impossibile interferire con il lavoro del pacchetto, che garantisce che i risultati ottenuti corrispondano ai dati originali in termini di coscienziosità del loro trattamento.

Il principale inconveniente del pacchetto COMFAR è l'impossibilità, con i mezzi esistenti nel sistema, di descrivere adeguatamente le condizioni per l'attuazione del progetto per un paese ad economia di transizione.

Questo sistema non dispone di un meccanismo flessibile per la determinazione dell'impatto inflazionistico sui costi e sui rapporti valutari; non prevede realtà inerenti all'economia russa come i ritardi nei pagamenti.

Va inoltre notato che il blocco fiscale non è pienamente conforme alla legislazione russa: COMFAR consente di prendere direttamente in considerazione solo quelle tasse che vengono prelevate e calcolate dal profitto; il calcolo del sistema è focalizzato solo su un periodo di pianificazione fisso (un anno) (durante il periodo di costruzione, forse sei mesi); non ci sono strumenti sufficientemente sviluppati per descrivere lo schema di rete del progetto, il che porta alla necessità di utilizzare in aggiunta il progetto Microsoft, Nime Line e altri; basso livello di servizio per l'utente.

Il pacchetto "Alt-Invest" viene implementato utilizzando Microsoft Works o fogli di calcolo EXCEL e può funzionare nell'ambiente di altri processori di fogli di calcolo comuni (SuperCalc4, Lotus 1-2-3, QUATTRO Pro). Questo lascia un'impronta su tutti gli ulteriori lavori con lui. Il vantaggio del pacchetto è che tutte le informazioni sono presentate sull'intero schermo. Modificando il valore degli indicatori, l'utente riceve istantaneamente una reazione alle sue azioni.

"Alt-Invest" è implementato nelle versioni russa e inglese, prevede la possibilità di insediamenti in due valute. In "Alt-Invest" l'utente ha accesso diretto alle formule con cui vengono effettuati i calcoli. Gli svantaggi di tale organizzazione includono: l'inconveniente di comunicare con le tabelle alla ricerca degli indicatori necessari - l'utente deve ogni volta esaminare l'intero foglio di calcolo o ricordarne le coordinate; la complessità della modifica delle formule, che richiede all'utente non solo una profonda comprensione del loro significato, ma anche la capacità di programmare correttamente le formule nel linguaggio di questo foglio di calcolo; l'utente deve fare uno sforzo notevole per correggere le tabelle; la disponibilità del libero accesso alle formule rende difficile la verifica dell'affidabilità dei calcoli; il pacchetto non dispone di strumenti avanzati per la creazione di un diagramma di rete e i processi di stampa dei risultati o di stampa richiedono una formazione speciale da parte dell'utente.

Il pacchetto PROPSPIN è un sistema informativo per la valutazione preliminare dei progetti. È stato sviluppato dall'ufficio UNIDO di Vienna per la preparazione, la ricerca e l'analisi di progetti di investimento industriale. Come COMFAR, PROPSPIN è un software con licenza.

PROSPIN è destinato a:

1) formulare le posizioni del progetto di investimento;

2) studi sulle conseguenze dei cambiamenti nei parametri selezionati;

3) predisposizione di possibili scenari basati su diverse ipotesi in merito alle prospettive del progetto.

Una caratteristica distintiva di PROPSPIN è la sua integrazione.

L'utente vede simultaneamente sullo schermo sia i dati di input che il risultato finanziario. La relazione risultante è una variante del piano finanziario del progetto, tenendo conto delle restrizioni indicate. Tuttavia, il pacchetto non vuole essere uno strumento di analisi finanziaria completo, ma serve a identificare rapidamente le opzioni adatte a ulteriori considerazioni. Le tabelle generate dal sistema mostrano i principali dati fisici e finanziari in termini di indicatori quali tasso di rendimento, periodo di ammortamento, punto di pareggio. Se attraverso l'analisi vengono rilevati punti deboli nella struttura finanziaria del progetto, l'utente ha la possibilità di modificare i valori dei dati di input fino a quando non viene trovato un tale insieme di parametri che renderà il progetto accettabile.

PROPSPIN è composto da due parti: un blocco di immissione dati e un generatore di report. Il primo imposta l'investimento iniziale, i dati sulle materie prime, il costo della manodopera, i componenti, ecc. Alcuni parametri possono essere presi di default.

PROPSPIN è un pacchetto standard che consente di condurre un'analisi finanziaria preliminare della crescita degli investimenti. Il sistema può essere utilizzato nella redazione di un business plan solo come ausilio.

Grazie alla sua implementazione in un ambiente di fogli di calcolo, il pacchetto presenta tutti i vantaggi e gli svantaggi di questo metodo.

Il pacchetto "Project Expert" è un sistema automatizzato per la pianificazione e l'analisi dell'efficacia dei progetti di investimento basato su un modello di simulazione del flusso di cassa.

Lo sviluppatore del pacchetto, Pro-Invest Consulting, partecipa da tempo al mercato dei progetti software nel campo dell'economia e della finanza. Ha iniziato la sua attività nel 1989 come centro di investimento presso l'Accademia delle scienze dell'URSS e oggi conta più di 1500 utenti di "Project Expert" in Russia e all'estero.

Il successo del prodotto software russo è spiegato dal fatto che soddisfa pienamente, principalmente metodicamente, gli standard internazionali.

I metodi utilizzati nel sistema sono conformi alle Linee guida per valutare l'efficacia dei progetti di investimento e selezionarli per il finanziamento, approvate dal Comitato statale per l'edilizia russa, dal Ministero dell'economia russo, dal Ministero delle finanze russo e dal Comitato statale per Anche l'industria russa il 31 marzo 1994 e il calcolo degli indicatori dell'efficienza degli investimenti e dei risultati finanziari viene effettuato secondo i requisiti della metodologia UNIDO.

Attualmente il pacchetto è distribuito in due versioni: Project Expert per Windows 4.1 (Business plan guide), pensato per la pianificazione e l'analisi dell'efficacia degli investimenti; Project Expert per Windows (Biz planner 4.2) è una versione speciale per le piccole e medie imprese.

Oltre a questo pacchetto, è stata pubblicata una "Cartella di lavoro dell'imprenditore per lo sviluppo del piano aziendale". Grazie a questo quaderno, qualsiasi imprenditore, anche senza tutte le informazioni necessarie, può preparare autonomamente o con l'aiuto di specialisti un business plan, poiché tutte le tabelle sono contemporaneamente dati di input per il sistema "Project Expert".

Come in altri sistemi di calcolo, questo pacchetto prevede la combinazione di dati di input tramite blocchi semantici. Il blocco fiscale è sufficientemente dettagliato.

"Esperto di progetto" ha i mezzi per condurre un'analisi dettagliata del progetto, tenendo conto dell'impatto su di esso dei fattori economici generali che caratterizzano l'ambiente socio-economico, l'andamento dell'inflazione, il rapporto tra i tassi di cambio, la dinamica della scala e struttura dei costi di produzione, comprese le materie prime, i materiali e i componenti, gli stipendi dei dirigenti e del personale di produzione, il costo delle immobilizzazioni, le caratteristiche dell'ordine e la tempistica dei pagamenti per i prodotti venduti, il clima generale degli investimenti, le condizioni per attrarre capitali, possibile cambiamenti nel sistema tributario. Vengono presi in considerazione anche i fattori che determinano il mercato e la strategia di produzione del progetto e incidono sull'efficienza dell'utilizzo del capitale: opportunità di esportazione; termini di pagamento per la fornitura di materie prime, materiali e componenti utilizzati nella produzione; il volume richiesto di scorte di prodotti finiti in magazzino, a seconda delle fluttuazioni della domanda di mercato; scorte di materie prime, materiali e componenti, a seconda della costanza e dell'affidabilità delle forniture.

"Project Expert" calcola gli indicatori di performance finanziaria degli investimenti che soddisfano gli standard internazionali. La versione “Business plan guide” calcola anche indicatori di condizione finanziaria (redditività, liquidità, solvibilità).

Il pacchetto prevede la presentazione dei risultati dell'analisi finanziaria sotto forma di tabelle, grafici e grafici che possono essere stampati. L'utente può fare una valutazione integrale del progetto secondo molti criteri. Valutando l'implementazione del software, notiamo che il pacchetto è realizzato utilizzando una moderna interfaccia multi-finestra. Un sistema di suggerimenti esteso, una comoda presentazione delle informazioni sullo schermo, la capacità di comunicare con le informazioni e la facilità di stampa ci consentono di affermare che il pacchetto soddisfa i requisiti per i prodotti software di questa classe. Allo stesso tempo, sono possibili miglioramenti nel servizio clienti e l'implementazione grafica delle variabili finanziarie.

Questo sistema permette di analizzare automaticamente la sensibilità di un progetto di investimento variando vari parametri (volume di vendita, prezzo di vendita dei prodotti (lavori, servizi), costi diretti di produzione, costi fissi, tassi di sconto).

Per una migliore preparazione del business plan del progetto, oltre al pacchetto principale, l'utente può acquistare un pacchetto sviluppato da Pro-Invest Consulting, che contiene i moduli "Project Risk" e "Project Questionnaire".

Essendo prodotti software indipendenti, i moduli integrano "Project Expert per Windows" in un sistema che fornisce un supporto organizzativo e tecnologico completo per il processo di investimento.

Il modulo "Rischio di progetto" fornisce strumenti che consentono agli esperti di analizzare in modo interattivo il rischio del progetto, evidenziare i fattori di maggior rischio e commentare le cause del loro verificarsi. Con l'aiuto di strumenti speciali del modulo, viene creato l'elenco necessario dei fattori di rischio, tenendo conto delle condizioni specifiche per l'attuazione del progetto.

"Rischio di progetto" contiene tre sezioni che coprono tutti i periodi di attuazione del progetto: periodo preparatorio, periodo di produzione, periodo di vendita. Durante l'analisi, l'esperto determina il livello di rischio per tutti i fattori del questionario. Il programma consente di emettere risultati di analisi e questionari su una stampante o generare un file per la stampa in MS Winword.

"Project Questionnaire" consente di effettuare un esame qualitativo del progetto di investimento, calcolare l'indicatore integrale del livello di efficienza.

Pro-Invest Consulting sta sviluppando il sistema Project Expert in due direzioni: per le piccole e medie imprese (disponibile per qualsiasi impresa), nonché sotto forma di una versione speciale di una consegna individuale per le grandi aziende.

Il compito principale della seconda versione del sistema, implementato sulla base della versione 5.0 "Project Expert" (sistema di pianificazione e gestione dei progetti), è quello di modellare e valutare le azioni di un'impresa diversificata che opera in più mercati con un'ampia gamma di prodotti. A determinate condizioni, questo sistema può essere utilizzato anche dalle autorità regionali per risolvere compiti multifunzionali dello sviluppo socio-economico della regione, città.

"Project Expert" occupa una posizione intermedia sul mercato tra i software di project management ("Microsoft Project", "Time line", ecc.) e potenti sistemi di pianificazione e gestione aziendale (SAP, BAAN, ecc.). Questi ultimi sono solitamente installati su workstation e costano decine di migliaia di dollari. Alcuni di loro (SAP) sono già penetrati nel mercato russo e si stanno diffondendo abbastanza attivamente su di esso.

Nella pratica della pianificazione aziendale, le risorse e gli strumenti Internet possono essere ampiamente utilizzati anche in tutte le fasi della preparazione di un business plan, come ad esempio:

1) formazione di un'idea imprenditoriale;

2) ricerca sui mercati delle materie prime;

3) ricerca della struttura aziendale del mercato;

4) studio dei consumatori;

5) formazione della politica dei prodotti, sviluppo del concetto di nuovi prodotti;

6) servizio post vendita;

7) formazione di una strategia di pricing flessibile;

8) vendita di beni tramite Internet;

9) utilizzo di sistemi di pagamento su Internet;

10) pubblicità;

11) pubbliche relazioni;

12) miglioramento dei sistemi di comunicazione interni ed esterni;

13) pubblicità del business plan;

14) presentazione del business plan;

15) negoziazione con partner e investitori.

Di recente, a causa delle elevate esigenze del mercato e del costante aggiornamento di hardware e software, sono apparse versioni più avanzate dei prodotti software esistenti e prodotti fondamentalmente nuovi.

Lezione numero 5. Raccomandazioni private per la metodologia per la compilazione delle singole sezioni del business plan

1. Linee guida per la stesura di un riepilogo del business plan

La sintesi del business plan definisce in ordine di priorità tutte le aree di attività dell'azienda, i mercati target per ciascuna area e il posto dell'azienda in questi mercati. Per ciascuna direzione vengono stabiliti gli obiettivi per i quali l'azienda si adopera, le strategie per raggiungerli, compreso un elenco di misure necessarie. Le persone responsabili sono identificate per ciascuna strategia.

Nella stessa sezione sono contenute le informazioni che danno un'idea dell'azienda, nonché tutti i dati necessari che ne caratterizzano l'attività commerciale.

Questa sezione inizia con la formulazione della missione dell'impresa, o il suo principale orientamento strategico.

Missione - questo è l'obiettivo generale dell'azienda, che riflette gli aspetti principali delle sue attività e determina ciò a cui l'azienda vuole dedicarsi. La mission, infatti, è il biglietto da visita dell'azienda, mostrandone il posto e il ruolo nell'economia della regione e del Paese.

Dalla mission seguono il focus e le aree di attività dell'azienda.

I confini delle aree di attività possono essere manufatti, mercati o segmenti di mercato esistenti, capacità tecnologiche dell'azienda. Quando si sviluppa il programma di attività di un'azienda, è necessario sforzarsi di garantire che non risulti troppo ristretto, ma non dovrebbe essere troppo ampio. I confini del programma dovrebbero corrispondere il più possibile alle capacità dell'impresa.

La missione, formulata sotto forma di disposizioni qualitative generali, è ulteriormente specificata sotto forma di un insieme di obiettivi aziendali. Allo stesso tempo, si raccomanda di utilizzare non solo gli indicatori quantitativi tradizionali (come la quota di mercato dell'azienda per paese, prodotto e segmento, le vendite di beni e servizi nei mercati in termini fisici e monetari, la dimensione del profitto, costi di produzione per la fabbricazione e la commercializzazione dei prodotti, ecc.), ma anche indicatori qualitativi che caratterizzano lo sviluppo di nuovi mercati; sviluppo e commercializzazione di nuovi prodotti, tutela dell'ambiente nei paesi in cui l'azienda opera, impiego nei paesi in cui l'azienda commercia o apre filiali, ecc.

Nella definizione degli obiettivi è possibile utilizzare un sistema di regole noto come "SMART", in base al quale gli obiettivi proposti devono essere specifici, misurabili (misurabili), pertinenti, realistici, tracciabili (controllabili).

Gli obiettivi aziendali generali, a loro volta, sono suddivisi in sotto-obiettivi che determinano aree specifiche per l'aumento dei profitti dell'azienda, la crescita delle vendite, la riduzione dei costi e l'aumento del prezzo di vendita associati allo sviluppo di nuovi prodotti più competitivi.

Quanto più chiaramente un'impresa articola i propri obiettivi in ​​termini di quantità, luogo e tempo, tanto più specifica può essere sviluppata una strategia per raggiungerli.

Successivamente, è necessario considerare condizioni di lavoro aziendali, Come segue:

1) cicli economici dell'impresa;

2) eventuali mutamenti delle condizioni di mercato;

3) disponibilità di manodopera qualificata;

4) fonti di risorse materiali e finanziarie;

5) interazione con enti statali e pubblici, banche e altre imprese;

6) i principali concorrenti dell'impresa.

Dopo aver descritto le prospettive che l'azienda deve affrontare, è necessario caratterizzare le sue attuali attività commerciali, nonché fornire i cognomi, nomi, patronimici e numeri di telefono del top management (direttore generale, ingegnere capo, capo contabile, capo specialisti) .

Inoltre, l'imprenditore deve fornire informazioni dettagliate che coprano tutti gli aspetti dell'attività dell'organizzazione (tecnologia, mercato, personale, finanza, organizzazione, ecc.). Pertanto, la condizione principale per compilare un buon curriculum è utilizzare in esso i dati più vantaggiosi presi in prestito da altre sezioni del business plan. Ecco perché questa sezione viene sviluppata proprio alla fine del business plan.

Sistemando quanto sopra, raccomandiamo che al fine di redigere una sintesi di alta qualità del business plan, in questa sezione dovrebbero essere trattati i seguenti punti:

1) nome completo e abbreviato della società;

2) la data di registrazione, il numero della carta di circolazione, il nome dell'ente che ha registrato l'impresa;

3) indirizzi postali e legali della società;

4) subordinazione dell'impresa (organo superiore);

5) la missione dell'impresa;

6) il settore economico dell'industria (scienza, distribuzione, servizi, ecc.) e il principale tipo di attività;

7) i principali prodotti (servizi) offerti da questo settore;

8) posizione geografica;

9) caratteristiche dell'operato della società;

10) principali clienti;

11) forma organizzativa e giuridica della società;

12) coordinate bancarie;

13) l'indirizzo dell'ufficio delle imposte che controlla la società;

14) gli azionisti più influenti;

15) cognomi, nomi, patronimici e recapiti (fax, e-mail, ecc.) del management della società;

16) l'età dell'impresa, il periodo di lavoro nel mercato dell'industria;

17) il numero dei dipendenti in azienda;

18) la situazione finanziaria della società;

19) livello tecnico e caratteristiche dei prodotti attualmente realizzati;

20) il volume della produzione di beni (servizi) e la quota di mercato posseduta dall'impresa;

21) il programma e l'obiettivo principale dell'azienda;

22) sotto-obiettivi dell'impresa, ovvero i traguardi specifici a cui deve tendere;

23) la strategia principale dell'azienda, sviluppata per raggiungere questi obiettivi;

24) la composizione delle misure specifiche da adottare nell'ambito di ciascuna strategia;

25) l'essenza dell'attività proposta: la sua conformità con gli obiettivi dell'azienda e la sua potenziale efficienza;

26) forme prospettiche di partecipazione degli investitori all'attività della società;

27) posizionamento nel mercato dei beni offerti (servizi) ed eventuali concorrenti;

28) caratteristiche della clientela;

29) vantaggi competitivi dei prodotti offerti (servizi);

30) il costo totale del progetto imprenditoriale proposto e la necessità di finanziamento;

31) possibili fonti di finanziamento;

32) garanzie di rimborso del prestito;

33) previsione delle vendite di beni nel periodo pianificato (in termini fisici e di valore);

34) costi previsti per la realizzazione del progetto;

35) utile netto atteso;

36) il livello di redditività degli investimenti nel progetto in esame;

37) dopo quale periodo può essere garantita la restituzione dei fondi presi in prestito (gli investitori inizieranno a percepire un reddito);

38) prospettive di sviluppo di tale attività.

2. Storia aziendale dell'organizzazione (situazione attuale e brevi informazioni sull'impresa)

È necessario iniziare questa sezione con la copertura delle informazioni di base relative direttamente alla tua impresa. Le informazioni di base sull'impresa includono il nome completo e abbreviato dell'impresa, la data e il luogo di registrazione, il numero del certificato di registrazione, gli indirizzi legali e postali, le coordinate bancarie, la forma giuridica, il capitale autorizzato, i tipi e il numero, il valore nominale delle azioni emesse, i fondatori dell'impresa, indicando le proprie quote nel capitale sociale, l'appartenenza dell'impresa ad associazioni di vario genere, la presenza di succursali e di uffici di rappresentanza.

Il business plan deve specificare il tipo di attività prevista (produzione, servizio, vendita al dettaglio, distribuzione). Sono rappresentati i tipi di attività in cui l'impresa sarà impegnata o in cui è impegnata. La scelta fatta è giustificata.

La sezione descrive gli aspetti positivi e negativi dell'ubicazione dell'impresa, tenendo conto dei seguenti fattori:

1) disponibilità di forza lavoro;

2) vicinanza alle materie prime;

3) vicinanza ai clienti;

4) vicinanza ai fornitori;

5) leggi fiscali locali, ecc.

Un posto speciale in questa sezione del business plan dovrebbe essere riservato alle caratteristiche del settore. Allo stesso tempo, vengono indicate le specificità del settore, lo stato attuale e le prospettive del suo sviluppo, la variabilità tecnologica, l'intensità della conoscenza, l'intensità del capitale, l'intensità delle risorse, il livello di monopolio, il trend di crescita del mercato del settore, ecc.

Quando si descrivono nel business plan i fattori che influenzano le attività dell'impresa, si parla di fattori e condizioni che l'impresa non può influenzare, ma che influenzano negativamente o positivamente le sue attività:

1) economico (ciclo economico, potere d'acquisto della popolazione, inflazione, ecc.);

2) politico (instabilità legislativa);

3) demografico (tasso di natalità, migrazione);

4) naturale (carenza di alcuni tipi di materie prime);

5) scientifico e tecnico;

6) culturale e ideologico.

Uno strumento efficace per analizzare un'impresa in relazione all'ambiente esterno è l'analisi SWOT (SWOT è un nome abbreviato formato dalle lettere iniziali delle parole inglesi "strength", "weakness", "opportunity", "threat"). L'analisi SWOT implica l'analisi dei punti di forza e di debolezza dell'impresa, la previsione di potenziali minacce, lo sviluppo di misure di compensazione e l'analisi delle capacità strategiche e tattiche dell'impresa.

L'analisi SWOT consente di chiarire gli obiettivi e gli obiettivi dell'impresa.

La sezione si conclude con la formulazione della missione e degli obiettivi dell'impresa e la definizione di una strategia aziendale.

Il processo di formazione della strategia prevede tre fasi:

1) formazione della strategia generale dell'impresa (portafoglio);

2) formazione della strategia aziendale (competitiva);

3) definizione di strategie funzionali.

La strategia complessiva dell'organizzazione è formata dal top management.

Lo sviluppo di una strategia comune dovrebbe risolvere due compiti principali:

1) selezionare e mettere in campo gli elementi principali della strategia complessiva dell'impresa;

2) stabilire il ruolo specifico di ciascuna delle divisioni dell'impresa nell'attuazione della strategia e identificare le modalità per determinare le risorse tra di loro.

I principali modelli che vengono più spesso utilizzati nella pratica della pianificazione aziendale per sviluppare una strategia generale per lo sviluppo di un'azienda sono l'analisi del portafoglio (la matrice "crescita - quota di mercato" - un metodo sviluppato dalla società di consulenza americana "Boston Consulting Group ", la matrice "attrattiva - competitività" - metodo sviluppato dalla società McKinsey per ordine del General Electrician); matrice "prodotto - mercato", proposta da I. Ansoff.

La varietà di strategie generali può essere ridotta a tre tipi principali, quali:

1) strategia di stabilità;

2) strategia di crescita;

3) strategia di riduzione.

Un'organizzazione può scegliere uno dei tipi o applicare determinate combinazioni di tipi diversi (cosa che di solito accade per le grandi aziende differenziate).

Strategia di stabilità - focalizzarsi sulle linee di business esistenti e supportarle. Solitamente utilizzato dalle grandi aziende che dominano il mercato. Un'espressione concreta di questa strategia può essere rappresentata dagli sforzi dell'impresa per evitare il controllo del governo (stato) e (o) la punizione per la monopolizzazione (una modalità d'azione caratteristica delle imprese monopolistiche russe).

Strategia di crescita - aumentare l'organizzazione, spesso attraverso la penetrazione e la conquista di nuovi mercati.

Tipo di strategia di crescita:

1) integrazione verticale;

2) integrazione orizzontale.

Si effettua in tre modi:

1) acquisizione di imprese concorrenti mediante acquisizione (acquisizione di una quota di controllo);

2) fusione (associazione quasi paritaria all'interno di un'unica organizzazione);

3) la creazione di una joint venture (associazione di organizzazioni per l'attuazione di un progetto comune, se esula dal potere di una delle parti).

Strategia di riduzione applicato quando la sopravvivenza dell'organizzazione è a rischio. Le sue varietà sono le seguenti:

1) strategia di inversione. Viene utilizzato se l'organizzazione è inefficace, ma non ha ancora raggiunto il suo punto critico. Significa abbandonare la produzione di prodotti non redditizi, manodopera in eccesso, canali di distribuzione mal funzionanti e l'ulteriore ricerca di modi efficaci per utilizzare le risorse. Nel caso in cui la strategia di inversione abbia dato risultati positivi, in futuro ci si può concentrare sulla strategia di crescita;

2) strategia di separazione. Se un'azienda comprende diversi tipi di attività e uno di essi non funziona bene, viene abbandonata: la vendita di questa unità aziendale o la sua trasformazione in una società operativa separata;

3) strategia di liquidazione. In caso di raggiungimento di un punto critico - fallimento - l'organizzazione viene distrutta, i suoi beni vengono venduti. La più indesiderabile delle strategie di riduzione, crea disagi e perdite sia per i proprietari (azionisti) che per i dipendenti dell'azienda.

A volte la strategia generale di un'organizzazione è chiamata portafoglio, poiché determina il livello e la natura degli investimenti dell'organizzazione, imposta l'importo dell'investimento di capitale in ciascuna delle sue unità, ovvero forma una determinata composizione e struttura del portafoglio di investimenti dell'organizzazione.

Investimenti allocati in modo efficiente tra le unità aziendali dell'azienda possono creare un effetto leva sinergico o strategico, in cui determinati costi per una combinazione di diversi tipi di strategie portano a vantaggi molto più significativi per le attività dell'azienda a causa del complemento o della cooperazione di successo tra le unità aziendali.

La strategia competitiva dell'organizzazione è finalizzata al raggiungimento di vantaggi competitivi. Se l'azienda è impegnata in un solo tipo di attività, la strategia competitiva fa parte della pianificazione strategica a livello aziendale. Se un'organizzazione comprende più unità di business (divisioni strategiche), ciascuna di esse sviluppa la propria strategia target.

Dopo la formazione di una strategia di sviluppo generale, le imprese iniziano a determinare una strategia aziendale. Ha lo scopo di ottenere un vantaggio competitivo.

Sulla base della strategia generale di sviluppo dell'impresa e delle strategie competitive delle singole unità di business strategiche, iniziano a formare strategie funzionali.

Le strategie funzionali sono sviluppate specificamente per ogni spazio funzionale dell'organizzazione. Includono i seguenti elementi:

1) Strategia di ricerca e sviluppo;

2) strategia di produzione;

3) strategia di marketing;

4) strategia finanziaria;

5) strategia di gestione del personale.

Ciascuna strategia funzionale è dettagliata nelle relative sezioni del business plan.

La strategia di ricerca e sviluppo riassume le idee principali su un nuovo prodotto, dal suo sviluppo iniziale alla sua introduzione sul mercato. Ha due varietà: innovativa e imitazione. Le strategie innovative, ovvero le strategie per lo sviluppo di prodotti e servizi fondamentalmente nuovi, sono costose e molto rischiose (in media, solo una innovazione su sette è un successo di mercato, le restanti sei si trasformano in costi irrecuperabili per l'azienda). Pertanto, le strategie di simulazione sono più popolari e sono ampiamente utilizzate anche nelle moderne industrie high-tech, come l'industria dei computer.

La strategia di produzione è incentrata sulle decisioni relative alle capacità richieste, all'ubicazione delle attrezzature industriali, agli elementi principali del processo produttivo, alla regolazione degli ordini. I due aspetti più importanti di una strategia di produzione sono:

1) controllo dei costi;

2) migliorare l'efficienza delle operazioni di produzione.

La strategia di marketing consiste nell'identificare prodotti, servizi e mercati adeguati a cui possono essere offerti. Determina la composizione più efficace del marketing mix (ricerche di mercato, politica dei prodotti e dei prezzi, canali di distribuzione e promozione delle vendite).

La strategia finanziaria è responsabile della previsione della performance finanziaria del piano strategico, della valutazione dei progetti di investimento, della pianificazione delle vendite future e dell'allocazione e del controllo delle risorse finanziarie.

Molte organizzazioni stanno sviluppando una strategia di gestione del personale (risorse umane), che risolve i problemi di aumentare l'attrattiva del lavoro, la motivazione, la certificazione del personale, mantenendo un tale numero di dipendenti nelle imprese e tipi di lavoro che corrispondono all'efficace conduzione degli affari. Un posto importante è stato recentemente occupato dalla strategia dell'informatizzazione, che garantisce l'introduzione da parte delle imprese di nuovi metodi efficaci di gestione, come la reingegnerizzazione. Si può parlare in particolare dello sviluppo di una strategia di sicurezza, tenendo conto dei suoi aspetti esterni ed interni.

Un argomento importante della moderna gestione russa è lo sviluppo di una strategia di sopravvivenza.

3. Descrizione della natura dell'attività

Questa sezione del business plan dovrebbe contenere una descrizione di tutti i beni (servizi) dell'organizzazione offerti sul mercato agli acquirenti.

Questa sezione dovrebbe iniziare con il nome (da non confondere con il marchio) del nuovo prodotto e un'indicazione delle sue caratteristiche specifiche, scopo e applicazioni.

Si consiglia di chiarire se questo prodotto è un prodotto sostitutivo di quello precedentemente prodotto, oppure è una linea completamente nuova. Se si tratta di un prodotto completamente nuovo, diverso dai beni prodotti in precedenza, è necessario spiegare il suo possibile impatto sulla produzione e vendita di prodotti che esistevano prima di questa serie. Questa influenza sarà positiva o negativa e non annullerà la struttura di produzione preesistente?

È necessario spiegare qual è l'idea principale del nuovo prodotto, se la sua novità è progressiva, o se è un prodotto di natura nostalgica, la cui necessità è dettata dall'influenza della moda e della tradizione.

Quella che segue è una proposta per un nome di prodotto di marca per creare un marchio commerciale memorabile. Naturalmente, il nome deve essere scelto in modo tale che sia facile da leggere, ricordare e non associato al consumatore con fenomeni e oggetti negativi.

Sono riportate le principali caratteristiche tecniche, economiche e di consumo dei beni. Non sarà superfluo nel business plan avere un disegno del prodotto pianificato o la sua fotografia, puoi anche fornire un diagramma delle sue caratteristiche di design (beni industriali), ma non dovresti lasciarti trasportare da dettagli specifici non necessari, poiché il scopo di questa sezione è quello di far conoscere al lettore il prodotto (servizio) offerto per la produzione) e di non stancarsi di calcoli tecnici complessi.

Quindi giustificano la necessità di questo prodotto ai consumatori dal punto di vista della disponibilità e della necessità di soddisfare un particolare bisogno.

Viene considerata la possibilità pratica di produrre questo prodotto nelle condizioni della produzione esistente, ovvero viene considerata la disponibilità della produzione attualmente esistente a passare alla produzione del prodotto proposto.

Se l'azienda non è pioniera nella produzione di questo prodotto e ci sono dei veri e propri precedenti nel mercato, si può fare riferimento all'esperienza di produzioni simili di altre aziende. Gli esempi forniti con successo, per così dire, collegheranno il tuo progetto alla realtà, ti convinceranno della possibilità della sua attuazione.

È inoltre necessario chiarire se esiste una licenza per la produzione di questo tipo di prodotto e, in caso negativo, entro quale termine lo si riceverà. Lo stesso vale per un certificato.

Se è stato indicato sopra che le capacità di produzione della tua impresa attualmente ti consentono di iniziare a produrre il prodotto proposto, allora il lettore del business plan sarà probabilmente interessato a sapere se è stato prodotto un lotto di prova di beni (articoli di beni o servizi) e quanto successo. Se questo prodotto non solo è già stato prodotto, ma ha anche superato i test preliminari sul mercato, è necessario fornire informazioni su come è stato percepito dai consumatori e, sulla base di ciò, dovrebbe essere fornita una previsione di un'ulteriore reazione del mercato. Nei casi di prodotti tradizionali per il mercato (non proprio nuovi), è possibile analizzare il grado di variabilità della domanda di questo prodotto, spiegando le ragioni principali del cambiamento delle preferenze dei consumatori.

Il prossimo importante passo è attirare l'attenzione del lettore del business plan sulle caratteristiche non ovvie, ma molto significative del prodotto proposto per la produzione:

1) caratteristiche e vantaggi del design del prodotto proposto;

2) caratteristiche e vantaggi dell'imballaggio del prodotto proposto, il grado della sua ergonomia e la tutela del brevetto;

3) caratteristiche e vantaggi della tecnologia di fabbricazione proposta per questo prodotto;

4) caratteristiche e vantaggi del prezzo previsto per questo prodotto, ecc.

È importante sottolineare che il prodotto progettato soddisfa pienamente non solo i requisiti di legge (sebbene questo sia un punto fondamentale), ma anche le tradizioni e gli usi del paese in cui è prevista la produzione.

Successivamente, si rivolgono direttamente alle questioni di marketing.

Vengono riportate le caratteristiche dei principali mercati di riferimento in cui dovrebbe essere implementata (segmentazione del mercato), seguite dalla selezione di quello più promettente. Vengono considerate le caratteristiche del processo di vendita delle merci.

Parlando di concorrenti effettivi in ​​relazione al prodotto proposto, sarebbe opportuno condurre un'analisi comparativa dei loro prodotti: individuarne i principali vantaggi e svantaggi, quindi confrontare i risultati con il prodotto che offri, sostanziarne le caratteristiche vantaggiose e spiegarne i principali indicazioni nel lavoro per migliorare le caratteristiche qualitative dei prodotti del progetto. Di norma, tale analisi viene eseguita sotto forma di tabella o grafico, utilizzando il metodo del punteggio. Se la produzione e la vendita di questo prodotto è già avvenuta, vengono valutate la frequenza dei resi e i casi di insoddisfazione per la qualità dei consumatori. Si analizzano le ragioni.

Se il prodotto offerto per la produzione è un prodotto tecnico, è opportuno indicare le caratteristiche dell'organizzazione dei servizi pre e post vendita.

Per le merci destinate alla vendita sui mercati esteri si segnala:

1) a quali modifiche (strutturali, organolettiche, ecc.) sarà soggetto per la possibilità della sua esportazione;

2) quali documenti aggiuntivi saranno richiesti;

3) quali costi aggiuntivi ciò comporterà, ecc.

Nella fase finale, vengono forniti i calcoli finanziari relativi al prezzo stimato, ai costi e al profitto per unità di produzione. Questa informazione dovrebbe essere breve (sarà presentata in dettaglio in termini finanziari), ma spettacolare, poiché i creditori e gli investitori saranno più interessati all'aspetto finanziario della questione.

Punti salienti della sezione:

1) il nome del nuovo prodotto (servizio) e la sua specificazione;

2) scopo e scopo;

3) la possibilità di sostituire il vecchio prodotto con uno nuovo;

4) inscrivere il prodotto proposto nella gamma di prodotti precedentemente esistente;

5) progressività dell'idea di prodotto;

6) il nome del prodotto (servizio);

7) una rappresentazione visiva della merce (foto o disegno);

8) le principali caratteristiche tecniche, economiche e di consumo dei beni (servizi);

9) bisogni (reali e potenziali) che il prodotto (servizio) proposto intende soddisfare;

10) il grado di conformità del prodotto alla struttura interna dell'azienda;

11) il grado di sviluppo dei prodotti proposti per la produzione;

12) esperienza nella produzione e vendita di prodotti simili, risultati;

13) disponibilità di una licenza per la produzione di beni (prestazione di servizi), l'uso di un marchio, la fabbricazione di un disegno industriale;

14) disponibilità di un certificato o necessità di soddisfare i requisiti di certificazione;

15) conformità di questo prodotto (servizio) ai requisiti della legislazione, delle tradizioni e degli usi del paese mercato;

16) la presenza di un marchio per questo prodotto;

17) caratteristiche di design del prodotto;

18) caratteristiche dell'imballaggio della merce. Da quali brevetti sono protetti;

19) la regolarità dell'acquisto di questo prodotto (servizio);

20) il grado di variabilità della domanda per un determinato prodotto (servizio);

21) caratteristiche del prezzo dei beni (servizi);

22) segmenti di mercato per i quali è destinato;

23) la fase del ciclo di vita in cui si trova al momento il prodotto (servizio);

24) valutazione della reazione dei concorrenti al prodotto;

25) il periodo durante il quale questo prodotto (servizio) rimarrà una novità sul mercato;

26) caratteristiche della tecnologia di fabbricazione dei beni;

27) tutela giuridica dei beni offerti (servizi);

28) analisi comparativa di prodotti simili di concorrenti, conclusioni;

29) disponibilità alla restituzione della merce venduta, motivazione;

30) la presenza di proposte per migliorare il prodotto o servizio, ampliando ulteriormente (riducendo) la scala della sua produzione o della sua fornitura;

31) per beni (servizi) venduti sui mercati esteri;

32) organizzazione dei servizi di pre e post vendita per questo prodotto (se prodotto tecnico):

a) la necessità di passare ad un altro sistema di misura;

b) la necessità di modifiche costruttive;

c) accettabilità per il paese di mercato del nome, colore, imballaggio della merce;

d) accettabilità per il paese di mercato della lingua e del contenuto delle istruzioni allegate alla merce;

e) la necessità di ottenere ulteriore documentazione;

f) costi aggiuntivi, ecc. I prezzi a cui viene venduto il prodotto (servizio), i costi necessari per la sua produzione e l'utile netto che porterà la vendita di un'unità del prodotto (servizio).

4. Ricerche e analisi di mercato (analisi dell'ambiente aziendale dell'organizzazione)

Ricerche e analisi di mercato - una delle fasi più importanti nella preparazione dei business plan, che dovrebbe fornire risposte a domande su chi, perché e in che quantità acquisterà o acquisterà i prodotti dell'azienda.

L'esperienza nazionale ed estera dimostra che la scarsa conoscenza del mercato è una delle ragioni principali del fallimento di molti progetti commerciali. Tra i compiti principali dell'impresa, risolti in questa sezione del business plan, c'è la determinazione della domanda e della capacità di ciascun mercato specifico per ogni tipo di bene (servizi). Questi indicatori caratterizzeranno i possibili volumi di vendita di beni (servizi). Sia il successo dell'impresa sul mercato che il tempo durante il quale potrà mantenere la sua posizione su di essa dipenderanno da quanto accuratamente vengono studiati e determinati il ​​livello e la struttura della domanda, le tendenze nel suo cambiamento.

Per gli imprenditori russi, la preparazione di questa sezione del business plan è estremamente difficile. È molto difficile trovare una ricerca di mercato riassuntiva affidabile. Gli imprenditori stranieri possono ottenere i dati richiesti dalle camere di commercio locali, nonché dalle loro associazioni di settore e di categoria. Associazioni di questo tipo - libere unioni di imprenditori in un determinato ramo della produzione o del commercio - sono diffuse in tutto il mondo. Ecco che stanno muovendo i primi passi.

Nel frattempo, il piccolo apparato di tale associazione svolge costantemente un lavoro molto utile per generalizzare le condizioni per la fornitura, la produzione e la commercializzazione dei prodotti fabbricati dalle imprese - membri dell'associazione. Tutti i membri dell'associazione forniscono informazioni volontariamente e gratuitamente, e inoltre gratuitamente (tutte le spese pagate dalle quote associative) ricevono periodiche recensioni di sintesi: come sta cambiando la domanda dei prodotti del settore, quali cambiamenti sono avvenuti o stanno emergendo nella sua struttura, cosa sta succedendo con i prezzi delle risorse acquistate dall'industria.

Poiché la raccolta, l'elaborazione e l'analisi delle informazioni di mercato è un processo piuttosto complicato, è consigliabile coinvolgere organizzazioni specializzate nello svolgimento di ricerche, che possono richiedere costi significativi, che nella maggior parte dei casi sono giustificati. L'esperienza dimostra che il fallimento della maggior parte dei progetti commerciali che falliscono nel tempo è dovuto proprio alla scarsa ricerca di mercato e alla sopravvalutazione del suo valore.

Il processo di ricerca di mercato deve iniziare con la determinazione della sua tipologia per ciascun prodotto o servizio, mentre il processo di pianificazione aziendale può basarsi sui seguenti approcci per classificazioni di mercato.

1. Nell'ambito della produzione sociale:

1) il mercato dei beni di produzione materiale (materie prime, generi alimentari, macchinari, attrezzature);

2) il mercato dei beni di produzione spirituale (conquiste scientifiche, tecnologiche, opere d'arte, libri).

2. Per natura dell'uso finale:

1) il mercato dei beni industriali;

2) il mercato dei beni di consumo.

3. Entro il periodo di utilizzo:

1) il mercato dei beni durevoli;

2) il mercato dei beni non durevoli;

3) il mercato dei beni usa e getta.

4. Per copertura territoriale:

1) mondo;

2) interno;

3) regionale.

5. Dal rapporto tra venditori e acquirenti:

1) il mercato della libera concorrenza. Consiste in un gran numero di venditori e acquirenti indipendenti di un prodotto omogeneo in un mercato altamente organizzato (al prezzo di equilibrio della domanda e dell'offerta generali). Allo stesso tempo, nessuna singola impresa può praticamente influenzare il livello dei prezzi correnti di mercato delle merci;

2) il mercato della concorrenza monopolistica. È composto da molti acquirenti e venditori che commerciano non a un unico prezzo di mercato, ma in un'ampia gamma di prezzi. La presenza di quest'ultimo si spiega con la capacità dei venditori di offrire diverse opzioni per beni che differiscono tra loro per qualità, proprietà e design esterno. La presenza di un numero elevato di concorrenti limita il controllo di ciascuno di essi sul prezzo;

3) il mercato oligopolistico è caratterizzato da un numero ridotto di venditori, dall'interdipendenza generale dei produttori, nonché dalla capacità di una singola impresa di prevedere la risposta dei concorrenti alle variazioni di prezzo o volume di produzione. L'esiguo numero di venditori si spiega con il fatto che è difficile per i nuovi richiedenti penetrare in questo mercato;

4) il mercato del puro monopolio. Un venditore con un prodotto che non ha analoghi o sostituti, il che consente al produttore di dettare le sue condizioni ai consumatori. Il monopolio sul lato della domanda (quando c'è un acquirente sul mercato) è chiamato monopsonio. Se un venditore si oppone a un acquirente, la struttura del mercato è chiamata monopolio bilaterale.

6. Per volume di vendita:

1) il mercato principale dove viene venduta la maggior parte della merce;

2) un mercato aggiuntivo (ausiliario), in cui l'azienda entra con una piccola parte del prodotto;

3) un mercato selettivo, selezionato per determinare le possibilità di vendita di nuovi prodotti, effettuando vendite di prova.

Quando si analizza il mercato di vendita, viene studiata la sua struttura, ovvero viene eseguita l'operazione di segmentazione del mercato: la divisione della popolazione totale dei consumatori in determinati gruppi (segmenti), caratterizzati da esigenze comuni, requisiti per il prodotto e motivazioni per la sua acquisizione. Il successo di un'impresa nella lotta competitiva per il mercato dipende in gran parte dalla corretta scelta del segmento di mercato. Con l'aiuto della segmentazione, vengono raggiunti i seguenti obiettivi di pianificazione aziendale:

1) la migliore soddisfazione dei bisogni e delle esigenze delle persone, adattando il prodotto alle preferenze dell'acquirente;

2) aumentare la competitività sia del prodotto che del produttore, rafforzando i vantaggi competitivi;

3) elusione della concorrenza spostandosi in un segmento di mercato non sviluppato;

4) orientamento dell'impresa ad uno specifico consumatore.

Il significato della segmentazione non è solo identificare alcuni gruppi speciali di consumatori, ma trovare coloro che ora (o in futuro) hanno esigenze diverse per questo prodotto. Il lavoro di segmentazione deve essere svolto in modo continuo e costante a causa dei cambiamenti del contesto competitivo.

Non esiste un metodo unico per segmentare il mercato. Può essere eseguito sulla base di segni diversi o sulla loro combinazione. Un segno di segmentazione è un indicatore di come un determinato segmento viene allocato nel mercato.

Attualmente vengono utilizzate le seguenti funzioni di segmentazione:

1) parametri socio-demografici: nazionalità, religione, età, sesso, stato civile, istruzione, tradizioni culturali, natura del lavoro, ecc.;

2) parametri economici: reddito pro capite e sua struttura, valore dell'immobile, ammontare del risparmio, livello degli alloggi, ecc.;

3) caratteristiche geografiche: zonizzazione economica e politica, dimensione della popolazione, densità di popolazione, zona naturale e climatica, ecc.;

4) caratteristiche comportamentali degli acquirenti: motivazioni degli acquisti, intensità dei consumi, impulsività, ecc.;

5) caratteristiche psicografiche: stile di vita, qualità personali;

6) caratteristiche del consumatore: prezzo, qualità, economia, marca, ecc.

Il passo successivo è valutare le condizioni di mercato. Le condizioni di mercato sono lo stato del mercato, caratterizzato dal rapporto tra domanda e offerta di beni.

La domanda è un bisogno solvibile. Viene studiato a vari livelli (per tipi specifici di beni, per i beni di una determinata azienda, per i beni di una determinata industria, per l'intero mercato interno, in un contesto regionale). La domanda del mercato è di natura funzionale. È influenzato da molti fattori: demografici, economici generali, socio-culturali, psicologici, ecc.

La relazione tra la domanda di un prodotto e i fattori che lo determinano si riflette nella funzione di domanda generale e può essere rappresentata come:

C_x = f(p_x, P_y,..., P_z, Io, W, T_x, FA, S, q),

dove C_x - volume della domanda del prodotto x per unità di tempo;

Р_x - il prezzo del prodotto;

Р_y,..., R_z - prezzi dei beni sostitutivi e complementari;

I - reddito dell'acquirente;

W - il livello di benessere, ovvero il potere d'acquisto del consumatore;

Т_x - la necessità dell'acquirente per il prodotto;

F - il parere del consumatore in merito alle prospettive del suo benessere;

S è la stagionalità del fabbisogno soddisfatto da questo prodotto;

q è il numero di acquirenti.

La domanda è la quantità di un bene che un acquirente è disposto ad acquistare a determinate condizioni in un determinato periodo di tempo. Se almeno uno di questi fattori cambia, cambierà anche il volume della domanda per questo prodotto.

La domanda per il prodotto dell'impresa agisce come una certa quota della domanda totale del mercato. Ha anche una natura funzionale. Oltre ai fattori che determinano l'entità della domanda totale, è influenzata da fattori che influenzano la quota dei prodotti dell'azienda sulle vendite totali in questo mercato.

La maggior parte degli esperti ritiene che questa quota sia proporzionale agli sforzi di marketing dell'azienda.

La presenza della domanda è la base per la produzione di beni. Ma per determinare la dimensione ottimale della produzione, è necessario conoscere l'entità della domanda. Vari metodi di calcolo vengono utilizzati per determinare la domanda attuale e futura. Il valore della domanda attuale può essere stimato determinando il volume delle merci, il costo totale della loro implementazione in questo segmento e identificando il numero di potenziali consumatori di questo prodotto che vivono nell'area del mercato.

La determinazione della domanda potenziale viene effettuata utilizzando le previsioni, tenendo conto dell'azione di vari fattori e degli sforzi di marketing proposti. A complemento della procedura di previsione della domanda c'è la determinazione dell'elasticità della domanda al prezzo. In pratica, il prezzo del prodotto finale è molto raramente costante, quindi in un business plan il livello previsto della domanda futura dovrebbe essere direttamente collegato alle variazioni di prezzo del prodotto.

L'elasticità della domanda al prezzo è il rapporto tra la variazione della quantità domandata e la variazione dei prezzi. Si calcola come segue:

dove E è l'elasticità del prezzo;

Q₁ - nuova domanda;

Q₀ - domanda esistente al prezzo corrente;

P₁ - nuovo prezzo;

P₀ - prezzo attuale.

L'elasticità del prezzo misura la variazione percentuale della domanda per una variazione del prezzo dell'1%. Misura la sensibilità degli acquirenti alle variazioni di prezzo, che influisce sulla quantità di beni che acquistano.

A seconda del valore del coefficiente di elasticità del prezzo, ci sono:

1) Mi_р < 1 - domanda anelastica (supera le variazioni di prezzo);

2) Mi_р = 1 - elasticità dell'unità di domanda (pari alle variazioni di prezzo);

3) Mi_р > 1 - domanda elastica (meno variazioni di prezzo).

Idealmente, in un business plan, puoi costruire una dipendenza matematica dal possibile volume della domanda dal livello dei prezzi. Ma puoi cavartela con una forma grafica più semplice per esprimere questa dipendenza.

La valutazione accurata della forma della curva di domanda elastica è una questione piuttosto complicata e costosa, che richiede il coinvolgimento di specialisti. Ma non puoi farne a meno. Si può provare a determinare la forma di questa curva almeno approssimativamente sulla base dei giudizi di esperti di specialisti esperti nel commercio di merci di questo tipo, che l'azienda produrrà. Gli esperti, basandosi sulla loro esperienza e conoscenza, dovrebbero indicare quanti beni possono essere venduti approssimativamente a un determinato livello di prezzo e anche a quale livello di prezzo può iniziare l'eccesso di scorte e gli acquirenti non prenderanno affatto questo prodotto.

Una valutazione esperta dell'elasticità della domanda al prezzo mostrerà il prezzo massimo al quale un prodotto può essere accettato dal mercato per un determinato volume di vendite.

Dopo aver determinato l'entità della domanda attuale, è necessario stabilire il grado di soddisfazione. A tal fine, la capacità di mercato è determinata:

E \uXNUMXd P + O + I + E,

dove P è la produzione di un dato prodotto in un dato paese;

O - il saldo delle scorte di materie prime nei magazzini dei produttori in un determinato paese;

io - importazione;

E - esportazione.

Quindi determiniamo il grado di soddisfazione della domanda:

К_с =E/C

dove K_с - il grado di soddisfazione della domanda;

E - capacità di mercato;

C è la domanda di questo prodotto.

Se K_с > 1, significa che l'offerta supera la domanda e, di conseguenza, se K_с < 1, la domanda supera l'offerta.

Il passo successivo dovrebbe essere la selezione dei segmenti di mercato target.

Il mercato di riferimento è al momento il segmento di mercato più interessante per l'azienda, la cui padronanza diventa il compito principale. Dovrebbe essere sufficientemente capiente, avere una prospettiva di sviluppo, essere libero o relativamente libero da concorrenti ed essere caratterizzato da una domanda insoddisfatta. La selezione dei mercati target viene effettuata tenendo conto dei criteri di segmentazione e dei dati di valutazione del mercato.

I criteri di segmentazione sono un indicatore di quanto correttamente un'azienda abbia scelto un determinato mercato di riferimento per le proprie attività. Elenchiamo i criteri di segmentazione più comunemente utilizzati nella pratica della pianificazione aziendale:

1) confini quantitativi. Questi includono la capacità potenziale del segmento, ovvero le risposte alle domande, quanti beni e quale valore possono essere venduti su di esso, quanti potenziali consumatori obbligatori, qual è l'area del segmento, ecc.;

2) disponibilità del segmento. E' possibile ottenere canali di distribuzione e commercializzazione dei prodotti;

3) saturazione informativa del segmento. E' possibile ottenere le informazioni di mercato necessarie per creare una banca dati per il segmento;

4) materialità del segmento. Determinare la forza di un gruppo selezionato di consumatori, se andrà in pezzi, se i suoi bisogni in relazione ai beni prodotti sono stabili;

5) redditività, redditività del segmento. Vengono valutati indicatori come il tasso di rendimento, l'importo dei dividendi per azione, l'aumento della massa totale dell'utile dell'impresa, ecc.;

6) protezione dalla concorrenza. Le opportunità delle imprese competitive sono valutate oggettivamente.

Per ottimizzare il numero di possibili mercati target, possono essere utilizzati metodi concentrati e dispersi. Il metodo concentrato si basa su una ricerca sequenziale interattiva del segmento migliore. È dispendioso in termini di tempo e relativamente poco costoso. Il metodo di dispersione prevede di lavorare su più segmenti di mercato contemporaneamente, quindi selezionare i segmenti di mercato più efficaci valutando la performance per un certo periodo.

Per i mercati target, il business plan fornisce una panoramica delle precedenti tendenze di sviluppo del mercato, descrive i principali fattori che influenzano la crescita del mercato (tendenze di sviluppo del settore, politiche governative, ecc.) e prevede la crescita del mercato.

Questo paragrafo riflette anche i fattori della posizione dell'azienda nel mercato, che possono influenzare la vendita dei prodotti:

1) la quota di mercato della società;

2) il prestigio dell'impresa;

3) rapporti con i concorrenti;

4) le risorse finanziarie a disposizione dell'impresa per l'attuazione della politica di marketing;

5) flessibilità dei programmi di produzione e marketing.

Il prossimo passo è posizionare il mercato.

Il posizionamento sul mercato è una tecnologia per determinare la posizione di un prodotto nei singoli segmenti di mercato.

Lo scopo del posizionamento è studiare l'opinione prevalente o emergente, analizzare le valutazioni degli acquirenti o dei loro gruppi in merito ai parametri del prodotto al fine di ottimizzarli in base ai desideri e alle esigenze dei consumatori e, di conseguenza, creare una tale posizione del prodotto che fornisca il prodotto con vantaggi competitivi in ​​questo segmento di mercato di riferimento.

Quindi, sulla base della valutazione dei vantaggi dei beni prodotti dall'impresa, viene determinato il possibile volume delle vendite in termini fisici e monetari. È consigliabile preparare tre scenari di sviluppo nella versione di lavoro del business plan: ottimista, pessimista e più probabile. Il business plan ufficiale includerà una delle opzioni di vendita, quella più ottimale. Il periodo di previsione delle vendite deve essere collegato al periodo di pianificazione generale. Le previsioni di vendita sono un buon strumento di gestione per aiutare a determinare l'impatto di fenomeni quali prezzo, produzione e inflazione sui flussi di cassa di un'azienda. Nel business plan è obbligatorio presentare i principali indicatori nei prezzi previsionali, ovvero nei prezzi espressi in unità monetarie corrispondenti al potere d'acquisto di ciascun periodo del progetto. Va notato che i prezzi previsti includono i tassi di inflazione previsti. Prezzo previsto al t-esimo passaggio di calcolo (ad esempio, nel t-esimo anno) P_t determinato dalla formula:

Ц_t = C_н x I(t, t_н),

dove C_н - prezzo base di un prodotto o risorsa;

io(t, t_н) - indice delle variazioni di prezzo (anche dovute all'inflazione) di prodotti o risorse al t-esimo gradino rispetto al momento iniziale di calcolo, di norma, t_н = T₀.

La previsione nella pianificazione aziendale serve generalmente a determinare le tendenze di sviluppo di un'impresa di fronte ai continui cambiamenti dei fattori ambientali esterni e interni ea ricercare misure razionali per mantenere la stabilità del suo comportamento economico. L'ambito di applicazione dei metodi di previsione nella pianificazione aziendale è piuttosto ampio. Sono utilizzati per studiare le condizioni di mercato, nel sistema di previsione dei prezzi, nuovi prodotti e tecnologie e il comportamento degli acquirenti sul mercato. Quando si sviluppa un business plan, la direzione più importante è prevedere lo sviluppo del mercato, le sue dinamiche, struttura, congiuntura, opportunità di mercato per riprodurre domanda e offerta. La necessità di previsioni è associata sia al lavoro pianificato che pratico in azienda, quindi ogni manager e pianificatore aziendale deve avere le competenze di base della previsione applicata.

Come strumento di previsione, viene utilizzato un sistema di metodi che analizza i parametri causali delle tendenze passate nelle attività dell'impresa e, sulla base dei risultati dell'analisi, si formano cambiamenti nella prospettiva dello sviluppo socio-economico dell'impresa azienda.

Consideriamo più in dettaglio i principali metodi di previsione utilizzati nel processo di valutazione del mercato di vendita, i cui risultati si riflettono in questa sezione del business plan.

1. Metodi qualitativi. Basato su uno studio dell’esperienza, delle conoscenze e dell’intuizione esistenti del ricercatore. I metodi più utilizzati in questo gruppo sono le valutazioni degli esperti. L'essenza del metodo è che le stime previsionali sono determinate sulla base delle opinioni di esperti che hanno il compito di motivare la loro opinione sullo stato e sullo sviluppo di un particolare mercato o problema. I metodi di valutazione degli esperti, di regola, sono di natura qualitativa.

Per le previsioni di mercato, i metodi di valutazione degli esperti possono essere utilizzati per:

1) sviluppo delle previsioni di domanda a medio e lungo termine;

2) previsione della domanda a breve termine per un'ampia gamma di prodotti;

3) valutazione della domanda emergente di nuovi prodotti;

4) determinare gli atteggiamenti dei consumatori nei confronti dei nuovi prodotti e la loro eventuale domanda;

5) valutazione della concorrenza nel mercato;

6) determinare la posizione dell'impresa nel mercato, ecc.

Meno spesso, vengono utilizzati metodi esperti per prevedere la capacità di mercato e i volumi di vendita dell'azienda.

I vantaggi dei metodi esperti sono la loro relativa semplicità e applicabilità nella previsione di quasi tutte le situazioni, anche in condizioni di informazioni incomplete. Una caratteristica importante di questi metodi è la capacità di prevedere le caratteristiche qualitative del mercato, ad esempio un cambiamento nella situazione socio-politica del mercato o l'impatto dell'ambiente sulla produzione e il consumo di determinati beni.

Gli svantaggi dei metodi esperti includono la soggettività delle opinioni degli esperti, i limiti dei loro giudizi.

Le valutazioni degli esperti si dividono in individuali e collettive.

К valutazioni di esperti individuali comprendono:

1) metodo del colloquio;

2) rapporti analitici;

3) scenari.

Il metodo dell'intervista prevede una conversazione tra l'organizzatore delle attività di previsione e un esperto di previsioni, in cui vengono sollevate domande sullo sviluppo futuro del mercato, sullo stato dell'azienda e sul suo ambiente.

Il metodo delle note analitiche significa il lavoro indipendente di un esperto sull'analisi della situazione aziendale e sulle possibili modalità del suo sviluppo.

Il metodo di scripting ha guadagnato un'ampia popolarità negli ultimi decenni.

Uno scenario è una descrizione (immagine) del futuro, basata su ipotesi plausibili. Di norma, la situazione prevista è caratterizzata dall'esistenza di un certo numero di probabili opzioni di sviluppo. Pertanto, la previsione di solito include diversi scenari. Nella maggior parte dei casi, si tratta di tre scenari: ottimista, pessimista e medio, ovvero il più probabile, atteso.

Si stanno sviluppando scenari per inquadrare lo sviluppo futuro del mercato. Poiché è difficile determinare i parametri quantitativi del futuro (è difficile determinare con precisione le vendite dell'azienda in 5 anni), quando si compilano scenari, vengono spesso utilizzati metodi qualitativi e previsioni a intervalli degli indicatori. Allo stesso tempo, lo scenario prevede un approccio integrato al suo sviluppo, oltre a metodi qualitativi, possono essere utilizzati metodi quantitativi: economici e matematici, modellistica, analisi di impatto incrociato, analisi di correlazione, ecc.

Le revisioni collettive tra pari includono:

1) un'indagine di esperti (consumatori, venditori, dirigenti e specialisti dell'impresa, specialisti esterni all'impresa competenti nell'area in esame, ecc.);

2) modalità delle commissioni;

3) il metodo del "brainstorming";

4) metodo sinergico;

5) Metodo "Delfi".

Il metodo delle commissioni può significare l'organizzazione di una tavola rotonda e altri eventi simili in cui vengono concordati i pareri di esperti.

I metodi di brainstorming o brainstorming sono caratterizzati dalla generazione collettiva di idee e dalla risoluzione creativa dei problemi. Il "brainstorming" è un processo libero e non strutturato di generazione di idee su un argomento scelto, che vengono espresse spontaneamente dai partecipanti all'incontro. Come esperti, di norma, non sono accettati solo gli specialisti in questo problema, ma anche persone che sono specialisti in altri campi della conoscenza. La discussione si basa su uno scenario prestabilito. Per la corretta applicazione di questo metodo, è necessario creare una serie di condizioni, come ad esempio:

1) partecipazione alla discussione da 5 a 15 persone;

2) la durata delle riunioni è da 15 a 30 minuti;

3) uguaglianza di tutti i partecipanti alla riunione;

4) divieto di critica sotto qualsiasi forma;

5) il primato della quantità sulla qualità.

L'argomento del problema viene comunicato ai partecipanti all'incontro immediatamente prima della sua apertura.

Sulla base del brainstorming, W. Gordon nel 1960 ha proposto il metodo della sinergia. La sua principale differenza dal "brainstorming" è che un gruppo di composizione stabile agisce come esperto, che accumula una certa esperienza da "assalto" ad "assalto". Inoltre, l'uso del metodo sinettico consente affermazioni critiche. Il metodo si basa sul principio dell'alienazione sistematica dal problema originario. L'alienazione si ottiene attraverso l'uso dell'analogia: fantastica, personale, diretta, figurativa, ecc. Il processo di ricerca sinergica delle idee comprende i seguenti passaggi:

1) studio del problema;

2) analisi del problema e spiegazione dello stesso agli esperti;

3) verificare la comprensione del problema;

4) formulazione di decisioni spontanee;

5) valutazione da parte del manager della comprensione del problema;

6) formazione di analogie;

7) creare una connessione tra l'analogia e il problema;

8) passaggio al problema;

9) sviluppo di una soluzione.

La specificità del metodo "Delphi" sta nel fatto che la generalizzazione dei risultati dello studio viene effettuata da un'indagine scritta individuale di esperti in più turni secondo una procedura di ricerca appositamente sviluppata. Prima di ogni round, gli esperti vengono presentati ai risultati dell'indagine precedente, non per esercitare pressioni su di essi, ma per fornire ulteriori informazioni sull'argomento dell'indagine. Idealmente, l'indagine viene ripetuta fino a quando le opinioni degli esperti coincidono, in realtà, fino a quando non si ottiene la gamma più ristretta di opinioni.

L'affidabilità del metodo "Delphi" è considerata elevata quando si effettuano previsioni sia per un periodo da 1 a 3 anni, sia per un periodo di tempo più lontano. A seconda dello scopo della previsione, per ottenere stime di esperti possono essere coinvolti da 1 a 150 esperti.

2. Metodi di previsione quantitativa. Basato su procedure matematiche numeriche. I risultati delle previsioni basati su metodi quantitativi vengono utilizzati in tutte le aree della pianificazione aziendale, compresa la pianificazione strategica generale, la pianificazione finanziaria, la pianificazione della produzione e delle scorte, la pianificazione del marketing, ecc.

Nelle ricerche e analisi di mercato, i metodi di previsione quantitativa vengono utilizzati per risolvere i seguenti compiti principali:

1) previsione della domanda;

2) prevedere la capacità del mercato;

3) prevedere i volumi di vendita dell'azienda, ecc.

Il gruppo di metodi quantitativi comprende:

1) analisi di serie storiche;

2) modellistica economica e matematica;

3) il metodo delle analogie;

4) metodo normativo;

5) metodo di distribuzione di probabilità standard.

L'analisi delle serie temporali è necessaria per tenere conto delle fluttuazioni temporanee delle grandezze oggetto di studio. Include i seguenti metodi principali:

1) analisi delle tendenze (estrapolazione e correlazione delle tendenze);

2) analisi della ciclicità;

3) analisi di stagionalità;

4) analisi di regressione.

I metodi di estrapolazione delle tendenze si basano sull'osservazione statistica della dinamica di un determinato indicatore, determinando la tendenza del suo sviluppo e la continuazione di questa tendenza nel periodo futuro. In altre parole, con l'aiuto di metodi di estrapolazione delle tendenze, i modelli dello sviluppo passato di un oggetto vengono trasferiti al futuro.

Tipicamente, i metodi di estrapolazione delle tendenze vengono utilizzati nelle previsioni a breve termine (non più di 1 anno), quando il numero di cambiamenti nell'ambiente è minimo. La previsione viene creata per ogni oggetto specifico separatamente e in sequenza per ogni momento successivo.

I metodi di estrapolazione dei trend più comuni sono il metodo della media mobile e il metodo del smoothing esponenziale, prevedendo sulla base del turnover passato.

Il metodo della media mobile procede dal semplice presupposto che l'indicatore successivo nel tempo sia uguale in valore alla media calcolata su tre periodi.

Il metodo di smoothing esponenziale rappresenta la previsione dell'indicatore per il periodo futuro come somma dell'indicatore effettivo per il periodo dato e la previsione per il periodo dato, ponderata mediante coefficienti speciali:

F_{t + 1} = aX_t + (1 - a)F_t,

где F_{t + 1} - previsioni di vendita per il mese t + 1;

X_t - vendite nel mese t (dati effettivi);

F_t - previsioni di vendita per il mese t;

a è un coefficiente speciale determinato statisticamente.

Metodo di previsione basato sul fatturato passato. In questo caso, i dati sulle vendite dell'anno scorso vengono presi come base per prevedere le probabilità di vendita future.

Questo metodo di previsione è adatto per industrie e mercati con un ambiente economico stabile, una gamma leggermente variabile di beni e servizi e lievi fluttuazioni negli scambi.

Nella previsione, i metodi di estrapolazione delle tendenze sono integrati da metodi di correlazione delle tendenze, che esaminano la relazione tra le diverse tendenze al fine di stabilirne l'influenza reciproca e, quindi, migliorare la qualità delle previsioni. L'analisi di correlazione può esaminare la relazione tra due indicatori (correlazione di coppia) o tra più indicatori (correlazione multipla).

Nell'ambito dell'analisi della ciclicità, vengono rilevate le variazioni delle grandezze studiate associate al ciclo economico. L'analisi della ciclicità è applicabile nei settori in cui questa ciclicità è pronunciata (ad esempio, industrie che producono beni per l'edilizia, industrie che producono beni di consumo durevoli).

La natura stagionale dell'uso dei beni influisce anche sull'entità della domanda e delle vendite.

L'analisi di regressione consiste nella costruzione di un modello della dipendenza di un certo valore da un altro valore o da più valori. Viene eseguito in due fasi:

1) selezione del tipo di retta che allinea la retta spezzata della regressione (retta, parabola, iperbole, ecc.);

2) determinazione dei parametri inclusi nell'equazione della retta del tipo prescelto in modo tale da scegliere dall'insieme di rette di questo tipo quella che più passa vicino ai punti della regressione poligonale (i risultati più accurati si ottengono utilizzando il metodo dei minimi quadrati).

L'analisi di regressione viene utilizzata principalmente nelle previsioni a medio termine, nonché nelle previsioni a lungo termine. I periodi a medio e lungo termine consentono di stabilire cambiamenti nell'ambiente imprenditoriale e di tener conto dell'impatto di tali cambiamenti sull'indicatore in esame.

Metodi di modellazione economica e matematica. La previsione aziendale utilizza:

1) modelli dell'ambiente interno della società, i cosiddetti modelli aziendali;

2) modelli macroeconomici, che comprendono modelli econometrici, modelli cost-output.

I modelli aziendali sono solitamente un insieme di formule (equazioni) che esprimono la relazione di un numero di variabili con un oggetto specifico, come le vendite.

Oltre ai modelli formula, la pianificazione intra-aziendale può utilizzare modelli matriciali (modelli sotto forma di tabelle), modelli strutturali-gerarchici che descrivono la struttura interna e l'interconnessione all'interno di un'organizzazione economica.

Quando si utilizzano i modelli aziendali, è utile fare previsioni non solo previsionali, ma anche retrospettive (rivolte al passato). Il confronto dei dati previsionali retrospettivi e dei dati effettivi per il periodo passato consente di concludere che i modelli sono affidabili.

Con l'ausilio di modelli econometrici, i volumi di vendita sono associati a variabili macroeconomiche (crescita del PIL, fluttuazioni dei tassi di sconto, ecc.), nonché a dati di settore (ad esempio, capacità di mercato del settore, livello di concorrenza).

La maggior parte dei modelli matematici sono sotto forma di programmi per computer. Essendo in fase di esecuzione, tali programmi consentono di esplorare lo sviluppo delle relazioni intra-aziendali, ovvero conferiscono ai modelli un carattere dinamico.

Il metodo dell'analogia consiste nel prevedere, ad esempio, il livello e la struttura della domanda prendendo come standard i dati effettivi dei singoli mercati. Questo metodo di previsione può essere utilizzato per determinare le prospettive di sviluppo di nuovi tipi di prodotti e servizi.

Il metodo normativo è ampiamente utilizzato per la previsione della domanda. Consente di prendere in considerazione un'ampia gamma di fattori che formano la domanda, aumentando così l'affidabilità delle stime previste. Il metodo normativo utilizza i dati del censimento per determinare il significato di fattori quali la dimensione media della famiglia, l'età e la composizione per sesso della popolazione, ecc.

I risultati delle indagini campionarie delle agenzie statistiche consentono di chiarire la fornitura della popolazione di beni durevoli, ecc. Secondo questo metodo, la determinazione del volume della domanda di tipi di servizi di riparazione, ad esempio, può essere effettuata secondo alla seguente formula:

V = (PxC_p xQ)/N,

dove V è il volume dei servizi per abitante;

P - flotta di articoli da riparare;

C_р - costo medio di una riparazione;

Q - il numero di riparazioni per articolo;

N è la popolazione.

Secondo la formula di cui sopra, viene determinata la domanda della popolazione di servizi per la riparazione di scarpe, abbigliamento, mobili, ecc.

La domanda di servizi sanitari e igienici (lavaggio a secco, lavanderia) può essere prevista utilizzando la seguente formula:

CH = H - C_р,

dove CH è la domanda della popolazione;

H - il tasso di accumulo di prodotti, kg;

С_р - il costo medio di lavorazione di un chilogrammo di prodotti.

Nella previsione del mercato, il metodo di distribuzione di probabilità standard è diventato ampiamente utilizzato. L'essenza di questo metodo è la seguente. Expert way definisce tre tipi di previsioni di vendita: OP - previsione ottimistica; VP - la previsione più probabile; PP - previsione pessimistica.

Una stima ottimistica della crescita delle vendite può essere definita come la differenza tra domanda e capacità del mercato.

OP \uXNUMXd C - E.

Poiché la situazione dell'economia è attualmente estremamente instabile, la stima più probabile della previsione potrebbe essere il 50% della previsione ottimistica e la stima pessimistica della previsione il 10% del suo valore ottimistico.

Successivamente, viene calcolato il valore atteso della previsione di vendita P._о dalla formula:

П₀ \u4d (OP + 6VP + PP) / XNUMX.

La deviazione standard di CO è determinata dalla formula:

SLO \u6d (OP - PP) / XNUMX

In accordo con la teoria generale della statistica, il valore più probabile della variabile - la previsione di vendita (con una probabilità del 95%) - sarà compreso tra:

П_с = N₀ ± 2 DS.

L'efficacia dell'applicazione dell'uno o dell'altro metodo di previsione dipende dalle condizioni e specificità specifiche dell'attività economica dell'impresa e può essere determinata solo direttamente dall'impresa stessa. Di solito si ritiene che la previsione sia corretta se la differenza tra le vendite stimate e quelle effettive non supera il 5%.

In primo luogo, è necessario elaborare una cosiddetta mappa dei concorrenti e identificare i gruppi strategici di concorrenti. I concorrenti vengono mappati in base al confronto e al raggruppamento in base a determinati fattori, come il numero di gamme di prodotti e il numero di regioni coperte. Sulla base della mappa compilata dei concorrenti, si distinguono i gruppi strategici di concorrenti che operano nel mercato. Va notato che la concorrenza tra tali gruppi è praticamente assente, ma al loro interno è molto forte. Questo raggruppamento consente di indicare in modo più ragionevole i principali concorrenti dell'azienda.

Successivamente, è necessario condurre una valutazione realistica dei punti di forza e di debolezza dei prodotti concorrenti (servizi) e nominare le aziende che li producono, identificare le fonti di informazione indicando quali prodotti sono i più competitivi, confrontare i prodotti concorrenti (servizi) al prezzo base , caratteristiche, servizio, garanzia e altre caratteristiche significative. Queste informazioni dovrebbero essere presentate sotto forma di tabella. Dovrebbe giustificare brevemente i vantaggi e gli svantaggi esistenti dei beni concorrenti (servizi). È auspicabile mostrare quali conoscenze sulle azioni dei concorrenti possono aiutare la tua azienda a creare prodotti (servizi) nuovi o migliorati.

La classifica dell'azienda e dei principali concorrenti può essere indicata per chiarezza su un sistema a 5 o 10 punti.

Per ciascuno dei mercati di riferimento è necessario confrontare i costi di trasporto con quelli della concorrenza, la qualità dei prodotti e degli imballaggi, confrontare le opportunità di riduzione dei prezzi, avere anche un'idea della campagna pubblicitaria e dell'immagine delle aziende.

Quando si analizzano i concorrenti, è possibile utilizzare tecniche appositamente sviluppate. Così, ad esempio, la società americana MacKay Envelope Corporation, al fine di analizzare più a fondo i concorrenti, ha sviluppato un "profilo concorrente a 12 punti", che in sostanza assomiglia a un dossier. Di seguito sono riportati i punti principali di questo sviluppo.

1. Pedigree:

1) il nome della società concorrente;

2) l'ubicazione della scheda principale;

3) se una succursale, allora di chi;

4) di proprietà pubblica o privata.

2. Caratteristiche fisiche (date per un'azienda manifatturiera):

1) il numero di imprese;

2) l'ubicazione di queste imprese;

3) il numero dei dipendenti in ciascuna impresa;

4) area geografica (industrie, segmenti di mercato) di servizio;

5) aree geografiche (industrie, segmenti di mercato) di servizio soddisfacente.

3. Risultati della performance finanziaria:

1) la fine dell'esercizio;

2) reddito dell'ultimo anno;

3) utile dell'ultimo anno;

4) andamento dell'attività finanziaria negli ultimi 2 - 3 anni;

5) il rating attribuito a tale società da esperti;

6) situazione finanziaria generale (forte, soddisfacente o instabile).

4. Prezzi:

1) la politica dei prezzi di questa azienda (i prezzi sono alti e fissati arbitrariamente, i prezzi sono bassi e fissati per combattere ingiustamente i concorrenti);

2) reazione alla concorrenza sui prezzi.

5. Cornici:

1) l'essenza della politica del personale dell'azienda;

2) dipendenti chiave, le loro posizioni;

3) la reputazione dell'impresa come datore di lavoro.

6. Posizione di mercato:

1) mercato di riferimento, prodotti;

2) strategia a breve termine dell'impresa;

3) strategia a lungo termine dell'azienda.

7. Piani:

1) mantenimento delle posizioni o sviluppo attivo;

2) acquisizione di un'impresa, fusione o acquisizione.

8. Azienda come fornitore:

1) tempo medio di consegna;

2) qualità del servizio;

3) punti di forza in servizio;

4) debolezze nella manutenzione;

5) i problemi dei clienti sono facilmente o difficili da risolvere;

6) organizzazione di presentazioni, intrattenimenti, distribuzione di omaggi, ecc.;

7) i clienti più importanti dell'azienda;

8) i metodi utilizzati dall'azienda nei rapporti d'affari (estremamente onesti, tutt'altro che impeccabili).

9. Il prestigio dell'azienda nel mondo degli affari:

1) la reputazione dell'impresa;

2) questioni legali o reputazionali;

3) carità;

4) i vertici dell'azienda;

5) opinione sull'azienda nel settore, nelle organizzazioni di categoria.

10. Soluzioni alternative per ottenere informazioni:

1) la presenza o l'assenza di dipendenti di un'azienda concorrente ai quali dovrebbe essere chiesto in via confidenziale di tale azienda;

2) disponibilità di una fonte di informazioni sul concorrente;

3) informazioni su ciò che l'azienda concorrente pensa di te (ti considera inerte, energico, tecnicamente superiore, ecc.);

4) la presenza di articoli su una società concorrente sulla stampa di settore, sulla stampa finanziaria o sulla stampa di carattere generale (se sì, assicurati di inserire copie di questi articoli nel dossier).

11. Lotta imminente nel "ring of competition":

1) informazioni sull'agente commerciale (agenti) di una società concorrente al momento della conclusione di transazioni con questi clienti;

2) informazioni su in quale area del nostro settore (territorio, segmento di mercato, ecc.) svolgono le loro operazioni, come potresti aumentare con profitto la tua quota in queste operazioni;

3) casi in cui tu (o qualcun altro) li hai conquistati in un rapporto d'affari, se "sì", come sei riuscito a raggiungere questo obiettivo.

12. Pronostico della partita: vinceremo questo concorrente se affronteremo bene i seguenti cinque compiti (è necessario elencare cinque compiti-condizioni prioritari):

1)...;

2)...;

3)...;

4)...;

5) ....

Leader riconosciuto nello sviluppo dell'analisi competitiva è il professor M. Porter della Harvard Business School, autore dei principali modelli per determinare le principali forze della concorrenza e opzioni per strategie competitive.

Secondo la sua teoria della quota di mercato, il livello di profitto di un'impresa è determinato dall'efficacia con cui l'azienda contrasta le seguenti forze competitive:

1) nuovi concorrenti che entrano nel settore producendo prodotti simili;

2) minaccia da beni sostitutivi (sostituti);

3) aziende concorrenti che si sono già affermate nel mercato del settore;

4) influenza dei venditori (fornitori);

5) la forza dell'influenza degli acquirenti (clienti).

M. Porter ha identificato tre tipi principali di strategia che sono di natura universale e applicabili a qualsiasi forza competitiva. Questo è un vantaggio in termini di costi, differenziazione, concentrazione.

Vantaggio di costo crea maggiore libertà di scelta delle azioni sia nella politica dei prezzi che nella determinazione del livello di redditività.

differenziazione significa la creazione da parte di un'azienda di un prodotto o servizio con proprietà uniche, il più delle volte garantite da un marchio. A volte l'unicità di un prodotto non va oltre una semplice dichiarazione, allora si può parlare di differenziazione immaginaria.

Messa a fuoco - questo è un focus su uno dei segmenti di mercato, su un gruppo speciale di acquirenti (ad esempio, solo su acquirenti più anziani, o solo su acquirenti benestanti, o su acquirenti ricchi anziani), un determinato gruppo di beni o su un settore geografico limitato del mercato.

Punti salienti della sezione.

1. Valutazione del mercato:

1) i mercati in cui è pianificata l'attività. I loro tipi e nomi (ad esempio, mercato delle bevande analcoliche);

2) mercati promettenti;

3) l'ubicazione dei mercati relativi all'impresa;

4) caratteristiche dei mercati principali e ausiliari (dimensioni, tendenze e cambiamenti immediati attesi);

5) la capacità stimata di ciascuno di questi mercati;

6) il sistema di vendita ottimale che permette di penetrare questi mercati;

7) l'impatto della politica statale (regionale) sull'importazione delle merci dell'azienda sui mercati;

8) parte della popolazione che già acquista beni simili (e quali aziende);

9) le ragioni dell'acquisto da parte di determinati gruppi sociali di tali beni, e non di altri simili;

10) l'atteggiamento della popolazione nel suo insieme verso i beni del gruppo a cui appartengono i prodotti offerti dall'azienda;

11) esigenze specifiche avanzate da alcuni gruppi della popolazione in relazione ai beni di tale gruppo;

12) caratteristiche dei principali consumatori di questa tipologia di beni (nazionalità, genere, fascia socio-economica, età, ecc.);

13) clienti su cui contare in diverse regioni di vendita;

14) i principali segmenti di mercato per ciascuna tipologia e modifica di beni (servizi), la loro denominazione;

15) capacità totale e di importazione di ciascun segmento per questo prodotto (servizio);

16) la quota della società in tali mercati e le prospettive per mantenerla o incrementarla;

17) analisi dei mercati (segmenti di mercato) in funzione del grado di concorrenza;

18) classificare questi mercati (segmenti di mercato) in base al loro valore per l'azienda e ad altri criteri;

19) fattori che influenzano la domanda di beni (servizi) dell'azienda in ciascuno di questi segmenti;

20) previsioni sull'evoluzione delle esigenze degli acquirenti in ciascuno dei mercati e segmenti;

21) proposte per una risposta adeguata a tali cambiamenti;

22) metodologia per lo studio dei bisogni e la valutazione della domanda;

23) l'esecutore dello studio dei bisogni e della valutazione della domanda (chi conduce lo studio: l'impresa stessa o le imprese di profilo speciale);

24) previsioni di cambiamenti nella capacità dei segmenti in ciascun mercato nel prossimo futuro e nel futuro;

25) volume di vendita potenziale;

26) la reazione attesa del mercato a un nuovo prodotto (servizio);

27) disponibilità di test di vendita e test di mercato.

2. Valutazione dell'ambiente competitivo:

1) caratteristiche dell'area di attività dell'impresa (dinamica; conservativa);

2) mappa dei concorrenti;

3) il numero delle imprese concorrenti, i loro nomi;

4) la parte di mercato controllata dalle grandi imprese concorrenti e le dinamiche di controllo del mercato da parte di queste imprese;

5) fattori che determinano la concorrenza nel presente e nel futuro;

6) tendenze che possono modificare gli equilibri di potere nella competizione;

7) la situazione delle imprese concorrenti con reddito, l'introduzione di nuovi modelli, il servizio post vendita;

8) l'oggetto della più intensa concorrenza in questo settore di attività (prezzo, qualità, servizio post vendita, immagine aziendale, ecc.);

9) i piani dei concorrenti per la loro quota di mercato, aumentando la redditività della produzione e aumentando le vendite;

10) strategie di mercato attualmente seguite dalle imprese concorrenti;

11) mezzi utilizzati dai concorrenti per attuare le strategie prescelte;

12) punti di forza e di debolezza dei concorrenti;

13) azioni attese in futuro da concorrenti esistenti e potenziali;

14) caratteristiche del comportamento delle imprese concorrenti in relazione alla pubblicità dei propri beni (servizi);

15) prodotti dei concorrenti (principali indicatori tecnici ed economici, livello di qualità, design, ecc.);

16) il prezzo dei prodotti dei concorrenti e la loro politica dei prezzi;

17) immagine delle imprese concorrenti;

18) se lo svolgimento della ricerca scientifica e l'implementazione di nuovi sviluppi sia una componente importante di successo in questa area di business;

19) competitività dei beni offerti in ogni mercato e segmento;

20) quanto efficacemente i concorrenti rispondono ai bisogni e ai desideri dei consumatori;

21) nuove tipologie di servizi richiesti dal mercato;

22) l'impatto della concorrenza sulla politica di assortimento;

23) mercati e segmenti in cui promuovere i nuovi prodotti (cosa e perché);

24) merce che dovrebbe essere interrotta (perché).

5. Sviluppo di un piano di marketing

La sezione marketing è una delle parti più importanti di un business plan perché va direttamente alla natura dell'attività e al modo in cui può avere successo.

Quando si sviluppa questa sezione del business plan, è necessario basarsi sui seguenti principi:

1) il principio di comprensione del consumatore, basato sulla presa in considerazione delle esigenze e delle dinamiche delle condizioni di mercato. Il business è impossibile se l'impresa è focalizzata solo sul profitto e non sulla comprensione delle esigenze dei mercati esistenti e potenziali;

2) il principio di lotta per il consumatore (cliente). Questo principio si attua influenzando attivamente il mercato e il consumatore con l'ausilio di tutti i mezzi disponibili (qualità dei beni, pubblicità, servizio, prezzi, ecc.). L'essenza di questo principio è la lotta per il consumatore e non per la vendita di beni. Beni e servizi in questo caso sono solo un mezzo per raggiungere un fine, non il fine stesso;

3) il principio del massimo adeguamento della produzione alle esigenze del mercato. Questo principio è che tutte le attività dell'azienda si basano sulla conoscenza della domanda dei consumatori e dei suoi cambiamenti futuri. Rende la produzione di beni e la fornitura di servizi funzionalmente dipendenti dalle richieste e richiede la produzione di beni nella gamma e nel volume richiesti dal consumatore.

Inoltre, nello svolgimento delle attività di marketing, occorre ricordare che il processo di coordinamento delle capacità dell'azienda e delle richieste dei consumatori avviene in un determinato ambiente esterno (ambientale), che è influenzato da fattori quali:

1) la stabilità dell'ordinamento politico e giuridico nel paese di mercato, fornendo tutela giuridica alle attività degli imprenditori nazionali ed esteri;

2) fattori economici e demografici: lo stato dell'economia, il tenore di vita, il potere d'acquisto della società, i processi demografici in essa contenuti, le caratteristiche e lo stato del sistema finanziario, i processi inflazionistici, i sistemi fiscali, ecc.;

3) l'ordinamento legislativo che regola le attività dell'ente;

4) il livello di progresso scientifico e tecnologico, che rende necessario produrre nuovi prodotti e svolgere efficaci attività di marketing;

5) livello socio-culturale della popolazione, condizioni geografiche, climatiche e storiche, tradizioni culturali che hanno una grande influenza sulle attività di marketing. Quando si scrive questa sezione, è necessario tenere presente che il piano di marketing include un gran numero di domande a cui è necessario rispondere in modo dettagliato ed esauriente durante la compilazione. Naturalmente non è necessario inserire nel business plan tutti i dettagli del piano marketing. È opportuno precisare in più pagine le cose principali: qual è la strategia di marketing adottata in azienda, come verrà venduto il prodotto - attraverso i propri punti vendita aziendali o tramite organizzazioni di commercio all'ingrosso; come verranno fissati i prezzi dei beni, quale livello di redditività si prevede di realizzare sui fondi investiti; come si prevede di ottenere una crescita costante dei volumi di vendita - ampliando l'area di vendita o ricercando nuove forme di attrazione di ulteriori acquirenti; come sarà organizzato il servizio e quanto denaro sarà necessario per questo; come dovrebbe ottenere una buona reputazione dei prodotti e dell'azienda stessa agli occhi del pubblico.

Si consiglia di includere in questa sezione elementi come:

1) obiettivi e strategie di marketing;

2) prezzo;

3) uno schema per la distribuzione delle merci;

4) modalità di promozione delle vendite;

5) organizzazione del servizio post vendita al cliente;

6) pubblicità;

7) formazione dell'opinione pubblica sull'azienda e sui prodotti;

8) budget di marketing;

9) controllo di marketing.

Obiettivi e strategie di marketing. Dopo aver determinato la strategia target complessiva dell'azienda per ciascun tipo di prodotto, viene sviluppato un piano d'azione dettagliato. I criteri principali per valutare la strategia qui sono l'assortimento, il mercato, la concorrenza. La gamma di prodotti offerti dipende in ultima analisi dalla necessità di qualità del prodotto da parte dei consumatori finali. Le differenze nelle tipologie di prodotti nell'assortimento devono soddisfare le esigenze specifiche dei consumatori.

La dimensione del mercato è determinata dal numero di potenziali consumatori in ogni singolo prodotto.

La valutazione dei concorrenti consiste nell'individuare sul mercato le imprese che vendono beni con qualità simili e sono in grado di sostituire il prodotto proposto.

prezzi. La strategia dei prezzi può essere basata sul costo, sulla domanda o sulla concorrenza. In una strategia basata sui costi, l’imprenditore determina i prezzi calcolando i costi di produzione, di servizio e generali, quindi aggiunge a queste cifre il profitto desiderato. La domanda non viene studiata.

Nell'ambito di una strategia basata sulla domanda, il prezzo è determinato al livello del mercato medio e in questo caso i costi non devono superare l'importo calcolato come differenza tra prezzo e profitto.

Con una strategia di prezzo competitiva, i prezzi possono essere inferiori o superiori ai prezzi di mercato, a seconda della fedeltà dei consumatori, del servizio fornito e dell'immagine del prodotto. Questo principio è utilizzato dalle aziende che hanno concorrenti.

Inoltre, questa sezione può suggerire e giustificare una delle seguenti strategie:

1) determinazione dei prezzi standard. Vengono stabiliti quando un partecipante al canale determina i prezzi di beni o servizi e cerca di mantenerli costanti per un lungo periodo di tempo. Sono utilizzati per prodotti come caramelle, gomme da masticare, riviste;

2) tariffazione variabile. L'azienda modifica deliberatamente i prezzi per rispondere alle variazioni dei costi o della domanda dei consumatori. Utilizzando questa strategia, puoi offrire prezzi diversi per raggiungere determinati segmenti di mercato. In questo caso, i prezzi praticati a consumatori diversi non sono basati sui costi;

3) determinazione di prezzi uniformi e flessibili. Nell'ambito di prezzi uniformi, viene fissato un prezzo per tutti i consumatori che desiderano acquistare beni a condizioni simili. Il prezzo può variare in base alla quantità acquistata, al momento della transazione e al servizio ricevuto. Questa politica crea fiducia nei consumatori, è facile da implementare e sono possibili le vendite su catalogo. La determinazione del prezzo flessibile consente di modificare i prezzi in base alla capacità di contrattare del consumatore e al suo potere d'acquisto. Le gioiellerie, i concessionari di automobili, gli agenti immobiliari e le aziende industriali utilizzano spesso prezzi flessibili;

4) la strategia dei prezzi non arrotondati. Questa strategia si verifica quando i prezzi sono fissati al di sotto delle somme rotonde. Entra in gioco un fattore psicologico: ai consumatori piace cambiare. I consumatori hanno l'impressione che l'azienda analizzi attentamente i suoi prezzi e li fissi al livello più basso possibile. Potresti avere l'impressione che ci sia una vendita con uno sconto;

5) il concetto di "prezzo - qualità". Questo è il concetto secondo cui i consumatori spesso presumono che prezzi alti significhino alta qualità e prezzi bassi significhino bassa qualità. Spesso i consumatori non acquistano un prodotto a un prezzo considerato troppo basso.

Quando si entra nel mercato, è spesso consigliabile che un produttore applichi tattiche di leadership dei prezzi. Ciò significa che l'azienda pubblicizza e vende una parte della sua gamma di prodotti a prezzi che forniscono una quota di profitto inferiore al normale. Questo attira un grande interesse da parte degli acquirenti per l'intera gamma.

Un altro metodo utilizzato se si desidera aumentare il volume delle vendite dei prodotti è l'istituzione di sconti per acquisti all'ingrosso. I consumatori possono in questo caso aumentare i loro acquisti attuali se ritengono di ottenere condizioni favorevoli in questo modo. Gli sconti attirano i consumatori di prodotti concorrenti.

Schema di distribuzione del prodotto. Secondo questo paragrafo, il piano di marketing dell’organizzazione deve indicare uno schema per la vendita di beni.

La distribuzione e il marketing comprendono tre elementi: trasporto, stoccaggio e contatto con i consumatori. I prodotti possono essere inviati dal produttore attraverso i canali di distribuzione ai consumatori. Poiché la produzione spesso supera la domanda attuale, i prodotti devono essere immagazzinati. Ciò si riflette anche in questa sezione del business plan. Infine, per vendere prodotti (servizi) ai consumatori, è necessario determinare il venditore o il negozio, gli orari di apertura, la disponibilità delle attrezzature adeguate e la gestione dell'inventario.

Ci sono una serie di fattori chiave da considerare quando si scelgono i canali di distribuzione.

1. Consumatori:

1) caratteristiche: quantità, fabbisogno, dimensione media di acquisto;

2) esigenze: ubicazione e orari di apertura del punto vendita, assortimento, assistenza del personale di vendita, condizioni di credito;

3) segmenti: dimensione, comportamento d'acquisto.

2. Azienda:

1) obiettivi: controllo, vendite, profitto, tempo;

2) risorse: flessibilità, livello, esigenze di servizio;

3) conoscenza: funzioni, specializzazione, efficienza;

4) esperienza: modalità di promozione, relazioni nel sistema di vendita.

3. Prodotto o servizio:

1) costo: prezzo unitario;

2) complessità: lato tecnico;

3) sicurezza: periodo di giacenza, frequenza delle spedizioni;

4) volume: unità di massa, separabilità.

4. Competizione:

1) caratteristiche: numero, concentrazione, assortimento, consumatori;

2) tattica: modalità di distribuzione, rapporti di vendita.

5. Canali di distribuzione:

1) alternative: diretta, indiretta;

2) caratteristiche: quantità, funzioni svolte, tradizioni;

3) accessibilità: accordi monopolistici, vincoli territoriali;

4) aspetti legali: leggi e progetti di legge rilevanti.

Esistono due tipi principali di canali di distribuzione:

1) canali diretti connessi alla circolazione delle merci dal produttore al consumatore senza il ricorso a intermediari indipendenti. Sono utilizzati da un'impresa che vuole controllare l'intero programma di marketing o ha un mercato target limitato;

2) canali indiretti di circolazione delle merci associati alla circolazione delle merci prima verso l'intermediario e poi verso il consumatore. Di solito attraggono aziende che, per aumentare i propri mercati e vendite, sono disposte a rinunciare a molte funzioni di vendita ea una quota di controllo sul canale distributivo. Poiché i canali indiretti includono partecipanti indipendenti, è in fase di elaborazione un piano generale per la distribuzione delle responsabilità. Negli accordi contrattuali, tutte le condizioni sono negoziate. Il contratto evidenzia i termini di consegna, gli sconti sull'entità delle consegne, le commissioni, i termini di pagamento, il supporto nella pubblicità.

Viene effettuata una valutazione attraverso la rete commerciale (all'ingrosso o al dettaglio) il prodotto (servizio) viene principalmente venduto o dovrebbe essere venduto.

Esistono tre categorie generali di organizzazione delle attività all'ingrosso, di seguito si riportano le loro brevi caratteristiche.

1. Attività all'ingrosso dei produttori. I produttori stessi svolgono tutte le funzioni all'ingrosso. (Ciò è appropriato se l'azienda ritiene che entrerà in modo più efficace nel commercio al dettaglio se assumerà le funzioni di distribuzione all'ingrosso stessa. Di solito si tratta di aziende che vendono elettrodomestici, cosmetici e medicinali.)

2. I grossisti commerciali acquistano prodotti per la rivendita. Assemblano un assortimento in un determinato luogo, forniscono credito commerciale, immagazzinano e consegnano merci, offrono assistenza nella loro vendita, offrono supporto nel campo della ricerca e della pianificazione. (I loro servizi sono spesso utilizzati dai produttori di alimenti.)

3. Agenti e intermediari svolgono funzioni di vendita all'ingrosso ma non assumono la proprietà della merce. (L'uso di agenti e broker ha tre vantaggi principali: consente al produttore o al fornitore di aumentare le vendite nonostante le risorse limitate; i costi di distribuzione sono predeterminati come percentuale delle vendite e dispone di una forza vendita addestrata.)

La vendita al dettaglio svolge generalmente quattro funzioni. Partecipa al processo di smistamento, raccogliendo un assortimento di merci da un gran numero di fornitori e le offre in vendita; presenta informazioni ai consumatori attraverso pubblicità, vetrine e iscrizioni; effettua operazioni di manutenzione dei beni; chiude gli affari utilizzando le posizioni dei negozi e gli orari di apertura appropriati.

Promozione delle vendite. Un'organizzazione può utilizzare un'ampia gamma di strumenti di promozione delle vendite:

1) posta diretta;

2) fiere e manifestazioni;

3) posizionamento di annunci pubblicitari;

4) mezzi stampati e audiovisivi;

5) vetrine;

6) incontri di lavoro e convegni;

7) pagamento di coupon, ecc.

Il tipo di promozione delle vendite dipende in gran parte dalla strategia dell'organizzazione, dalla sua posizione sul mercato, dalle capacità finanziarie, dalle specifiche del prodotto, ecc. Tutto ciò si riflette in questa sezione del piano aziendale sotto forma di un piano di incentivi, il cui sviluppo consiste dei seguenti elementi:

1) fissare obiettivi. Gli obiettivi di promozione delle vendite sono quasi sempre guidati dalla domanda. Gli obiettivi relativi ai membri del canale includono fornire le condizioni di distribuzione più favorevoli, aumentare l'entusiasmo dei rivenditori, ecc. Gli obiettivi relativi ai consumatori includono aumentare il riconoscimento del marchio, aumentare i tentativi di provare il prodotto e il servizio;

2) responsabilità per la promozione delle vendite, solitamente condivisa dai responsabili della pubblicità e delle vendite. Ciascuno presiede alla stimolazione associata alla propria area. L'ad manager è associato a coupon, concorsi, calendari. Il responsabile vendite si occupa di consegne commerciali, sconti, mostre;

3) un piano generale sviluppato, che includa budget, orientamento o tema, condizioni, media, durata e sequenza cronologica. Quando si imposta un budget, è importante includere tutti i costi;

4) scelta del tipo di stimolazione. Si basa su fattori come l'immagine e gli obiettivi dell'organizzazione, i costi. Ciò si ottiene stabilendo premi per i venditori quando vendono merci per un certo importo, organizzando mostre, organizzando concorsi commerciali per rivenditori, organizzando lotterie, sostituendo moduli obsoleti a condizioni preferenziali, fissando sconti per acquisti all'ingrosso;

5) coordinamento del piano, ovvero collegamento del piano pubblicitario con la promozione delle vendite;

6) valutazione del successo o del fallimento.

Assistenza post-vendita. In questa sezione è necessario evidenziare le questioni relative alle condizioni di garanzia e di servizio post-garanzia, alla fornitura di una gamma di servizi in ciascuno di questi tipi di servizio, alla struttura e all'ubicazione delle imprese di servizi. La pianificazione del servizio post-vendita consiste nel determinare la politica dell'organizzazione nel contesto delle seguenti questioni:

1) conformità dell'offerta e della qualità dei servizi post vendita alle esigenze dei consumatori. Il servizio post-vendita dovrebbe essere definito come la vendita di servizi ai consumatori sulla base del servizio per un prodotto acquistato per un determinato periodo. Che tipo di prestazione è preferibile - attraverso negozi di marca o in base a contratti con officine di garanzia;

2) la frequenza di utilizzo delle singole parti e assiemi. Assegnare parti della merce che possono essere servite separatamente. Si evidenzia il principale fattore che determina l'efficacia del servizio - la velocità di erogazione dei servizi per ripristinare le proprietà di consumo dei beni;

3) meccanismo consolidato per fornire alle officine in garanzia il numero necessario di pezzi di ricambio.

pubblicità. Il lato positivo della pubblicità è che può raggiungere un mercato ampio e geograficamente disperso. Lo svantaggio è che, poiché tutti i messaggi pubblicitari sono standardizzati, mancano di flessibilità. Sono difficili da adattare alle esigenze e alle caratteristiche dei consumatori.

Il piano pubblicitario sviluppato dovrebbe contenere le seguenti informazioni:

1) fissare obiettivi. Gli obiettivi della pubblicità possono essere suddivisi in relativi alla domanda e relativi all'immagine;

2) responsabilità stabilita. L'azienda può avvalersi di una propria divisione pubblicitaria o di un'agenzia pubblicitaria esterna;

3) budget pubblicitario dettagliato;

4) ha sviluppato temi pubblicitari comuni a tutta l'organizzazione. (L'orientamento al prodotto ti fa prestare attenzione alle sue proprietà e l'orientamento al consumatore porta in primo luogo la redditività oi vantaggi del prodotto per il consumatore, e non le loro proprietà.);

5) il mezzo di pubblicità prescelto;

6) soluzioni proposte per:

a) il contenuto del messaggio (video);

b) orario di lavoro;

c) il luogo degli annunci in una pubblicazione radiotelevisiva o cartacea;

d) altre condizioni;

7) il periodo durante il quale l'annuncio verrà pubblicato.

Formazione dell'opinione pubblica ("Pubbliche relazioni"). In termini di marketing, particolare attenzione dovrebbe essere prestata anche all'opinione pubblica sull'organizzazione e sui suoi prodotti (servizi) e, di conseguenza, alle modalità della sua formazione. Le grandi aziende occidentali creano servizi speciali a questo scopo. Gli obiettivi del servizio “Pubbliche relazioni” sono:

1) la creazione sistematica di un atteggiamento favorevole nei confronti dell'impresa della popolazione in generale, compresi gli apparati di governo e le istituzioni statali. A tal fine viene mantenuta la comunicazione con i rappresentanti dei media attraverso conferenze stampa, inserimento di articoli su giornali e riviste o servizi televisivi su attività sociali o di beneficenza, ricorrenze, organizzazione di open day;

2) attuazione di una presentazione commerciale, che è associata alla dimostrazione dei beni con l'esibizione dei loro pregi, delle opzioni e dei modelli esistenti, dei prezzi, dei servizi forniti;

3) condurre pubblicità istituzionale;

4) prestazione di servizi di consulenza con rilascio di proposte al management su temi di riconoscimento pubblico dell'impresa, del suo posizionamento nel mercato e dell'immagine.

Sviluppo del budget di marketing. Il modo più semplice per determinare un budget è il seguente:

1) si stima il volume totale del mercato per ciascuna delle merci per l'anno successivo;

2) viene effettuata una previsione della quota dell'azienda in tale mercato, tenendo conto delle attività di marketing previste;

3) si stimano il volume delle vendite, i costi e i profitti per ciascuna delle merci;

4) viene determinata la differenza tra l'utile pianificato (senza attività di marketing) e l'utile percepito a seguito della valutazione;

5) parte di questa differenza (solitamente il 50%) va al budget di marketing;

6) il budget di marketing è determinato sommando tutti i prodotti.

Questo budget è suddiviso in voci di spesa di marketing nelle proporzioni dell'anno precedente.

Controllo. Il controllo si riferisce alla preparazione e valutazione quantitativa e qualitativa delle decisioni operative e strategiche del management, all’analisi delle attività economiche dell’azienda.

Il controllo dovrebbe aiutare la direzione dell'azienda nella gestione dell'azienda, concentrandosi sulle esigenze del mercato, per dirigere attività di marketing coordinate e fondi per raggiungere gli obiettivi dell'azienda. Pertanto, è anche importante presentare informazioni al riguardo in un business plan.

Punti salienti della sezione:

1) i principali obiettivi di marketing;

2) la strategia principale per lo sviluppo dell'oggetto aziendale;

3) strategia di marketing per tutti i segmenti di mercato;

4) strategia di prodotto;

5) l'approccio principale dell'impresa al pricing;

6) strategia di prezzo (alta qualità o unicità del prodotto - prezzo elevato; prezzo dipendente dai prezzi della concorrenza; bassi costi di produzione - prezzo basso, ecc.);

7) il prezzo dei beni (o servizi) prodotti dall'impresa;

8) inclusione nel prezzo della merce del costo del servizio post vendita garantito e dei servizi accessori;

9) la natura della riflessione dei costi, della domanda, della competitività dei beni sui prezzi;

10) la capacità dell'impresa a tali prezzi di controllare una parte sufficiente del mercato;

11) dinamica dei prezzi dei concorrenti;

12) conformità dei prezzi offerti all'immagine dell'azienda;

13) l'atteggiamento degli acquirenti nei confronti dei prezzi dei beni stabiliti dall'azienda;

14) la reazione più probabile degli acquirenti all'aumento o alla diminuzione dei prezzi dei beni dell'azienda (esiste un'elasticità della domanda);

15) i segmenti di consumo che beneficiano maggiormente delle riduzioni di prezzo;

16) capacità e peso specifico di tali segmenti;

17) il numero di acquirenti che l'azienda può perdere all'aumentare dei prezzi delle merci;

18) esistenza e natura della politica di promozione dei prezzi;

19) le azioni della società quando i prezzi sono ridotti dai concorrenti;

20) politica dei prezzi dell'azienda;

21) lo schema di ricezione di ciascun prodotto sul mercato;

22) la struttura e la dimensione dei canali distributivi;

23) affidabilità e redditività di tali canali distributivi;

24) ottimalità del sistema di trasporto merci;

25) modalità di trasporto (ferroviario, marittimo, stradale, ecc.), frequenza di utilizzo nel trasporto dei prodotti finiti e delle materie prime;

26) disponibilità di mezzi propri (che genere, in che quantità);

27) attrazione delle imprese di trasporto (cosa e con quale risultato);

28) modi per velocizzare e ridurre i costi di trasporto;

29) modalità per garantire la sicurezza delle merci in transito;

30) l'impresa ha una forte organizzazione commerciale;

31) modalità di organizzazione degli scambi (in modo autonomo o tramite una rete di intermediari);

32) ubicazione ottimale rispetto ai mercati di magazzini e negozi;

33) il numero dei magazzini (propri e in locazione) e la loro capacità;

34) scorte di merce necessarie nei magazzini;

35) la dimensione ottimale della spedizione di beni in termini di vendita;

36) valutazione del numero e delle qualifiche dei dipendenti dei servizi di vendita dell'azienda, dei concessionari, degli altri intermediari in ciascun punto vendita;

37) indicatori di performance del lavoro dell'azienda sulla vendita di beni (ricavi, spese per ogni visita al cliente, numero di clienti serviti, contratti conclusi, ecc.);

38) fornitura ai concessionari e agli altri intermediari di tutte le informazioni necessarie per il loro operato;

39) il livello di danneggiamento dei beni durante la distribuzione dei beni;

40) organizzazione del controllo sui canali distributivi;

41) canali e modalità alternative di distribuzione delle merci;

42) la prospettiva di sviluppo della rete di vendita della società;

43) disponibilità sul mercato di un sistema di servizio post vendita;

44) caratteristiche del settore dei servizi (pre e post vendita);

45) conformità della gamma e della qualità dei servizi di assistenza al cliente con le loro richieste;

46) l'ubicazione ottimale dei punti di servizio e dei magazzini dei pezzi di ricambio nei confronti del consumatore;

47) caratteristiche dell'organizzazione delle riparazioni in garanzia;

48) tempo medio di riparazione rispetto alla concorrenza;

49) tempo medio di troubleshooting rispetto alla concorrenza;

50) costo medio delle riparazioni e dei pezzi di ricambio rispetto ai prezzi della concorrenza;

51) la frequenza di utilizzo delle singole parti e assiemi e la frequenza delle loro consegne ai punti di servizio;

52) la presenza di reclami del cliente circa la mancanza o il ritardo dei pezzi di ricambio necessari;

53) la dimensione ottimale delle scorte nel magazzino ricambi;

54) sistema di controllo delle scorte applicato;

55) qualificazione e socialità degli addetti ai servizi dell'impresa;

56) feedback dei consumatori sul lavoro di ciascuno dei punti di servizio;

57) modalità per migliorare il sistema di manutenzione del servizio;

58) selezione e valutazione delle diverse modalità di promozione delle vendite (credito, sconto sull'acquisto, bonus, garanzia dei pagamenti, operazioni preferenziali, ecc.) per i dipendenti dell'azienda, intermediari e trade, consumatori;

59) organizzazione e partecipazione a fiere di vendita, fiere, convegni dei consumatori;

60) offrire campioni per il test;

61) disponibilità alla vendita rateizzata;

62) il grado di apertura dell'impresa ai consumatori;

63) conduzione di degustazioni (di prodotti alimentari);

64) dipendenza della retribuzione dei dipendenti del servizio di vendita dell'azienda, commercianti, altri intermediari dalla vendita di beni;

65) un sistema di incentivi per il lavoro di commercianti e altri rivenditori (bonus, doni di valore, ecc.);

66) termini di consegna della merce;

67) obiettivi fissati per la pubblicità, e il loro rapporto con gli obiettivi della società;

68) oggetto di pubblicità;

69) orientamento della pubblicità (gruppi target di acquirenti, segmento di mercato, mercato nel suo complesso, ecc.);

70) tipologie e modalità di utilizzo dei mass media nelle attività pubblicitarie;

71) motivi per scegliere l'una o l'altra tipologia di pubblicità;

72) fondi stanziati per la pubblicità;

73) stile pubblicitario aziendale;

74) società pubblicitarie con le quali l'impresa collabora;

75) valutazione da parte degli acquirenti della qualità dei ricorsi e delle modalità di presentazione della pubblicità dell'azienda;

76) l'efficacia del lavoro pubblicitario e la possibilità di migliorarlo;

77) l'opportunità di creare un servizio di pubbliche relazioni in azienda;

78) l'opportunità di organizzare incontri con rappresentanti del pubblico e dei media (con quale frequenza);

79) lavorare all'organizzazione di un dipartimento di pubbliche relazioni;

80) disponibilità di incontri con rappresentanti di stampa, radio e televisione;

81) appartenenza dell'azienda ad associazioni pubbliche;

82) budget di marketing (costi pianificati per l'attuazione del piano di marketing);

83) caratteristiche dell'organizzazione della pianificazione di controllo;

84) un elenco di aree informative (condizioni del quadro economico, trend qualitativi osservati, osservazione dei concorrenti, ecc.) aventi ad oggetto il controllo;

85) metodi di analisi utilizzati nel controllo;

86) caratteristiche dei questionari, modulistica e altro utilizzati in azienda nel controllo (standard, sviluppo interno).

6. Stesura di un piano di produzione

È necessario avviare il piano di produzione con una breve spiegazione di dove verranno fabbricati i beni, presso un'impresa esistente o appena creata. Quindi puoi sottolineare la posizione vantaggiosa dell'impresa (se questo fatto si verifica) in relazione ai mercati di vendita, ai fornitori, alla manodopera, ai servizi, ecc.

Il passaggio successivo nella stesura di questa sezione potrebbe essere la descrizione del processo di produzione. Per fare ciò vengono indicati il ​​tipo di produzione (singola, seriale, di massa), il metodo della sua organizzazione, la struttura del ciclo produttivo, può essere fornito un diagramma di flusso del processo che mostra chiaramente dove e dove tutti i tipi di materie prime e da dove proverranno i componenti, in quali officine e come verranno trasformati in prodotti. Il piano di produzione valuta la tecnologia esistente nelle seguenti aree: conformità tecnologica ai requisiti moderni, livello di automazione del processo produttivo, garanzia di flessibilità del processo, possibilità di un rapido aumento o diminuzione della produzione.

In questa sezione sono riportate le principali direzioni per il miglioramento dello sviluppo tecnologico, previste dal piano industriale.

Se la tecnologia di produzione del prodotto cambia nel periodo futuro, il piano aziendale rileva come i cambiamenti tecnologici proposti influiranno sulla qualità del prodotto, sul livello dei costi di produzione e sul prezzo del prodotto.

Qualora il processo produttivo preveda l'esecuzione di parte delle operazioni da parte di subappaltatori, ciò è anche espressamente indicato nel piano industriale. L'opportunità di scegliere partner specifici si sostanzia nell'ottica di minimizzare i costi di produzione, trasporto, controllo in entrata di unità e semilavorati forniti dal subappaltatore. Quando si scelgono i partner, vengono valutati l'affidabilità, la produzione, le capacità finanziarie, del personale e il prestigio.

In particolare nel business plan viene considerato il sistema di gestione della qualità del prodotto operante nell'impresa. Viene riportato in quali fasi e con quali modalità verrà effettuato il controllo di qualità, quali standard saranno seguiti dai produttori di prodotti.

Il piano di produzione può contenere anche informazioni sul sistema di protezione ambientale, indicare le misure adottate per lo smaltimento dei rifiuti ei relativi costi.

Programma di produzione (previsione dei volumi di produzione e di vendita), riportata nel business plan, è compilata sulla base dei risultati delle ricerche di mercato del mercato di vendita con il loro successivo confronto con le capacità produttive dell'impresa.

Il programma di produzione determina il volume di produzione richiesto nel periodo pianificato, corrispondente in termini di nomenclatura, assortimento e qualità ai requisiti del piano di vendita. Determina i compiti per la messa in servizio di nuove capacità produttive, la necessità di materiali e materie prime, il numero di personale e il trasporto.

Le imprese formano un programma di produzione basato sull'ordine statale, gli ordini dei consumatori identificati nel processo di studio del mercato della domanda dei consumatori.

I principali indicatori del programma di produzione sono:

1) una nomenclatura contenente il nome del prodotto, indicando la quantità, la qualità ei termini di consegna;

2) prodotti commerciali;

3) lavori in corso;

4) produzione lorda.

L'attività produttiva dell'impresa, a sua volta, è caratterizzata da un sistema di indicatori:

1) domanda di prodotti;

2) capacità produttiva;

3) il volume di produzione;

4) costi e prezzi;

5) la necessità di risorse e investimenti;

6) reddito totale e netto dell'impresa;

7) dividendi su azioni, ecc.

Il piano per la produzione e la vendita di prodotti contiene, di regola, un sistema di indicatori naturali e di costo.

I vantaggi degli indicatori naturali sono la visibilità, l'obiettività nel valutare la soddisfazione dei bisogni in una particolare tipologia di prodotto, il contributo di ciascuna impresa alla soluzione di questo problema, il grado di utilizzo delle capacità e delle risorse produttive.

Lo svantaggio è che è difficile determinare il volume totale della produzione e delle vendite nelle imprese con una produzione multiprodotto.

I principali indicatori di costo della produzione presso l'impresa includono fatturato lordo, fatturato intra-fabbrica, prodotti commerciabili, produzione lorda, volume dei prodotti venduti, costo standard di lavorazione (NSO), prodotti netti e condizionati.

In diversi periodi di sviluppo dell'economia del paese, è stata data preferenza all'uno o all'altro indicatore di costo che caratterizzava il volume della produzione.

Il fatturato lordo dell'impresa è il costo totale di produzione di tutti i principali negozi ausiliari di servizi. I prodotti sono inclusi nel fatturato lordo indipendentemente dal fatto che siano destinati alla vendita all'estero o alla successiva lavorazione industriale presso la stessa azienda. Pertanto, questo indicatore consente il conteggio ripetuto dei prodotti all'interno dell'impresa. Il calcolo del fatturato lordo acquisisce una certa rilevanza economica quando si analizza il lavoro di un'impresa, motivando gli indicatori pianificati, quando cambia la struttura produttiva di un'impresa (vengono introdotti nuovi laboratori, vengono ampliati quelli esistenti), quando cambia la struttura della produzione a causa di un cambiamento (aumento, diminuzione) nel volume delle consegne cooperative all'impresa.

Fatturato intrafabbrica - la somma del costo dei prodotti di produzione propria, consumati all'interno dell'impresa per le esigenze di produzione. Il consumo di produzione all'interno dell'impresa comprende la lavorazione di semilavorati della sua produzione per la produzione di prodotti finiti, il consumo di elettricità, aria compressa, vapore della sua produzione, l'uso di parti, prodotti della sua produzione per la riparazione corrente di edifici, strutture, attrezzature.

La produzione lorda delle merci venduta è determinata secondo il metodo di fabbrica, ovvero il costo di quella parte della produzione che viene utilizzata all'interno dell'impresa per le proprie esigenze industriali e produttive è escluso dal costo dei prodotti finiti e semilavorati previsto per la produzione. Lo svantaggio di questo metodo è che il valore delle merci, dei prodotti lordi, venduti può cambiare a seguito di cambiamenti nella struttura organizzativa delle imprese. Pertanto, la combinazione di due o più imprese in una (quando si combina la produzione) porta a una diminuzione e la divisione delle imprese (quando la specializzazione della produzione) porta ad un aumento del valore di questi indicatori. Il valore delle merci, dei prodotti lordi, venduti non dipende dal fatto che l'impresa stessa estragga, produca materie prime, semilavorati per la produzione di prodotti finiti o li riceva dall'esterno.

I prodotti commerciali dell'impresa sono prodotti fabbricati nel periodo di riferimento e venduti o destinati alla vendita. Nella composizione dei prodotti commerciali (T_пр) comprendono i prodotti finiti (G_di); semilavorati destinati alla distribuzione a consumatori terzi (Pf); lavori di natura industriale, eseguiti su commessa dall'esterno (R_пр); tutti i tipi di lavori di riparazione eseguiti su commessa dall'esterno (R_schiavo); prodotti di officine ausiliarie, messi in vendita a lato o per uso proprio (B). Pertanto, il volume dei prodotti commerciabili può essere determinato dalla formula:

Т_пр = g_di + P_ф + P_пр + P_schiavo + V_ц

o

dove a_i - prodotti dell'i-esimo tipo;

Ц_i - prezzo di un'unità di produzione del tipo i-esimo;

Q_у - costo dei servizi resi.

Il volume dei prodotti commerciabili è determinato nei prezzi correnti (correnti) dell'impresa ed è la base per il calcolo delle tasse (IVA, accise, ecc.). I prodotti commerciabili sono sempre determinati al netto dell'IVA e di altre tasse speciali.

Lordo si riferisce a tutti i prodotti fabbricati dall'impresa per il periodo di riferimento, indipendentemente dal grado di prontezza e dallo scopo per l'uso. Produzione lorda (V_пр ) può essere determinato dalla formula:

В_пр = T_пр + (n_к - H_н),

dove H_к - saldo lavori in corso a fine anno, rub.;

Н_н - lo stesso all'inizio dell'anno.

I resti dei lavori in corso sono determinati in base ai dati contabili o di inventario. Il valore normale dei lavori in corso alla fine del periodo di pianificazione deve corrispondere alle condizioni di produzione del periodo successivo.

I prodotti commerciabili sono prodotti finiti destinati alla vendita, consegnati al magazzino dei prodotti finiti e documentati entro le ore 24:8.00 dell'ultimo giorno del mese o fino alle ore 1:XNUMX del XNUMX° giorno del mese successivo al periodo di rendicontazione.

Il volume dei prodotti venduti nel periodo pianificato (Q_rp) può essere determinato dalla formula:

Q_пр = O_н + T_пр - DI_к,

dove O_н, DI_к - saldi dei prodotti finiti in giacenza all'inizio e alla fine del periodo in esame (anno, mese, ecc.);

Т_пр - produzione commerciale secondo il piano.

In un'economia di mercato, dovrebbe essere attribuita particolare importanza all'indicatore "volume di prodotti venduti" nell'ambito dei contratti di fornitura, che determina l'efficienza, l'opportunità dell'attività economica dell'impresa.

I prodotti venduti sono prodotti finiti spediti all'acquirente, per i quali i fondi vengono trasferiti sul conto di regolamento del fornitore. Misurato a prezzi correnti.

In conformità con il regolamento sulla contabilità e la rendicontazione nella Federazione Russa, le entrate derivanti dalla vendita di prodotti possono essere determinate in due modi.

1. Quando viene pagato, i fondi vengono ricevuti in conti presso istituti bancari e, quando si paga in contanti, al ricevimento dei fondi alla cassa.

2. Al momento della spedizione della merce e della presentazione dei documenti di pagamento all'acquirente (cliente).

Ogni impresa, quando sviluppa una politica di rendicontazione per il periodo di pianificazione, utilizza una delle due opzioni per contabilizzare i ricavi dalle vendite di prodotti, in base alle condizioni commerciali e ai contratti conclusi. La prima opzione per riconoscere i ricavi delle vendite è attualmente la più comune nell'economia russa. Tuttavia, riduce l'affidabilità nel calcolo del risultato di produzione: le spese (materiali, stipendi, ecc.) vengono maturate in un periodo di riferimento e i proventi per i prodotti spediti molto spesso arrivano in un altro, il che si spiega con un forte calo generale delle vendite volumi, in altre parole, l'impresa lavora spesso in un magazzino.

La seconda opzione per la contabilizzazione delle vendite offre una maggiore affidabilità nel calcolo del risultato di produzione. Tuttavia, l'impresa si indebita immediatamente per l'IVA, l'imposta sul reddito in connessione con l'effettiva ricezione di denaro, e diventa rapidamente insolvente, finanziariamente fallita. L'enorme debito reciproco, la mancanza di disciplina finanziaria dei clienti, l'alto livello di monopolizzazione portano al fatto che il livello di utilizzo della seconda opzione è insignificante. Molto spesso viene utilizzato nei trasporti, nelle comunicazioni e nelle imprese di costruzione.

Il processo di attuazione completa la circolazione dei beni economici dell'impresa, che le consente di adempiere ai propri obblighi nei confronti del bilancio dello Stato, della banca per i prestiti, dei lavoratori e dei dipendenti, dei fornitori e del rimborso dei costi di produzione. Il mancato adempimento dei compiti di attuazione provoca un rallentamento nella circolazione del capitale circolante, ritardi nei pagamenti e peggiora la posizione finanziaria dell'impresa.

Gli indicatori dei prodotti lordi, commerciabili e venduti non caratterizzano completamente il risultato finale dell'impresa. Ciò è dovuto al fatto che il volume di questi prodotti include i costi dei materiali, che hanno una quota importante. Pertanto, per misurare il contributo dell'azienda alla produzione, è necessario utilizzare indicatori:

1) produzione netta condizionata, che include i costi salariali con ratei, ammortamenti e profitti;

2) prodotti puri. Questa è la parte della produzione lorda corrispondente al valore di nuova creazione, cioè è produzione netta condizionata senza ammortamento;

3) la pura produzione normativa, che si differenzia da quella pura in quanto si forma sulla base di norme stabili.

Importanti indicatori di mercato sono indicatori di rinnovamento del prodotto. A seconda del proprio ciclo di vita, ogni tipologia di prodotto raggiunge un certo periodo di efficienza marginale, per cui periodicamente è necessaria una revisione dell'assortimento.

Il coefficiente di rinnovo del prodotto caratterizza il rapporto tra nuovi e vecchi prodotti; viene utilizzato in molte imprese come indicatore obiettivo approvato nel volume totale della produzione. Particolarmente ampiamente utilizzato nella pratica straniera.

Il programma di produzione dell'impresa dovrebbe essere sviluppato nella seguente sequenza:

1) l'azienda effettua ricerche di mercato, determina la posizione del prodotto sul mercato, l'eventuale domanda e il volume delle vendite;

2) in base all'eventuale volume delle vendite, il volume dei prodotti venduti è determinato:

N_reale = D_Vendite xC;

3) pianificare il volume dei prodotti commerciabili:

N_compagno = N_reale - (O_н - DI_к);

4) determinare il valore della produzione lorda:

N_albero = N_compagno + (n_к - H_н);

5) confrontare il possibile volume di output con le risorse materiali, finanziarie e di altro tipo disponibili.

Il piano aziendale fornisce dati sul volume di produzione di ciascun tipo di prodotto in unità naturali, nonché sui valori pianificati di questi indicatori per i prossimi 3-5 anni.

Per un'attività esistente, vengono descritti gli impianti di produzione, inclusi i locali di produzione e amministrativi, i magazzini e i siti, le attrezzature speciali, i meccanismi e altre risorse di produzione disponibili presso l'impresa.

Il piano di produzione deve corrispondere alla capacità delle imprese: il volume o il numero di unità di prodotti (servizi, lavori) che possono essere prodotte in un determinato periodo.

sotto capacità produttiva dell'impresa s'intende la massima resa possibile di prodotti nella nomenclatura e nell'assortimento previsti dal piano di vendita, con il pieno utilizzo delle attrezzature di produzione, degli spazi e tenendo conto della tecnologia avanzata, dell'organizzazione avanzata del lavoro e della produzione.

Il calcolo della capacità produttiva dell'impresa è la fase più importante nella giustificazione del programma di produzione. Sulla base dei calcoli della capacità produttiva, vengono identificate le riserve interne alla produzione per la crescita della produzione, vengono stabiliti i volumi di produzione e viene determinata la necessità di aumentare la capacità produttiva attraverso il riequipaggiamento tecnico, la ricostruzione e l'ampliamento degli impianti esistenti e la costruzione di nuovi.

La pianificazione della capacità produttiva si basa sulla presa in considerazione dei fattori da cui dipende il suo valore. Quando si calcola la potenza, vengono presi in considerazione i seguenti fattori:

1) la struttura e la dimensione delle immobilizzazioni produttive;

2) la composizione qualitativa delle apparecchiature, il livello di fisicità e di obsolescenza;

3) standard tecnici avanzati per la produttività delle apparecchiature, l'utilizzo dello spazio, l'intensità della manodopera dei prodotti, la produzione di prodotti dalle materie prime;

4) progressività dei processi tecnologici applicati;

5) grado di specializzazione;

6) modalità di funzionamento dell'impresa;

7) il livello di organizzazione della produzione e del lavoro;

8) fondo ore di funzionamento delle apparecchiature;

9) la qualità delle materie prime e il ritmo delle consegne.

La capacità di produzione è un valore variabile. La dismissione della capacità avviene per i seguenti motivi: deprezzamento e smaltimento delle attrezzature, aumento dell'intensità del lavoro dei prodotti manifatturieri, cambiamento nella gamma e nella gamma di prodotti, diminuzione del fondo del tempo di funzionamento, fine del noleggio delle attrezzature . Questi fattori funzionano anche nella direzione opposta.

La capacità di produzione dell'impresa è determinata dalla capacità delle principali officine, sezioni, linee di produzione, macchine utensili (aggregati), tenendo conto delle misure per eliminare i colli di bottiglia e la possibile cooperazione produttiva.

Il calcolo della capacità produttiva include tutte le apparecchiature disponibili, comprese le apparecchiature inattive dovute a malfunzionamenti, riparazioni e ammodernamenti. Vengono prese in considerazione le apparecchiature in fase di installazione e nei magazzini, destinate alla messa in servizio nel periodo di pianificazione. Nel calcolo della potenza non si tiene conto dell'equipaggiamento delle officine ausiliarie e di manutenzione.

Il calcolo della capacità produttiva dell'impresa dovrebbe essere effettuato nella seguente sequenza:

1) calcolo della capacità produttiva di unità e gruppi di apparecchiature di processo;

2) calcolo della capacità produttiva dei siti produttivi;

3) calcolo della capacità produttiva delle officine (edifici, produzione);

4) calcolo della capacità produttiva dell'impresa nel suo complesso.

Per calcolare la capacità produttiva vengono utilizzati due metodi:

1) dalle prestazioni dell'attrezzatura;

2) dalla complessità dei prodotti di fabbricazione.

Nella produzione continua, la capacità di unità, sezioni e officine è calcolata, di regola, dalla produttività delle apparecchiature e, nella produzione discreta, dall'intensità del lavoro dei prodotti manifatturieri.

La pianificazione della capacità produttiva consiste nell'eseguire una serie di calcoli pianificati che consentono di determinare:

1) potenza in ingresso;

2) potenza di uscita;

3) indicatori del grado di consumo energetico.

La potenza in ingresso è determinata dalle apparecchiature disponibili installate all'inizio del periodo di pianificazione.

La capacità di output è la capacità alla fine del periodo del piano, calcolata in base alla capacità immessa, al ritiro e alla capacità immessa durante il periodo del piano.

La pianificazione della produzione viene effettuata sulla base della capacità media annua (MC), calcolata con la formula:

dove M_н - capacità produttiva all'inizio del periodo di pianificazione;

М_у - aumento della capacità dovuto a misure organizzative e di altro tipo che non richiedono investimenti di capitale;

Ч₁,..., cap₄ - rispettivamente, il numero di mesi di esercizio dell'energia elettrica;

М_р - aumento della capacità dovuto al riequipaggiamento tecnico, all'ampliamento e alla ricostruzione dell'impresa;

М_un - aumento o diminuzione della capacità a causa di una modifica della gamma e della gamma di prodotti, della ricezione di attività di produzione industriale da altre imprese e del loro trasferimento ad altre organizzazioni, compreso il leasing;

М_в - diminuzione della potenza per dismissione per fatiscente.

È necessario distinguere tra capacità effettiva e capacità progettuale. La loro conformità è caratterizzata dal grado di sviluppo.

Il grado di sviluppo delle capacità progettuali caratterizzato dai seguenti indicatori:

1) la durata (termine) dello sviluppo;

2) il livello di sviluppo della capacità progettuale;

3) il tasso di utilizzo delle capacità messe in esercizio;

4) il volume di produzione durante il periodo di sviluppo;

5) raggiungimento dei livelli progettuali di costo, produttività del lavoro e redditività.

Il periodo (termine) della durata dello sviluppo della capacità progettuale dell'impresa o di una sua parte (officina, sezione, unità) è inteso come il tempo dalla data di firma del certificato di accettazione per l'esercizio alla produzione sostenibile del previsto facilità. Il volume di produzione negli impianti che si trovano nella fase di sviluppo delle capacità di progettazione dovrebbe essere determinato tenendo conto di questo indicatore. Quando si pianifica questo indicatore, non si dovrebbe tenere conto del tempo impiegato per preparare la produzione per il rilascio di nuovi prodotti nell'impianto in funzione, per la messa in servizio e per il test completo delle apparecchiature. Il livello di sviluppo è la percentuale (coefficiente) di sviluppo della capacità progettuale, che è stata costantemente raggiunta per una certa data. Viene calcolato come rapporto tra la produzione in un determinato periodo (ora, giorno, mese, anno) e la capacità di progetto corrispondente (oraria, giornaliera, mensile, annuale).

Si sta sviluppando un equilibrio delle capacità di produzione.

Sulla base dei risultati di tutti i calcoli, viene sviluppato un equilibrio della capacità di produzione al fine di collegare in modo più completo il progetto del programma di produzione e la capacità di produzione dell'impresa. Riflette l'input, l'output e la capacità media annua, nonché l'input e lo smaltimento delle capacità. Sulla base del bilancio delle capacità produttive e nel corso del suo sviluppo, si effettua quanto segue:

1) chiarimento delle possibilità del programma di produzione;

2) determinazione del grado di fornitura con capacità produttive del programma di lavoro per la preparazione della produzione di nuovi prodotti;

3) determinazione del coefficiente di utilizzazione delle capacità produttive e delle immobilizzazioni;

4) individuazione degli squilibri intraproduttivi e delle opportunità per la loro eliminazione;

5) determinare la necessità di investimenti per aumentare la capacità ed eliminare le strozzature;

6) determinare la necessità di attrezzature o identificare le attrezzature in eccesso;

7) ricercare le opzioni più efficaci per la specializzazione e la cooperazione.

Il saldo della capacità produttiva per tipologia di prodotto alla fine dell'anno previsto è calcolato sommando la capacità di inizio anno e la sua crescita meno il pensionamento.

Il bilancio delle capacità produttive è calcolato per ciascuna tipologia di prodotti core secondo la seguente struttura.

Sezione 1. Potenza all'inizio del periodo di pianificazione:

1) nome del prodotto;

2) unità di misura;

3) codice prodotto;

4) capacità secondo progetto o calcolo;

5) capacità alla fine dell'anno base.

Sezione 2. Aumento della capacità nell'anno previsto:

1) aumento di potenza, totale;

2) anche a spese di:

a) commissionare nuovi e ampliare quelli esistenti;

b) ricostruzione;

c) riarmo e misure organizzative e tecniche. Di loro:

▪ modificando la modalità operativa, incrementando la turnazione dell'orario di lavoro;

▪ modificando la gamma di prodotti e riducendo l'intensità della manodopera;

d) leasing, locazione da altri soggetti commerciali.

Sezione 3. Riduzione di potenza nell'anno previsto:

1) cessione di potenza, totale;

2) anche a spese di:

a) cambiamenti nella gamma di prodotti o aumento dell'intensità del lavoro;

b) modifica delle modalità di funzionamento, riduzione dei turni, dell'orario di lavoro;

c) dismissione per degrado, esaurimento scorte;

d) locazione, locazione ad altri soggetti commerciali.

Sezione 4. Potenza al termine del periodo di pianificazione:

1) potenza a fine anno;

2) capacità media annua nell'anno previsto;

3) produzione o quantità di materie prime lavorate nell'anno previsto;

4) il fattore di utilizzo della capacità media annua nell'anno pianificato.

Sulla base delle informazioni sulla necessità esistente di impianti di produzione, vengono stabiliti gli impianti di produzione, la necessità di attrezzature aggiuntive e la necessità totale di immobilizzazioni e attività immateriali. Il calcolo del fabbisogno di immobilizzazioni viene effettuato in base alla tipologia di immobilizzazioni in base a standard di performance.

Inoltre, in termini di produzione, le norme del capitale circolante sono calcolate con il metodo del conto diretto. Quest'ultimo prevede il calcolo del valore di ciascun elemento del capitale circolante nelle condizioni del livello organizzativo e tecnico raggiunto dell'impresa, tenendo conto di tutti i cambiamenti previsti nello sviluppo della tecnologia, della tecnologia e dell'organizzazione della produzione.

Il calcolo del fabbisogno di capitale circolante viene effettuato non solo per le imprese di nuova creazione, ma anche, se necessario, una revisione radicale degli standard esistenti sul capitale circolante.

Quando si normalizza il capitale circolante, è necessario tenere conto della dipendenza delle norme dai seguenti fattori:

1) la durata del ciclo produttivo dei manufatti;

2) coerenza e chiarezza nel lavoro di approvvigionamento, trasformazione e produzione;

3) condizioni di fornitura (durata dei tempi di consegna, dimensioni dei lotti consegnati);

4) lontananza dei fornitori dai consumatori;

5) la velocità del trasporto, il tipo e il funzionamento ininterrotto del trasporto;

6) il tempo di preparazione dei materiali per l'immissione in produzione;

7) la frequenza di avvio dei materiali in produzione;

8) condizioni per la vendita dei prodotti;

9) i sistemi e le forme di pagamento, la velocità del flusso di lavoro, la possibilità di ricorrere al factoring.

Le norme sviluppate presso l'impresa per ciascun elemento del capitale circolante sono valide per un numero di anni e, in caso di cambiamenti significativi nelle condizioni di produzione e commercializzazione dei prodotti, vengono specificate tenendone conto.

Sono normalizzati i seguenti elementi del capitale circolante:

1) scorte di produzione;

2) lavori in corso;

3) spese differite;

4) prodotti finiti nel magazzino dell'impresa;

5) contanti in contanti in deposito.

In tutte le suddette norme sul capitale circolante, si dovrebbe tenere conto della necessità dell'impresa di fondi non solo per le loro attività principali, ma anche per l'infrastruttura di produzione.

Per le imprese operative, l'adeguamento dell'importo del capitale circolante viene effettuato nella sezione finanziaria del piano aziendale in base all'uso del metodo del coefficiente di normalizzazione del capitale circolante (basato sul tasso di crescita del volume di produzione e sul miglioramento dell'uso del lavoro capitale).

La sezione si conclude con il calcolo dei costi di produzione e del costo di produzione. Il prezzo di costo può essere determinato per tutti i prodotti, per le loro singole tipologie, assemblaggi, parti, processi produttivi, per il lavoro di reparti, sezioni, officine. Tutti i costi di produzione sono generalmente raggruppati in base a determinate caratteristiche individuali. Il gruppo di costi principale include i seguenti costi:

1) da elementi economici. Tutti i costi sono riassunti in gruppi separati in base alla loro omogeneità economica, indipendentemente dal luogo della loro spesa e dallo scopo previsto. Si dividono in:

a) costi dei materiali (il costo delle materie prime e di tutti i materiali meno i costi di restituzione);

b) stipendio;

c) contributi per i bisogni sociali;

d) ammortamenti;

e) altri costi (riparazioni; pagamento di interessi su mutui, pagamenti per emissioni nell'ambiente, immobilizzazioni immateriali, spese pubblicitarie, ecc.);

2) per voci di costo. Costi che includono uno o più elementi economici. Le voci di costo tengono conto dello scopo e del luogo in cui si verificano. Si chiama costo del prodotto.

I costi principali sono direttamente correlati alla produzione dei prodotti, mentre i costi generali sono legati alla manutenzione e alla gestione dei reparti o della produzione nel suo insieme. L'articolo include un semplice elemento. Se include diversi elementi economici, è considerato complesso.

Anche i costi dell'impresa si dividono in fissi e variabili. I costi fissi non dipendono dal volume dei prodotti prodotti (affitto dei locali, energia per l'illuminazione, riscaldamento, premi assicurativi, stipendi dell'amministrazione). L'entità dei costi variabili è proporzionale al volume della produzione (materie prime, materiali, energia elettrica, salari).

I costi possono essere fissi o solo variabili rispetto alla loro area di pertinenza. Un'area di pertinenza è un'area in cui i costi seguono uno schema uniforme.

La sezione "Piano di produzione" è accompagnata dal calcolo dei manufatti e dai calcoli per tutte le voci del preventivo di produzione.

Punti salienti della sezione:

1) la presenza o meno della necessità di organizzare una nuova impresa per la produzione dei prodotti proposti;

2) l'ubicazione dell'impresa in base alla vicinanza al mercato, ai fornitori, alla disponibilità di manodopera, trasporti, ecc.;

3) le capacità produttive che saranno richieste e la dinamica prevista per la loro messa in servizio in futuro;

4) le immobilizzazioni necessarie per l'organizzazione della produzione e la dinamica del loro cambiamento futuro;

5) la necessità di risorse materiali e scorte di produzione;

6) eventuali difficoltà nell'organizzazione della produzione;

7) fornitori di materie prime, materiali, semilavorati e componenti. Condizioni di acquisto;

8) cooperazione industriale programmata. Membri previsti;

9) la presenza di limitazione del volume di produzione o fornitura di risorse. Ragioni per limitare e vie d'uscita da questa situazione;

10) il meccanismo di pianificazione della produzione proposto. La procedura per l'elaborazione di piani e programmi di produzione;

11) schema dei flussi di produzione;

12) fasi, metodi e standard di controllo della qualità;

13) sistema di tutela ambientale e smaltimento rifiuti;

14) costi di produzione. La dinamica del loro cambiamento;

15) disponibilità di strutture produttive per ampliare la produzione e passare alle nuove tecnologie;

16) caratteristiche della costruzione in corso;

17) nuove tecnologie previste per l'impiego nel processo produttivo;

18) organizzazione del lavoro di ricerca e sviluppo in azienda;

19) il tempo necessario per il passaggio allo svincolo di nuove tipologie di beni;

20) caratteristiche della preparazione della produzione, fasi e costi della sua attuazione;

21) caratteristiche del livello scientifico e tecnico della produzione;

22) il grado di usura delle apparecchiature;

23) politica e misure nel campo del cambiamento del potenziale produttivo dell'impresa.

7. Stesura di un piano organizzativo

Un punto importante da cui è necessario iniziare questa sezione del business plan e che deve essere trattato in dettaglio è struttura organizzativa dell'impresa.

La struttura organizzativa è documentata da schemi grafici, tabelle del personale, regolamenti sulle divisioni dell'apparato gestionale aziendale, mansionari dei singoli esecutori.

Le principali caratteristiche della struttura organizzativa sono il numero di dirigenti per funzioni di gestione, il numero di dirigenti di linea, il numero di livelli della gerarchia del sistema di gestione d'impresa, il numero di collegamenti strutturali a ciascun livello, il grado di accentramento di gestione.

Nel descrivere la struttura organizzativa, è necessario mostrare chiaramente qual è la struttura di gestione dell'azienda, chi farà cosa e come tutti i servizi interagiranno tra loro e come è pianificato il coordinamento e il controllo delle loro attività.

Allo stesso tempo, è necessario sottolineare i meriti della struttura organizzativa della vostra organizzazione e il suo rispetto dei criteri di razionalità, che possono essere chiamati:

1) conformità del volume di lavoro direttivo svolto con il numero dei loro esecutori;

2) concentrazione ad ogni livello di gestione (link) di funzioni e diritti oggettivamente necessari alla loro attuazione;

3) mancanza di parallelismo e duplicazione delle funzioni;

4) la combinazione ottimale di centralizzazione e decentramento di funzioni e diritti;

5) rispetto delle norme di gestibilità, ovvero il numero di esecutori che vanno ad un capofila o coordinatore delle loro attività;

6) il grado di affidabilità, efficienza, flessibilità, adattabilità, economia ed efficienza della produzione e della gestione;

7) l'efficacia della struttura organizzativa proposta.

Un indicatore generalizzante per valutare l'efficacia della struttura organizzativa è un indicatore integrato dell'efficacia della struttura organizzativa (K_efu):

К_efu = 1- (Z_su xK_su)/(F₀ xf_в),

dove Z_su - spese di gestione per dipendente dell'apparato gestionale;

К_su - quota del numero dei dirigenti sul totale;

f₀ - ritorno sulle attività (il volume dei prodotti fabbricati (venduti) per unità di capitale fisso e circolante);

f_в - rapporto capitale-lavoro (il costo del capitale fisso e del capitale circolante per dipendente).

In una piccola impresa, la struttura organizzativa deve essere formata per un team specifico. Va ricordato che il lavoro del personale avrà successo solo se gli interessi della produzione sono coerenti con le capacità e gli interessi dei lavoratori.

Un fattore essenziale nella promozione e nell'attuazione del business plan è il team di gestione. I potenziali investitori e partner attribuiscono grande importanza al team di gestione, perché il successo o il fallimento del vostro progetto dipende in gran parte dall'esperienza e dalla maturità del personale di gestione.

Il piano industriale rileva anche la retribuzione e la remunerazione aggiuntiva dei dirigenti con responsabilità strategiche. Per il capo dell'impresa è indicata la sua quota nel capitale autorizzato.

Vengono fornite informazioni sul rapporto tra il numero del personale amministrativo e direttivo e il numero dei dipendenti dell'impresa.

Vengono forniti dati sull'utilizzo di consulenti professionisti, ad esempio su questioni legali, bancarie, pubblicitarie, assicurative, di revisione, compresi i servizi di organizzazioni specializzate.

Il business plan contiene i dati sul numero richiesto e sulla struttura del personale in base alle esigenze di produzione. Viene presentato il calcolo del numero di personale necessario per una produzione di prodotti (servizi) di alta qualità ed efficiente.

Come sapete, tutti i dipendenti dell'impresa sono divisi in personale di produzione industriale (PPP) - persone direttamente coinvolte nella produzione o nella sua manutenzione e personale non industriale - persone non legate alla produzione (produzione). Nei calcoli del numero e della produttività del lavoro viene presa in considerazione solo la PPP. Il numero totale di PPP è composto dalle seguenti categorie di dipendenti:

ч_IFR \uXNUMXd Lavoratori + Ingegneria + Impiegati + MOS + Studenti + Sicurezza,

dove Lavoratori - persone che incidono direttamente sull'oggetto del lavoro, sono divisi in principali e ausiliari;

ITR - lavoratori ingegneristici e tecnici coinvolti nella gestione organizzativa, economica e tecnica dell'impresa;

Dipendenti - dipendenti che svolgono attività di contabilità, contabilità o analisi, coinvolti in lavori d'ufficio;

MOP - personale di servizio junior;

Apprendisti - persone che sono formate direttamente presso l'impresa e fanno parte del suo personale;

Sicurezza: tutti i tipi di sicurezza.

Secondo l'attuale GOST:

ч_IFR = Operai + Quadri + Specialisti + Impiegati.

La struttura del PPP è intesa come la composizione percentuale di una determinata categoria di lavoratori nel loro numero totale.

d_i = (h_i / H_IFR) x100%,

dove h_i - il numero dell'i-esimo gruppo di lavoratori.

Quando si determina il numero di dipendenti, vengono calcolati i loro numeri diretti e salariali.

Il numero effettivo di lavoratori è il numero di lavoratori necessari per eseguire il programma di produzione.

Il numero dell'elenco dei dipendenti è il numero dei dipendenti assunti dall'impresa e inclusi nell'elenco del personale (tenendo conto delle persone in trasferta, in vacanza, nell'esercizio di funzioni statali o pubbliche, assenti per malattia, ecc.).

Il numero di lavoratori è calcolato in base al libro paga e al numero di presenze, dipendenti di tutte le altre categorie - solo in base al libro paga.

Il numero dei lavoratori può essere determinato con tre metodi:

1) secondo le norme del tempo:

dove t_i - la complessità della fabbricazione dell'i-esimo prodotto in orari standard;

N_i - il numero di i-esimo prodotti secondo il piano;

Т_eff^р - cassa effettiva del tempo di un lavoratore;

К_est - coefficiente di conformità alle norme;

2) per lavori regolari:

dove_eff^su - effettivo fondo tempo attrezzature;

R_i - il numero di lavori per la manutenzione dell'i-esimo tipo di attrezzatura;

3) secondo gli standard di servizio:

ч_р = (q_{Offerte di lavoro} / N₀)xS,

dove H_о - tariffa del servizio (il numero di unità che una persona può servire);

S - numero di turni.

Il numero di rivoluzioni scientifiche e tecnologiche è calcolato sulla base del numero pianificato di lavoratori e degli standard accettati di gestibilità. Il numero di specialisti e dipendenti è determinato sulla base dell'elenco del personale. Il numero di MOS è determinato sulla base degli standard di servizio. Il numero degli studenti è determinato in base al piano di formazione. Il numero delle guardie è determinato in base all'area protetta, al numero di posti, al lavoro a turni e alla situazione criminale. Il numero totale di PPP è definito come la somma del numero di tutte le categorie di lavoratori.

Quando si pianifica la necessità di personale, si tiene conto di quanto segue:

1) prospettive di sviluppo del mercato del lavoro, eventuale carenza o eccedenza di manodopera;

2) il costo della formazione del personale, l'emergere di nuove specialità e professioni;

3) la necessità di riqualificazione del personale.

Viene indicato quali misure sono previste da adottare per garantire al personale le qualifiche necessarie. Fornisce inoltre dati sul sistema e sulle forme di remunerazione, sui pagamenti aggiuntivi, sulle misure di incentivazione utilizzate, sulle modalità di motivazione dell'attività lavorativa, sulle modalità di lavoro in azienda e sul turnover della forza lavoro.

La politica del personale dell'azienda è descritta separatamente. Viene valutato il sistema di selezione del personale previsto per l'assunzione: esami, colloqui, test, valutazione di raccomandazioni e revisioni, istituzione di un periodo di prova con sintesi dei risultati del suo passaggio e metodi di formazione speciale del personale aziendale al livello richiesto; sono indicati i costi per la formazione dei dipendenti nei vari punti del progetto. La scelta del metodo e della frequenza di valutazione della qualità del lavoro dei dipendenti, il sistema di promozione dei dipendenti.

Per le imprese di nuova creazione, nonché per l'attuazione di progetti e attività imprenditoriali su larga scala presso un'impresa esistente, viene fornito un piano di calendario (programma aziendale). Indica il tempo e la relazione dei principali eventi che contribuiscono all'attuazione del progetto e alla realizzazione dei suoi obiettivi.

Disponibilità in questa sezione piano di sviluppo sociale team sarà, tra l'altro, una chiara conferma dell'efficacia e delle prospettive della vostra azienda (a patto che i vostri piani in tal senso non siano una frase vuota, che deve essere confermata dai fatti dei periodi precedenti).

Il piano per lo sviluppo sociale del collettivo dell'impresa è un sistema di misure scientificamente comprovato e finanziariamente sicuro volto allo sviluppo completo e armonioso di tutti i membri del collettivo sulla base di progressivi cambiamenti nella struttura, nelle condizioni di vita del lavoro collettivo, rafforzando l'omogeneità sociale del lavoro e la più completa soddisfazione dei bisogni materiali e spirituali dei membri del collettivo.

Le seguenti sezioni principali sono incluse nel piano di sviluppo sociale dell'impresa.

1. Migliorare la struttura sociale della forza lavoro. Questa sezione del piano riflette le caratteristiche sociali generalizzate della squadra, le sue caratteristiche specifiche. Questa sezione prevede misure per migliorare la struttura professionale e qualificante di un dipendente, ridurre il numero dei lavoratori impegnati in lavori manuali, fisici pesanti e monotoni, nonché quelli impiegati in lavori con condizioni di lavoro dannose, per migliorare il rapporto tra non qualificato e manodopera qualificata, che porta ad un aumento dell'omogeneità sociale del lavoro. Qui si stanno sviluppando misure per ridurre il turnover del personale e il loro movimento sistematico all'interno dell'impresa, compresi quelli dovuti a movimenti intraprofessionali o di qualificazione, interprofessionali e altri tipi di movimento.

La pianificazione dei cambiamenti nella struttura sociale si basa principalmente sulla pianificazione del lavoro e del personale come processo sociale di base. Un prerequisito per i cambiamenti nel contenuto e nella natura del lavoro è il progresso scientifico e tecnologico, la cui attuazione di misure nell'aspetto sociale mira ad aumentare il contenuto del lavoro, a migliorarne la struttura sociale, a cancellare le differenze tra i gruppi sociali di lavoratori e, quindi, porta al miglioramento della struttura sociale della squadra.

2. Miglioramento delle condizioni di lavoro e protezione della salute dei dipendenti dell'impresa. In questa sezione, viene prestata particolare attenzione alle misure per migliorare l'ambiente di lavoro, che ha un impatto diretto sulla salute, le prestazioni, l'aspettativa di vita umana, l'umore e il clima socio-psicologico del team.

3. Migliorare i salari, migliorare le condizioni abitative e culturali e di vita per i dipendenti dell'impresa. Ciò prevede non solo un aumento generale del livello di remunerazione dei lavoratori, ma anche la definizione di corrette proporzioni nel livello dei salari delle varie categorie di lavoratori, la differenziazione del livello di remunerazione all'interno delle categorie di lavoratori, a seconda della livello di complessità e risultati finali del lavoro. Molta attenzione è riservata al rafforzamento del ruolo stimolante delle forme e dei sistemi di remunerazione e premi, ampliando l'ambito e la qualità del razionamento del lavoro.

4. Educazione della personalità, incremento dell'attività lavorativa e sociale dei lavoratori ed ampliamento della loro partecipazione alla gestione della produzione. La varietà delle leve di influenza sulla formazione della personalità di un dipendente determina la varietà delle aree di questo lavoro. Si tratta innanzitutto di misure volte a sviluppare l'attività sociale dei lavoratori e ad accrescerne il ruolo nella gestione della produzione, la sua democratizzazione; educazione ideologica e patriottica, lavorativa, economica, morale, giuridica. Questi tipi di istruzione interagiscono strettamente tra loro. Inoltre, si distinguono l'educazione estetica e il lavoro culturale, la cultura fisica e lo sport e l'educazione fisica.

Il compito principale di questa sezione del piano è determinare le prospettive di miglioramento del lavoro educativo, creando le condizioni per la sua alta efficienza.

In questa sezione del business plan, puoi anche fornire informazioni sugli aspetti legali dell'attività: informazioni su registrazione, atti costitutivi, forma di proprietà, vincoli legislativi, caratteristiche della tassazione, tutela brevettuale, ecc. Normative governative o locali relative alla sono indicate le attività dell'impresa, compreso il controllo degli accessi in aree riservate, gli obblighi di registrazione presso le autorità, ecc.

Punti salienti della sezione:

1) l'organigramma della gestione aziendale, la sua struttura;

2) la composizione delle società controllate e succursali, il loro rapporto organizzativo con la capogruppo;

3) composizione delle unità e loro funzioni;

4) disposizioni sulle suddivisioni strutturali;

5) organizzazione del coordinamento e dell'interazione dei servizi e delle funzioni aziendali;

6) conformità della struttura organizzativa agli obiettivi e alla strategia dell'impresa;

7) la necessità di personale di professione;

8) requisiti di qualificazione;

9) la forma di coinvolgimento nel lavoro (lavoro a tempo indeterminato, part-time, lavoro a domicilio, ecc.);

10) salario di professione;

11) l'effettiva offerta di mercato di manodopera qualificata e non qualificata presso la sede dell'impresa;

12) tipi di formazione speciale e condizioni speciali richieste per i dipendenti dell'azienda;

13) il rapporto tra il numero dei lavoratori principali e ausiliari nell'impresa;

14) ulteriori benefici materiali per i dipendenti dell'azienda (assicurazione a carico dell'azienda, compenso aggiuntivo per l'utilizzo di autoveicoli personali per scopi d'ufficio, sussidi alimentari, ecc.) rispetto ad altre aziende della stessa area geografica e della stessa industria;

15) le modalità di lavoro in azienda e il turnover della forza lavoro;

16) un sistema di incentivi per i lavoratori principali e ausiliari (per lavori ad alta produttività, attività per migliorare la qualità del lavoro, ecc.);

17) il grado di rotazione del personale;

18) il grado di disciplina del personale;

19) il rapporto tra numero di AUP e lavoratori;

20) informazioni generali sui dipendenti esecutivi e sul personale dirigente (età, istruzione, anzianità di servizio in questa azienda, tre precedenti incarichi e luoghi di lavoro, durata del servizio in ogni posizione, titolarità di azioni della società, doveri funzionali, diritti e poteri, lavoro esperienza, dignità e debolezze, raccomandazioni per l'auto-miglioramento e la formazione avanzata, ecc.);

21) un sistema di responsabilità personale per l'esecuzione del lavoro che incide direttamente sulla situazione economica dell'impresa;

22) un sistema per stimolare il lavoro dei dirigenti;

23) la presenza di perdite di specialisti di primo piano, ragioni;

24) principi per la selezione dei dipendenti;

25) principi di assunzione (sistema contrattuale, lavoro a vita, periodo di prova, ecc.);

26) realizzazione di un sistema di pianificazione della formazione professionale, alta formazione e riqualificazione del personale;

27) scelta del metodo e della frequenza di valutazione della qualità del lavoro dei dipendenti;

28) il sistema di promozione dei dipendenti in servizio;

29) pianificazione dello sviluppo sociale.

8. Stesura di un piano finanziario

Questa sezione dovrebbe essere dedicata alla pianificazione del sostegno finanziario delle attività dell'azienda al fine di utilizzare nel modo più efficiente i fondi disponibili.

In generale, la sezione dovrebbe contenere le seguenti aree:

1) bilancio dell'impresa;

2) analisi della condizione finanziaria ed economica dell'impresa;

3) preparazione dei documenti di pianificazione;

4) previsione della solidità finanziaria del progetto.

Il primo passo in questa sezione è analizzare un insieme di documenti che caratterizzano le attività finanziarie ed economiche l'impresa in questione. I documenti finanziari dell'ultimo periodo di rendicontazione possono essere inseriti nella stessa sezione "Piano finanziario" o nell'allegato al piano industriale. È auspicabile adeguare i moduli di rendicontazione finanziaria ai requisiti degli standard internazionali.

Attualmente in Russia si sta attivamente lavorando per avvicinare le forme di rendicontazione contabile, statistica e bancaria utilizzate alle forme utilizzate nella pratica internazionale, pertanto è consigliabile utilizzare i moduli raccomandati dall'International Committee on Accounting Standards in un piano aziendale. Al riguardo, i dati contabili dovrebbero essere portati in una forma che ne consenta l'utilizzo nel processo di analisi finanziaria basata su metodologie conformi agli standard internazionali.

La documentazione di pianificazione e rendicontazione dovrebbe essere sviluppata e presentata sotto forma di un sistema:

1) piano operativo (relazione);

2) piano (relazione) delle entrate e delle spese;

3) piano (relazione) del flusso di cassa;

4) bilancio (piano).

Il piano operativo (relazione) riflette per ciascun periodo i risultati dell'interazione tra l'impresa ei suoi mercati di riferimento per ciascun prodotto e mercato. I principali indicatori del piano operativo (relazione): il potenziale di mercato dell'azienda in unità di questo prodotto, il prezzo del prodotto, il volume delle vendite, la quota dell'azienda nel mercato industriale per questo prodotto, il numero di beni in unità prodotte dalla società, le scorte di questo prodotto nei magazzini alla fine del periodo di rendicontazione.

Questa serie di indicatori è progettata per dare un'idea al management dell'azienda sulla quota di mercato che l'azienda ha conquistato per ciascun prodotto e che dovrebbe essere conquistata nel periodo futuro. Questo documento dovrebbe essere sviluppato dall'ufficio marketing.

Il piano (relazione) delle entrate e delle spese per la produzione di beni mostra se l'azienda riceverà un profitto dalla vendita di ciascuna delle merci. Di solito include i seguenti indicatori: entrate dalla vendita di un determinato prodotto, costi di produzione per esso, costi di produzione generali per articolo, tasse e detrazioni, utile netto, utile rimasto a disposizione dell'azienda.

Secondo questo piano (relazione), è possibile stabilire se un determinato prodotto realizza un profitto per l'azienda, è possibile confrontare vari prodotti in termini di redditività per decidere l'opportunità della loro ulteriore produzione. Questo documento è sviluppato dal servizio economico dell'azienda per ciascuna delle merci.

Il piano (relazione) del flusso di cassa mostra il processo di incassi e spese di denaro nel corso delle attività dell'azienda. Principali indicatori: ricavi dalla vendita di beni, costi di cassa per la produzione e vendita di beni, tasse, detrazioni, dividendi, investimenti, acquisti, costi per interessi, rimborsi di prestiti, costi totali di cassa, oltre alla parte attiva del bilancio. È un risultato diretto della pianificazione. Sviluppato dal dipartimento finanziario della società.

Il bilancio riassume l'attività economica e finanziaria della società per il periodo di riferimento. Contiene un elenco completo delle attività e delle passività della società. Questo documento mostra il patrimonio netto e la liquidità dell'azienda. I finanziatori di solito chiedono un bilancio. Quest'ultimo è richiesto anche al momento della presentazione della dichiarazione dei redditi. Di solito è sviluppato dal dipartimento di contabilità.

I documenti di pianificazione e rendicontazione specificati riflettono i valori pianificati ed effettivi degli indicatori per il periodo di rendicontazione. La durata dei periodi di pianificazione e rendicontazione, a seconda di specifiche condizioni, può variare entro i limiti: mese, trimestre, sei mesi, anno.

Successivamente, è necessario inviare analisi della situazione finanziaria ed economica dell'impresa. Questa analisi, basata sull'uso dei dati di rendicontazione, si trova di fronte alla necessità di adeguare gli indicatori di costo per tenere conto del livello di inflazione.

Nella pratica mondiale, la rivalutazione correttiva dell'inflazione degli oggetti analizzati viene effettuata o dalle fluttuazioni dei tassi di cambio o dalle fluttuazioni dei livelli dei prezzi.

La rivalutazione dei beni denominati in valuta nazionale al tasso di una valuta più stabile è un modo molto semplice (questo è il vantaggio principale). Tuttavia, questo metodo fornisce risultati imprecisi a causa del fatto che i rapporti di cambio del rublo e del dollaro non coincidono con il loro reale potere d'acquisto. Per questo motivo, è più accurato sopravvalutare il secondo metodo, che può essere:

1) il metodo di contabilizzazione dei cambiamenti nel livello generale;

2) il metodo di ricalcolo delle voci dell'attivo patrimoniale a prezzi correnti.

Il metodo di contabilizzazione dei cambiamenti nel livello generale è che vari elementi di oggetti finanziari sono calcolati in unità monetarie del potere d'acquisto finanziario (senza tener conto della struttura delle attività, tutte le proprietà vengono valutate).

Sulla base dei risultati dell'adeguamento, viene visualizzato un indicatore di profitto, che è la quantità massima di risorse che può essere indirizzata dall'impresa al consumo nel periodo successivo senza pregiudicare il processo di riproduzione.

La formula universale per convertire le voci di bilancio in unità monetarie aventi lo stesso potere d'acquisto:

РВ = НВ/(I₁ -I₀),

dove РВ è il valore reale di questo articolo;

HB - articolo nominale;

I₁ - indice di inflazione al momento o per il periodo di analisi;

I₀ - indice di inflazione nel periodo base o alla data iniziale di replicazione del valore della posta in bilancio.

È consigliabile applicare il metodo di ricalcolo degli articoli quando i prezzi per diversi gruppi di articoli di magazzino crescono in modo diverso. Questo metodo consente di riflettere il diverso grado di variazione del valore delle scorte, delle immobilizzazioni, dell'ammortamento che si è verificato a causa dell'inflazione. L'essenza del metodo è la rivalutazione di tutti gli articoli in base al loro valore attuale. Come valore attuale viene utilizzato il costo di riproduzione, il prezzo di una eventuale vendita (liquidazione) o il valore economico.

La liquidazione esprime il prezzo corrente netto potenziale di vendita delle attività, al netto dei costi di completamento e dismissione.

Devono essere soggette a conguaglio inflazionistico solo le cosiddette poste non monetarie: immobilizzazioni (comprese le immobilizzazioni immateriali), rimanenze, lavori in corso, prodotti finiti, oggetti di basso valore e usurabili, passività che devono essere rimborsate mediante la fornitura di determinati beni e (o) la prestazione di servizi, ecc. Al contrario, le poste "monetarie" (denaro, crediti e debiti, crediti, prestiti, depositi, investimenti finanziari, ecc.), indipendentemente dalle variazioni del livello generale dei prezzi, non sono soggetto ad aggiustamento inflazionistico. Ciò è dovuto al fatto che in ogni dato momento sono già espressi in unità monetarie del potere d'acquisto corrente. Nel bilancio rivalutato le poste “monetarie” sono incluse al valore nominale o al costo e le poste “non monetarie” sono incluse nella valutazione condizionata ottenuta a seguito del ricalcolo dei costi storici.

L'equilibrio tra attività e passività è ottenuto regolando la voce “Utili portati a nuovo”.

Sulla base degli indicatori tecnici, economici e finanziari delle attività dell'impresa negli ultimi 3 anni, viene effettuata un'analisi dello stato finanziario ed economico dell'impresa.

Lo scopo principale dell'analisi finanziaria è ottenere un piccolo numero di parametri chiave (più informativi) che forniscano un quadro obiettivo e accurato della condizione finanziaria dell'impresa, dei suoi profitti e perdite, dei cambiamenti nella struttura delle attività e delle passività, negli insediamenti con debitori e creditori. Allo stesso tempo, l'analista e il manager (manager) possono essere interessati sia alla condizione finanziaria attuale dell'impresa sia alla sua proiezione per il futuro prossimo o più lontano, ovvero i parametri attesi della condizione finanziaria. I risultati dell'analisi consentono alle persone e alle organizzazioni interessate di prendere decisioni di gestione sulla base di una valutazione dell'attuale situazione finanziaria e delle attività dell'impresa per gli anni precedenti.

Quando si valuta la condizione finanziaria ed economica di un'impresa in un business plan, si raccomanda di analizzare i principali indicatori tecnici ed economici dell'impresa e la sua condizione finanziaria.

L'analisi deve essere effettuata sulla base del bilancio dell'impresa utilizzando una combinazione di indicatori tecnici, economici e finanziari degli ultimi 3 anni.

L'analisi della condizione finanziaria dell'impresa comprende le seguenti sezioni principali:

1) la struttura delle attività e delle passività;

2) analisi dello stato dell'immobile;

3) stabilità finanziaria;

4) analisi del fatturato dei fondi aziendali;

5) ritorno sul capitale proprio e sulle vendite;

6) l'effetto della leva finanziaria;

7) l'effetto della leva produttiva;

8) determinazione della forma di crescita economica dell'impresa.

Per tutte queste sezioni viene effettuata un'analisi orizzontale degli indicatori finanziari ed economici, ovvero vengono confrontati gli indicatori per un certo numero di trimestri e anni analizzati e viene monitorata la dinamica degli indicatori nel tempo. In ciascuna sezione vengono calcolati i tassi di crescita degli indicatori e degli indici finanziari dell'ultimo periodo.

La più importante fonte di informazioni per le organizzazioni economiche dovrebbe essere il loro bilancio con una nota esplicativa. L'analisi del bilancio consente di determinare quali fondi ha l'azienda e qual è il prestito più grande che questi fondi forniscono. Tuttavia, per un'analisi ragionevole e completa delle informazioni di bilancio non è sufficiente. Ciò risulta dalla composizione degli indicatori. L'analisi del bilancio fornisce solo un giudizio generale sul merito creditizio, mentre per trarre conclusioni sul grado di merito creditizio è necessario calcolare indicatori qualitativi che valutino le prospettive di sviluppo delle imprese e la loro redditività. Pertanto, come fonte di informazioni necessarie per il calcolo degli indicatori del merito creditizio, si dovrebbero utilizzare i dati contabili operativi, le informazioni delle autorità statistiche, i dati dei questionari sui clienti, le informazioni sui fornitori, i risultati dell'elaborazione dei dati delle indagini per programmi speciali e le informazioni di società di valutazione specializzate.

Quando si lavora con un'attività di bilancio, è necessario prestare attenzione a quanto segue: nel caso di registrazione di un pegno di immobilizzazioni (edifici, attrezzature, ecc.), Rimanenze, prodotti finiti, merci, altre rimanenze e costi, la titolarità di tali valori da parte del pegno deve essere confermata includendo il loro valore nella composizione delle relative voci di bilancio.

Il saldo dei fondi sul conto corrente deve corrispondere ai dati dell'estratto conto alla data di chiusura del bilancio.

Nell'analisi dei crediti è necessario prestare attenzione ai termini del loro rimborso, poiché la ricezione dei debiti può diventare per il mutuatario una delle fonti di rimborso del prestito richiesto.

Quando si considera il lato passivo del bilancio, occorre prestare la massima attenzione allo studio delle sezioni in cui si riflettono prestiti e altri fondi presi in prestito: è necessario richiedere contratti di prestito per quei prestiti che si riflettono in bilancio e in essere al data della richiesta di prestito e assicurarsi che non sia scaduto. La presenza di debiti scaduti su prestiti di altre banche è un fattore negativo e indica evidenti errori di calcolo e interruzioni nelle attività del mutuatario, che possono essere temporaneamente compensati con un prestito.

Un'impresa può essere considerata solvibile se l'importo del capitale circolante supera significativamente l'importo del debito.

solvibilità - questa è la disponibilità dell'impresa a rimborsare i debiti in caso di presentazione simultanea di una richiesta di pagamento da parte di tutti i creditori dell'impresa. È chiaro che stiamo parlando solo di fondi presi in prestito a breve termine: per i prestiti a lungo termine, il periodo di rimborso è noto in anticipo e non si applica a questo periodo.

La solvibilità è la disponibilità di fondi presso l'impresa sufficienti per pagare i debiti per tutte le obbligazioni a breve termine e allo stesso tempo l'attuazione ininterrotta del processo di produzione e la vendita dei prodotti. L'indicatore che caratterizza il livello di solvibilità è il rapporto tra capitale circolante liquido e importo del debito a breve termine. Le disponibilità liquide comprendono i dati delle sezioni II e III dello stato patrimoniale dell'impresa al netto dei risconti passivi e delle altre attività, in quanto i fondi di queste due voci non possono essere trasformati in denaro per estinguere debiti.

Il numeratore di questo indicatore dovrebbe superare significativamente il denominatore. Di conseguenza, il livello dell'indicatore dovrebbe essere significativamente superiore a uno. Dovrebbe essere quantificata una valutazione qualitativa del livello dell'indicatore di solvibilità in ciascuna impresa.

Nella teoria finanziaria, esistono standard approssimativi per questo indicatore, chiamato rapporto di copertura totale.

Nel 1990 - 1991 si riteneva che non dovesse essere inferiore a 2 - 2,5. Allo stato attuale, in condizioni di instabilità dell'economia, il suo valore minimo è stimato più alto - 3 - 4. Tuttavia, è proprio l'instabilità che rende impossibile la normalizzazione di questo indicatore. Dovrebbe essere stimato per ciascuna impresa specifica in base ai suoi dati di bilancio. Per tale valutazione, è necessario determinare quanto capitale circolante dovrebbe rimanere a disposizione dell'impresa dopo il rimborso delle obbligazioni di debito correnti per altre esigenze: processo di produzione ininterrotto, rimborso di obbligazioni a lungo termine, ecc. Inoltre, dovrebbe si segnala che nella determinazione del rapporto di copertura complessivo, nel calcolo della fonte di rimborso delle passività a breve termine per tutti i crediti. Ma tra i debitori ci sono anche acquirenti e clienti insolventi che, per vari motivi, non pagheranno i prodotti di questa impresa. Tutte queste circostanze determinano quanto più alto dovrebbe essere il rapporto di copertura complessivo.

Se formalizziamo ciò che è stato detto, sarà simile a questo:

K = (K_р +M_n + D_б)/ A_р = [1+(M_n + D_б)]/A_р,

dove K è il rapporto di copertura totale;

М_п - risorse materiali necessarie per il regolare svolgimento del processo produttivo;

Д_б - crediti inesigibili;

К_р - l'importo del debito a breve termine di ogni tipo.

Lo stato del capitale circolante si riflette nei seguenti indicatori:

1) garanzia di riserve materiali con proprio capitale circolante;

2) il coefficiente di manovrabilità dei fondi propri.

La condizione delle immobilizzazioni è misurata:

1) il coefficiente di attrazione a lungo termine dei fondi presi in prestito;

2) coefficiente di accumulo di usura;

3) il coefficiente del valore reale dell'immobile.

Inoltre, altri due indicatori riflettono il grado di indipendenza finanziaria dell'impresa nel suo insieme:

1) coefficiente di autonomia;

2) il rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri.

Nonostante il gran numero di metri, tutti possono essere sistemati.

La sicurezza delle rimanenze con proprio capitale circolante è il quoziente della divisione del proprio capitale circolante per l'ammontare delle rimanenze, cioè un indicatore della misura in cui le rimanenze sono coperte dal proprio capitale circolante. Il livello dell'indicatore è stimato principalmente in funzione dello stato delle scorte. Se il loro valore è molto superiore al ragionevole fabbisogno, il capitale circolante proprio può coprire solo una parte delle scorte, ovvero l'indicatore sarà inferiore a uno. Al contrario, se l'impresa non dispone di riserve materiali sufficienti per l'attuazione ininterrotta delle attività di produzione, l'indicatore potrebbe essere superiore a uno, ma questo non sarà un segno di una buona condizione finanziaria dell'impresa.

Il coefficiente di manovrabilità dei fondi propri mostra quanto siano mobili le proprie fonti di finanziamento dell'impresa e viene calcolato dividendo il proprio capitale circolante per tutte le fonti di fondi propri dell'impresa. Dipende dalla natura dell'attività dell'impresa: nelle industrie ad alta intensità di capitale, il suo livello normale dovrebbe essere inferiore rispetto a quelle ad alta intensità di materiali.

Il numeratore di entrambi gli indicatori è il capitale circolante proprio, pertanto, in generale, il miglioramento dello stato del capitale circolante dipende dalla crescita superiore all'importo del capitale circolante proprio rispetto alla crescita delle scorte e delle fonti di finanziamento proprie.

Una valutazione della stabilità finanziaria di un'impresa sarebbe unilaterale se il suo unico criterio fosse la mobilità dei propri fondi. Non meno importante è la valutazione finanziaria del potenziale produttivo dell'impresa, ovvero lo stato delle sue immobilizzazioni.

Indice patrimoniale permanente - il rapporto tra immobilizzazioni e attività non correnti rispetto al patrimonio netto (o la quota di immobilizzazioni e attività non correnti nelle fonti di patrimonio netto). Se la società non utilizza prestiti e prestiti a lungo termine, l'aggiunta del coefficiente di manovrabilità dei fondi propri e dell'indice di attività permanente ne darà sempre uno. Le fonti proprie coprono sia le attività fisse che quelle correnti dell'impresa, pertanto l'importo delle immobilizzazioni, delle attività non correnti e delle attività correnti proprie, in assenza di fondi presi in prestito a lungo termine nelle fonti, è pari al valore dei fondi propri . In queste condizioni un aumento del coefficiente di manovrabilità è possibile solo riducendo l'indice di immobilizzazioni, e viceversa.

Questa situazione esiste praticamente se l'impresa non utilizza prestiti a lungo termine e prestiti per investimenti di capitale. Non appena i fondi presi in prestito a lungo termine compaiono nella composizione delle fonti di finanziamento, la situazione cambia: è possibile ottenere un aumento di entrambi i coefficienti.

К_м+K_n = 1+(D_к/DA_с)

dove d_к - l'importo di un prestito a lungo termine.

rapporto (D_к/DA_с), all'interno del quale il coefficiente di agilità cresce senza una diminuzione dell'indice delle immobilizzazioni, è anche una misura della stabilità finanziaria in termini di valutazione delle immobilizzazioni. Si chiama coefficiente di leva finanziaria a lungo termine.

Il suo significato non sta solo nel fatto che aumenta il coefficiente di manovrabilità dei fondi propri. Inoltre, valuta l'intensità con cui l'azienda utilizza i fondi presi in prestito per aggiornare ed espandere la produzione.

L'intensità della formazione di un'altra fonte di fondi per gli investimenti di capitale è determinata da un altro indicatore di stabilità finanziaria: il coefficiente di accumulazione dell'ammortamento. Tale rapporto è calcolato come rapporto tra l'importo dell'ammortamento maturato e il valore contabile originario delle immobilizzazioni. Misura la misura in cui la sostituzione e il rinnovo delle immobilizzazioni sono finanziati mediante ammortamento.

Un indicatore molto importante della stabilità finanziaria è il rapporto tra il valore reale della proprietà. Determina quale proporzione del valore della proprietà è costituita dai mezzi di produzione. Questo coefficiente è particolarmente interessante per le imprese che producono prodotti. Il coefficiente si calcola dividendo il valore totale delle immobilizzazioni, delle rimanenze, dei lavori in corso e degli articoli di basso valore e usura per il valore dei beni aziendali. In sostanza, questo coefficiente determina il livello del potenziale produttivo dell'impresa, la disponibilità del processo produttivo con i mezzi di produzione.

Il rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri, come suggerisce il nome, è il risultato della divisione dell'importo dei fondi presi in prestito per l'importo dei fondi propri. Il significato di entrambi gli indicatori è molto vicino. Più chiaramente, il grado di dipendenza dell'impresa dai fondi presi in prestito è espresso nel rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri. Mostra quali fondi l'azienda ha di più: preso in prestito o posseduto. Più il coefficiente supera uno, maggiore è la dipendenza dell'impresa dai fondi presi in prestito. Il livello di dipendenza consentito è determinato dalle condizioni operative di ciascuna impresa e, prima di tutto, dalla velocità di rotazione del capitale circolante. Calcolarlo ad ogni data non è sufficiente per valutare la condizione finanziaria dell'impresa. È necessario, oltre al calcolo del coefficiente, determinare il tasso di rotazione delle rimanenze e dei crediti per il periodo analizzato. Se i crediti girano più velocemente del capitale circolante materiale, ciò significa un'intensità piuttosto elevata di incassi sui conti dell'azienda, ovvero, di conseguenza, un aumento dei fondi propri dell'azienda. Pertanto, a un tasso di rotazione elevato delle attività circolanti ea un tasso di rotazione dei crediti ancora più elevato, il rapporto tra prestiti e fondi propri può superare significativamente uno.

Inoltre, quando si valuta il livello di questo coefficiente normale per un'impresa, è necessario confrontarlo con il coefficiente di stanziamento di riserve con capitale circolante proprio discusso sopra. Se quest'ultimo è elevato, ovvero le scorte sono coperte principalmente da fonti proprie, i fondi presi in prestito coprono principalmente i crediti. La condizione per ridurre i fondi presi in prestito in questo caso è la restituzione dei crediti all'impresa.

Allo stesso tempo, il tasso di sicurezza è, di regola, basso nelle imprese in cui i beni materiali occupano una quota importante nella struttura della proprietà, ovvero non la parte più mobile della proprietà.

Tuttavia, restringendo il problema, gli investitori sono direttamente interessati agli indicatori che influiscono sul rendimento del capitale dell'impresa, sul prezzo delle azioni e sul livello dei dividendi.

La redditività (redditività) del capitale è definita come la percentuale dell'utile di bilancio della società rispetto al valore delle sue attività. Questo è l'indicatore più generale che risponde alla domanda su quanto profitto riceve un'impresa per rublo della sua proprietà. A parità di altre condizioni, l'importo dei dividendi per azione dipende dal suo livello.

Nell'indicatore del ritorno sul capitale, il risultato dell'attività corrente di un determinato periodo (utile di bilancio) viene confrontato con le attività fisse e correnti (attività) della società. Con l'ausilio dei medesimi beni, la società realizzerà un profitto nei successivi periodi di attività. Il profitto è un risultato diretto principalmente dalla vendita di prodotti, cioè dipende dal volume.

Volume delle vendite - un indicatore direttamente correlato al valore delle attività: è costituito dal volume naturale e dai prezzi dei prodotti venduti e il volume naturale di produzione e vendita è determinato dal valore della proprietà dell'impresa.

Rendimento sulle attività - un indicatore derivato dai proventi della vendita riconducibili al rublo del loro valore.

Pertanto, sebbene l'indicatore della redditività delle attività sia importante dal punto di vista dell'attrattività degli investimenti, è da considerarsi come il prodotto della redditività delle vendite e del fatturato delle attività (ricavi delle vendite diviso per il valore medio delle attività per l'analizzato periodo):

P/A = (P/R) x (P/A)

dove P - utile di bilancio;

A - il valore medio delle attività per il periodo analizzato;

R - provento dalla vendita dei prodotti.

Il ritorno sul patrimonio netto può aumentare con la redditività invariata delle vendite e la crescita delle vendite, superando l'aumento del valore degli asset, ovvero l'accelerazione del turnover degli asset. Al contrario, con un costante turnover degli asset, il ritorno sul patrimonio netto può crescere a causa di un aumento della redditività delle vendite.

È importante valutare l'attrattiva dell'investimento, a causa di quali fattori aumenta o diminuisce il rendimento del capitale? Certamente lo ha. Diverse imprese hanno diverse opportunità per aumentare la redditività delle vendite e aumentare le vendite.

Se i prodotti dell'azienda sono sufficientemente richiesti, per qualche tempo la redditività delle vendite può essere aumentata aumentando i prezzi. Tuttavia, questo è sempre un fattore temporaneo. Il secondo modo per aumentare la redditività delle vendite è ridurre i costi di produzione. Per fare ciò, è necessario che i prezzi delle risorse materiali e dei fondi per i salari crescano più lentamente dei prezzi dei prodotti venduti. Anche questo fattore è poco affidabile nelle condizioni attuali.

La politica più coerente dell'impresa, che soddisfa gli obiettivi di aumentare l'attrattiva degli investimenti, è aumentare il volume di produzione e vendita di prodotti richiesti per un periodo più o meno lungo. In altre parole, aumentare la produzione di quei prodotti, la cui necessità è determinata dal miglioramento della situazione del mercato.

Nell'analizzare il rendimento del capitale, ovviamente, si deve tener conto del ruolo dei suoi singoli elementi sia nelle attività che nelle fonti di finanziamento. Ma la dipendenza, a nostro avviso, dovrebbe essere costruita non attraverso la rotazione degli elementi, ma attraverso una valutazione della struttura del capitale unitamente alla dinamica del suo giro d'affari e della sua redditività.

L'effetto della leva finanziaria è un aumento della redditività dei fondi propri ottenuti attraverso un prestito erogato.

Il rendimento netto del patrimonio netto (RCA) può essere definito come il rapporto tra l'utile netto (NP) e il patrimonio netto (MA):

PC = CHP / SS

Lo stesso valore RCC può essere rappresentato come somma:

RCC = PC + EGF,

dove RS è il rendimento di tutto il capitale (debito e capitale proprio) esclusi i pagamenti di servizio del prestito o la redditività economica netta (compresa l'imposta sul reddito);

EFR - l'effetto della leva finanziaria, pari al prodotto tra leva (Pl) e differenziale (D):

EGF = Pl x D.

In questo caso, la leva finanziaria si troverà come rapporto tra il capitale preso in prestito (LC) della società e il capitale proprio (CK):

Pl \uXNUMXd ZK / SK,

e differenziale come:

D = (RS - SRSP) x (1 - NP),

dove SIRR è il tasso di interesse medio calcolato sui prestiti;

NP - imposta sul reddito, ovvero la differenza tra la redditività economica e il tasso di interesse medio calcolato sui prestiti.

Se il nuovo prestito porta un aumento del FEG, allora è redditizio. Per calcolare l'entità dell'effetto della leva finanziaria, è necessario inserire una serie di parametri:

1) lo standard per l'attribuzione degli interessi sui prestiti al prezzo di costo in base al periodo considerato (ad esempio un trimestre);

2) il tasso di interesse medio calcolato sui prestiti. Calcolato in base a specifici contratti di finanziamento come segue:

SRSP = F_fi /DA_kz

dove F_fi - tutti i costi finanziari effettivi per tutti i prestiti per il periodo analizzato;

С_kz - l'importo totale dei crediti e prestiti.

Va notato che in questi calcoli i debiti sono esclusi dall'importo dei fondi presi in prestito. L'importo del capitale totale è ridotto di pari importo. Quando si risolvono problemi relativi all'ottenimento (e alla fornitura) di prestiti a determinate condizioni, utilizzando la formula per l'entità dell'effetto della leva finanziaria, è necessario escludere i conti da pagare da tutti i calcoli.

I seguenti valori sono calcolati in sequenza:

1) redditività di tutto il capitale;

2) leva finanziaria. Un aumento dell’effetto leva della leva finanziaria, da un lato, aumenta il valore dell’EFR, dall’altro, con un ampio effetto leva (Pl >

2) aumenta il rischio del creditore, il che potrebbe portare ad un aumento del tasso di interesse sui prestiti, e questo ridurrà il valore del differenziale. Pertanto, la leva finanziaria deve essere adeguata in base al tasso di interesse medio sui prestiti;

3) differenziale, che è la differenza tra la redditività economica di tutto il capitale e il tasso di interesse medio calcolato sui prestiti. Si noti che il rischio del creditore è espresso proprio dall'entità del differenziale: maggiore è il differenziale, minore è il rischio e viceversa. Il valore differenziale non deve essere negativo. Il valore negativo del differenziale fa sì che la società subisca perdite dall'utilizzo dei fondi presi in prestito;

4) ritorno sul capitale proprio (RCA) e la quota dell'effetto della leva finanziaria nel ritorno sul capitale proprio.

Nella pratica estera, la media aurea è considerata il valore di EFR / RSS = 0,25 - 0,35, che consente di compensare i prelievi fiscali degli utili;

5) calcolo del rapporto tra redditività economica e tasso di interesse medio. Maggiore è questo valore, meglio è. Quando questo valore si avvicina all'unità, il valore del differenziale tende a zero, il che significa un calo dell'efficienza nell'utilizzo dei fondi presi in prestito.

L'effetto leva della produzione (EPR) mostra il grado di sensibilità del profitto delle vendite alle variazioni dei ricavi delle vendite. Il valore dell'EPR aumenta notevolmente quando il volume di produzione scende e si avvicina alla soglia di redditività, alla quale l'impresa opera senza profitto, ovvero, in queste condizioni, un piccolo aumento dei ricavi delle vendite genera un aumento multiplo del profitto e viceversa . L'effetto della leva produttiva è determinato dalla formula:

EPR = RR_pz / P

dove RR_pz - il risultato dell'attuazione dopo il rimborso dei costi variabili;

P - profitto.

Il valore dell'effetto della leva di produzione è sempre calcolato per un certo volume di vendite e proventi delle vendite e una certa quota di costi variabili nei costi totali. La quota dei costi variabili sui costi totali è calcolata in base ai dati contabili interni. Quindi viene calcolato l'indicatore della forza della leva finanziaria:

SER \uXNUMXd (BP + PC) / EPR,

dove BP - utile di bilancio;

PC - interessi su un prestito.

Successivamente, viene calcolato l'effetto accoppiato della leva finanziaria:

SER = SFR x EPR.

Le principali fonti di rischio per l'impresa sono i rischi produttivi e finanziari. L'instabilità della domanda e dei prezzi delle materie prime, la quota dei costi fissi, il livello di EPR generano rischio imprenditoriale. Maggiore è l'EPR, maggiore è il rischio imprenditoriale. L'instabilità delle condizioni di credito, l'azione della leva finanziaria generano rischio finanziario. Il livello di rischio cumulativo è proporzionale all'effetto coniugato della leva finanziaria.

La combinazione di un'elevata leva finanziaria e di un EPR elevato può essere dannosa per un'impresa. Queste considerazioni sono cruciali nella determinazione del potenziale utile per azione. L'effetto coniugato della leva misura la variazione percentuale degli utili per azione per una variazione dell'1% nelle vendite.

Dando una valutazione generale delle attività dell'impresa, è possibile determinare la formula per la crescita economica (I_schermo) confrontando fattori estensivi e intensivi:

dove io_Ven - indice di produttività del lavoro;

I_f0 - indice di produttività del capitale;

I_n - indice di popolazione;

I_di - indice delle immobilizzazioni.

Se io_schermo > 1, quindi l'impresa si è sviluppata principalmente a causa di fattori intensivi. A I_schermo < 1 la sua crescita si caratterizza come estensiva.

L'analisi dovrebbe determinare il tipo di stabilità finanziaria dell'impresa.

Per collegare la dimensione delle principali fonti di formazione delle scorte con il livello di stabilità finanziaria dell'impresa, viene utilizzata una funzione di stato digitale:

S = f(x₁, X₂, X₃),

dove x₁ - un indicatore assoluto della fornitura di materiali e costi di produzione con proprio capitale circolante;

х₂ - un indicatore assoluto della fornitura di materiali e costi di produzione con tali fonti per la loro formazione come capitale circolante proprio, capitale circolante proprio e fondi presi in prestito a lungo termine;

х₃ - un indicatore assoluto della sicurezza dei costi materiali e di produzione con le principali fonti per la loro formazione, rispettivamente, con capitale circolante proprio, capitale circolante proprio e fondi presi in prestito a lungo termine, fondi generali (capitale circolante proprio, fondi presi in prestito a lungo termine, prestiti e prestiti a breve termine).

Se l'indicatore di sicurezza è maggiore di zero, allora x_j preso uguale a uno, altrimenti x_j = 0.

Esistono i seguenti tipi di stabilità finanziaria dell'impresa:

1) S = f (1, 1, 1) - stabilità finanziaria assoluta;

2) S = f (0, 1, 1) - normale stabilità finanziaria;

3) S = f (0, 0, 1) - condizione finanziaria instabile;

4) S = f (0, 0, 0) - crisi finanziaria.

Per un'impresa che ha una posizione finanziaria instabile, dovrebbe essere valutata la probabilità del suo potenziale fallimento. A tal fine possono essere utilizzati due approcci principali:

1) modello multifattoriale di E. Altman;

2) previsione degli indicatori di solvibilità. Sulla base degli studi condotti da E. Altman negli anni '1960, sono stati individuati cinque indicatori da cui dipende maggiormente la probabilità di fallimento e sono stati determinati i loro coefficienti di ponderazione. Di conseguenza, è stato ottenuto un modello a cinque fattori che consente di calcolare l'indicatore integrale della probabilità di un potenziale fallimento di un'impresa, il cosiddetto Z-score, che riflette la stabilità finanziaria:

Z = 1,2K₁ + 1,4K₂ + 0,6 mila₃ + 3,3K₄ + 1,0K₅,

dove K₁ = Capitale circolante proprio / Somma di tutti i beni;

К₂ = Utili portati a nuovo / Somma di tutti i beni;

К₃ = Valore di mercato delle azioni ordinarie e privilegiate / Ammontare dei fondi presi in prestito;

К₄ = Utile lordo / Somma di tutte le attività;

К₅ = Ricavi netti di vendita / Somma di tutti i beni.

A seconda del valore dello Z-score, viene determinata la probabilità di fallimento della società:

1) molto alto - fino a 1,8;

2) alto - 1,81 - 2,7;

3) possibile - 2,71 - 3,0;

4) molto basso - più di 3,0.

Utilizzando questo modello, è possibile prevedere il fallimento per 1 anno con una precisione fino a 90, per 2 anni fino al 70% e per 3 anni - 50%.

Al momento, è stata sviluppata ed è ampiamente utilizzata una versione per computer di E. Altman, adattata alle condizioni russe.

Nel secondo approccio, la valutazione della probabilità di un potenziale fallimento di un'impresa si basa su un sistema di criteri approvato dal decreto del governo della Federazione Russa "Su alcune misure di attuazione della normativa sull'insolvenza (fallimento) delle imprese " del 20 maggio 1994. La valutazione si basa sui seguenti coefficienti: copertura (Kp), capitale circolante proprio titoli (K_asse), recupero (perdita (K_у), solvibilità (K_в).

La base per riconoscere la struttura del bilancio come insoddisfacente e l'impresa come insolvente è il soddisfacimento di una delle seguenti condizioni:_п < 2 o K_asse <0,1.

Se il grado di copertura è inferiore a quello normativo e la quota di capitale circolante proprio nella formazione dell'attivo circolante è inferiore a 0,1 (standard), ma vi è una tendenza alla crescita di tali indicatori, si calcola il coefficiente di recupero della solvibilità per un periodo pari a 6 mesi:

dove K_p1 e K_p0 - rispettivamente, il valore effettivo del rapporto di copertura alla fine e all'inizio del periodo di rendicontazione;

К_p(norme) - valore normativo del rapporto di copertura;

T - periodo di riferimento, mesi.

Se K_в > 1, allora l'impresa ha una reale opportunità di ripristinare la propria solvibilità, e viceversa, se K_в < 1, l'impresa non ha alcuna reale opportunità di ripristinare la propria solvibilità nel prossimo futuro.

Nel caso in cui il livello effettivo del rapporto di copertura e il rapporto del capitale circolante proprio sia uguale o superiore ai valori standard di fine periodo, ma si tenda a ridurli, calcolare il coefficiente di perdita di solvibilità (K) per un periodo pari a 3 mesi:

Se K > 1 qui, l'impresa ha una reale opportunità di mantenere la propria solvibilità per 3 mesi e viceversa.

Le conclusioni sul riconoscimento della struttura di bilancio come insoddisfacente e le imprese insolventi sono formulate con una struttura di bilancio negativa e l'assenza di una reale opportunità per ripristinare la propria solvibilità.

La valutazione complessiva finale tiene conto di tutti i parametri (indicatori) più importanti delle attività finanziarie, economiche e produttive dell'impresa, ovvero dell'attività economica in generale. L'algoritmo per ottenere una valutazione completa include la sequenza delle seguenti azioni:

1) formazione di una matrice di dati iniziali (X_ij), ovvero una tabella in cui gli indicatori finanziari sono registrati in righe (i = 1, n), in colonne - i periodi analizzati (i = 1, m), all'intersezione di righe e colonne sono riportate le stime quantitative degli indicatori ;

2) nell'ultima colonna della tabella viene inserito il valore ottimale di ciascun indicatore finanziario;

3) formazione di una matrice di coefficienti standardizzati. Gli indicatori iniziali della matrice (X_ij) sono standardizzati rispetto al corrispondente indicatore ottimale secondo la formula:

t_ij = X_ij /X_io

dove t_ij - coefficienti standardizzati del j-esimo periodo;

X_ij - indicatori del j-esimo periodo;

X_io - prestazioni ottimali.

4) per ciascun periodo, il valore del punteggio di rating integrato è determinato dalla formula:

dove R_j. - valutazione complessa del rating del j-esimo periodo.

Dall'analisi dei dati in tabella emerge che la condizione finanziaria ed economica dell'impresa è in peggioramento, poiché la complessa valutazione è sempre più lontana dall'ottimale (1,797 > 1,767 > 1,653 > 0).

Il prossimo passo importante è preparazione dei documenti di pianificazione. In un piano aziendale, è consigliabile presentare i documenti di pianificazione in una forma simile a quella di rendicontazione ed è auspicabile che la struttura di questi documenti sia conforme ai requisiti degli standard internazionali.

La previsione di utili e perdite, nonché dei flussi di cassa, è presentata nel piano aziendale, di norma, per il primo anno pianificato su base mensile (o trimestrale), per il secondo - trimestrale (o semestrale), per il terzo e oltre - nel complesso per l'anno. Il bilancio previsionale delle attività e passività dell'impresa viene compilato alla fine di ogni anno del periodo di pianificazione.

Nel business plan è obbligatorio presentare i documenti di pianificazione a prezzi previsionali, cioè in prezzi espressi in unità monetarie corrispondenti al potere d'acquisto di ciascun periodo del progetto. I prezzi previsti includono il tasso di inflazione previsto.

La previsione di utili e perdite riflette le attività operative della società nel periodo target. Lo scopo di questa previsione è quello di presentare in forma generalizzata i risultati dell'impresa in termini di redditività. La previsione di profitti e perdite mostra come si formerà e cambierà il profitto e, in sostanza, è una previsione dei risultati finanziari. Il business plan dovrebbe presentare tutti i tipi di tassazione.

Nella previsione profitti e perdite, tutti i valori sono indicati senza IVA, i pagamenti per le vendite e i costi diretti sono indicati al momento della consegna dei prodotti.

Il saldo previsionale caratterizza la posizione finanziaria dell'impresa alla fine del periodo di tempo calcolato e riflette le risorse dell'impresa in un unico valore monetario in termini di composizione e direzioni di utilizzo, da un lato (attività), e secondo le fonti del loro finanziamento, invece (responsabilità). Quando si compila una previsione di bilancio, vengono presi in considerazione gli acquisti di immobilizzazioni, le variazioni del valore delle scorte causate, ad esempio, da un aumento delle vendite, ecc. Nella sezione "Responsabilità", prestiti pianificati, emissioni di azioni, ecc. sono annotati.

La previsione dei flussi di cassa contiene informazioni che integrano i dati del bilancio previsionale e delle previsioni di profitti e perdite in termini di determinazione del flusso di cassa necessario per realizzare il volume pianificato di operazioni finanziarie e commerciali. Tutti gli incassi e i pagamenti sono registrati nei periodi di tempo corrispondenti alle date effettive dei loro pagamenti, tenendo conto del ritardo nel pagamento dei prodotti venduti (servizi), del ritardo nei pagamenti e nella consegna dei materiali e dei componenti, delle condizioni di vendita dei prodotti ( a credito, con acconti), nonché le condizioni per la formazione delle scorte.

Il flusso di cassa previsto non include l'ammortamento, sebbene gli ammortamenti siano inclusi nel costo della contabilità, ma non rappresentano una passività monetaria. Infatti, l'importo dell'ammortamento maturato rimane sul conto della società, reintegrando il saldo delle disponibilità liquide. Tutti i valori nella previsione si riflettono IVA inclusa, i pagamenti per le vendite e i costi diretti vengono visualizzati al momento dei pagamenti effettivi.

Secondo le tre aree più importanti dell'impresa - operativa (o produzione), investimento e finanziaria - la previsione del flusso di cassa si compone di tre sezioni:

1) flusso di cassa dall'attuale attività principale (produttiva);

2) flusso di cassa da attività di investimento;

3) flusso di cassa da attività finanziarie.

La principale fonte di denaro proveniente dalle principali attività dell'impresa sono i contanti ricevuti da acquirenti e clienti. Il denaro viene utilizzato per l'acquisto e il collocamento di scorte, produzione, vendita di prodotti finiti, pagamento di denaro ai fornitori, pagamento di salari e tasse, multe, ecc. Le attività di produzione, di norma, sono la principale fonte di profitto per l'impresa , e flussi positivi, la liquidità generata da queste attività può essere utilizzata per espandere la produzione, pagare dividendi o rimborsare un prestito bancario, ovvero nelle altre due aree.

Nel campo dell'attività di investimento, i flussi di cassa sono concentrati dall'acquisizione e vendita di immobilizzazioni, attività immateriali, titoli e altri investimenti finanziari a lungo termine, dall'incasso e dal pagamento di interessi su prestiti, dalla rivendita di azioni proprie, ecc.

Per un'impresa operativa, va tenuto conto del fatto che i flussi di cassa ricevuti sono il risultato del funzionamento non solo dei beni di nuova acquisizione, ma anche di tutte le risorse di investimento precedentemente investite, il cui valore è preso pari al valore contabile del beni di proprietà dell'impresa alla data di inizio del progetto. Ciò si riflette nel modello di flusso di cassa come acquisto contingente di fondi correlati.

Il costo dell'acquisizione di attività nei periodi operativi futuri deve essere adeguato all'inflazione sulle immobilizzazioni.

Come reddito da attività finanziarie, vengono presi in considerazione i contributi dei proprietari dell'impresa, il capitale proprio, i prestiti a lungo ea breve termine, gli interessi sui depositi, le differenze di cambio positive, come pagamenti - rimborso di prestiti, dividendi, ecc. Finanziaria le attività presso l'impresa sono svolte al fine di aumentare i suoi fondi di cassa e serve a fornire supporto finanziario per la produzione e le attività economiche.

L'importo del flusso di cassa (saldo di cassa) di ciascuna sezione della "Previsione del flusso di cassa" sarà il saldo dei fondi liquidi nel periodo in questione. In questo caso, il saldo di cassa al termine del periodo di regolamento sarà pari all'importo delle disponibilità liquide del periodo di tempo corrente.

Il saldo dei fondi nel conto (saldo di cassa) viene utilizzato dall'impresa per i pagamenti, garantendo le attività di produzione dei periodi successivi, gli investimenti, il rimborso dei prestiti, il pagamento delle tasse e i consumi personali.

Va notato che il saldo di cassa alla fine del periodo non dovrebbe essere negativo in nessun periodo del progetto, poiché un valore negativo indica un deficit di budget del progetto o, in altre parole, fondi insufficienti nei conti e liquidità dell'impresa .

Pertanto, il compito principale della previsione del flusso di cassa è verificare il sincronismo tra ricezione e spesa di fondi e, quindi, verificare la liquidità futura dell'impresa.

La previsione del flusso di cassa è il documento principale progettato per determinare la necessità di capitale, sviluppare una strategia di finanziamento dell'impresa e valutare l'efficacia del suo utilizzo.

Se l'impresa effettua accordi non solo in rubli, ma anche in valuta estera, gli indicatori finanziari ed economici devono essere calcolati separatamente in rubli e in valuta estera. Anche le stime totali sono espresse in rubli, mentre si dovrebbe tenere conto della previsione dei tassi di cambio.

Pertanto, il piano aziendale presenta tre previsioni dei flussi di cassa: una previsione per le transazioni finanziarie in valuta estera, in rubli e una previsione riepilogativa di tutte le transazioni finanziarie in rubli.

Nel business plan, il volume critico delle vendite (punto di pareggio o soglia di redditività) e la solidità finanziaria dell'impresa sono determinati graficamente o analiticamente.

Volume di vendita critico (V_пр) può essere calcolato utilizzando la seguente formula:

V_пр = C_inviare / (1-u_corsia)

dove C_inviare - costi semifissi;

U_corsia - quota delle spese condizionatamente variabili sul volume delle vendite, quota di un'unità.

Il margine di sicurezza finanziaria è definito come la differenza tra il ricavo pianificato e il volume critico di vendita e riflette l'importo al quale è possibile ridurre il volume di produzione o il prezzo dei prodotti in modo che la produzione non risulti non redditizia. Il calcolo viene solitamente illustrato costruendo un grafico di pareggio. Per costruire un grafico di pareggio, viene redatta un'equazione della seguente forma:

V = CxX,

dove V è il ricavato della vendita di prodotti, rubli;

C - il prezzo di un'unità di produzione senza IVA, rub.

E anche:

C = C_posto + C_superiore xX,

dove C è il costo totale di produzione, rubli;

X - il volume pianificato delle vendite di prodotti, pezzi;

С_posto - l'importo dei costi condizionati, rub.;

С_superiore - l'importo dei costi condizionalmente variabili per unità di output, rub.

Va sottolineato che se un'impresa prevede di produrre più tipi di prodotti, i risultati del calcolo saranno validi solo per la struttura di vendita pianificata. Quando la struttura cambia, i calcoli devono essere modificati.

L'azienda determina anche il reddito marginale, la differenza tra i ricavi delle vendite e i costi variabili. Ti consente di determinare la quota di ciascun prodotto nella formazione del profitto dell'impresa.

Pertanto, in questa sezione del business plan, è necessario presentare un insieme di documenti di pianificazione e rendicontazione, nonché analizzare i principali indicatori finanziari che caratterizzano l'efficienza delle attività produttive ed economiche dell'azienda.

Punti salienti della sezione:

1) il bilancio dell'impresa (piano o relazione operativa, piano o relazione su ricavi e spese, piano o rendiconto finanziario, stato patrimoniale o piano);

2) fondi a disposizione dell'impresa;

3) potenziali fonti di finanziamento dell'attività proposta e aree di investimento dei fondi erogati;

4) ha utilizzato fonti di finanziamento dell'attività proposta;

5) analisi della condizione finanziaria ed economica dell'impresa;

6) rivalutazione correttiva dell'inflazione;

7) la struttura delle attività e delle passività, la loro dinamica per anni;

8) analisi dello stato dell'immobile;

9) stabilità finanziaria;

10) analisi del fatturato dei fondi aziendali;

11) ritorno sul capitale proprio e sulle vendite;

12) l'effetto della leva finanziaria;

13) l'effetto della leva produttiva;

14) determinazione della forma di crescita economica dell'impresa;

15) analisi orizzontale degli indicatori finanziari ed economici;

16) rapporto di copertura totale;

17) lo stato del capitale circolante;

18) stato delle immobilizzazioni;

19) il grado di indipendenza finanziaria dell'impresa;

20) redditività (redditività) del capitale;

21) valutazione della crescita economica attuale e prospettica;

22) valutazione della probabilità di potenziale fallimento;

23) predisposizione dei documenti di pianificazione;

24) previsioni di profitti e perdite, nonché flussi di cassa;

25) valutazione del sincronismo dell'incasso e della spesa dei fondi;

26) la necessità esistente di fondi attratti;

27) beni prestati a garanzia di prestiti o altre garanzie per creditori e investitori;

28) termini di accredito e termini di rimborso del credito;

29) rendimento del capitale investito garantito all'investitore;

30) l'importo dell'utile netto previsto per anni;

31) volume critico delle vendite (punto di pareggio o soglia di redditività);

32) previsione della solidità finanziaria del progetto.

Autore: Beketova ON

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