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Appunti delle lezioni, cheat sheet
Gestione personale. Cheat sheet: in breve, il più importante
Elenco / Appunti delle lezioni, cheat sheet Sommario
1. Il valore della gestione del personale come attività pratica, scienza e disciplina accademica L'attuale fase di sviluppo dell'economia nazionale e mondiale è caratterizzata da cambiamenti nei requisiti per il personale dell'impresa, un aumento del ruolo di questa componente nell'organizzazione come sistema unico. Nel contesto della democratizzazione della società e della limitazione di altre risorse, il famoso motto "I quadri decidono tutto!" riacquista rilevanza. E anche se tutte le risorse necessarie sono disponibili in volumi sufficienti, senza un team efficace, la strategia di mercato di maggior successo non può essere attuata, la continuità e il ritmo dei processi aziendali sono assicurati. Questo motto diventa particolarmente significativo per l'economia e la produzione russa, il cui arretrato della componente tecnica e tecnologica è completamente compensato da un'elevata professionalità, capacità di pensiero creativo non standard, ricca esperienza di produzione e gestione, attività imprenditoriale del personale delle imprese e delle imprese. Oggi si può sostenere che la sottovalutazione della leadership, sia a livello macro che micro, di metodi moderni efficaci di gestione del processo produttivo stia diventando uno dei principali ostacoli alla gestione dello sviluppo dell'economia. L'accelerazione del progresso scientifico, tecnico e socioeconomico, la complicazione delle relazioni industriali e interpersonali, associata a un forte aumento del ruolo del fattore umano, ha avuto un impatto sul cambiamento del ruolo del sottosistema del personale nell'organizzazione e gestione avanzata del personale al più alto livello di attività di gestione. L'obiettivo principale della disciplina "Gestione del personale" è la formazione di conoscenze e abilità teoriche per costruire, modificare, migliorare il sistema di gestione del personale dell'impresa, la tecnologia di gestione delle risorse umane. L'obiettivo specificato ha determinato la gamma di compiti della disciplina accademica "Gestione del personale": determinare il posto e il ruolo di questo sottosistema nel sistema di gestione dell'impresa; analisi del processo di progettazione organizzativa del sistema di gestione del personale, sistematizzazione degli obiettivi e delle funzioni del sistema di gestione del personale dell'organizzazione; studio del processo di fornitura del sistema di gestione del personale dell'impresa con vari tipi di risorse; studio dei contenuti e delle tecnologie delle procedure di assunzione, selezione, valutazione aziendale, orientamento professionale, formazione, motivazione, rilascio del personale, ecc. Oggetto della disciplina "Gestione del personale" sono le risorse di lavoro nel sistema economico nazionale nazionale e il personale di entità aziendali di varie forme organizzative e giuridiche e forme di proprietà. L'oggetto di questa disciplina accademica è il processo di gestione delle risorse nazionali, compresa la gestione del capitale umano di imprese e organizzazioni, compresa la formazione di politiche del personale e strategie del personale, la progettazione di un sistema di gestione del personale e lo sviluppo della tecnologia di gestione del personale . 2. Il personale come oggetto di gestione L'accelerazione del progresso scientifico, tecnico e socioeconomico, la complicazione delle relazioni industriali e interpersonali ha avuto un impatto sulla formazione della scienza della gestione del personale basata sui processi di attività pratica nella gestione del personale. Gestione personale - una scienza che ha avuto origine alla fine del XIX secolo. negli USA, e precedentemente sviluppato nel quadro di altre scienze (psicologia e sociologia, economia, economia d'impresa, comportamento organizzativo, conflittologia, economia del lavoro). Negli Stati Uniti lo sviluppo di questa scienza è avvenuto in linea con l’approccio comportamentista e la sua separazione in un campo di conoscenza indipendente è stata completata negli anni ’1960. Nella Russia pre-riforma, la scienza speciale della gestione del personale non esisteva, mancava la base più importante della sua materia - l'ambiente di mercato, tuttavia, la gestione dei rapporti di lavoro veniva studiata anche nel quadro di aspetti economici, sociologici e psicologici scienze. La scienza più vicina alla gestione del personale è "Economia aziendale". personale (dal lat. personalis - "personale") è il personale delle organizzazioni, inclusi tutti i dipendenti, nonché i titolari e co-proprietari. È necessario fornire i seguenti segnali di personale - questa è la presenza di un rapporto di lavoro con il datore di lavoro, che deve essere formalizzato legislativamente (legalmente); possesso di determinate caratteristiche qualitative (professione, specializzazione, competenza, qualifiche, ecc.); orientamento agli obiettivi delle attività del personale, ovvero garantire il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Inoltre, il settore del personale delle organizzazioni, non essendo personale, può includere azionisti che non lavorano in questa organizzazione e il consiglio di amministrazione, le organizzazioni di consulenza, revisione e controllo che hanno stipulato un accordo per un certo tempo o per l'esecuzione di lavoro concordato. Il personale dell'organizzazione può essere classificato in base ad alcune caratteristiche qualitative: 1) a seconda del posto nella struttura dirigenziale, il personale può essere suddiviso in dirigenti (dirigenti, vice, quadri, direttori di linea), specialisti (avvocati, economisti, psicologi, marketer, ecc.), personale tecnico, operai (principali , ausiliari), personale di servizio (addetti alle pulizie, caricatori, ecc.); 2) per struttura professionale: ingegneri e tecnici, marketer, economisti, ecc.; 3) per livello di abilità - ad esempio, lavoratori di 1 - 6 categorie; 4) per sesso e struttura per età - uomini, donne; lavoratori di diverse fasce d'età; 5) per esperienza lavorativa - generale e speciale, dipendenti con esperienza lavorativa generale o speciale (1 anno, 5, 10, 25 anni, ecc.); 6) per livello di istruzione - dipendenti con titolo accademico, istruzione superiore, superiore incompleta, secondaria specializzata, secondaria, secondaria incompleta - e altre caratteristiche di classificazione. 3. Caratteristiche della moderna fase di gestione del personale Il personale delle aziende è il meno mobile rispetto a tecnologia, conoscenza, capitali e materie prime, che possono diventare disponibili quasi istantaneamente. Ma a differenza dei beni fissi e circolanti che si consumano nel processo di utilizzo, il capitale umano acquisisce esperienza, competenze e migliora con l'età all'interno del suo ciclo di vita. Offriamo la definizione di maggior successo della gestione del personale in un'impresa come un processo di influenza dei dipendenti potenziali ed effettivi utilizzando una serie di metodi speciali per raggiungere rapidamente ed efficacemente gli obiettivi dell'organizzazione. Nelle nuove condizioni economiche, il processo di gestione del personale in un'organizzazione dovrebbe essere preceduto dallo sviluppo di un concetto di gestione del personale, contenente idee generalizzate sull'essenza, gli scopi, gli obiettivi, i principi, la metodologia, la struttura del sistema di gestione del personale e la gestione del personale tecnologia. Il sistema di gestione delle risorse umane di un'impresa è un insieme di elementi interconnessi che implementano il processo di gestione del personale dell'organizzazione. L'anello centrale del sistema di gestione del personale è il servizio di gestione del personale, una divisione dell'organizzazione specializzata nell'implementazione delle funzioni di gestione del personale nell'organizzazione. I moderni servizi di gestione del personale differiscono significativamente dai tradizionali dipartimenti del personale per funzionalità, metodologia, principi, tecnologia operativa, ecc. Il dipartimento delle risorse umane caratteristico dell'era sovietica svolgeva principalmente lavoro di contabilità o personale. Pertanto, nei moderni servizi di gestione del personale, le attività contabili sono prevalentemente dominate da attività gestionali: gestione della motivazione, dei conflitti, dello stress, sviluppo dei dipendenti, innovazione, ecc. L'attuale fase di sviluppo della scienza della gestione del personale è caratterizzata dall'inclusione dei dipendenti gestione nella strategia complessiva dell’organizzazione. L'essenza della fase moderna della gestione del personale è: l'assegnazione della funzione di gestione delle risorse umane al più alto livello di gestione dell'organizzazione; coinvolgimento della gestione delle risorse umane nella determinazione della strategia e della struttura organizzativa dell'azienda; partecipazione di tutti i dirigenti ai vari livelli nell'attuazione di una politica del personale unificata; integrazione delle attività dei funzionari e dei dirigenti del personale, la partecipazione costante dei primi come consulenti dei dirigenti nella risoluzione delle questioni relative al personale in tutte le divisioni e a tutti i livelli della società; una soluzione sistematica e completa ai problemi di gestione del capitale umano basata su un concetto unificato del personale dell'impresa. 4. Teorie classiche, teorie delle relazioni umane, teorie umanistiche I ricercatori del problema identificano le seguenti fasi nello sviluppo della scienza della gestione del personale: 1) teorie classiche (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) - dal 1880 al 1930; 2) teorie delle relazioni umane (E. Mayo, K. Argeris, R. Lickart, R. Blake) - dall'inizio degli anni '1930; 3) teorie umanistiche (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - dagli anni '1970. Teorie classiche implicano un approccio tecno-economico (tecnocratico) alla gestione del personale delle imprese, che si basa sull'organizzazione scientifica del lavoro, introdotta nella gestione all'inizio del XX secolo. I compiti principali della direzione aziendale si riducevano a: rigoroso controllo e supervisione dei dipendenti; scomporre i compiti in elementi semplici e comprensibili; rigida separazione delle funzioni manageriali ed esecutive, uso di uno stile di leadership autoritario; fornire incentivi materiali per i dipendenti; tenendo conto di determinati interessi dei dipendenti e rispettando i loro diritti. Nel primo terzo del XX sec. si stanno sviluppando concetti di gestione delle risorse umane che rispondono alle esigenze dei processi produttivi ed economici delle imprese, in particolare, Teorie della scuola delle relazioni umane. In questi studi della scuola delle relazioni umane, si presumeva che le persone si adoperassero per essere utili e necessarie all'organizzazione, i dipendenti volessero essere riconosciuti, apprezzati, coinvolti nei processi del suo sviluppo. I principali compiti della direzione erano: creare condizioni tali che ogni dipendente fosse consapevole della propria utilità, fornendo una certa libertà e indipendenza nel lavoro, l'interazione del manager con i subordinati e la partecipazione di questi ultimi alla risoluzione di semplici problemi dell'azienda , la formazione di un senso di importanza del personale. Nella seconda metà del XX secolo apparvero teorie moderne, ognuna delle quali a modo suo cercò di spiegare questo complesso tipo di attività gestionale. L'intero insieme di nuovi concetti di gestione del personale può essere combinato in un altro approccio alla ricerca teorica in quest'area: umanistico. Questo approccio contiene teorie come la gestione delle risorse umane, la teoria del capitale umano, ecc. Il concetto di risorse umane implica che il personale sia una risorsa di produzione importante quanto le risorse finanziarie, materiali, tecnologiche e di altro tipo coinvolte nel processo di produzione, e quindi, un'impresa (organizzazione) nel processo di sviluppo può accumulare o ridurre questo tipo di risorsa. Secondo la teoria capitale umano - questo è lo stock di conoscenze, competenze, motivazioni a disposizione di ciascun dipendente. Gli investimenti del potenziale umano possono essere: istruzione, esperienza professionale, tutela della salute, mobilità geografica, informazione. 5. Ulteriore sviluppo dei fondamenti teorici della scienza della gestione del personale Successivamente, i progressi più significativi nella gestione del lavoro furono ottenuti nelle aziende giapponesi e americane. I ricercatori sui problemi di gestione del personale hanno stabilito la ragione principale del successo del sistema di gestione giapponese: la capacità di lavorare con le persone. Nella sua forma più semplificata, la pietra angolare del sistema di gestione del personale giapponese sono i principi di un'unica famiglia, impiego permanente, attenzione al soddisfacimento dei bisogni non materiali, gestione del rapido adattamento e avanzamento di carriera e professionale. Attualmente, il sistema di gestione del personale giapponese è in fase di riforma significativa; i maggiori cambiamenti sono stati apportati al sistema di impiego a vita, che viene mantenuto solo in un numero molto limitato di aziende giapponesi (ad esempio Toyota, Canon), perché nonostante gli ovvi vantaggi (stabilità dell’occupazione e basso livello di disoccupazione, piena divulgazione del potenziale lavorativo dei dipendenti ed elevata gestibilità del personale), la sua conservazione è stata ostacolata da evidenti carenze come gli alti costi salariali per i dipendenti, un mercato interno del lavoro ristretto, l’impossibilità di sbarazzarsi del personale poco promettente, ecc. La base del sistema di gestione del personale negli Stati Uniti sono i principi individualismo, incentivi economici, elevato turnover del personale, specializzazione ristretta, carriera verticale, pensionamento anticipato, applicazione di categorie di valore e valutazioni all'uso di risorse lavorative. I risultati più importanti dei sistemi di gestione del lavoro americano e giapponese nel nostro paese dovrebbero essere implementati in modo selettivo, tenendo conto obbligatoriamente delle specificità nazionali. La cultura del lavoro in Russia è associata al modello sovietico, costruito sui principi dell'organizzazione scientifica del lavoro e creato dagli scienziati sovietici A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky e altri Questo modello era basato sui metodi della scuola scientifica F. Taylor gestione e incorporato molti risultati di gestione estera. Nonostante la presenza di carenze significative, il modello economico sovietico soddisfaceva quasi completamente il bisogno di sicurezza e protezione, garantiva il diritto al lavoro, alle pensioni, alle prestazioni sociali: ferie, indennità di invalidità temporanea, istruzione. Il vantaggio del modello sovietico era la creazione di un ampio sistema di incentivi immateriali per i lavoratori, che includeva competizioni sociali e incentivi morali. Un forte cambiamento nella situazione economica del nostro Paese, l'emergere di relazioni di mercato hanno portato a cambiamenti nel sistema dei valori umani. Pertanto, al fine di ottenere un'efficace gestione del personale di un'azienda, un moderno manager russo deve preservare, applicare e migliorare gli strumenti creati dal sistema socialista di gestione del personale e introdurre metodi di gestione stranieri che corrispondano ai parametri di un'economia di mercato. 6. I principali fattori per aumentare il ruolo del personale nell'organizzazione e le funzioni di gestione del personale L'essenza dell'attività lavorativa è stata radicalmente cambiata all'inizio della metà del XX secolo. il processo di automazione e informatizzazione della produzione. L'automazione e l'informatizzazione hanno dato vita ad alcune novità della gestione, come l'individualizzazione del lavoro e l'aumento della distanza tra i sottosistemi di controllo e di controllo, l'introduzione di strumenti informatici per le comunicazioni interpersonali dei lavoratori e l'ampliamento delle responsabilità. L'aumento dei requisiti per il dipendente allo stesso tempo significava un cambiamento nel ruolo del dipendente nella produzione, la complicazione delle funzioni di gestione del personale. Cambiare le modalità di gestione del personale (ampliamento dell'autocontrollo e dell'autodisciplina). È estremamente difficile esercitare il controllo sui rappresentanti del lavoro non standardizzato associato alla creatività. Ciò richiede autocontrollo, la cui condizione necessaria è un alto livello di coscienza, responsabilità, autodisciplina, sviluppo del controllo sui risultati finali. L'influenza dei fattori macroeconomici: globalizzazione, informatizzazione, diversificazione della produzione e produzione su piccola scala, aumento della concorrenza globale, miglioramento della qualità dei prodotti. Forme mutevoli di organizzazione del lavoro e interazione dei lavoratori. Il ricorso a forme più ampie di organizzazione del lavoro, gruppi di lavoro, gruppi di progetto, "circoli della qualità", organi collegiali di produzione (comitati, consigli). Aumentare il livello di istruzione e cultura dei dipendenti. Democratizzazione della società, dell'economia, della produzione e del management. La presenza e l'influenza di tutti i suddetti fattori ha aumentato il ruolo del personale nell'organizzazione e ha assicurato lo sviluppo della scienza della loro gestione alla fine del XX secolo. e fino ad oggi. La gestione del personale è definita attraverso le funzioni principali come un'attività finalizzata dei responsabili dell'organizzazione e del sistema di gestione del personale nelle aree più importanti del meccanismo di gestione delle risorse umane dell'organizzazione. Le funzioni di gestione del personale di un'organizzazione come attività principali di una società di gestione del personale comprendono: reclutamento, selezione e ammissione del personale; valutazione aziendale del personale in fase di ammissione, certificazione, selezione; orientamento professionale e adattamento lavorativo; motivazione dell'attività lavorativa del personale; organizzazione del lavoro e rispetto dell'etica dei rapporti commerciali; gestione dei conflitti e dello stress; garantire la sicurezza del personale; gestione delle innovazioni nel lavoro del personale; formazione, alta formazione e riqualificazione del personale; gestione della carriera aziendale e dell'avanzamento professionale dei servizi; gestione del comportamento del personale nell'organizzazione; gestione dello sviluppo sociale del personale; rilascio del personale. 7. Modalità e principi di gestione del personale Modalità di gestione del personale - questi sono modi e metodi per influenzare il personale a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. 1. Per fasi del processo di gestione si possono distinguere: pianificazione, organizzazione, contabilità, analisi, motivazione, controllo. 2. Per natura dell'impatto manageriale sul personale spiccano: metodi di informazione, metodi di persuasione metodi di coercizione (basati sulla minaccia) 3. Come colpisce le persone si possono distinguere: amministrativo, economico, socio-psicologico. Principi (dal latino principium - "l'inizio della fondazione") - queste sono le regole, le disposizioni di base e le norme che i dirigenti e gli specialisti devono seguire nel processo di gestione del personale. Nella letteratura speciale sulla gestione del personale si distinguono due gruppi di principi: principi che caratterizzano i requisiti per la formazione di un sistema di gestione del personale e principi che determinano le direzioni per lo sviluppo di un sistema di gestione del personale. I principi che determinano i requisiti per la formazione di un sistema di gestione del personale: 1) economia - assume l'organizzazione più economica del sistema di gestione del personale; 2) prospettiva - è necessario tenere conto delle prospettive di sviluppo dell'organizzazione; 3) complessità - è necessario tenere conto dell'impatto sul sistema di gestione di tutti i fattori; 4) alleviare - più semplice è il sistema di controllo, meglio funziona; 5) scientifico - orientamento alle moderne conquiste della scienza nel campo della gestione; 6) прозрачность - il sistema dovrebbe basarsi su un unico concetto; 7) autonomia - garantire un'ottima autonomia delle strutture; 8) consistenza - l'interazione tra i collegamenti gerarchici verticali deve essere coordinata; 9) stabilità - la presenza di "regolatori locali", che, in caso di scostamento dall'obiettivo prefissato dell'organizzazione, mettono in svantaggio l'uno o l'altro dipendente o unità; 10) comfort - massima convenienza per i processi creativi di sviluppo, adozione e attuazione delle decisioni da parte di una persona; 11) multidimensionalità - la gestione del personale può essere svolta attraverso vari canali; 12) progressività - conformità con analoghi esteri e nazionali avanzati. Principi che determinano i requisiti per lo sviluppo di un sistema di gestione del personale: 1) concentrazione - cumulo di dipendenti di una struttura separata di gestione del personale per l'esecuzione di uno o più compiti; 2) specializzazione - costituzione di strutture separate specializzate nello svolgimento di funzioni omogenee; 3) flessibilità - adattabilità del sistema di gestione del personale al cambiamento dello stato dell'oggetto; 4) continuità - nessuna interruzione nel funzionamento del sistema; 5) ritmo - esecuzione della stessa quantità di lavoro in tempi uguali; 6) parallelismo - contestuale attuazione delle singole decisioni gestionali. 8. Sistema statale di gestione delle risorse di lavoro Il sistema statale di gestione delle risorse di lavoro comprende un insieme di autorità legislative, esecutive e giudiziarie statali che influenzano la formazione e lo sviluppo delle principali relazioni socio-economiche nel Paese e il meccanismo di utilizzo e riproduzione delle risorse di lavoro del Paese. I compiti principali del sistema statale di gestione delle risorse di lavoro sono: l'adozione di leggi che regolano i rapporti di lavoro, il controllo sulla loro attuazione, lo sviluppo e l'attuazione di politiche nel campo delle relazioni sociali e di lavoro nel Paese, che trattano i temi della motivazione e della remunerazione, regolamentazione dell'occupazione e della migrazione della popolazione, legislazione del lavoro, livello di vita e condizioni di lavoro, organizzazione del lavoro e metodologia di risoluzione dei conflitti. Oggi, in un contesto di mercato, lo stato interviene in modo molto limitato e regola le relazioni socio-economiche e lavorative dei russi. Potere legislativo. Come stabilito nella Costituzione della Federazione Russa, il legislatore assicura l'adozione di leggi e altri regolamenti che stabiliscono regole nel campo dei rapporti di lavoro, della formazione e riproduzione delle risorse lavorative e ne controlla l'attuazione. Agenzie esecutive. Le autorità esecutive sono responsabili delle attività esecutive e amministrative. Il sistema delle autorità esecutive è formato dal governo della Federazione Russa, che in pratica garantisce il rispetto della Costituzione della Federazione Russa, delle leggi federali, dei decreti del Presidente della Federazione Russa nel campo delle relazioni sociali e di lavoro. Il governo sviluppa programmi per lo sviluppo socioeconomico del paese, forma ministeri settoriali federali, dipartimenti specializzati nella gestione del lavoro e delle risorse di lavoro e con altri poteri altrettanto importanti. Il Ministero della Salute e dello Sviluppo Sociale della Federazione Russa è l'organo centrale del potere esecutivo federale che gestisce l'attuazione di una politica statale unificata nel campo del lavoro, dell'occupazione e delle questioni sociali e allo stesso tempo coordina il lavoro in questi settori in Paese. Organi giudiziari. Gli organi giudiziari amministrano la giustizia: punizione dei trasgressori, risoluzione di problemi, conflitti legati all'applicazione della legislazione del lavoro. Il potere giudiziario è rappresentato dai tribunali: Costituzionale, Supremo, Supremo, Arbitrale, tribunali federali, Ministero della Giustizia. Pertanto, il sistema statale di gestione delle risorse di lavoro in Russia nel periodo di transizione del paese verso un'economia di mercato comporta solo una regolamentazione indiretta della maggior parte dei processi sociali e lavorativi utilizzando metodi prevalentemente economici. 9. Sistema di partenariato sociale Il sistema di partenariato sociale in Russia è in costruzione in conformità con la legge della Federazione Russa dell'11 marzo 1992 n. 2491-1 "Sui contratti e accordi collettivi", decreto del Presidente della Federazione Russa del 21 gennaio 1997 N. 29 "Sulla commissione tripartita russa per la regolamentazione delle relazioni sociali e lavorative" e Risoluzione del Consiglio dei ministri della Federazione Russa del 12 luglio 1993 N. 647 "Sull'approvazione del Regolamento sulla procedura di preparazione e conclusione un accordo generale e accordi (tariffari) settoriali". Il partenariato sociale è un rapporto tra dipendenti (rappresentanti dei dipendenti), datori di lavoro (rappresentanti dei datori di lavoro), autorità pubbliche, governi locali, volto a garantire il coordinamento degli interessi dei soggetti sopra indicati sulla regolazione dei rapporti di lavoro e di altri rapporti direttamente correlati. La principale forma di attuazione del partenariato sociale sono i contratti e gli accordi. In conformità con la legge della Federazione Russa dell'11 marzo 1992 n. 2491-1 "Sui contratti collettivi e gli accordi", è possibile concludere accordi: tariffa generale, regionale, settoriale (intersettoriale), tariffa professionale, territoriale, contratto collettivo, ecc. Con l'accordo delle parti coinvolte nei negoziati, gli accordi possono essere trilaterali e bilaterali. Ad esempio, nel 2006 l'accordo tripartito è stato firmato per l'ottava volta a livello della regione di Saratov. Le commissioni tripartite per la regolazione dei rapporti sociali e di lavoro sono le conduttrici delle disposizioni degli accordi. L'oggetto del partenariato sociale sono le relazioni sociali e di lavoro e l'attuazione di una politica socioeconomica coordinata basata sulle norme legislative, sulla valutazione del tenore di vita e sui salari nell'intera Federazione Russa, nelle entità costitutive della Federazione Russa, nonché nelle regioni, nelle città e nelle organizzazioni. Soggetti di contratti e accordi possono essere questioni di remunerazione, occupazione, sicurezza sociale e garanzie sociali, orari di lavoro, condizioni di lavoro e condizioni di vita dei lavoratori, disciplina del lavoro, tutela del lavoro, ecc. Le relazioni di partenariato sociale non sempre contribuiscono ad aumentare la produttività del lavoro, poiché è difficile raggiungere l'armonia tra i compiti sociali e un cambiamento in meglio in alcuni indicatori economici. Ma da un punto di vista sociale e dal punto di vista dell'aumento dell'effetto motivazionale dei dipendenti, lo sviluppo delle relazioni di partenariato sociale è molto promettente. In generale, l'accordo tripartito contribuisce a mantenere la stabilità nella società, creando le condizioni per lo sviluppo sostenibile dei settori economici e la protezione sociale e giuridica dei lavoratori. 10. Il concetto e il significato del disegno organizzativo nel sistema di gestione del personale Nelle organizzazioni odierne, la gestione delle risorse umane è diventata un sistema separato, che fa parte del sistema generale dell'organizzazione. Il servizio di gestione del personale fa parte del sistema di gestione del personale e, come accennato in precedenza, è una suddivisione nella gerarchia organizzativa che gestisce i dipendenti nel sistema di gestione del personale. Anche al momento, in diverse organizzazioni, al posto dei tradizionali dipartimenti delle risorse umane, vengono creati sempre più dati dal servizio di gestione del personale. Ora, nei servizi di gestione del personale delle organizzazioni effettivamente funzionanti in Russia, vengono assegnati interi gruppi funzionali, che stanno diventando sempre più numerosi. La struttura del funzionale nei servizi di gestione del personale nazionale ed estero dipende da molti fattori, i più importanti dei quali sono le dimensioni dell'organizzazione, il livello di sviluppo organizzativo, finanziario, tecnico ed economico dell'azienda, la complessità e il grado di automazione dei processi produttivi, delle attività principali e ausiliarie, del grado di implementazione di tecnologie avanzate per la gestione personale, del personale dei servizi di gestione del personale, ecc. Come mostra uno studio dell'esperienza di gestione delle organizzazioni e un'analisi della letteratura sulla questione, con un numero ridotto di personale e, di conseguenza, un'intensità di lavoro totale insignificante delle funzioni del sistema di gestione del personale, l'attuazione di compiti individuali può essere affidato a uno specialista specifico e non a un'unità. Nelle piccole imprese, alcune funzioni del personale possono essere trasferite ad altri dipartimenti che non fanno parte del servizio di gestione del personale. Ad esempio, funzioni separate possono essere svolte da unità di sviluppo tecnico, unità organizzative di gestione. Nelle grandi organizzazioni, con aree funzionali dell'organizzazione sufficientemente isolate dal punto di vista spaziale e amministrativo, è possibile disporre di servizi di gestione del personale indipendenti in ciascun dipartimento principale. Questo sottosistema dovrebbe essere costituito da gruppi e divisioni funzionali più piccoli: gestione della linea, pianificazione e marketing del personale, reclutamento del personale e gestione della contabilità, gestione dei rapporti di lavoro, garanzia di condizioni di lavoro confortevoli, gestione dello sviluppo del personale, gestione della motivazione del comportamento del personale, gestione dello sviluppo sociale del personale, sviluppo della gestione della struttura organizzativa, supporto legale, supporto informativo, ecc. Nelle attività pratiche delle organizzazioni russe, l'introduzione di un numero così vasto di funzioni non è comune, il che determina in gran parte le notevoli difficoltà nella gestione delle risorse di lavoro nelle condizioni di un'economia di mercato che si sono già configurate nel nostro paese. 11. Struttura organizzativa del sistema di gestione del personale La struttura organizzativa del sistema di gestione del personale è un insieme di divisioni interconnesse del sistema di gestione del personale e dei funzionari. La struttura determina la struttura interna dell'organizzazione, il grado di rigidità/flessibilità della configurazione organizzativa, i tipi di interazione tra i suoi elementi interni. La formazione della struttura organizzativa del sistema di gestione del personale non avviene nell'immediato, ma passa attraverso le seguenti fasi: 1) strutturare gli obiettivi del sistema di gestione del personale; 2) determinazione della composizione delle funzioni di gestione che assicurano l'attuazione degli obiettivi dell'intero sistema di gestione del personale dell'organizzazione 3) formazione della composizione dei sottosistemi della struttura organizzativa 4) stabilire collegamenti tra i sottosistemi della struttura organizzativa 5) definizione di diritti e responsabilità dei sottosistemi; 6) calcolo della complessità delle funzioni e del numero dei sottosistemi; 7) costruire una configurazione della struttura organizzativa. Innanzitutto occorre distinguere tra strutture piatte (a livello singolo) e multilivello. A volte le strutture piane sono chiamate orizzontali e le strutture multi-livello sono chiamate verticali. Inoltre, tutti i tipi di strutture organizzative possono essere suddivisi in burocratici e adattativi Viene chiamato il tipo più semplice di struttura organizzativa burocratica struttura organizzativa lineareorganizzato rigorosamente in modo gerarchico. È caratterizzato da: la divisione di zone uguali per portata e contenuto di responsabilità, l'unità di comando, la divisione verticale del lavoro e la formazione di livelli di gestione verticali. Un esempio di tale struttura organizzativa può essere la struttura dirigenziale nell'esercito, la chiesa cristiana, l'università. Il secondo tipo di struttura organizzativa è struttura organizzativa funzionale, costruito sul principio della distribuzione delle funzioni all'interno dell'organizzazione. Quando la direzione di un'organizzazione decide di costruire un servizio di gestione del personale secondo i principi di una struttura organizzativa funzionale, tutto il lavoro in questa direzione si riduce al raggruppamento del personale in base ai compiti generali che svolge. Nella vita reale delle aziende moderne, questo tipo di struttura organizzativa può essere praticabile solo per una divisione separata dell'azienda. Un altro tipo di strutture organizzative burocratiche sono le strutture organizzative divisionali sorte in connessione con la diversificazione della produzione e l'espansione delle funzioni delle aziende. In accordo con la definizione che rivela accuratamente l'essenza di questa categoria economica, le strutture divisionali sono strutture basate sull'allocazione di grandi unità produttive ed economiche autonome e dei loro corrispondenti livelli di gestione con la fornitura di autonomia operativa e produttiva a queste unità e il trasferimento a questo livello di responsabilità per realizzare un profitto. 12. Obiettivi del sistema di gestione del personale, fasi del disegno organizzativo del sistema di gestione del personale I soggetti della gestione del personale sono le persone e le divisioni dell'apparato gestionale dell'organizzazione che svolgono le funzioni di gestione dei dipendenti. Sono dirigenti a tutti i livelli che svolgono funzioni dirigenziali nei confronti dei propri subordinati, nonché specialisti del servizio di gestione del personale (responsabili delle risorse umane) che svolgono le loro funzioni d'ufficio. L'oggetto della gestione sono i dipendenti dell'organizzazione (lavoratori, specialisti, dirigenti), in relazione ai quali le funzioni manageriali sono implementate nella formazione del potenziale lavorativo, nel suo sviluppo, nell'attuazione della politica motivazionale, nella regolazione delle controversie di lavoro e nelle relazioni interpersonali . Gli economisti nazionali e stranieri sostengono che con l'aiuto dei sistemi di gestione del personale, le organizzazioni possono avvicinarsi al raggiungimento dei loro obiettivi più importanti. Soffermiamoci sugli obiettivi dell'organizzazione in modo più dettagliato. Il primo obiettivo perseguito dall'organizzazione è economico, ovvero aumentare i profitti derivanti dalla vendita di prodotti e servizi. Il secondo è scientifico e tecnico. Ciò significa garantire il necessario livello scientifico e tecnico di prodotti e sviluppi, aumentare la produttività del lavoro migliorando la tecnologia e aumentando il livello di istruzione e qualificazione del personale. Il terzo obiettivo è produttivo e commerciale: produzione e vendita di prodotti e servizi in un dato volume e con un dato ritmo. Il quarto è sociale, ovvero il raggiungimento di un dato grado di soddisfazione dei bisogni sociali dei lavoratori. Il raggiungimento degli obiettivi da parte della direzione dell'organizzazione viene effettuato attraverso l'utilizzo di personale in conformità con la struttura e gli obiettivi dell'organizzazione. Il passo successivo dopo che la direzione dell'organizzazione si rende conto dell'importanza di tutte le funzioni emergenti nel campo della gestione del capitale umano è lo sviluppo di un progetto di sistema e la sua implementazione. La progettazione di un'organizzazione si svolge nelle seguenti fasi: determinazione degli obiettivi e dei risultati delle attività, determinazione delle relazioni con l'ambiente esterno, separazione dei processi, raggruppamento delle funzioni, determinazione di una gerarchia in un'organizzazione, separazione dei diritti e delle responsabilità, determinazione dei livelli di accentramento e decentramento, scegliendo un principio strategico di funzionamento, apportando modifiche. Questo processo si compone di tre fasi: preparazione, progettazione e implementazione pre-progetto. Il progetto del sistema di gestione dell'organizzazione contiene: uno studio di fattibilità della fattibilità e della necessità di migliorare il sistema di gestione del personale, progettato per le esigenze produttive ed economiche e la fattibilità del miglioramento del sistema di gestione dell'organizzazione, compito di progettazione organizzativa, progetto generale dell'organizzazione, lavoro organizzativo brutta copia. 13. Tipi moderni di strutture organizzative Il tipo più giovane di strutture organizzative - struttura organizzativa adattativa, una struttura flessibile che può cambiare (adattarsi) in base alle esigenze dell'ambiente esterno. Inoltre, queste strutture flessibili sono anche chiamate nella letteratura educativa e scientifica strutture organiche. Le strutture adattive, a loro volta, sono suddivise in una struttura organizzativa (temporanea) del progetto creata per risolvere un problema specifico e una struttura a matrice - funzionale-tempo-obiettivo. senso struttura progettuale consiste nel riunire i dipendenti più qualificati dell'organizzazione in un unico team per realizzare un progetto complesso in tempo con un determinato livello di qualità, senza andare oltre il preventivo approvato. Quando il progetto è completato, la squadra si scioglie. A organizzazione matriciale i membri del team di progetto riferiscono sia al project manager che ai responsabili dei dipartimenti funzionali in cui lavorano stabilmente. Lo svantaggio principale della struttura a matrice è la sua complessità. Molte domande sorgono a causa dell’imposizione di poteri verticali e orizzontali, che mina il principio di unità di comando. Le strutture organiche e meccanicistiche rappresentano solo due punti estremi in un continuum di tali forme. Le strutture reali delle organizzazioni che operano nello spazio di mercato si trovano tra loro, con segni di strutture sia meccanicistiche che organiche, e in proporzioni diverse. Nelle grandi organizzazioni, alcuni dipartimenti possono avere una struttura meccanicistica, mentre altri possono avere una struttura organica. I tipi moderni di strutture organizzative includono: strutture orizzontali, multidimensionali, di rete, shell, virtuali e frattali. Secondo le caratteristiche della costruzione, si può distinguere anche una struttura ad anello, una "ruota", una struttura stellare, multiconnessa, cellulare, mista. A seconda del grado di sviluppo e delle caratteristiche dell'organizzazione, l'ubicazione strutturale del servizio del personale potrebbe essere diversa. Nella pratica domestica, vengono utilizzate le seguenti opzioni: 1) il servizio del personale è strutturalmente subordinato al responsabile dell'amministrazione; 2) il servizio di gestione del personale quale dipartimento di sede è strutturalmente subordinato alla direzione generale dell'organizzazione; 3) il servizio del personale quale ente di sede è strutturalmente subordinato al vertice aziendale; 4) il servizio di gestione del personale è organizzativamente compreso nella gestione dell'organizzazione; 5) il servizio rientra nell'ambito del “Controllo”. Pertanto, il ruolo e lo stato organizzativo del servizio di gestione del personale nelle aziende occidentali e russe sono in gran parte determinati dal livello delle condizioni organizzative e finanziarie, dalle opportunità di sviluppo dell'organizzazione, dalla fase del ciclo di vita dell'organizzazione, dalle sue dimensioni, dalle attività, come nonché la posizione del suo management in relazione al servizio del personale. 14. Personale del sistema di gestione del personale Il personale del sistema di gestione del personale dell'organizzazione è la composizione quantitativa e qualitativa necessaria dei dipendenti del servizio del personale. Composizione quantitativa servizio del personale: questo è l'elenco dei dipendenti di questa unità dell'organizzazione. Caratteristiche di qualità il personale è un insieme di proprietà professionali, morali e personali, che sono espressione concreta della conformità del personale ai requisiti applicabili alla posizione o al luogo di lavoro. L'intero insieme delle caratteristiche qualitative del personale può essere suddiviso condizionatamente in tre gruppi principali: abilità (livello di istruzione, quantità di conoscenze acquisite, esperienza lavorativa in una determinata area di attività professionale, abilità professionali), motivazioni (l'ambito della e interessi personali, il desiderio di fare carriera, il desiderio di potere, la disponibilità a ulteriori responsabilità e carichi aggiuntivi), le proprietà (la capacità di percepire un certo livello di stress fisico, mentale o intellettuale, la capacità di concentrazione, la memoria e altro beni personali necessari per eseguire qualsiasi lavoro). La composizione quantitativa del servizio di gestione del personale è determinata dalle strutture organizzative e dallo statuto dell'organizzazione. Nel calcolare la composizione quantitativa del servizio di gestione del personale, è necessario tenere conto dei seguenti fattori: il numero totale di dipendenti dell'organizzazione; condizioni e specificità specifiche dell'organizzazione legate alla portata delle sue attività (industria, agricoltura, commercio, attività assicurative), scala, presenza di vari tipi di produzione, filiali; caratteristiche sociali dell'organizzazione; la composizione strutturale dei dipendenti dell'organizzazione (presenza di varie categorie: lavoratori, specialisti, impiegati, scienziati), le loro qualifiche; il grado di complessità dei compiti nella gestione del personale (pianificazione strategica, sviluppo della strategia e della politica del personale, organizzazione della formazione, promozione, ecc.); supporto tecnico per il lavoro manageriale (computer, attrezzature per ufficio, ecc.). Negli anni '1990. Nei servizi del personale delle organizzazioni nazionali era impiegato solo dallo 0,3 allo 0,8% del totale dei lavoratori in tutti i settori dell'industria e dell'edilizia. Anche le caratteristiche qualitative degli ufficiali del personale di quegli anni presentavano un quadro molto triste. Sono stati stabiliti un livello estremamente basso di formazione professionale, istruzione, caratteristiche di età sfavorevoli e bassi salari per gli ufficiali del personale. Attualmente, nella maggior parte delle aziende, la situazione con la composizione quantitativa e qualitativa dei dipendenti delle risorse umane sta cambiando in meglio, sono comparsi specialisti nella selezione e valutazione del personale, psicologi e sociologi e responsabili dello sviluppo del personale. 15. Modalità per la determinazione del numero dei dipendenti dei servizi per il personale 1. Analisi di correlazione multivariata (utilizzato principalmente per le grandi imprese industriali). 2. Metodo economico-matematico prevede lo sviluppo di modelli economici e matematici che consentano di determinare i potenziali fabbisogni di personale, che forniscano un'adeguata riflessione sui contenuti del processo produttivo aziendale. 3. metodo di confronto. Quando si utilizza questo metodo, viene effettuata un'analisi della composizione del personale in un sistema produttivo ed economico sufficientemente sviluppato; sulla base di ciò si elaborano le proiezioni del fabbisogno di personale per i sistemi meno sviluppati; si formano gruppi omogenei di organizzazioni. 4. metodo esperto. L'idea della necessità di specialisti si forma sulla base dell'opinione di un gruppo di esperti con la necessaria competenza scientifica e pratica 5. Metodo di calcolo diretto comprende le seguenti azioni: determinazione del costo del lavoro per l'esecuzione di standard ripetitivi, funzioni tipiche; determinazione del costo del lavoro per lo svolgimento di funzioni casuali non ripetute volte ad eliminare eventuali errori. 6. Attraverso la laboriosità del lavoro il numero del personale è determinato dai seguenti metodi: 1) normativo - standard temporali per lavori semplici e ripetitivi (dattilografia, registrazione di documenti standard, contabilità): dove T è l'intensità di lavoro totale di tutto il lavoro svolto all'anno nel dipartimento del personale, persone. - h; K - coefficiente che tiene conto del tempo impiegato per l'esecuzione di lavori non previsti in T (K = 1,15); Фп - fondo utile dell'orario di lavoro di un dipendente all'anno, h (in media, è pari a 1840 h, ma viene aggiornato ogni anno); 2) sulla base di una fotografia dell'orario di lavoro (misurazione del tempo); 3) liquidativa e analitica; 4) esperto; 5) il metodo delle analogie. 7. Secondo le regole di governo. Viene stabilito uno standard per il numero di dipendenti di un'organizzazione servita da un dipendente delle risorse umane. Negli Stati Uniti, secondo lo standard, ci sono 1 dipendenti per 100 responsabile delle risorse umane; in Germania - 130-150 dipendenti; in Francia - 130 dipendenti; in Russia - 100 dipendenti. Il calcolo del fabbisogno quantitativo di specialisti, compresa la gestione del personale, viene effettuato contemporaneamente alla determinazione del fabbisogno qualitativo per loro, ovvero il fabbisogno di lavoratori di determinate professioni, specialità e qualifiche. La composizione qualitativa del servizio di gestione del personale è determinata dai requisiti dell'“Elenco delle qualifiche per le posizioni di Dirigenti, Specialisti e Altri Dipendenti” (1998). Contiene le caratteristiche di qualificazione delle posizioni, che a loro volta contengono le responsabilità lavorative, il livello di conoscenza richiesto e i requisiti di qualificazione. 16. Supporto alla gestione documentale del sistema di gestione del personale Il supporto per la registrazione del sistema di gestione del personale dell'organizzazione è la fornitura di servizi per il personale con tutti i documenti redatti in conformità con i requisiti degli standard e delle istruzioni approvati, la creazione e l'invio di documenti a divisioni strutturali di società e altre entità esterne all'organizzazione. Le principali funzioni d'ufficio del sistema di gestione del personale sono: elaborazione tempestiva della documentazione in entrata e trasmessa; portare documentazione agli esecutori competenti nel sistema di gestione del personale; stampa di documenti in materia di personale; registrazione, contabilità e conservazione dei documenti del personale; formazione di casi secondo la nomenclatura approvata per questa organizzazione; copia e riproduzione di documenti in materia di personale; controllo sull'esecuzione degli atti; trasferimento di documentazione per comunicazioni orizzontali e verticali. Nel sottosistema di gestione del personale, così come nel sistema di gestione dell'intera organizzazione, sono stati introdotti e mantenuti i seguenti sistemi di documentazione unificata: pianificato (compiti pianificati per questioni relative al personale, ecc.); contabilità primaria (contabilità del lavoro e dei salari, ecc.); rendicontazione e statistica (per numero, stato patrimoniale, salari, produttività del lavoro, ecc.); sulla sicurezza sociale (su pensioni, assegni, benefici, assicurazioni sociali); organizzativo e amministrativo (atti, lettere, ecc.). In relazione alle funzioni svolte, il servizio del personale può conservare i seguenti documenti del personale: fascicoli personali, tessere personali, libri di lavoro; bozze di ordinanze in materia di personale, un piano (relazione) per la formazione e perfezionamento del personale, attestati sullo stato della disciplina del lavoro, dati sull'avvicendamento del personale, ecc. Il supporto della documentazione implica l'organizzazione del lavoro con i documenti che circolano nel sistema di gestione del personale. La base del supporto documentale per il sistema di gestione del personale è il lavoro d'ufficio: il ciclo completo di elaborazione e movimento dei documenti dal momento in cui vengono creati dai dipendenti del servizio del personale (o ricevuti da loro) fino al completamento dell'esecuzione e al trasferimento ad altri dipartimenti. Il lavoro d'ufficio a seconda della forma di organizzazione del lavoro può essere: centralizzato - se è svolto in un'unica unità (ufficio, direzione generale, segreteria), decentrato - se è disperso tra più unità, e misto - se fa parte di più unità il lavoro importante comune all'intera organizzazione viene svolto in una divisione e il resto in altre divisioni. I requisiti per le pratiche burocratiche si basano sugli standard statali per i sistemi di documentazione unificati: GOST 16 487-83 "DP e archiviazione. Termini e definizioni" e GOST R 6.30-97 "Sistemi di documentazione unificati. Sistema unificato di documentazione organizzativa e amministrativa. Requisiti di documentazione" . 17. Supporto informativo del sistema di gestione del personale Le principali funzioni del processo di gestione del personale, svolte ai vari livelli gerarchici del sistema di gestione dell'organizzazione, si riducono allo sviluppo e alla giustificazione delle decisioni gestionali e al controllo sulla loro attuazione. Pertanto, la gestione del personale è un processo informativo, che include la ricezione, l'analisi e l'elaborazione, l'archiviazione, l'uso e la crescita delle informazioni. Supporto informativo del servizio di gestione del personale - si tratta di un insieme di decisioni attuate in merito al volume, al collocamento e alle forme di organizzazione delle informazioni che circolano nel servizio di gestione del personale durante il suo funzionamento. Comprende: informazioni operative, normative e di riferimento, classificatori di informazioni tecniche ed economiche, sistemi di documentazione unificata e speciale. Le informazioni devono essere: un integrato - rispecchiare tutti gli aspetti del servizio (tecnici, tecnologici, organizzativi, economici e sociali); operativo - l'ottenimento di informazioni dovrebbe procedere contestualmente al processo in atto nel sistema, soddisfare le emergenti esigenze di informazioni accurate; sistematico - le informazioni richieste devono essere costantemente disponibili; affidabile - le informazioni dovrebbero corrispondere ai processi effettivi ed essere basate su misurazioni o calcoli, analisi. Il supporto informativo del servizio di gestione del personale è strutturalmente suddiviso nei seguenti gruppi. 1. Supporto informativo fuori macchina è una raccolta di messaggi, segnali, documenti percepiti direttamente da una persona. Comprende: un sistema di classificazione e codifica delle informazioni; sistema di documentazione di gestione; un sistema per organizzare, archiviare e modificare la documentazione. In questo ambito, lo scambio di informazioni si attua sotto forma di movimento di documenti dal soggetto all'oggetto della gestione (ordini, istruzioni, statuto, ecc.), dall'oggetto al soggetto (relazioni, riferimenti su questioni relative al personale , note, informazioni sullo stato attuale o passato dell'oggetto) . Il supporto delle informazioni fuori macchina consente di identificare l'oggetto di controllo (utilizzando standard, regolamenti, regolamenti, ordini), formalizzare le informazioni, presentarle sotto forma di documenti del modulo stabilito. 2. Supporto informativo intramacchina include: array di dati che formano informazioni; un sistema di programmi per organizzare, accumulare, mantenere e accedere alle informazioni da questi array. Il supporto informativo dell'azienda deve rispettare i seguenti requisiti organizzativi e metodologici: duplicazione minima delle informazioni nella base informativa; riduzione del numero di forme di documenti; la possibilità di elaborare su computer le informazioni contenute nei documenti (ambito extra-macchina) e in ambito intra-macchina; una certa ridondanza del supporto informativo, che consente a utenti diversi di ricevere informazioni con diversi gradi di specificazione. 18. Supporto tecnico al sistema di gestione del personale La base del supporto tecnico del sistema di gestione del personale - si tratta di un complesso di mezzi tecnici, vale a dire mezzi tecnici presentati centralmente e (o) autonomi per raccogliere, archiviare, elaborare, analizzare, trasmettere e produrre informazioni, nonché apparecchiature per ufficio. L'efficacia dell'uso dei mezzi tecnici dovrebbe essere determinata migliorando la performance economica del servizio di gestione del personale e non riducendo i costi fissi. La direzione riassume i requisiti di base per il complesso dei mezzi tecnici del sistema di gestione del personale. 1. Software, informazioni, compatibilità tecnica dei mezzi inseriti nel complesso. 2. Adattabilità alle condizioni di funzionamento del servizio di gestione del personale. 3. Possibilità di ampliamento per collegare nuovi mezzi tecnici e utenze. Quando scegli una tecnica, dovresti prestare attenzione a: scopo; prestazioni delle apparecchiature; affidabilità e funzionamento senza guasti; compatibilità di apparecchiature di vario tipo, compresi i personal computer; costo dell'attrezzatura; composizione e numero del personale di servizio; l'area necessaria per ospitare l'attrezzatura. La scelta del tipo, modello dei mezzi tecnici utilizzati nel sistema di gestione del personale aziendale viene effettuata in base al classificatore dei prodotti industriali (soggetto a modifiche), nonché utilizzando vari cataloghi. L'effettiva formazione di un complesso di mezzi tecnici del sistema di gestione del personale è facilitata dall'unificazione e dalla standardizzazione nel campo del supporto tecnico. Oltre alle norme nazionali, quando si crea la base tecnica del sistema di gestione del personale, possono essere utilizzate norme de facto stabilite dai principali produttori delle apparecchiature pertinenti, che determinano le norme per il funzionamento dei mezzi tecnici. Il supporto tecnico per un sistema di gestione del personale può richiedere investimenti significativi. Va ricordato che il supporto tecnico è la parte meno adattabile del sottosistema del personale; la modifica delle capacità tecniche del sistema di gestione del personale di un'organizzazione richiede costi materiali significativi. Pertanto, errori nella formazione di una serie di mezzi tecnici possono portare a gravi conseguenze. Il complesso dei mezzi tecnici del servizio di gestione del personale comprende anche le attrezzature per ufficio. Inoltre, nel determinare la necessità di mezzi tecnici, la direzione dell'organizzazione dovrebbe ricordare che l'uso di varie apparecchiature per ufficio comporta una riduzione dell'intensità di lavoro di alcuni tipi di lavoro con documenti di 3-4 volte. 19. Supporto normativo e metodologico del sistema di gestione del personale Supporto normativo e metodologico del sistema di gestione del personale - trattasi di documenti di natura organizzativa e metodologica, organizzativa e amministrativa, organizzativa, tecnica ed economica, tecnica, regolamentare e tecnica ed economica e di informazioni di riferimento contenenti norme, regole, requisiti, metodi e altre disposizioni utilizzate nel processo di gestione dell'organizzazione personale e approvati nei modi prescritti dalla direzione della società. Il supporto normativo e metodologico del sistema di gestione del personale consiste nell'organizzare lo sviluppo e l'applicazione di documenti normativi e metodologici, nonché nell'introdurre un insieme di norme e regole nel sistema di gestione del personale. I documenti organizzativi fondamentali per le aziende sono lo statuto e l'atto costitutivo. Inoltre, i regolamenti interni del lavoro sono un importante documento organizzativo e amministrativo nel campo della gestione delle risorse umane. Il prossimo documento significativo è il contratto collettivo. Altri documenti organizzativi, metodologici e metodologici di seguito elencati regolano lo svolgimento delle funzioni di gestione del personale: regolamento sulla formazione di una riserva di personale in un'organizzazione, regolamento sull'organizzazione dell'adattamento dei dipendenti, regolamento sul mantenimento di un clima psicologico favorevole e sulla prevenzione dei conflitti, regolamento sulla compensi materiali ai dipendenti, istruzioni per il rispetto delle norme di sicurezza. I documenti organizzativi e normativi interni più importanti sono il regolamento sul dipartimento e la descrizione del lavoro. La descrizione del lavoro è il documento organizzativo e amministrativo più importante nel sistema di gestione dell'organizzazione e nel sistema di gestione del personale, sulla base del quale viene costruita la distribuzione dei compiti nelle divisioni strutturali, il loro effettivo utilizzo per il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Il significato principale delle descrizioni del lavoro è rendere più trasparente il processo di lavoro, facilitare l'adattamento di un nuovo dipendente, garantire il controllo sul lavoro di un dipendente e il proprio autocontrollo, nelle funzioni educative, stabilendo standard e tecnologia per svolgere compiti. Una descrizione dettagliata del lavoro dovrebbe essere composta dalle seguenti parti: disposizioni generali, requisiti di qualificazione (livello di istruzione, conoscenze, abilità, abilità corrispondenti alla posizione nominata), responsabilità lavorative, criteri per il successo nell'esercizio delle funzioni lavorative, diritti dei dipendenti, responsabilità specialistica. Il risultato è un documento abbastanza ampio, ma questa presentazione dettagliata in futuro consente di rendere più chiaro, comprensibile e trasparente il processo di gestione dei subordinati. 20. Politica del personale dell'organizzazione Politica delle risorse umane - questo è un insieme di scopi, obiettivi, principi, metodi, mezzi per influenzare le attività del personale per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Esiste una politica del personale attiva, passiva, preventiva e reattiva. La gestione dell'organizzazione, perseguendo una politica attiva del personale, non solo prevede lo sviluppo di situazioni di crisi, ma ha i mezzi per influenzarle e il servizio di gestione del personale è in grado di sviluppare programmi del personale anticrisi, analizzare la situazione e apportare modifiche secondo i mutamenti delle condizioni esterne e dei fattori di produzione interni. La politica attiva può essere suddivisa in razionale e avventurosa. Durante la conduzione politica razionale la direzione dell'organizzazione ha un sistema diagnostico di alta qualità e una previsione ragionevole dell'evoluzione della situazione a lungo termine e può influenzare la situazione. In caso di politica avventurista l'amministrazione non ha i mezzi per prevedere la situazione con il personale e diagnosticare il personale, sebbene i programmi di sviluppo mirati includano piani per lavorare con il personale volti a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, ma senza tenere conto di possibili minacce esterne all'organizzazione. Politica del personale passiva. Con questo tipo di politica si crea una situazione in cui la direzione dell'organizzazione non ha un programma di azione per i dipendenti e il lavoro del personale si riduce ad eliminare le conseguenze negative delle influenze esterne.Per una tale azienda, è tipico che ci non è previsto il fabbisogno di personale, mezzi di valutazione aziendale dei dipendenti e un sistema per la diagnosi della motivazione del personale. Politica preventiva del personale. Tale politica viene attuata quando la direzione ha previsioni ragionevoli sull'emergere di situazioni di crisi, tuttavia, il dipartimento del personale dell'organizzazione non ha i mezzi per influenzare la situazione negativa. Politica del personale reattiva. Il management dell'organizzazione, che ha scelto questo tipo di politica del personale, cerca di controllare i fattori che indicano il verificarsi di situazioni negative nei rapporti con il personale. I dipartimenti delle risorse umane di tali aziende di solito dispongono dei mezzi per rilevare tali situazioni e intraprendere azioni di emergenza. Politica del personale aperta Si caratterizza per il fatto che l'impresa, per soddisfare il fabbisogno di lavoratori, si rivolge a fonti esterne che esistono nel mercato del lavoro. Politica del personale chiuso caratterizzato dal fatto che l'organizzazione utilizza le proprie risorse umane per coprire i posti vacanti. 21. Sistemi informativi automatizzati per la gestione del personale Sistema automatizzato di elaborazione delle informazioni è un sistema uomo-macchina che fornisce la raccolta e l'elaborazione di informazioni utilizzando la tecnologia informatica, l'uso di metodi economici e matematici nel processo di risoluzione dei principali compiti di gestione del personale. Idealmente, un programma automatizzato di gestione del personale dovrebbe fornire: certificazione del personale, compresi metodi di test con psicodiagnostica completa; conservare la storia professionale di ciascun dipendente; selezione multivariata di candidati per le offerte di lavoro; formazione classificata di una riserva di personale; valutazione del potenziale manageriale dei dipendenti; pianificazione sistematica del personale con possibilità di ridistribuzione delle risorse. Ciò evita reclutamento aggiuntivo; identificare le tendenze negative in azienda utilizzando i sistemi informativi; valutazione dei costi di formazione, sviluppo del personale; diagnostica della motivazione; sviluppo di meccanismi motivazionali per aumentare l'interesse dei dipendenti; creazione di moderni sistemi di reclutamento e selezione del personale; ottimizzazione del posizionamento del personale; progettare una nuova struttura del personale dell'azienda; effettuare un'analisi dei parametri quantitativi e qualitativi del personale aziendale. Negli ultimi tempi il mercato russo dei sistemi di automazione delle risorse umane è in crescita. L'analisi ha dimostrato che attualmente nel mercato russo dei sistemi di gestione del personale è in corso una lotta competitiva tra le soluzioni russe e quelle straniere. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, i sistemi stranieri non tengono conto delle specificità delle condizioni russe, e quindi molto spesso questi moduli vengono modificati per soddisfare le esigenze specifiche di ciascuna impresa. D'altra parte, recentemente i sistemi degli sviluppatori russi, ad esempio "Boss-Kadrovik", "1C", "Parus", sono stati una concorrenza piuttosto seria per i prodotti occidentali. Il principale vantaggio competitivo di tali soluzioni è l’adattamento più completo alla realtà russa. Pertanto, attualmente, la maggior parte dei prodotti software presentati sul mercato nazionale possono essere suddivisi nei seguenti gruppi: pacchetto aziendale Infin, pacchetto aziendale InfoSoft, sistema del personale della società Galaktika, modulo di gestione del personale della società Intertrust, modulo " Stipendi e personale" della società "1C", il sistema di contabilità del personale, lavoro e salari della società "Parus", il sistema aziendale "SAP R/3", il sistema Oracle HR, il sistema "Gestione delle risorse umane" della società società "A&T SOFT", ACS "Personale" della società "Borlas IBC", il sistema di gestione del personale "Boss-Kadrovik". I mezzi tecnici delle aziende possono essere utilizzati per realizzare siti web aziendali al fine di aumentare l'efficienza delle comunicazioni intra-organizzative, mentre questi mezzi di diffusione delle informazioni sono già presenti in quasi tutte le società estere. 22. Il sistema di gestione strategica del personale dell'organizzazione La politica del personale prevede, prima di tutto, la formazione della strategia di gestione del personale di un'organizzazione. Il termine "gestione strategica" è stato introdotto negli anni '1960 e '1970. Gestione strategica è un sistema di gestione che pone al centro il capitale umano come base dell'azienda, rispondendo in modo flessibile alle dinamiche dei cambiamenti dell'ambiente esterno, apportando tempestivi cambiamenti nell'organizzazione che consentono di ottenere vantaggi competitivi avvicinando le proprie attività alle esigenze dei clienti, che garantisce uno sviluppo sostenibile a lungo termine e il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Gestione strategica del personale è la gestione della formazione del capitale umano competitivo di un'impresa, tenendo conto delle dinamiche di fattori esterni ed interni, consentendo all'organizzazione di sopravvivere, svilupparsi e realizzare obiettivi a lungo termine. L’obiettivo della gestione strategica del personale è garantire che la formazione del capitale umano dell’impresa sia adeguata allo stato dell’ambiente esterno ed interno a lungo termine. La gestione strategica del personale è finalizzata a risolvere i seguenti compiti: 1) fornire all'organizzazione il potenziale lavorativo necessario in conformità con la strategia; 2) la formazione dell'ambiente interno dell'organizzazione in modo tale che la cultura intra-organizzativa, gli orientamenti valoriali, le motivazioni prioritarie stimolino la riproduzione e il pieno utilizzo del potenziale lavorativo e il miglioramento della gestione strategica; 3) sulla base delle impostazioni strategiche di gestione, è possibile risolvere le problematiche relative alle unità funzionali della struttura dirigenziale, inclusa la gestione del personale; 4) la possibilità di risolvere le contraddizioni in materia di centralizzazione e decentralizzazione della gestione del personale. Il principio più importante della gestione strategica è la delimitazione dei poteri e dei compiti in base alle loro strategie e al livello gerarchico di esecuzione. Soggetti la gestione strategica del personale è il sistema di gestione del personale dell'organizzazione e i dirigenti di prima linea e funzionali. oggetti la gestione strategica del personale è il potenziale lavorativo totale dell'organizzazione, la dinamica del suo sviluppo, le strutture e le relazioni con gli obiettivi, la politica del personale, nonché le tecnologie e i metodi di gestione basati sui metodi di gestione strategica del personale. Lo sviluppo di una strategia di gestione del personale si basa su un'analisi sistematica approfondita delle dinamiche dei fattori esterni e interni, a seguito della quale è possibile presentare un concetto olistico di sviluppo del personale e dell'organizzazione secondo una strategia di sviluppo a lungo termine. 23. Pianificazione del personale La pianificazione del personale è il processo per fornire alle esigenze dell'organizzazione personale con qualifiche appropriate nella quantità richiesta in un determinato periodo di tempo. Distinguere tra la pianificazione del fabbisogno generale di personale, i bisogni aggiuntivi e la necessità di specialisti e dipendenti. Direzioni della pianificazione del personale: sviluppo della strategia del personale dell'organizzazione, inclusa la creazione di condizioni per la crescita professionale e lo sviluppo professionale del personale e la pianificazione delle condizioni di lavoro necessarie, lavoro diretto sul personale quantitativo e qualitativo dell'organizzazione con dipendenti per ogni posto vacante e in il periodo di tempo appropriato, lo sviluppo del personale con l'instaurazione delle esigenze di ogni dipendente, la pianificazione della sua carriera aziendale individuale. Fasi del processo di pianificazione del personale: determinazione dell'impatto degli obiettivi organizzativi dell'azienda sulle proprie divisioni; prevedere l'evoluzione del numero del personale e il fabbisogno generale di lavoratori assunti; tenendo conto del personale esistente dell'organizzazione e determinando la necessità aggiuntiva di personale; sviluppo di un piano specifico per aumentare il numero dei dipendenti dell'organizzazione. La contabilità del personale esistente nell'organizzazione consiste in tre fasi: 1) viene effettuata una valutazione e analisi dello stato dei dipendenti presenti o impiegati nell'organizzazione; 2) viene effettuata una valutazione del potenziale di fonti esterne per coprire i posti di lavoro esistenti per il personale, se l'organizzazione ha adottato una politica del personale aperta; 3) è in fase di sviluppo un piano d'azione specifico relativo ai cambiamenti nel numero del personale dell'organizzazione. La pianificazione del personale si divide in a breve termine (fino a 2 anni), a medio termine (2 - 5 anni) e a lungo termine (oltre 5 anni). Esistono anche i seguenti tipi di pianificazione del personale: fabbisogno di personale, reclutamento e assunzione di personale, riduzione del numero di dipendenti, formazione del personale, costi del personale, aumento della redditività del personale. La pianificazione del personale relativa al reclutamento e all'assunzione di personale in una società di nuova creazione e, in caso di espansione dell'organizzazione, con l'emergere di nuovi tipi di attività, dovrebbe iniziare con una valutazione delle esigenze quantitative e qualitative del personale. Il fabbisogno qualitativo è determinato dal livello dei requisiti di qualificazione per il personale, ovvero professione, specialità. Il fabbisogno quantitativo di personale viene pianificato determinandone il numero stimato e confrontandolo con l'effettiva disponibilità dei dipendenti nel periodo previsto. Il fabbisogno totale è determinato sommando il numero richiesto di lavoratori in tutti i criteri. 24. Supporto legale del sistema di gestione del personale Il supporto legale per il servizio di gestione del personale consiste nell'uso di forme e mezzi di influenza legale sugli oggetti della gestione del personale per garantire le attività produttive dell'organizzazione. I principali compiti del supporto legale per il servizio di gestione del personale: regolamentazione legale dei rapporti di lavoro tra datori di lavoro e dipendenti, tutela dei diritti e degli interessi legittimi dei dipendenti derivanti dai rapporti di lavoro. L'unità principale per lo svolgimento del lavoro legale nel campo della legislazione sul lavoro è l'ufficio legale dell'impresa. I principali atti legislativi che regolano i rapporti di lavoro: il Codice Civile della Federazione Russa, il Codice del Lavoro della Federazione Russa, la Legge della Federazione Russa "Sui contratti collettivi e gli accordi", la Legge della Federazione Russa "Sull'occupazione in Russia Federazione", la Legge della Federazione Russa "Sulla procedura per l'autorizzazione di controversie di lavoro collettivo (conflitti)", Decreto del Presidente della Federazione Russa "Sulla partenariato sociale e risoluzione delle controversie di lavoro (conflitti)", risoluzioni del governo di la Federazione Russa, atti del Ministero della Salute e dello Sviluppo Sociale della Federazione Russa. Una serie di problemi specifici vengono risolti con l'aiuto di norme locali emanate direttamente nell'organizzazione. Fanno parte del supporto legale per il sistema di gestione del personale di qualsiasi organizzazione anche atti di regolamentazione locale, quali: ordini del capo dell'organizzazione su questioni relative al personale; norme sulle unità strutturali, descrizioni dei compiti; standard di organizzazione. Il sistema di regolamentazione del lavoro comprende: accordi generali, accordi settoriali (tariffari), accordi speciali (regionali), contratti collettivi adottati nelle organizzazioni. Un'altra parte del sistema di supporto legale per la gestione del personale sono gli atti non normativi, gli ordini, le istruzioni che possono essere emessi dai responsabili del servizio di gestione del personale in materia di incoraggiamento dei dipendenti o di imposizione di sanzioni, di concessione di ferie. Un'istruzione è un documento amministrativo emesso da un'organizzazione principalmente su questioni di natura informativa e metodologica, gestione organizzativa e operativa delle attività dell'organizzazione (riunioni, convegni, ecc.). Una nuova modifica al Codice del lavoro della Federazione Russa stabilisce un regime speciale per la ricezione, la conservazione, l'elaborazione, l'uso e il trasferimento delle informazioni contenenti dati personali dei dipendenti, per il mancato rispetto del quale gli autori del reato sopportano sanzioni amministrative, disciplinari, penali o responsabilità civile secondo le leggi federali. 25. Metodi per determinare la necessità di personale 1. Metodo basato sul tempo del processo lavorativo. dove Kv - coefficiente di conformità alla norma temporanea 1 unità. prodotti / tempo di produzione effettivo 1 unità prodotti; n è il numero di voci della nomenclatura nel programma di produzione; Ni - il numero di prodotti della i-esima posizione della nomenclatura, Ti è il tempo di esecuzione del processo di fabbricazione del prodotto dell'i-esimo articolo di prodotto; Tn.pr.i - il tempo necessario per completare la fabbricazione dei prodotti in lavorazione in conformità con il ciclo di produzione per la fabbricazione del prodotto dell'articolo i-esimo; Kv - coefficiente di conformità alla norma temporanea; Tn è il tempo necessario per completare il programma di produzione. Numero di lavoratori \uXNUMXd (Tn / norma di tempo pianificata per un lavoratore al giorno (turno)) x coefficiente per convertire la presenza in busta paga. 2. Metodo di calcolo in base alle tariffe del servizio. N = (numero di unità x fattore di carico / tariffa di servizio) x (fattore di conversione delle presenze in busta paga). Tasso di servizio dove n è il numero di interventi di manutenzione sull'impianto; tedi - tempo di produzione di 1 unità. volume dell'i-esimo tipo di lavoro; npi: numero di unità. volume dell'i-esimo tipo di lavoro; Tpol: tempo utile giornaliero del dipendente; Td è il tempo in cui il dipendente svolge ulteriori tipi di attività non incluse in ted. 3. Metodo di calcolo per lavori e standard di organico. Il numero di dipendenti per mansione è determinato dalla formula: H = il numero di dipendenti richiesto ґ carico ґ ґ coefficiente di conversione delle presenze in busta paga. Nh = importo del lavoro / tariffa del servizio. Il coefficiente di conversione delle presenze in busta paga permette di tenere conto dell'assenza di dipendenti nelle proprie unità in qualsiasi arco temporale. Per determinare il numero dei dipendenti è opportuno applicare alcuni metodi statistici. 4. Metodi stocastici si basano sulla determinazione del grado di influenza sul fabbisogno di lavoratori di altre variabili. 5. Metodi esperti suddivisa in valutazione semplice ed estesa. 6. Analisi comparativa è uno strumento per implementare le migliori pratiche di business e garantire la crescita dell'efficienza. 26. Reclutamento Assumere è un'attività per attrarre specialisti con qualifiche professionali conformi ai requisiti dei posti di lavoro e delle posizioni vacanti. Il processo di gestione del personale inizia con l'assunzione del personale. L'assunzione di candidati per le posizioni vacanti dovrebbe essere preceduta dalla determinazione dei parametri del fabbisogno di personale, dall'analisi dei posti di lavoro, dallo sviluppo di una descrizione del lavoro per ogni posizione vacante e dallo sviluppo di una specifica personale per ogni posizione vacante contenente i requisiti per un dipendente che si candida a tale posizione . Molto spesso, le fonti di reclutamento del personale sono raggruppate in esterne e interne, attive e passive, a basso e alto costo, a breve e lungo termine. Le fonti interne includono la concorrenza interna, la combinazione di professioni, la rotazione del personale, gli straordinari; alle agenzie di reclutamento esterne, statali e private, la ricerca indipendente di lavoratori da parte dei datori di lavoro può essere condotta attraverso i media. Possono essere prese in considerazione le seguenti fonti di reclutamento: case, scuole superiori, scuole tecniche, scuole professionali, università sotto forma di stage, stage, referenze, clienti e fornitori dell'organizzazione, riserva di personale esterno delle organizzazioni, l'organizzazione può anche partecipare a una fiera del lavoro, organizzare giornate porte aperte dell'azienda, pubblicare informazioni sui posti vacanti “sulle porte” dell'organizzazione, pannelli informativi e altre superfici, pali dell'illuminazione, nei trasporti, utilizzare il personale in leasing, “persone sandwich”. Uno dei modi più convenienti per trovare candidati è utilizzare i dipendenti che già lavorano nell'organizzazione. Un modo alternativo per coprire i posti vacanti è assumere personale temporaneamente, ad esempio in relazione al lavoro stagionale. La caccia alle teste sta diventando sempre più diffusa in Russia. Un modo estremamente pertinente ed efficace per selezionare i candidati per una posizione vacante è utilizzare le risorse informative di Internet. A poco a poco, il reclutamento standard dei quadri intermedi sta diminuendo rispetto alla ricerca e al reclutamento di giovani specialisti promettenti, chiamato Graduate Recruitment. L'uso di fonti interne di reclutamento di specialisti aumenta la motivazione del personale, offre opportunità di crescita professionale, migliora il clima morale e psicologico nella squadra, ma non soddisfa pienamente il bisogno di personale. A loro volta, le fonti esterne soddisfano pienamente il fabbisogno di personale, danno nuovo impulso allo sviluppo dell'organizzazione, ma non contribuiscono alla coesione sociale dei membri del team. 27. Valutazione dei candidati in fase di candidatura per un lavoro Valutazione delle qualità aziendali dei dipendenti - si tratta di un'attività finalizzata a stabilire la rispondenza dei parametri dei dipendenti (capacità, motivazioni, proprietà) ai requisiti della posizione o del posto di lavoro. Ci sono due livelli principali di valutazione. 1. Valutazione delle qualità imprenditoriali dei candidati alle posizioni vacanti. 2 Valutazione attuale delle qualità commerciali del personale. L'assunzione richiede una valutazione delle qualità personali del dipendente, come mostrato sopra, una valutazione aziendale e una certificazione del personale - valutazione dei risultati lavorativi, e ciò richiede altre tecniche di valutazione metodologica. Nel processo di valutazione è necessario utilizzare un elenco di criteri e indicatori per valutare il grado di conformità delle caratteristiche del candidato ai requisiti per la posizione stabiliti dal datore di lavoro. In base al contenuto, si possono distinguere i seguenti criteri per valutare la personalità di un candidato per una posizione vacante: maturità sociale e civica, attitudine al lavoro, capacità di lavorare con documenti e informazioni, capacità organizzative, livello di conoscenza ed esperienza lavorativa, capacità di lavorare con le persone, capacità di prendere e attuare decisioni in modo tempestivo, capacità di vedere e supportare tratti caratteriali nuovi, avanzati, moderni, morali ed etici Viene costituita una commissione per effettuare la valutazione. Considera i principali metodi per valutare le qualità commerciali dei candidati per le posizioni vacanti. 1. Interrogativo. 2. intervista è una conversazione volta a raccogliere informazioni sul livello di conoscenza (esperienza) e valutare le qualità professionalmente importanti del candidato. 3. Socionica - assegnazione di candidati per posti vacanti a uno dei quattro tipi socionici: logici sensoriali, logici intuitivi, etica sensoriale, etica intuitiva. Sulla base del sociotipo stabilito, è pianificata l'interazione con il candidato per la posizione. 4. Test - la procedura di valutazione più diffusa. Il test è un test standardizzato a tempo limitato. Ti consente di stabilire l'attuale livello di conoscenza della persona testata, proprietà personali relativamente stabili (comprese le abilità) e modelli, tratti comportamentali stabili. 5. Centro di valutazione è una valutazione delle competenze dei partecipanti osservando il comportamento nei giochi di business. Esternamente, questo metodo è molto simile alla formazione: ai partecipanti vengono offerti compiti e ruoli in un gioco, il cui scopo non è la formazione, ma la valutazione dei punti di forza e di debolezza dei partecipanti. 6. Metodi economici e matematici. 28. Approccio di marketing per determinare la necessità di personale, modalità e fonti della sua copertura La scelta dei metodi per coprire le esigenze del personale è associata a due aree dell'attività di marketing: lo sviluppo dei requisiti professionali per il personale e la determinazione dell'importo dei costi per l'acquisizione e l'ulteriore utilizzo del personale. L'essenza del lavoro di marketing sulla scelta di modi per coprire il fabbisogno di personale si riduce alle seguenti fasi principali: 1) istituzione di fonti per la copertura del fabbisogno; 2) determinare le modalità per attirare il personale; 3) analisi delle fonti e delle modalità con la loro conformità ai requisiti dei parametri quantitativi e qualitativi dei potenziali dipendenti, dei costi associati all'uso di una particolare fonte e dei modi per attirare il personale; 4) selezione di fonti o percorsi alternativi o combinati. Pertanto, il dipartimento del personale è il servizio principale nel marketing di un'organizzazione, svolge il ruolo di filtro che fornisce all'azienda personale qualificato. Il dipartimento Risorse umane lavora ogni giorno con molte persone: candidati per posti vacanti. È necessario comprendere che l'ufficio del personale è l'area di comunicazione più importante con un potenziale cliente. Nella stragrande maggioranza dei casi, i licenziamenti “conflittuali” si verificano a causa dell’incapacità delle parti in conflitto di comportarsi in modo flessibile nel confronto. In questo caso, il dipartimento del personale svolge il ruolo di mediatore, facilitando la ricerca di un compromesso. I costi previsti per l'acquisizione e l'utilizzo del personale sono costituiti da componenti quali i costi esterni e interni, che possono essere una tantum e correnti. I costi esterni non ricorrenti comprendono: compenso per rapporti contrattuali con istituzioni scolastiche, strutture commerciali per la selezione e formazione del personale, centri di formazione con organismi di regolazione del lavoro. I costi correnti esterni comprendono: i costi per attività operative e di ricerca nel campo del marketing del personale (raccolta e analisi di informazioni, spese pubblicitarie, spese di rappresentanza, viaggi di lavoro di servizi di marketing, ecc.). I costi una tantum interni includono: investimenti di capitale per attrezzare nuovi posti di lavoro e riattrezzare quelli esistenti, investire in ulteriori costruzioni e attrezzature di infrastrutture sociali, unità educative, ecc. I costi correnti interni sono costituiti dal costo della retribuzione dei nuovi dipendenti o dipendenti con qualifiche superiori, inclusi vari benefici sociali, ecc. 29. Selezione del personale Prima che l'organizzazione decida di accettare un candidato per un posto di lavoro, gli viene applicata una procedura di selezione 1. Intervista preliminare. Lo scopo del colloquio di selezione è valutare l'aspetto esteriore e definire le qualità personali. Lo screening preliminare ha lo scopo di selezionare il 30-40% dei candidati dal numero di intervistati per la fase successiva. 2. Compilazione del modulo di domanda. Questo passaggio è presente in ogni procedura di selezione, indipendentemente dal tipo di organizzazione. Il numero di elementi del questionario dovrebbe essere ottimale e dovrebbero richiedere le informazioni più rilevanti (lavoro passato, risultati importanti, mentalità). 3. Conversazione sulle assunzioni (intervista). Le conversazioni possono essere condotte secondo un piano (ovvero, le domande sono preparate in anticipo), essere scarsamente formalizzate o non condotte secondo un piano (solo le direzioni principali della conversazione sono preparate in anticipo). È utile porre domande al candidato per una posizione vacante durante la conversazione: cosa vuole ottenere nella sua carriera; cosa è più importante per lui: lavoro o guadagni; quali sono i punti di forza e di debolezza del candidato; se intende continuare a migliorare la sua istruzione; cosa è più importante per un candidato al lavoro; È possibile conciliare la vita personale e familiare con lo svolgimento delle responsabilità lavorative? 4. Test - questa è una fonte di dati sulle capacità professionali, capacità del candidato, per descrivere i possibili orientamenti, obiettivi, attitudini di una persona, nonché specifiche modalità di lavoro che già possiede. Nella pratica del reclutamento, i test servono a valutare caratteristiche dei candidati ad una posizione vacante quali: formazione professionale, inclinazioni, livello intellettuale, caratteristiche fisiche, qualità personali. 5. Verifica referenze e track record. 6. Controllo medico (se ci sono requisiti speciali per la salute del richiedente). Di norma, è richiesto un parere medico ai candidati per posizioni che comportano una maggiore responsabilità per altre persone. Questi includono: macchinisti, piloti, marinai, dipendenti degli organi degli affari interni, ristorazione, dipendenti pubblici, ecc. 7. Processo decisionale di ammissione. La decisione finale sull'ammissione è presa dal capo dell'organizzazione sulla base di un confronto tra le relazioni presentate sui risultati della selezione dei candidati. Per testare le qualità professionali di un dipendente, viene stabilito un periodo di prova. In conformità con il Codice del lavoro (articolo 70 del Codice del lavoro della Federazione Russa), questo periodo non deve superare i 3 mesi. Se le sue qualità professionali si rivelano insoddisfacenti, l'organizzazione può, dopo aver avvertito il licenziato 3 giorni prima della fine del periodo di prova, risolvere il contratto di lavoro. La risoluzione del contratto di lavoro in questo caso viene effettuata senza accordo con il sindacato, il trattamento di fine rapporto non viene pagato (parte 2 dell'articolo 71 del Codice del lavoro della Federazione Russa). 30. Valutazione aziendale del personale Il processo di preparazione e attuazione dell'attuale valutazione aziendale dovrebbe essere sviluppato dal punto di vista tecnico e organizzativo. Questo processo prevede l'attuazione obbligatoria delle seguenti attività: lo sviluppo di una metodologia per la valutazione del personale direttamente per una determinata organizzazione, la creazione di una commissione di valutazione con la partecipazione del capo del dipendente valutato, specialisti di diversi livelli gerarchici, specialisti di il servizio di gestione del personale o i centri di valutazione, fissando i tempi e l'ubicazione del centro di valutazione, stabilendo la procedura, la modulistica per la sintesi dei risultati della valutazione, la documentazione, le informazioni e il supporto tecnico per il processo di valutazione aziendale (creazione di un set completo di documentazione secondo la metodologia di valutazione, il software, ecc.), consultando i periti dello sviluppatore della metodologia, uno specialista nell'applicazione della metodologia. Ci sono diversi fasi di valutazione aziendale personale: raccogliere informazioni preliminari su una valutazione non generalizzata di un dipendente da parte di un perito, riassumere le informazioni ricevute, preparare un manager (linea) per una conversazione di valutazione con un subordinato (dipendente valutato), condurre una conversazione di valutazione e riassumerne i risultati , formando una perizia sulla base dei risultati di una valutazione aziendale e presentandola alla commissione di esperti, l'adozione di una decisione da parte della commissione di esperti sulla fondatezza delle proposte contenute nelle perizie. Criteri di valutazione possono essere attribuiti a più gruppi i risultati del lavoro, dell'attività lavorativa, delle qualità personali. Per quanto riguarda le qualità personali, le più importanti per un dipendente sono tradizionalmente chiamate intelligenza, attività, doti di leadership (per i manager), accomodante. Anche la gestibilità, l'apprendimento, l'adeguatezza sono importanti. Se un dipendente è difficile da influenzare, il suo futuro in questa azienda è molto dubbio. Maggiore è la capacità di apprendimento, meglio la persona si adatta. Un candidato altamente qualificato può facilmente cambiare campo di attività, padroneggiare nuovi settori, apprendere rapidamente nuove tecnologie e un assortimento sconosciuto. Più formiamo uno specialista, prima si unirà al nuovo team. L'adeguatezza di un dipendente si manifesta nel fatto che fa ciò che gli viene insegnato, e non ciò che da esso ha capito, reagisce alla realtà oggettiva e non a ciò che rappresenta, è più stabile in una squadra, più stabile emotivamente. Quanto segue può essere utilizzato per la valutazione corrente. методы: interrogatorio, testing, assessment center, metodo tecnico-gioco (con procedure di simulazione di gioco rigorosamente strutturate e basate su giochi organizzativi e di attività), metodo di modellizzazione situazionale (tecnologia focalizzata sulla risoluzione di problemi di selezione in condizioni socio-economiche, politiche e socio-psicologiche instabilità), metodi non tradizionali (rivelatore della verità, alcol e test antidroga, psicoanalisi). 31. Composizione del costo del lavoro Il costo del lavoro include tutti i costi rilevanti dell'organizzazione, indipendentemente dalla fonte del loro finanziamento, inclusi i seguenti: principali tipologie di pagamento: 1) compenso per ore lavorate, comprensivo di: a) salari a tariffa, salari a cottimo; percentuale del costo dei servizi resi, ricavi; b) compensi in relazione al modo di lavorare e alle condizioni di lavoro; c) compenso a dirigenti e specialisti coinvolti nell'attività di formazione, riqualificazione e perfezionamento del personale e distratto dall'attività principale; d) commissione (per agenti assicurativi, broker) e) compensi per giornalisti a tempo pieno; f) compenso per pause straordinarie di lavoro; g) pagamento della differenza retributiva in caso di sostituzione temporanea, lavoro part-time e altro personale non quotato; 2) pagamento del tempo non lavorato, comprensivo di: a) pagamento delle ferie annuali aggiuntive e studio; b) compenso per fermo macchina per colpa dei dipendenti e per assenteismo forzato; c) premi una tantum basati sui risultati del lavoro dell'anno; d) compenso per ferie non godute; e) pagamenti per il mantenimento di alloggi, carburante, cibo f) assistenza materiale К pagamenti sociali comprendono: 1) indennità per pensioni assunte dall'impresa; 2) prestazioni forfettarie per i veterani del lavoro in pensione, pagate a carico dell'impresa; 3) contributi a carico dell'impresa per l'assicurazione medica volontaria e pagamento per servizi medici; 4) pagamento di buoni turistici e sanatori, attività sportive; 5) rimborso delle spese di soggiorno dei bambini negli asili nido e negli asili nido; 6) compenso per le donne in congedo parentale parzialmente retribuito; 7) l'importo del risarcimento per danni causati alla salute dei dipendenti, infortuni e malattie professionali, pagamenti alle persone a carico del defunto, nonché risarcimento del danno morale secondo la sentenza del tribunale; 8) trattamento di fine rapporto in relazione alla risoluzione del rapporto di lavoro; 9) somme corrisposte durante il rapporto di lavoro al momento del licenziamento per esubero; 10) compenso per trasferte sul luogo di lavoro e servizi di trasporto; 11) assistenza finanziaria fornita in relazione a circostanze familiari; borse di studio per persone inviate per motivi di studio dall'impresa; 12) assistenza per la costruzione di alloggi, per il rimborso di vari prestiti. 32. Certificazione del personale Certificazione del personale - si tratta di una procedura per una valutazione sistematica formalizzata della conformità del livello di lavoro, delle qualità e del potenziale della personalità di un determinato dipendente ai requisiti del lavoro svolto in un determinato luogo di lavoro per un determinato periodo di tempo. Di norma, la certificazione consente di risolvere i seguenti compiti: controllare il personale; verificare l'esattezza dei requisiti per i dipendenti e i criteri per la loro valutazione; identificare i "punti deboli" nel "sottosistema umano" dell'organizzazione; valutare il valore dei dipendenti per l'azienda; prendere decisioni ragionevoli sul personale; elaborare piani di formazione del personale; motivare il personale; prendere decisioni sulla retribuzione, licenziamento del personale, ecc. Molto spesso, nella pratica, vengono utilizzati tali metodi di certificazione. 1. Metodi di valutazione presupporre che i dipendenti siano valutati in base a criteri specifici con una certa scala. 2. Metodi comparativi implica confrontare i dipendenti all'interno di un gruppo. Quando si classifica, viene compilato un elenco in cui si trovano tutti i dipendenti all'interno di un gruppo in base alla valutazione della valutazione delle loro attività, in primo luogo vengono inseriti nell'elenco i dipendenti le cui attività sono riconosciute come le migliori e le peggiori. Nei confronti a coppie, le attività di ciascun dipendente vengono confrontate a turno con le attività del resto, a uno viene assegnato un punteggio di "1", all'altro, rispettivamente, "0", quindi viene considerato il punteggio totale di ciascun dipendente. 3. Metodi scritti. Un saggio è la preparazione di un saggio con una proposta di modi per migliorare l'efficienza di un'organizzazione. Il metodo delle situazioni critiche presuppone che durante il periodo di valutazione del dipendente, il suo responsabile registri il suo comportamento in situazioni difficili o critiche. 4. Scale di valutazione comportamentali BARS (Scala di valutazione comportamentale ancorata) contengono valutazioni e metodi per valutare il comportamento in varie situazioni. 5. MBO di gestione degli obiettivi (Management By Objectives) - secondo tale metodo, il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione avviene attraverso la fissazione di obiettivi per ciascun dipendente e il loro coordinamento, che consente di passare dal semplice svolgimento delle mansioni lavorative a un lavoro consapevole volto a un risultato che è significativo per l'organizzazione. 6. Metodo "360", o una valutazione circolare, presuppone che non solo il suo diretto superiore, ma anche i subordinati, i colleghi, i clienti parlino del dipendente e il dipendente stesso si classifichi secondo gli stessi criteri dei suoi colleghi. 7. Sistema di valutazione - si tratta di una modalità di valutazione del personale che prevede la selezione di gruppi di criteri rispondenti ai requisiti per le principali categorie di dipendenti e la valutazione del personale delle divisioni aziendali da parte della commissione di certificazione secondo i criteri corrispondenti alle rispettive posizioni. 33. Selezione e collocamento del personale Selezione e collocamento del personale - una delle funzioni più significative del processo di gestione del personale. La principale differenza tra selezione e selezione del personale suggerisce che nel primo caso le qualità aziendali e personali di un dipendente vengono confrontate e messe in contrasto con le qualità richieste da un determinato posto di lavoro (posizione) e nel secondo un candidato viene selezionato dal numero totale di candidati per una determinata posizione. La selezione e il collocamento del personale è la distribuzione razionale dei dipendenti dell'organizzazione tra divisioni strutturali e luoghi di lavoro in conformità con il sistema di divisione e cooperazione del lavoro adottato nell'organizzazione; in base alle capacità, alle qualità psicofisiologiche e aziendali dei lavoratori che soddisfano i requisiti del contenuto del lavoro svolto al fine di fornire le condizioni per la realizzazione più efficace del potenziale lavorativo creativo e fisico dei lavoratori. Finalità di reclutamento e collocamento del personale - formazione di collettivi di lavoro attivi all'interno di divisioni strutturali, creazione di condizioni per la crescita professionale di ciascun dipendente. Principi di selezione e collocamento del personale: principio di conformità, principio di prospettive, principio di turnover. I movimenti intra-organizzativi dovrebbero contribuire ad aumentare l'efficienza dell'uso del personale: cambiamenti nei luoghi dei lavoratori nel sistema di divisione del lavoro, cambiamenti nel luogo di applicazione del lavoro all'interno dell'organizzazione. La rotazione intra-organizzativa dei lavoratori dovrebbe essere combinata con la stabilità del lavoro, che è una condizione necessaria per aumentare la produttività del lavoro, modernizzando le immobilizzazioni e aumentando i requisiti di qualità del prodotto. Tra le principali modalità per migliorare il processo di gestione del personale relativo all'organizzazione del lavoro, le più significative sono le seguenti: 1) uso efficace delle capacità intellettuali, creative, organizzative dei lavoratori attraverso il miglioramento del contenuto socio-economico del lavoro riducendone la monotonia, la mancanza di contenuto, ecc.; 2) la necessità di rispettare la sicurezza dei processi produttivi; 3) garantire condizioni di vita normali: condizioni di lavoro sane, un regime di riposo più lungo, diete razionali, un miglioramento radicale dei servizi sanitari, di trasporto e di altro tipo. Le qualità professionalmente importanti di una persona vengono studiate utilizzando questionari e metodi di prova, nonché attrezzature speciali. I requisiti per la professione si riflettono nei professiogrammi sviluppati da specialisti sulla base dell'osservazione di un dipendente nel processo lavorativo, comprese le misurazioni ergonomiche, i tempi, la costruzione di matrici sociometriche, l'analisi delle informazioni, ecc. Grazie alla selezione e al posizionamento del personale, un team di produzione viene creato nell'organizzazione. 34. Orientamento professionale del personale orientamento professionale è un insieme di misure economiche, mediche, sociali, psicologiche e pedagogiche volte a sviluppare una vocazione professionale, identificando interessi, capacità, idoneità e altri elementi che influenzano la scelta di una professione o un cambio di occupazione. Le principali forme di orientamento professionale: 1) educazione professionale - educazione ad un bisogno consapevole di lavoro: formazione professionale iniziale di studenti e scolari attraverso lezioni di lavoro; 2) informazioni professionali - una serie di misure per familiarizzare i giovani e le altre persone con la situazione del mercato del lavoro 3) consulenza professionale - si tratta di assistenza a chi ha deciso la scelta delle professioni offerte dal datore di lavoro, attraverso lo studio delle qualità personali dei soggetti consultati al fine di individuare lo stato di salute, l'orientamento e gli interessi, la struttura delle capacità e altri fattori influenzare la scelta della professione o la direzione della riqualificazione 4) propaganda professionale - un tipo di formazione professionale, che è un'attività informativa per attirare l'attenzione su una particolare professione o specialità mostrandone i lati attrattivi con critiche a professioni o specialità concorrenti sul mercato 5) pubblicità professionale - un elemento integrante del mercato del lavoro, che è l'informazione sulla natura e lo stato di un particolare tipo di attività professionale, le posizioni che richiedono la sostituzione di specialisti, al fine di diffonderle, creare domanda di personale e armonizzarla con le proposte di personale; 6) propedeutica professionale - varie forme di partecipazione di una persona ai vari aspetti della futura attività professionale, precedenti l'adozione di una decisione finale sulla scelta della professione; 7) preselezione professionale - determinare il grado di idoneità professionale di una persona nella fase di scelta di una professione introducendolo ai requisiti della professione, studiando le caratteristiche personali, offrendo l'opportunità di impegnarsi in determinate attività. Il coordinamento generale del lavoro di orientamento professionale è svolto dal Ministero dell'Istruzione e della Scienza, dal Ministero della Salute e dello Sviluppo Sociale della Federazione Russa. A livello regionale e locale, l'attività di orientamento professionale è svolta da istituzioni educative, centri di protezione sociale, centri di orientamento professionale. Attualmente, i principali canali di influenza sul processo di scelta di una professione sono: i media, le arti, i club e le associazioni professionali, la pubblicità professionale, i contatti personali con i rappresentanti della professione scelta, l'ambiente sociale immediato, il personale delle istituzioni educative, i dipendenti dei servizi per l'impiego, funzionari che promuovono l'orientamento professionale. 35. Adeguamento del personale Ogni persona nel corso della sua vita deve adattarsi a un nuovo ambiente per lui in connessione con un cambio di luogo di residenza, di lavoro. Si può classificare i principali tipi di adattamento persona nella nuova organizzazione come segue: 1) dalla disponibilità di esperienza lavorativa: adattamento primario, adattamento di giovani dipendenti che non hanno esperienza professionale, e adattamento secondario, adattamento di dipendenti con esperienza professionale; 2) in base al contenuto dell'adattamento: adattamento psicofisiologico, adattamento a nuovi carichi, condizioni di lavoro, adattamento socio-psicologico, lavorabilità in una nuova società, norme di comportamento e relazioni in un'altra squadra, adattamento professionale, affinamento graduale delle capacità lavorative (professionali competenze, conoscenze aggiuntive, capacità di cooperazione, ecc.), adattamento organizzativo, assimilazione del ruolo e dello stato organizzativo del luogo di lavoro e dell'unità nella struttura organizzativa complessiva; 3) per natura dell'adattamento: adattamento attivo - l'individuo stesso si sforza di influenzare l'ambiente esterno per cambiarlo, e adattamento passivo - l'individuo non si sforza di tale influenza e cambiamento; 4) in base ai risultati dell'adattamento: risultati progressivi dell'adattamento - dopo aver completato il periodo di familiarità con l'organizzazione, si verifica un aumento della produttività del lavoro, del livello di disciplina e delle comunicazioni sociali efficaci e risultati regressivi dell'adattamento - nel caso di passivo adattamento ad un ambiente con contenuti negativi. La gestione dell'adattamento del lavoro comporta la formazione di tre elementi: il consolidamento strutturale della funzione di gestione dell'adattamento, lo sviluppo della tecnologia per il consolidamento del processo di gestione dell'adattamento e il consolidamento delle informazioni di questo processo. In pratica, le aziende raramente prestano attenzione ai processi di adattamento, "acclimatazione" dei nuovi dipendenti. Le misure che aiutano a ridurre il periodo di adattamento sono l'orientamento professionale consolidato e la selezione professionale del personale, che consentono di identificare quei dipendenti la cui probabilità di adattamento riuscito ai fattori di un determinato ambiente di produzione è la più alta. Le principali attività sulla tecnologia del processo di gestione dell'adattamento possono essere le seguenti: organizzazione di seminari, corsi; condurre conversazioni individuali tra il manager e il nuovo dipendente; corsi intensivi di breve durata per manager alle prime armi; svolgere attività organizzative e preparatorie con l'introduzione di innovazioni. L'adattamento dei dipendenti richiede sforzi organizzativi significativi, quindi è ragionevole creare servizi di adattamento del personale o introdurre gestori di adattamento speciali. Tali servizi possono essere unità indipendenti (dipartimento, laboratorio) o far parte del servizio di gestione del personale, servizio sociologico, ecc. 36. Organizzazione del sistema di formazione del personale Lo sviluppo di successo di un’azienda è possibile solo se le persone hanno le conoscenze, le competenze e il desiderio di lavorare in modo altamente produttivo. Poiché la formazione non è qualcosa di esterno alla funzione principale dell'organizzazione, deve svolgere un ruolo unificante nel raggiungimento degli obiettivi principali dell'organizzazione. E se l'azienda ha deciso che il personale deve essere formato, questo è un segno di un'organizzazione in via di sviluppo con successo, pronta a investire denaro nel proprio futuro. Lo sviluppo o la formazione del personale in un'organizzazione, a nostro avviso, può avere tre aree di applicazione prioritarie: quando un nuovo dipendente entra in un posto di lavoro, quando un dipendente già in servizio viene nominato in una nuova posizione, in base ai risultati della valutazione del personale, che ha rivelato qualifiche insufficienti del dipendente. Poiché quasi tutte le organizzazioni operano in un ambiente in rapida evoluzione, l'istruzione e la formazione devono essere continue. Lavorando in un'organizzazione, un dipendente deve migliorare costantemente la sua istruzione, padroneggiando la parte teorica della professione e acquisendo abilità pratiche. Gli obiettivi della formazione del personale dalla posizione del dipendente e del datore di lavoro sono diversi. Il datore di lavoro, contribuendo alla formazione del personale, risolve i problemi dell'organizzazione e assicura la formazione del personale direttivo, il suo adattamento nell'organizzazione, l'introduzione di innovazioni e l'acquisizione delle conoscenze necessarie per comprendere e risolvere i vari problemi che sorgono nel processo produttivo. Per quanto riguarda il dipendente, si mantiene al livello adeguato e migliora le sue qualifiche, acquisisce conoscenze professionali non correlate all'ambito della sua attività professionale diretta, sviluppa capacità nel campo della pianificazione e dell'organizzazione della produzione. È consigliabile utilizzare diversi indicatori dell'efficacia della formazione dei dipendenti: soddisfazione degli studenti, grado di assimilazione del materiale educativo, soluzione dei compiti dell'organizzazione che hanno causato l'organizzazione del processo di formazione dei dipendenti. Per determinare i risultati di apprendimento, è possibile utilizzare metodi come sondaggi, esami e test, certificazione dei dipendenti, analisi delle dinamiche della performance complessiva dell'organizzazione. Secondo la teoria del capitale umano, le conoscenze e le competenze dei dipendenti sono considerate come il capitale che appartiene loro, e i costi totali per lo sviluppo di tali conoscenze, qualifiche e motivazione sono investimenti in esso. Nella scienza della gestione del personale esiste il termine “capitale umano”, secondo il quale la formazione viene valutata allo stesso modo di qualsiasi altro progetto di investimento. La ricerca mostra che 1 dollaro speso per lo sviluppo del personale genera entrate da 5 a 8 dollari. I costi di formazione del personale rappresentano il costo delle risorse utilizzate nel processo di organizzazione e conduzione delle sessioni di formazione. I costi di formazione del personale possono essere diretti e indiretti, variabili e fissi, totali, medi e marginali. 37. Modalità e tipologie di formazione del personale Cercheremo di classificare le modalità più comuni di formazione del personale secondo vari criteri. 1. Per tipo di formazione si possono distinguere le seguenti modalità: formazione, alta formazione, riqualificazione del personale 2. Per luogo di studio deve indicare: formazione all'interno dell'organizzazione stessa, formazione al di fuori dell'organizzazione, autoformazione (autoformazione). 3. Secondo il grado di dinamismo della percezione delle informazioni le modalità di formazione del personale si dividono in: attiva e passiva 3. 1. I metodi di apprendimento attivo includono: 1) copia - allegare un dipendente a uno specialista qualificato per uno studio dettagliato di tutte le caratteristiche di questo lavoro, ripetendo le azioni del maestro dopo di lui; 2) tutoraggio - le attività del manager con il suo personale nello svolgimento del lavoro quotidiano; 3) delega: il trasferimento ai dipendenti di un'area definita di compiti di autorità per prendere decisioni su una determinata gamma di questioni; 4) il metodo delle classi sempre più difficili; 5) giochi d'affari; 6) corsi di formazione; il concetto di "training" (dall'inglese training - "education", "education", "training") solitamente non significa alcun esercizio (training), ma solo un insieme di esercizi svolti secondo una specifica metodologia sviluppata su un base scientifica sotto la guida di uno specialista qualificato; 7) rotazione; 8) metodo di brainstorming. 3. 2. I metodi di insegnamento passivo includono: 1) formazione frontale - il metodo di insegnamento tradizionale e più comune in Russia; forme tipiche di lezione frontale sono le lezioni frontali e le relazioni; 2) esercitazioni pratiche - considerazione di materiale teorico sull'esempio di situazioni di vita reale, conduzione di esperimenti; 3) conversazioni individuali (consultazioni) - spiegazione agli studenti di varie questioni all'interno di una determinata disciplina accademica, chiarimento delle caratteristiche del processo educativo nel suo insieme; 4) il metodo "sondaggio di esperti": l'invito a un evento di formazione di specialisti qualificati per rispondere alle domande. Ciò consente di risolvere, in primo luogo, compiti specifici del pubblico e vicini alla vita reale; 5) apprendimento a distanza - apprendimento tramite Internet, telecomunicazioni e altre tecnologie di istruzione a distanza, che si conclude con il ricevimento di un documento ufficiale sull'assegnazione di una determinata qualifica. I principali vantaggi del sistema di apprendimento a distanza sono la flessibilità, la capacità di studiare in tempi, luoghi e ritmi convenienti, la modularità, ovvero un'azienda o uno specialista ha l'opportunità di costruire un sistema di formazione da una serie di programmi di formazione indipendenti - moduli, costi -efficacia (la pratica mondiale dimostra che l’apprendimento a distanza costa alle imprese il 40-60% in meno rispetto all’apprendimento tradizionale a causa dell’assenza di costi di viaggio e trasporto, costi per l’affitto delle aule, stipendi degli insegnanti, ecc.). 38. Essenza della motivazione al lavoro L'essenza della motivazione sta nel fatto che, concentrandosi sul sistema dei bisogni dei dipendenti, garantire il pieno ed efficace utilizzo del loro potenziale lavorativo al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione il prima possibile. Da un lato, la motivazione è il processo di stimolare se stessi e gli altri all'azione, suggerendo la possibilità di soddisfare i bisogni personali mentre si raggiungono gli obiettivi dell'organizzazione. D'altro canto, motivazione - questo è il processo di scelta consapevole da parte di una persona dell'uno o dell'altro tipo di comportamento a seguito di influenze esterne e interne. Nel processo di lavoro, la motivazione consente al personale di soddisfare i propri bisogni significativi svolgendo mansioni lavorative. Il punto di vista generalmente accettato è quello потребность è una sensazione psicologica o fisiologica di mancanza di qualcosa. Motivazione - questa è una sensazione di mancanza di qualcosa e la consapevolezza di un individuo di quali azioni devono essere intraprese per sopperire a questa mancanza. Il grado di soddisfazione ricevuto quando si raggiunge l'obiettivo influisce sul comportamento di una persona in circostanze simili in futuro. movente - questa è una motivazione consapevole al raggiungimento di uno specifico obiettivo, inteso dal soggetto come una necessità personale. Motivo del lavoro - è il bisogno (motivo) per il cui soddisfacimento il dipendente svolge attività lavorative altamente produttive. Il motivo del lavoro si forma se l'attività lavorativa è il modo principale per ottenere benefici. Valutare la probabilità di raggiungere gli obiettivi è di grande importanza per la formazione delle motivazioni del lavoro. Se ottenere un beneficio non richiede sforzi particolari o se il beneficio è molto difficile da ottenere, molto spesso il motivo del lavoro non si forma. La struttura del motivo lavorativo comprende: un bisogno rilevante per il dipendente; azione lavorativa necessaria per ottenere un beneficio; un bene che soddisfa questo bisogno; prezzo: costi materiali e morali associati all'azione lavorativa. La formazione di un motivo lavorativo avviene quando l'oggetto della gestione dispone dell'insieme necessario di beni corrispondenti ai bisogni socialmente determinati di una persona. In generale, il potenziale lavorativo è costituito dal potenziale psicofisiologico (capacità di una persona, sua salute, resistenza, prestazioni, tipo di sistema nervoso) e dal potenziale personale. Le ricompense interne provengono dal lavoro stesso. Questa può essere la sensazione di raggiungere un obiettivo, significatività del lavoro svolto, autostima. La ricompensa interna è la motivazione. La ricompensa esterna non è fornita dal lavoro in sé, ma dal soggetto del management, che ha l'opportunità di ricompensare per il lavoro. Da un punto di vista motivazionale, la ricompensa esterna può essere definita come stimolazione del lavoro. 39. Teorie del contenuto della motivazione Tradizionalmente, nei lavori dei ricercatori sulla motivazione dei dipendenti, varie teorie motivazionali sono divise in due categorie: procedurali e di contenuto. Teorie del contenuto della motivazione si basano sull'identificazione di quei motivi (bisogni) interni che ci fanno agire in un modo e non in un altro. Questo gruppo include i concetti di Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg e altri. La teoria della motivazione di Maslow. Creando la sua teoria della motivazione negli anni '40 del XX secolo, Maslow divise i bisogni in 5 categorie: fisiologici, bisogni di sicurezza e fiducia nel futuro, bisogni sociali o bisogni di appartenenza, bisogni di stima e autostima, bisogno di sé -espressione e li ha disposti sotto forma di una rigorosa piramide, alla base della quale ci sono i bisogni primari, i bisogni fisiologici, di sicurezza e di protezione, e più vicino alla cima - i bisogni secondari, e al vertice di questa piramide - i bisogni di espressione di sé e rispetto. Secondo Maslow, affinché un bisogno di livello superiore determini il comportamento umano, deve essere soddisfatto un bisogno di livello inferiore. Successivamente, una serie di disposizioni della teoria di Maslow furono criticate dai ricercatori sulla motivazione, in particolare fu stabilito, in primo luogo, che in generale non esiste una chiara struttura dei bisogni in cinque fasi; in secondo luogo, il concetto di bisogni più importanti non ha ricevuto una chiara conferma; in terzo luogo, la soddisfazione di determinati bisogni non porta automaticamente al coinvolgimento di bisogni di livello superiore; in quarto luogo, il concetto non tiene conto delle differenze individuali delle persone. La teoria dei bisogni di McClelland. McClelland credeva che le persone avessero tre bisogni: potere, successo e appartenenza. La teoria dei due fattori di Herzberg. Come risultato di uno studio condotto tra i dipendenti di una grande azienda di pitture e vernici, Herzberg ha diviso l'intero insieme di fattori che influenzano la soddisfazione sul lavoro e la motivazione del personale in due gruppi: fattori di igiene e motivazione. I fattori igienici sono formati dall'ambiente esterno in cui viene eseguito il lavoro e la motivazione è l'essenza del lavoro. Secondo Herzberg, quando mancano o sono insufficienti i fattori igienici, una persona diventa insoddisfatta del proprio lavoro. Al contrario, l’assenza o l’inadeguatezza della motivazione non porta ad insoddisfazione lavorativa. La loro presenza è completamente soddisfacente. Allo stesso tempo, Herzberg nel suo studio non ha tenuto conto della soggettività della percezione degli stessi fattori da parte di persone diverse. In generale, i critici della sua teoria hanno successivamente concluso che tutti i lavoratori hanno esigenze diverse e che fattori diversi motivano persone diverse. 40. Teorie di processo della motivazione Le teorie procedurali più moderne della motivazione esplorano, prima di tutto, il comportamento delle persone, tenendo conto della loro percezione e cognizione. La teoria dell'aspettativa di Vroom. Le aspettative possono essere considerate come la valutazione di una determinata persona su un determinato evento. In base alle relazioni: costo del lavoro, risultati-premi, valenza (soddisfazione della ricompensa). Le aspettative di sforzo sono il rapporto tra lo sforzo speso e il risultato ottenuto. Le aspettative di ricompensa per la prestazione sono aspettative di una ricompensa o ricompensa specifica in risposta al livello di prestazione raggiunto. Se non esiste una relazione percepita tra il risultato raggiunto e la ricompensa attesa, la motivazione si indebolirà. Se una persona sa che quando raggiunge un obiettivo riceverà la ricompensa attesa, ma con uno sforzo ragionevole non potrà raggiungerlo, la motivazione sarà debole. Poiché le singole persone hanno esigenze e desideri diversi in termini di ricompense, le ricompense per i risultati raggiunti potrebbero non avere alcun valore per loro. Se uno di questi fattori è debole, ci sarà una motivazione debole e risultati lavorativi scarsi. Valenza - è il grado percepito di relativa insoddisfazione o soddisfazione per la ricezione di un eventuale premio. La teoria della giustizia Questa teoria afferma che le persone correlano le ricompense ricevute allo sforzo speso e quindi le correlano con le ricompense di altre persone per un lavoro simile. Se un collega ha ricevuto una ricompensa maggiore per un lavoro simile, sorge lo stress psicologico. Di conseguenza, è necessario motivare questo dipendente, alleviare la tensione per ripristinare la giustizia e correggere lo squilibrio. Le persone possono ripristinare la giustizia riducendo i propri sforzi o cercando di modificare il livello di remunerazione che ricevono. La conclusione principale della teoria della giustizia è che finché le persone non cominceranno a credere che la remunerazione ricevuta sia equa, ridurranno l'intensità del lavoro. Modello Porter-Lawler. Una delle scoperte più importanti di Porter-Lawler è che il lavoro produttivo porta alla soddisfazione. Secondo la teoria delle relazioni umane, la soddisfazione contribuisce al raggiungimento della produttività del lavoro, in altre parole, i lavoratori più felici lavorano meglio. Più tardi, alla fine degli anni '70 - primi anni '80. XNUMX ° secolo Molta attenzione è stata dedicata all'analisi del sistema delle relazioni umane sull'esperienza dell'azienda americana IBM e dei circoli di qualità giapponesi. Come esempio della moderna ricerca europea su questo tema, possiamo citare uno studio sulla motivazione al lavoro in Finlandia, condotto da Tapani Alkula. 41. La retribuzione come metodo di motivazione del personale I salari fanno parte del fondo per il consumo di beni materiali e servizi ricevuti dai dipendenti in base alla quantità, qualità e produttività del lavoro, sia individuale (il dipendente stesso) che collettivo. Le sue funzioni principali derivano dall'essenza del salario: riproduttivo, motivante, contabile e produttivo, sociale, normativo. Le basi dell'organizzazione del lavoro - budget di consumo del dipendente. Come budget di consumo, utilizziamo il budget minimo di consumo, che è alla base del salario minimo, che stabilisce un limite inferiore al costo del lavoro non qualificato sotto forma di pagamenti mensili in contanti che i dipendenti ricevono per svolgere un lavoro semplice in normali condizioni di lavoro . I salari rimangono la principale fonte di riproduzione della forza lavoro. Oltre alla parte tariffaria del salario, che è regolata in base al suo livello minimo, il salario comprende indennità e pagamenti aggiuntivi, premi e premi, pagamenti non correlati ai risultati del lavoro o al contributo del lavoro. Per garantire il ruolo stimolante dei salari nell’aumento della produttività del lavoro, è necessario ridurre il divario tra il salario medio e quello minimo. In altri paesi, il salario minimo è circa il 40% della media. In Russia oggi è solo il 10%, il che chiaramente non è sufficiente. L'importo del guadagno minimo è una linea guida per il livello delle aliquote tariffarie minime, dei pagamenti tariffari minimi (pensioni, prestazioni di invalidità, ecc.). Le garanzie statali di pagamento al livello del salario minimo si ottengono applicando procedure fallimentari alle organizzazioni che non forniscono questo livello di pagamenti, liquidazione e riorganizzazione. La struttura della retribuzione per i dipendenti di un'organizzazione, che compensa il loro contributo lavorativo, può includere i seguenti componenti: pagamento base a tariffe tariffarie e stipendi, che è stabilito sulla base di accordi tariffari, tenendo conto della gravità, del contenuto, della responsabilità di condizioni di lavoro, condizioni di mercato e altri fattori; pagamenti aggiuntivi e indennità per le condizioni di lavoro e la gravità; la componente di mercato, che riflette il prezzo di equilibrio per un dato lavoro; indennità e premi per la produttività del lavoro; pagamenti sociali; dividendi. Le prime 3 componenti sono di natura fissa, determinate dal contratto di lavoro, le restanti sono variabili, poiché dipendono dalle capacità dell'azienda e dalla sua politica motivazionale. 42. Modelli e sistemi salariali Ci tariffario e non tariffario modelli salariali di base. Distinguere due tipi di salario - lavoro a cottimo e a tempo. Con il lavoro a cottimo, il compenso monetario dipende dal volume di lavoro svolto. Con il lavoro a tempo, il livello di retribuzione è associato al tempo dedicato al lavoro. Sulla base di queste forme vengono create diverse opzioni e combinazioni di remunerazione. Tariffa + bonus per alti risultati individuali (sotto forma di bonus, commissioni, ecc.). Tariffa + indennità per gruppo (per prestazioni elevate della squadra, officina, reparto). Tasso + bonus basato sulla performance dell'intera azienda (basato su un criterio aziendale). Indennità premio in base ai meriti del dipendente (bonus). È calcolato secondo un'unica metodologia (basata sull'anzianità o sul rating). Pagamenti delle commissioni. Partecipazione agli utili secondo le stime della performance finanziaria dell'impresa. Gestione partecipata prevede la combinazione della remunerazione motivazionale con la partecipazione alla gestione della produzione. Le forme più comuni di gestione partecipata sono: la partecipazione dei dipendenti agli utili e al patrimonio e la partecipazione dei dipendenti alla gestione. Inoltre, insieme a quelli tradizionali, vengono utilizzati sistemi di pagamento come il pagamento in base alla classificazione del lavoro e al costo della vita lavorativa. Quando si paga in base alla valutazione del lavoro, viene preso in considerazione il coefficiente di distribuzione, la valutazione del dipendente. In base alla somma delle valutazioni (coefficienti) di tutti i dipendenti, viene determinato il livello salariale di base, che viene poi adeguato in base ai coefficienti. Nella distribuzione in base al coefficiente del costo del lavoro, viene presa in considerazione la retribuzione oraria media degli ultimi mesi, depurata da tutti i tipi di pagamenti aggiuntivi temporanei. Le qualità imprenditoriali di un dipendente si calcolano portando l'RKST a un numero intero: aumenta se le qualità imprenditoriali hanno ricevuto una valutazione positiva, diminuisce altrimenti. Recentemente, nel settore non di bilancio, si è fatto sempre più ricorso a salari su commissione, in base a aliquote di remunerazione del lavoro, in base a salari variabili. Quando si paga su commissione, viene stabilita una quota fissa del reddito derivante dalla vendita di prodotti e servizi. Retribuzione del lavoro utilizzato in aziende specializzate nella fornitura di servizi di tipo servizio, impegnate in consulenza o ingegneria. Le tariffe sono fissate al 35 - 40% dei pagamenti per i servizi, a seconda della qualità del lavoro svolto e del rispetto del programma di servizio. stipendi fluttuanti si formano adeguando lo stipendio attuale in base alla produttività e alla qualità del dipendente. La nuova forma di remunerazione è il salario multi-qualificazione. Il livello di retribuzione è determinato dalle conoscenze e competenze dei dipendenti, dalla varietà delle loro capacità professionali. 43. I metodi più efficaci per motivare l'attività lavorativa del personale Per influenzare la motivazione dei dipendenti, il seguente sistema di misure è il più efficace: punizioni e incentivi, compresi quelli che includono pagamenti aggiuntivi ai salari per stimolare uno stile di vita sano dei dipendenti, una speciale remunerazione individuale, la politica sociale dell'organizzazione come la più importante strumento di incentivazione economica nelle seguenti forme: 1) forme monetarie: pagamenti per l'acquisizione di proprietà e proprietà della società; congedo temporaneo retribuito dal lavoro; orario di lavoro retribuito con riduzione del giorno prefestivo; pagamento per la formazione dei dipendenti; pagamento e concessione di congedi scolastici a persone che combinano lavoro e istruzione in conformità con la legislazione sul lavoro; compenso monetario fornito in relazione a feste personali, date rotonde di lavoro o vacanze (denaro o regali); compensi aggiuntivi (ad esempio, compensazione per il viaggio in treno durante la vacanza successiva); sussidi per i pasti nelle mense dell'organizzazione; pagamento delle utenze negli uffici; pagamento delle bollette delle comunicazioni mobili quando connesso a tariffa aziendale; pagamento per trasferte sul luogo di lavoro e in giro per la città; pagamenti progressivi di anzianità; pagamento di più stipendi ufficiali al momento del pensionamento di un dipendente; pensioni aziendali; 2) forme materiali non monetarie: fornitura di un'auto aziendale; uso delle istituzioni sociali dell'organizzazione; utilizzo di case di riposo, centri sanitari per bambini (per i figli dei dipendenti) su voucher agevolati; concessione di condizioni preferenziali di posti negli istituti prescolari; acquisto di prodotti fabbricati dall'organizzazione a prezzi inferiori al prezzo di vendita; remunerazione associata al cambiamento del posto di lavoro, all'aumento delle attrezzature tecniche e al comfort del posto di lavoro; Fornitura di opportunità ricreative per i dipendenti; 3) forme immateriali: migliorare l'organizzazione del lavoro e della gestione, promozione, responsabilizzazione, accrescimento del potere, fornire un posto migliore al tavolo della riunione e garantire la sicurezza sul lavoro, concludere contratti di lavoro a lungo termine, fornire opportunità di comunicazione diretta con il top manager , organizzando eventi a livello aziendale, fornendo premi-riconoscimenti, premi associati a un'elevata valutazione dello stato di un dipendente, premi scritti e orali. Oltre ad essere altamente vantaggioso per l'azienda e piacevole per i dipendenti, è in una varietà di vacanze aziendali, così come in altri eventi collettivi aziendali, che è possibile unire i dipendenti dell'organizzazione, sviluppare lo spirito di squadra e formare un cultura positiva dell'organizzazione. 44. Il concetto e le fasi di una carriera carriera imprenditoriale - è il progressivo avanzamento di una persona in un determinato ambito, il cambiamento delle capacità, delle competenze, delle qualifiche e della remunerazione; andare avanti lungo il percorso di attività una volta scelto, ottenendo fama, fama, arricchimento. Puoi parlare di carriera come di una sorta di attività. È possibile individuare le carriere intra-organizzative e inter-organizzative, specializzate e non, verticali, orizzontali, nascoste, a gradini. Carriera intraorganizzativa presuppone che il dipendente nel corso della sua attività professionale attraversi tutte le fasi di sviluppo dalla formazione al pensionamento successivamente all'interno delle mura di un'organizzazione. Carriera interorganizzativa significa che un dipendente nel processo della vita lavorativa attraversa in sequenza tutte le fasi dello sviluppo, lavorando in varie posizioni in diverse organizzazioni. Carriera specializzata caratterizzato dal fatto che il lavoratore nel corso della sua vita lavorativa scavalca varie fasi della sua carriera. Può passarli in sequenza sia in un'organizzazione che in molte organizzazioni, ma in una determinata professione e campo di attività in cui è specializzato. Carriera non specializzata ampiamente sviluppato in Giappone. Secondo il modello giapponese di gestione del personale, il manager deve essere un generalista in grado di operare in qualsiasi parte dell'azienda. Lì è considerato normale se il capo del reparto vendite cambia posto con il capo del reparto forniture. Carriera verticale - salire a un livello superiore nella struttura gerarchica. Questa è la comprensione più comune di una carriera. Una tale incarnazione può essere vista da altri. Carriera orizzontale - spostamento in un'altra area funzionale di attività, ad esempio la rotazione del personale. Questo tipo di carriera può anche essere associato all'espansione o alla complessità dei compiti nella posizione precedente. Carriera nascosta meno evidente per gli altri. Questo è l'approccio del lavoratore alle strutture decisionali. Espresso nell'invito del dipendente a riunioni o riunioni informali, in cui la sua opinione può essere importante ed essere presa in considerazione nel prendere decisioni. Può anche essere il ruolo del cosiddetto "cardinale grigio", cioè una persona che non ha poteri ufficiali, ma prende decisioni nell'organizzazione, espresse in consigli e istruzioni al management, che conferisce loro lo status di ordini e ordini. Passo carriera unisce successivamente le fasi della carriera orizzontale e verticale. 45. Pianificazione della carriera aziendale Pianificazione della carriera - questa è una direzione di attività per la gestione del personale di un'organizzazione, compresa la formazione di una strategia e un programma di misure per promuovere i dipendenti. È il processo di correlazione delle caratteristiche di un dipendente con le esigenze dell'azienda, la strategia e gli obiettivi del suo sviluppo, che si realizza attraverso un sistema di misure per la crescita professionale e occupazionale. Un elenco di lavori e posizioni all'interno dell'azienda (e all'esterno di essa), che fissa lo sviluppo ottimale di un professionista per ricoprire una posizione di leadership all'interno dell'azienda. grafico della carriera, un piano di percorso formalizzato per un dipendente con l'acquisizione delle conoscenze e delle competenze necessarie per un lavoro di successo in una posizione superiore. La pianificazione della carriera nell'impresa viene eseguita da uno specialista nel servizio di gestione del personale, dal dipendente stesso, dal suo capo (direttore di linea). Anche il dipendente stesso, il suo diretto superiore e uno specialista nel servizio del personale possono pianificare una carriera in un'organizzazione. Allo stesso tempo, le responsabilità per lo svolgimento delle attività legate alla pianificazione della carriera sono distribuite tra di loro. Quindi, la scelta della professione stessa, un'organizzazione e una posizione specifiche dipendono dal dipendente. Valuta le sue prospettive e pianifica la crescita della carriera, determina quali conoscenze relative all'attuazione di questa crescita ha bisogno di ricevere. Uno specialista nel servizio di gestione del personale (manager) valuta un candidato al momento dell'assunzione, determina un lavoro per lui, valuta il potenziale dei dipendenti, seleziona una riserva di personale, invia dipendenti per formazione aggiuntiva, esegue la gestione dei documenti relativa alla promozione di dipendenti, pianifica un nuovo ciclo di carriera. Il supervisore diretto (responsabile di linea) svolge attività quali la valutazione delle prestazioni, la valutazione della motivazione, l'organizzazione dello sviluppo professionale. Fa proposte per stimolare il lavoro del dipendente e per la sua promozione nei ranghi. La promozione dipende non solo dalle caratteristiche personali del dipendente, ma anche da fattori esterni al dipendente, in particolare dall'indicatore del numero di posti vacanti al livello gerarchico successivo al numero di dipendenti occupati in quelle posizioni gerarchiche in cui lo specialista si trova. Sotto l'influenza di fattori interni ed esterni, può svilupparsi una carriera intra-organizzativa promettente o senza uscita, la linea di carriera di un dipendente può essere molto lunga o breve. Gestione della carriera aziendale - si tratta di un insieme di misure svolte dall'ufficio del personale di un'organizzazione per pianificare, organizzare, motivare, monitorare la crescita professionale di un dipendente, sulla base dei suoi obiettivi personali, capacità, capacità, bisogni e inclinazioni, nonché sulla base di gli obiettivi, i bisogni, le opportunità e le condizioni socio-economiche delle organizzazioni. Ogni dipendente è inoltre responsabile della gestione della propria carriera aziendale. 46. L'essenza e la procedura per la formazione di una riserva di personale Uno degli elementi della gestione della carriera è la selezione di specialisti nella riserva di personale della gestione. Questo evento offre ai dipendenti l'opportunità di sentire che la direzione dell'organizzazione li considera candidati per posizioni vacanti e contribuisce all'emergere di un motivo di autostima. La direzione più importante della politica del personale dell'azienda è la creazione di una riserva di personale per la nomina di dirigenti di una nuova formazione, ricettiva all'innovazione e che offre soluzioni non standard ai problemi emergenti. La presenza di una riserva di personale consente di sviluppare programmi di formazione scientificamente fondati per i candidati a posti vacanti emergenti, di sviluppare intenzionalmente specialisti nella riserva e di utilizzarli efficacemente nel sistema di gestione. Riserva del personale per la promozione - si tratta di un contingente di dipendenti tra dirigenti di linea e di funzione, specialisti che hanno superato la selezione professionale e hanno (in corso) formazione manageriale speciale o stage (per coloro che non hanno sufficiente esperienza manageriale). Il pool di talenti dovrebbe riflettere tutti i livelli di gestione. Ogni dipendente iscritto a riserva deve sapere per quale posizione è preparato. La riserva è considerata ottimale quando ci sono almeno 2 persone per ogni posizione della testa. I principali criteri di selezione per la riserva di personale sono: livello di istruzione, esperienza lavorativa, stato di salute, età, consenso del candidato a ricoprire un posto vacante. In termini di composizione qualitativa e quantitativa, la struttura della riserva dei dirigenti dovrebbe corrispondere all'attuale struttura organizzativa e organica, tenendo conto delle tendenze di sviluppo dell'organizzazione. La riserva è costituita per tutte le posizioni dirigenziali in cui sono svolte funzioni dirigenziali. La formazione della riserva avviene sulla base delle conclusioni delle commissioni di attestazione, sulla base di una valutazione complessiva delle diverse caratteristiche dei candidati alle cariche dirigenziali. Particolare attenzione è riservata al livello di formazione, alle qualità di leadership e alle capacità di analisi, alla responsabilità del lavoro, alla capacità di giustificare e prendere decisioni indipendenti e responsabili e alla dedizione. L'attività di costituzione della riserva si articola nelle seguenti fasi: previsione dei cambiamenti attesi nella composizione del personale direttivo, valutazione delle qualità aziendali e personali dei candidati alla riserva per le nomine, individuazione dei candidati alla riserva, elaborazione decisione sull'inclusione nella riserva, coordinando l'elenco dei candidati inclusi nella riserva con le organizzazioni superiori. Per svolgere un lavoro sistematico e sistematico con la riserva del personale, tutte le organizzazioni creano commissioni permanenti per lavorare con la riserva. 47. Tipi di rilascio del personale Liberazione del personale - si tratta di un tipo di attività che prevede una serie di attività per rispettare la legge e il supporto da parte della direzione dei dipendenti in caso di licenziamento. Secondo la letteratura specializzata sulla gestione delle risorse lavorative, i concetti di “liberazione” e “licenziamento” dei dipendenti sono diversi. La liberazione è un concetto più ampio che contiene, come accennato in precedenza, un insieme di misure complesse per un cambiamento radicale e senza conflitti nelle condizioni di vita degli individui. Vari tipi di licenziamento possono essere suddivisi nei seguenti gruppi in base al grado di volontarietà dei dipendenti che lasciano l'organizzazione: licenziamento su iniziativa del dipendente (nella terminologia domestica - su sua richiesta); licenziamento su richiesta del datore di lavoro (nella legislazione sul lavoro domestico - su iniziativa dell'amministrazione) pensionamento; licenziamento per causa indipendente dalla volontà delle parti. L'articolo 77 del Codice del lavoro della Federazione Russa individua i seguenti motivi per la risoluzione di un contratto di lavoro: accordo delle parti, scadenza del contratto di lavoro, risoluzione del contratto di lavoro su iniziativa del dipendente, risoluzione del contratto a iniziativa dell'amministrazione, trasferimento del dipendente a lavorare con un altro datore di lavoro o trasferimento a un lavoro elettivo, rifiuto del dipendente di lavorare in relazione al trasferimento dei diritti di proprietà a un'altra persona sotto la giurisdizione dell'organizzazione o alla sua riorganizzazione, rifiuto del dipendente di lavorare a causa di un cambiamento significativo delle condizioni per l'esercizio dell'attività lavorativa, incluso nel contratto di lavoro, il rifiuto del dipendente di trasferirsi ad un altro lavoro più adeguato al suo stato di salute, confermato da conclusione medica, il rifiuto del dipendente di trasferimento per trasferimento del datore di lavoro in altra località, motivi indipendenti dalla volontà delle parti, violazione dei principi di conclusione di un contratto di lavoro, se tale violazione comporta l'impossibilità di continuare a lavorare. Relativamente indiscutibile dal punto di vista del datore di lavoro è la partenza del dipendente di propria iniziativa, poiché la necessità di supporto per questo dipendente dall'amministrazione dell'impresa, di regola, è piccola. L'articolo 80 del Codice del lavoro della Federazione Russa afferma che un dipendente può rescindere un contratto di lavoro se ne informa l'amministrazione della sua impresa per iscritto con 2 settimane di anticipo. Il servizio di gestione del personale di un'impresa industriale può utilizzare il colloquio finale come strumento che consente al dipendente e all'impresa di valutare più attentamente l'evento in corso, nominare le vere ragioni del licenziamento, valutare vari aspetti delle attività produttive, tra cui: l'aspetto psicologico clima, stile di leadership, prospettive di crescita, obiettività della valutazione aziendale e delle retribuzioni, requisiti per il luogo di lavoro e condizioni di lavoro su di esso, sicurezza per la salute. 48. Programmi di misure per preparare i dipendenti al pensionamento Il licenziamento da un'organizzazione a causa del pensionamento differisce in modo significativo dai tipi di licenziamento discussi in precedenza. 1. Il pensionamento, di regola, è previsto in anticipo e calcolato in modo abbastanza preciso nel tempo. 2. Questo evento è associato a cambiamenti molto insoliti nella sua vita personale. 3. Cambiamenti significativi nel corso della vita di un dipendente sono molto evidenti a chi lo circonda. Inoltre, nel valutare la pensione, una persona è caratterizzata da incoerenza, qualche conflitto con se stesso. La pensione, così come la ricerca di un nuovo ruolo sociale, è oggetto di molta attenzione nei paesi civili. Questa questione è particolarmente rilevante per il nostro Paese, poiché i ricercatori hanno identificato un cambiamento nella struttura della popolazione attiva: uno spostamento della maggior parte dei lavoratori verso fasce di età più anziane. È stato stabilito che dopo 60 anni una persona che ha accumulato capitale intellettuale conserva le sue prestazioni intellettuali e può utilizzarle. Le misure per preparare il rilascio dei lavoratori che hanno raggiunto l'età pensionabile, di norma, comprendono due gruppi di lavoro. 1. Corsi di preparazione al pensionamento che includono l'apprendimento di: norme e regolamenti legali relativi al pensionamento, ulteriore partecipazione alla vita dell'organizzazione, aspetti economici della vita successiva, questioni mediche e benefici, opportunità per costruire un tempo libero attivo. I corsi aiutano i dipendenti a elaborare i compiti associati al pensionamento, oltre a introdurli alle caratteristiche di una nuova fase della vita. Possono essere tenuti sotto forma di lezioni, conversazioni, seminari di un giorno e più giorni, consultazioni. 2. La "pensione mobile" è un insieme di opere per il passaggio graduale dal lavoro a tempo pieno alla pensione, nonché una serie di misure che assicurano il coinvolgimento di un pensionato nella vita lavorativa. Una caratteristica distintiva del sistema pensionistico scorrevole è il suo arco temporale abbastanza preciso in relazione a un determinato dipendente. L'effetto delle opere pensionistiche inizia da una certa data e termina con l'inizio dell'età pensionabile. Queste misure comportano un passaggio graduale al lavoro a tempo parziale, variazioni delle retribuzioni e l'istituzione di una procedura per il pagamento dell'assicurazione pensionistica. In alcuni casi, dopo il licenziamento per pensionamento, un dipendente viene invitato come consulente, esperto per risolvere problemi di produzione emergenti, partecipare a riunioni, tutor e gestire l'adattamento dei nuovi dipendenti. 49. Il concetto di "cultura organizzativa" La considerazione delle organizzazioni come fenomeno culturale ha una storia relativamente lunga e risale alle tradizioni di M. Weber, F. Selznick, K. Lewin, T. Parsons e soprattutto C. Barnard e G. Simon (che ne anticiparono le principali caratteristiche del concetto nel concetto di “moralità organizzativa” (cultura organizzativa”). L’introduzione stessa del termine “cultura organizzativa” e la sua elaborazione dettagliata risalgono alla fine degli anni ’70 del XX secolo. Le nuove condizioni aziendali, il dinamismo e l’incertezza delle condizioni esterne, l’aumento del livello di istruzione del personale, i cambiamenti nella motivazione e la maturità civica dei dipendenti hanno dato un potente impulso allo sviluppo della cultura organizzativa in tutta la sua diversità e hanno richiesto al management di riconsiderare il proprio atteggiamento verso di esso. È generalmente accettato che il punto di partenza sia stata la collisione dell'Occidente con la cosiddetta sfida giapponese: il successo del concetto giapponese di organizzazione della vita socioeconomica, basato su una cultura organizzativa non standard basata sulle tradizioni. Più alto è il livello di cultura organizzativa, meno il personale ha bisogno di direttive, istruzioni, schemi dettagliati e istruzioni dettagliate. La cultura organizzativa è vista come un potente strumento strategico per orientare tutti i dipartimenti dell'organizzazione e gli individui verso obiettivi comuni, mobilitare l'iniziativa dei dipendenti, garantire la fedeltà, facilitare la comunicazione, come elemento che predetermina il successo dell'azienda. Le ricerche estere e nazionali sui problemi della cultura organizzativa consentono di individuare alcuni principi valoriali caratteristici della cultura delle imprese di successo: orientamento all'azione, raggiungimento degli obiettivi; contatto costante con i consumatori; indipendenza e spirito imprenditoriale (incoraggiamento di leader, innovatori); produttività di una persona (il personale ordinario è considerato la principale fonte di risultati nel campo della qualità e della produttività); semplicità delle forme gestionali, ridotto numero di dirigenti; combinazione simultanea di libertà e rigidità nella gestione. Ad oggi non è stata sviluppata un’interpretazione univoca del concetto di “cultura organizzativa”, possiamo tuttavia soffermarci sulla seguente definizione, che riassume le opzioni proposte. La cultura organizzativa (vengono utilizzati anche i termini “cultura organizzativa”, “cultura aziendale”, “cultura aziendale”, “cultura imprenditoriale”) è l’insieme delle disposizioni più importanti applicate dai membri dell’organizzazione ed espresse nei valori e norme dichiarate dall’organizzazione, che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi strumenti di orientamento al valore vengono trasmessi ai dipendenti attraverso i “simboli” dell’ambiente intraorganizzativo. 50. Contenuto della cultura organizzativa Un aspetto importante della cultura organizzativa è che è divisa in un certo numero di sottoculture: ci possono essere molte sottoculture in un'organizzazione. I criteri per l'analisi della cultura organizzativa sono i seguenti indicatori: "spessore" cultura organizzativa - un valore relativo che mostra la quota della cultura organizzativa che definisce l'impresa nel numero totale di culture riconosciute dai membri dell'organizzazione; "viste separate" - un indicatore che caratterizzi il numero di disposizioni di base, norme, orientamenti di valore, tradizioni, ecc., assolutamente accettate da tutti i membri dell'organizzazione; "latitudine" cultura organizzativa - un valore che caratterizza il rapporto quantitativo tra i membri dell'organizzazione, per i quali questa cultura organizzativa è dominante, rispetto al numero totale dei membri dell'organizzazione; il conflitto culture organizzative - una situazione in cui non una cultura organizzativa è decisiva, ma 2/3. Allo stesso tempo, va tenuto presente che il conflitto delle culture organizzative può avere non solo un significato negativo, ma anche positivo, a seconda della strategia dell'impresa. Per un'impresa normalmente funzionante, cioè finanziariamente stabile, dotata del mercato di vendita necessario, il conflitto di culture organizzative diventa un fattore necessario di sviluppo ed espansione; "forza" cultura organizzativa - il grado di manifestazione della cultura organizzativa e la sua influenza sul comportamento del personale (una cultura organizzativa debole può essere riconosciuta sulla base di segnali come la mancanza di idee chiare sui valori e le convinzioni comuni e su come il successo possono essere raggiunti in una determinata attività; la diffusione dell'impotenza, la ricerca della salvezza nella definizione di obiettivi a breve termine; la mancanza di accordo tra le singole parti dell'organizzazione, ecc.). A seconda degli aspetti di considerazione in letteratura, si possono trovare varie classificazioni della cultura organizzativa: "cultura del lavoro" e "cultura sociale", estroverso e introverso, conservatore e imprenditoriale, ecc. Nel tempo e sotto l'influenza delle circostanze, cultura organizzativa può subire modifiche. Cambiamenti radicali nei contenuti della cultura organizzativa sono apportati per raggiungere il livello di performance richiesto, quando sono opportuni adeguamenti significativi e dinamici alle "regole del gioco", che includono: un cambiamento fondamentale nella missione dell'organizzazione; migliorare l'efficienza organizzativa e il morale; importanti cambiamenti nel mercato; acquisizione, fusione, creazione di joint venture; cambiamenti tecnologici significativi; passaggio dall'impresa familiare alla gestione professionale; ingresso nell'attività economica estera; rapida crescita dell'organizzazione. La leadership dell'organizzazione può influenzare lo sviluppo della cultura in due modi. La prima è, per così dire, una valutazione dall'alto, che dovrebbe suscitare entusiasmo nella maggioranza dei membri dell'organizzazione. L'applicazione del secondo metodo parte dai livelli inferiori dell'organizzazione. 51. L'essenza del conflitto organizzativo La vita pubblica è inconcepibile senza uno scontro di idee, posizioni di vita, obiettivi sia degli individui che di piccoli e grandi gruppi, altre comunità. Nel conflitto, come in ogni processo, ci sono lati positivi e negativi. Il famoso detto "la verità nasce in una disputa" può essere applicato con buone ragioni a un conflitto. Ci sono due posizioni. Il primo lo presume il conflitto - questo è uno scontro e una lotta di varie forze, persone o posizioni, che si verificano per incompatibilità o opposizione di interessi. Secondo il secondo il conflitto è un processo di sviluppo dell'interazione e un sistema di relazioni tra le parti coinvolte in esso. A nostro avviso, la seguente definizione è ottimale. Конфликт è l'esistenza di disaccordi tra più parti. Possono essere individui specifici, lavoratori o gruppi di lavoratori. Si distinguono le seguenti cause di conflitto nell'organizzazione: ragioni legate alla distribuzione delle risorse (materiali, finanziarie, umane, ecc.), differenze negli obiettivi che devono affrontare i dipendenti, disaccordi nelle opinioni dei dipendenti sugli obiettivi e sulla missione dell'azienda o sul loro status e livello salariale, comunicazioni insoddisfacenti (verticali e orizzontali) tra i dipendenti nell'organizzazione, differenze tra le persone nel modo di comportarsi e nell'esperienza di vita (conflitto a livello familiare), conflitti associati a differenze nei valori dei dipendenti (appartenenti a diverse associazioni politiche o pubbliche, desiderano “convertirsi alla propria fede”). Abbiamo tentato di sviluppare la classificazione esistente dei conflitti. Possiamo distinguere conflitti economici, ideologici, sociali, familiari, quotidiani, socio-psicologici, emotivi e neurogeni. Secondo i metodi di risoluzione dei conflitti, distinguiamo antagonista e compromesso, in base alla natura dell'evento - socio-organizzativo ed emotivo, in base alla direzione dell'impatto - verticale, orizzontale, in base al grado di espressione - aperto, nascosto, potenziale, in base al numero dei partecipanti coinvolti nel conflitto: intrapersonale, interpersonale, intergruppo. Fino a poco tempo fa, i sistemi di gestione del personale delle organizzazioni mancavano di addetti alla gestione dei conflitti e le funzioni di gestione, prevenzione e risoluzione dei conflitti non erano incluse nelle descrizioni delle mansioni di manager e specialisti. Attualmente, il sistema di gestione del personale delle organizzazioni comprende sottosistemi che svolgono funzioni di gestione dei conflitti e dello stress, analisi e regolazione delle relazioni personali e di gruppo, relazioni di gestione; gestione dei conflitti industriali e dello stress; condurre diagnosi socio-psicologiche; rispetto degli standard etici delle relazioni; gestione dei rapporti con le organizzazioni sindacali. 52. Gestione del servizio e promozione professionale del personale Promozione professionale del servizio è una serie di movimenti progressivi attraverso varie posizioni che contribuiscono allo sviluppo sia dell'organizzazione che dell'individuo. I concetti di “servizio e avanzamento professionale” e “carriera” sono vicini, ma non uguali. Il termine “avanzamento di carriera-professionale” è il più comune, poiché il termine “carriera” non è stato effettivamente utilizzato nella nostra letteratura e pratica specializzata fino a tempi recenti. Di norma, la coincidenza tra un percorso di avanzamento di carriera già pianificato e una carriera effettiva nella pratica avviene raramente e rappresenta piuttosto un'eccezione che una regola. Servizio e sistema di promozione professionale - questo è un insieme di mezzi e metodi di promozione del personale utilizzati in varie organizzazioni. In generale, nella pratica manageriale, si distinguono due tipi di promozione: la promozione di uno specialista e la promozione di un leader. Quest'ultimo, a sua volta, ha due direzioni: la promozione dei dirigenti funzionali e la promozione dei dirigenti di linea. Ad esempio, nel nostro Paese, il sistema di promozione per i direttori di linea, di norma, prevede cinque fasi principali. La prima fase consiste nel lavorare con studenti provenienti da istituti specializzati o finalizzati alla pratica. La seconda fase consiste nel lavorare con i giovani specialisti accettati in questa organizzazione. La terza fase prevede la collaborazione con i manager di linea al livello dirigenziale inferiore. I manager di linea sostituiscono i manager assenti e frequentano corsi di formazione avanzata. I dirigenti che superano con successo la seconda selezione vengono offerti per la promozione ai posti vacanti di direttori di negozio e dei loro sostituti. La quarta fase prevede il lavoro con i manager di livello medio. Sulla base dell'analisi dei risultati dei test di un particolare manager, vengono avanzate proposte per un'ulteriore promozione. La quinta fase consiste nel lavorare con i manager di linea senior. La selezione dovrebbe essere effettuata da una commissione speciale composta da dirigenti senior, specialisti dei dipartimenti delle risorse umane ed esperti indipendenti coinvolti, se necessario. 53. Gestione dei conflitti in un'organizzazione Fasi del conflitto: 1) conflittuale o militare; in tal caso, le parti cercano di garantire il proprio interesse eliminando completamente gli interessi altrui con ogni mezzo possibile; 2) compromesso o politico; le parti cercano, se possibile, di raggiungere i loro obiettivi attraverso trattative, durante le quali cambiano i loro interessi personali in interessi comuni adatti a entrambe le parti; 3) comunicativo o manageriale; costruendo determinate relazioni comunicative, le parti raggiungono un accordo basato sul fatto che gli interessi delle parti opposte tendono a completarsi a vicenda; 4) oltre a queste fasi si distinguono anche crisi; superare la crisi, vale a dire, la continuazione dello sviluppo del conflitto aiuta ad alleviare la tensione nei rapporti delle parti. Gestione dei conflitti - si tratta di un processo di influenza propositiva sul personale dell'organizzazione al fine di eliminare le cause che hanno dato origine al conflitto e allineare il comportamento dei partecipanti al conflitto con le norme di relazione stabilite. La gestione dei conflitti è associata a tre tipi di attività. 1. Prevenzione di una situazione di conflitto. 2. Risoluzione della situazione di conflitto. 3. Composizione del conflitto. Esistono numerosi metodi di gestione dei conflitti che possono essere suddivisi in diversi gruppi in base al comportamento delle parti in conflitto: azioni intrapersonali, strutturali, interpersonali, negoziali e di risposta aggressiva. Le modalità di gestione dei conflitti sono inoltre suddivise in base all'appartenenza alla direzione di gestione dei conflitti. La pratica mostra che ci sono tre aree di gestione dei conflitti: prevenzione dei conflitti, soppressione dei conflitti e gestione dei conflitti stessa. Ognuna di queste direzioni viene implementata utilizzando metodi speciali. Cominciamo con il metodo di prevenzione dei conflitti. La sua variazione è il metodo idle. Con questo metodo lo sviluppo degli eventi è in balia del tempo, tutto avviene spontaneamente. La successiva variazione di questo metodo sono le concessioni o l'alloggio. La direzione concorda con le proposte dei dipendenti a scapito delle proprie esigenze. Ciò include anche il metodo di smoothing, che viene utilizzato nelle organizzazioni focalizzate sui metodi collettivi del processo lavorativo. Questo approccio si basa sulla convinzione che le differenze tra le parti in conflitto non siano così significative. La repressione dei conflitti, a sua volta, implica l'uso di vari metodi. Ad esempio, il metodo dell'azione segreta viene utilizzato nei casi in cui una combinazione di circostanze economiche, politiche, sociali o psicologiche rende impossibile un conflitto aperto; non c'è alcun desiderio di affrontare un conflitto aperto a causa della paura di perdere l'immagine, ecc. Un metodo di soluzione rapida può essere efficace. La sua essenza è che la decisione sul problema che ha causato il conflitto viene presa nel più breve tempo possibile, quasi per accordo immediato. 54. Audit del personale Audit del personale - si tratta di un sistema di supporto consulenziale, valutazione analitica ed esame indipendente del potenziale del personale dell'organizzazione, che, insieme a un audit finanziario ed economico, ci consente di identificare la conformità del potenziale del personale dell'organizzazione con i suoi obiettivi e la strategia di sviluppo; conformità delle attività del personale e delle strutture gestionali dell'organizzazione con il quadro normativo esistente; l'efficacia del lavoro del personale nel risolvere i problemi che il personale dell'organizzazione deve affrontare da parte della sua gestione e delle singole divisioni strutturali; le cause dei problemi sociali (rischi) che si presentano nell'organizzazione e le possibili modalità per risolverli o ridurne l'impatto negativo. Un audit del personale fa parte di un audit organizzativo e del personale, che comporta anche un'analisi dei processi del personale e della struttura dell'organizzazione. Allo stesso tempo, l’obiettivo principale e globale dell’audit del personale è valutare l’efficienza e la produttività del personale. Nella pratica gestionale, l'audit del personale è, da un lato, un metodo di osservazione simile a un audit finanziario o contabile e, dall'altro, uno strumento di gestione che consente di risolvere un particolare problema che si pone nel campo dei rapporti di lavoro. Oggetto di audit del personale - il collettivo di lavoro dell'organizzazione, i vari aspetti delle sue attività di produzione, i principi ei metodi di gestione del personale nell'organizzazione. Un audit nel campo del personale dovrebbe essere effettuato nelle seguenti aree: valutazione del potenziale del personale dell'organizzazione, caratteristiche qualitative e quantitative del personale; diagnostica dei processi e delle procedure di gestione del personale, valutazione della loro efficacia. Lo scopo dell'audit delle risorse umane è di identificare se l'organizzazione dispone delle risorse umane necessarie e sufficienti per il suo funzionamento e sviluppo; se il personale è in grado di lavorare in modo efficace e conforme alla strategia scelta. La valutazione del potenziale del personale dovrebbe includere: uno studio delle caratteristiche qualitative del libro paga per i vari indicatori, l'attrito e la sua conformità con l'organizzazione; valutazione del livello di organico in generale e per livelli dirigenziali, compresa la valutazione del personale del processo tecnologico; valutazione della conformità del livello di qualificazione educativa e professionale del personale, del grado di preparazione ai requisiti delle attività produttive; analisi della struttura del personale per il rispetto dei requisiti tecnologici e del classificatore di mansione; verifica e analisi dei dati sull'utilizzo dell'orario di lavoro; valutazione del turnover e dell'assenteismo del personale, studio delle forme, dinamiche, cause del movimento lavorativo, analisi dei flussi di movimento all'interno dell'organizzazione, stato della disciplina del lavoro; determinazione nella dinamica del numero dei lavoratori occupati in manodopera non qualificata e poco qualificata, manodopera pesante; studio degli aspetti sociali dell'attività lavorativa. 55. Pianificazione e organizzazione del lavoro con riserva di personale Il lavoro per la preparazione di una riserva di personale è mirato, sistematico e pianificato. L'organizzazione di questo lavoro mira a garantire una formazione intensiva e di alta qualità di ogni specialista per attività indipendenti a un nuovo livello superiore. Il lavoro con gli specialisti inclusi nella riserva viene svolto secondo un piano che prevede misure specifiche per acquisire le necessarie conoscenze teoriche, economiche e manageriali, per padroneggiare a fondo la natura del lavoro, per sviluppare le capacità e le capacità di leadership dello specialista a livello delle moderne esigenze I piani di pool di talenti possono essere elaborati sotto forma di schemi sostitutivi, che assumono forme diverse a seconda delle tradizioni delle varie imprese. Possiamo dire che gli schemi di sostituzione sono opzioni per lo sviluppo di una struttura organizzativa focalizzata su individui specifici con priorità diverse. Le organizzazioni hanno sviluppato una determinata procedura per la selezione e l'iscrizione a un gruppo di riserva del personale: la selezione dei candidati dovrebbe essere effettuata su base competitiva tra specialisti di età inferiore ai 35 anni che si sono dimostrati positivamente nel lavoro pratico e hanno un'istruzione superiore; la decisione di includere i dipendenti nei gruppi di riserva è presa da un'apposita commissione e approvata da un ordine dell'organizzazione; per ciascun dipendente (tirocinante) sono approvati il responsabile del tirocinio (principale) e il responsabile di ciascuna fase del tirocinio, che elaborano un piano individuale per il tirocinio ad ogni fase; i dirigenti degli stagisti inseriti nel gruppo di riserva del personale ricevono una remunerazione materiale per il buon fine da parte dello stagista delle fasi del sistema di servizio e di avanzamento professionale. Tutti gli iscritti alla riserva sono soggetti all'iscrizione ai servizi del personale. Le schede di attestazione, i documenti sulla formazione avanzata, la formazione presso l'IPK, presso l'FPC, le relazioni sui risultati dei tirocini e le caratteristiche sono archiviati nelle cartelle personali dei candidati alla nomina. Contestualmente si valuta la performance di ciascun dipendente iscritto a riserva nell'ultimo anno, si decide di escluderlo o lasciarlo a riserva. 56. Programmi di misure per il rilascio dei lavoratori in relazione alla riduzione del personale L'articolo 81 del Codice del lavoro della Federazione Russa indica i casi di risoluzione di un contratto di lavoro su iniziativa dell'amministrazione. Non è consentito licenziare su iniziativa dell'amministrazione mentre il lavoratore è in ferie o durante un periodo di invalidità temporanea. Il licenziamento avviato dall'amministrazione a causa della riduzione del personale o della chiusura di un'impresa è percepito in modo più doloroso dai dipendenti. Il problema della riduzione dei dipendenti senza conflitti può essere risolto con l'aiuto di un programma completo di misure attuate in caso di licenziamento dei dipendenti. Questo programma di attività all'estero si chiama "outplacement", che significa, in primo luogo, sostegno e assistenza a un dipendente in una situazione in cui rischia di perdere il lavoro e, in secondo luogo, il processo di apprendimento, adattamento, cambiamento della psicologia di un persona che ha perso il lavoro o ne sta cercando uno, in modo che possa trovarsi un impiego in un tempo abbastanza breve o crearsi autonomamente un lavoro. In Russia, il fenomeno del ricollocamento è apparso dopo il default dell’agosto 1998, quando molte aziende furono costrette a effettuare tagli significativi al personale. Un programma di outplacement progettato e implementato professionalmente consente di: creare e (o) mantenere un'immagine positiva dell'azienda; sviluppare e rafforzare la cultura aziendale; mantenere un elevato spirito lavorativo, creare una motivazione ottimale e mantenere la produttività dei dipendenti rimanenti al livello adeguato, nonché mantenere un atteggiamento leale da parte degli ex dipendenti; fornire un approccio eticamente accettabile ai dipendenti che lasciano l’azienda, che aiuterebbe a ridurre al minimo le emozioni e i sentimenti negativi, come paura, impotenza, sentimenti di tensione, incertezza, risentimento; fornire assistenza professionale ai dimissionari affinché possano affrontare psicologicamente la nuova situazione; mantenere tatto e delicatezza nelle relazioni; preparare i dirigenti alla spiacevole missione di consegnare l'avviso di licenziamento ai dipendenti; attraverso una buona organizzazione del processo stesso, ridurre i costi, soprattutto in caso di licenziamento di un numero elevato di lavoratori. Le attività di outplacement comprendono: consulenza legale in merito a sinistri e compensi emergenti, assistenza fornita ai futuri datori di lavoro nel processo di richiesta di informazioni sul dipendente, consulenza e supporto psicologico durante le attività organizzative legate al licenziamento di un dipendente, la formazione di un nuovo sistema di obiettivi aspirazioni, promozione di nuovi schemi professionali e di servizio. Attraverso l'utilizzo mirato di metodi di autovalutazione, test psicologici o colloquio con un consulente, il dipendente arriva a ripensare le proprie posizioni professionali e personali. I moderni programmi di ricollocamento possono essere implementati anche da società di corrispondenza specializzate e agenzie di reclutamento. Autore: Doskova L.S.
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