Teoria dell'organizzazione. Cheat sheet: in breve, il più importante

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Sommario

Teoria dell'organizzazione: concetto, soggetto e oggetto
Il concetto di organizzazione e di sistema
Classificazione dei sistemi e loro proprietà, ambiente
Sistemi gestiti e loro caratteristiche
Organizzazioni sociali
Organizzazioni manifatturiere
Modello organizzativo: variabili primarie
Modello organizzativo: variabili gestionali e di performance
Le leggi della struttura delle organizzazioni
Le leggi del funzionamento dell'organizzazione
Legge di sviluppo dell'organizzazione
Frontiere della teoria dell'organizzazione
Teoria dell'organizzazione di F. Taylor
Principi di organizzazione A. Fayol. burocrazia weber
I principi di E. Mayo e l'esperimento di Hawthorne
Ch. Barnard e le organizzazioni propositive
D. McGregor e teoria x - teoria y
Teoria dell'organizzazione moderna
Modello organizzativo classico
Modelli burocratici e neoclassici
Modelli istituzionali e di sistema
Concetti di struttura organizzativa
Differenziazione orizzontale del sistema organizzativo
Differenziazione verticale del sistema organizzativo
Formalizzazione nella struttura organizzativa
Centralizzazione nella struttura organizzativa
Elementi di base della struttura organizzativa
Forme di struttura organizzativa: struttura semplice e burocrazia macchina
Forme di struttura organizzativa: burocrazia professionale
Forme di struttura organizzativa: struttura divisionale e adhocrazia
Struttura del progetto dell'organizzazione
Struttura organizzativa a matrice
Struttura di rete dell'organizzazione
L'essenza del design organizzativo
Processo di progettazione organizzativa
Metodi di progettazione organizzativa
L'essenza della cultura organizzativa ei principi della sua costruzione
Concetto di cambiamento organizzativo
Analisi della situazione di cambiamento
Superare la resistenza al cambiamento
Scegliere una strategia di cambiamento
Programma di cambiamento organizzativo
Gestione del cambiamento e sviluppo organizzativo
Il concetto di efficacia dell'organizzazione
Fattori di performance organizzativa
Valutazione dell'efficacia dell'organizzazione: 1 e 2 fasi
Valutazione dell'efficacia dell'organizzazione: 3 e 4 fasi

1. TEORIA ORGANIZZATIVA: CONCETTO, SOGGETTO E OGGETTO

Teoria dell'organizzazione studia le organizzazioni moderne (imprese, istituzioni, associazioni pubbliche), le relazioni che nascono all'interno di queste organizzazioni, il comportamento delle organizzazioni e il loro rapporto con l'ambiente esterno.

La teoria dell'organizzazione come disciplina scientifica studia le proprietà generali, le leggi e i modelli di creazione e sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme. Le disposizioni della teoria dell'organizzazione si basano su leggi economiche e leggi di un certo numero di scienze: teoria dei sistemi, cibernetica, teoria del controllo, ecc. Allo stesso tempo, questa scienza si basa anche su leggi e modelli specifici inerenti solo ad essa. La teoria dell'organizzazione formula i principi sulla base dei quali si realizza la costruzione, il funzionamento e lo sviluppo delle organizzazioni.

La teoria dell'organizzazione come campo di conoscenza indipendente ha un proprio oggetto e oggetto di studio, un proprio apparato concettuale. oggetto - un fenomeno che è indagato da una scienza particolare. L'oggetto della teoria dell'organizzazione sono le organizzazioni sociali, cioè le organizzazioni che uniscono le persone. soggetto la scienza determina in cosa è impegnata questa scienza, quali aspetti della realtà oggettiva studia. L'oggetto della teoria dell'organizzazione come scienza sono le relazioni organizzative che si sviluppano tra le persone nel processo del loro lavoro congiunto in organizzazioni di vario tipo.

Relazioni Organizzative è la relazione:

1) esprimere forme oggettive di associazione di persone e fattori materiali dei processi lavorativi;

2) tra persone derivanti dal lavoro congiunto dei lavoratori;

3) fornire collegamenti tra l'aspetto tecnico delle attività delle organizzazioni e le relazioni patrimoniali.

Il metodo generale della scienza "teoria dell'organizzazione" è il metodo dialettico della ricerca. Per risolvere problemi specifici, la scienza utilizza un approccio sistematico, inteso come metodo di pensiero sistematico, secondo il quale il processo di presa e giustificazione delle decisioni si basa sulla determinazione dell'obiettivo generale del sistema e sulla coerente subordinazione dell'obiettivo comune di molti sottosistemi, piani per il loro sviluppo, nonché indicatori e standard di lavoro. Il significato pratico della teoria dell'organizzazione risiede nello sviluppo di forme, metodi e condizioni, la cui attuazione è in grado di garantire l'efficace costruzione, funzionamento e sviluppo delle organizzazioni.

2. CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE E SISTEMA

Per soddisfare i bisogni della società e dei diversi gruppi della popolazione in termini di beni materiali e spirituali, servizi ai consumatori, assistenza sanitaria, educazione dei figli e istruzione, la società crea istituzioni speciali - organizzazioni che sono cellule organiche della società e la forma più diffusa di lavoro unito . Implementano le relazioni produttive, sociali ed economiche, concentrano le principali risorse lavorative del Paese, la sua base tecnica e tecnologica e le risorse finanziarie.

Organizzazione - si tratta di una comunità target di persone le cui attività sono integrate e opportunamente ordinate. Un'organizzazione viene creata dalla società per risolvere una certa gamma di problemi sociali e raggiungere determinati obiettivi. Gli obiettivi dell'organizzazione sono stabiliti esternamente o sviluppati al suo interno; tenendo conto di questi obiettivi, vengono scelte la forma e la struttura dell'organizzazione. Un'organizzazione include i suoi partecipanti, membri, dipendenti, poiché un'organizzazione non è una persona, ma una comunità di persone e persone che non sono solo connesse tra loro, ma interconnesse, dove le azioni di uno sono determinate dalle azioni dell'altro. altri e causarli. Le persone si uniscono in organizzazioni perché gli obiettivi che si prefiggono e che sono importanti per ciascuno di loro non possono essere raggiunti da nessuno di loro separatamente. Solo l'integrazione degli obiettivi dei singoli membri dell'organizzazione consentirà di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione stessa.

sistema chiamato insieme complesso organizzato, una raccolta o combinazione di oggetti o parti che formano un insieme complesso e unificato.

In altre parole, un sistema è inteso come la presenza di un insieme di oggetti con un insieme di relazioni tra loro e tra le loro proprietà. Con questa interpretazione, i sistemi sono:

1) macchine assemblate da più parti e assiemi;

2) il corpo umano, formato da un insieme di cellule;

3) un'impresa che unisce e lega in un unico insieme una moltitudine di processi produttivi, squadre di persone, macchine, ecc.

Considera termini come "oggetti", "proprietà", "collegamenti". oggetti sono parti o componenti di un sistema. Un sistema così complesso come un'impresa comprende officine e sezioni, un parco macchine, squadre di persone, ecc. Proprietà - questa è la qualità dei parametri degli oggetti, e la qualità è una manifestazione esterna del modo in cui si ottiene la conoscenza dell'oggetto o mediante il quale l'oggetto viene introdotto nel sistema. Le proprietà consentono di descrivere quantitativamente un oggetto, esprimendolo in unità che hanno una certa dimensione. Collegamento - questo è ciò che collega oggetti e proprietà in un unico insieme. Senza connessioni, il sistema non può funzionare.

3. CLASSIFICAZIONE DEGLI IMPIANTI E LORO PROPRIETA', AMBIENTE

I sistemi possono essere fisici o astratti. fisico i sistemi sono costituiti da prodotti, apparecchiature, persone, ecc., astratto differiscono in quanto in essi le proprietà degli oggetti esistono solo nella mente del ricercatore, rappresentando simboli. Esistono anche sistemi artificiali e naturali: artificiale sistemi creati dall'uomo naturale esistono fin dall'inizio, indipendentemente dagli sforzi umani.

I sistemi tecnici, biologici e sociali possono essere distinti: tecnico i sistemi sono dispositivi tecnici (macchine, dispositivi) o processi tecnologici basati sull'uso di determinati mezzi tecnici; biologico sistemi - organismi di persone, animali, ecc.; sociale i sistemi uniscono le persone, nel loro funzionamento una persona gioca un ruolo attivo.

I sistemi hanno determinate proprietà. Primo, la maggior parte dei sistemi sono aperti, cioè scambiano materia, energia e informazioni con il loro ambiente. In secondo luogo, molti sistemi hanno la proprietà di adattamento, cioè la capacità di rispondere all'ambiente in modo tale da ottenere conseguenze benefiche per il funzionamento del sistema. E, in terzo luogo, un certo numero di sistemi ha una tale proprietà, in cui parte degli output (risultati del comportamento) del sistema influenza nuovamente l'input del sistema per causare output successivi. Tali sistemi sono chiamati sistemi di feedback.

I sistemi artificiali hanno anche alcune proprietà speciali: compatibilità o armonia, capacità di ottimizzazione.

Il sistema esiste in un determinato ambiente. Questo ambiente determina in gran parte il comportamento del sistema e le sue caratteristiche. Ambiente è definito come un insieme di oggetti contenuti entro limiti specifici che influiscono sul funzionamento del sistema. In altre parole, l'ambiente è la totalità di tutti gli oggetti il cui cambiamento interessa il sistema, così come quegli oggetti le cui proprietà cambiano a causa del comportamento del sistema. Dalla definizione dell'ambiente segue che qualsiasi sistema può essere suddiviso in sottosistemi. Gli oggetti appartenenti a un sottosistema possono essere considerati con successo come parte dell'ambiente di un altro sistema.

4. SISTEMI CONTROLLATI E LORO CARATTERISTICHE

Vengono chiamati sistemi che hanno la capacità di cambiare il loro comportamento, entrare in stati diversi sotto l'influenza di varie azioni di controllo gestito sistemi. Nei sistemi gestiti esiste sempre un organismo che svolge funzioni di controllo, ovvero il soggetto del controllo (la parte di controllo) e l'oggetto di controllo (la parte di controllo).

Ogni sistema è influenzato dall'ambiente attraverso una varietà di influenze esterne. Queste influenze esterne sono chiamate ingresso le quantità (variabili di input del sistema) e gli elementi del sistema a cui vengono applicate le influenze di input ingressi sistemi. Quando risolvono i problemi di controllo, si distinguono due tipi di valori di input: azioni di controllo X e azioni di disturbo M. K gestore Le influenze includono tali quantità, i cui valori possono essere eliminati durante il controllo del sistema e modificarli per eseguire il movimento nella direzione desiderata. Oltraggioso gli impatti influiscono sul movimento e non possono essere modificati nel processo di controllo, ma devono essere presi in considerazione quando si sviluppano le azioni di controllo.

L'impatto del sistema stesso sull'ambiente è caratterizzato dai valori dei suoi valori di output Y, la cui totalità consente al soggetto di gestione di valutare la conformità dei risultati ottenuti con gli obiettivi di gestione. I valori di output cambiano generalmente con i valori di input. I risultati del funzionamento del sistema sono anche influenzati da perturbazioni interne che si verificano nel sistema stesso. Lo stato interno del sistema può essere caratterizzato da un insieme di valori di m che ne determinano il comportamento. Pertanto, per caratterizzare il sistema e il suo comportamento, si possono identificare tre gruppi di variabili:

1) variabili di input, o azioni di input, X e M, che rappresentano segnali generati nell'ambiente esterno e che influenzano il comportamento del sistema;

2) variabili di output, ovvero variabili che caratterizzano la reazione del sistema Y e consentono di descrivere alcuni aspetti del comportamento del sistema;

3) variabili di stato del sistema m che caratterizzano il comportamento dinamico del sistema.

I concetti di "organizzazione" e "sistema" sono molto vicini. Ciò è spiegato dal fatto che l'organizzazione è un caso speciale del sistema. La scienza moderna cerca di presentare l'organizzazione come un sistema di parti e variabili interdipendenti e vede l'organizzazione come un sistema sociale che fa parte di un sistema più ampio della società. Un'organizzazione è un sistema in cui le persone sono unite gerarchicamente in una comunità per raggiungere un obiettivo prefissato.

5. ORGANIZZAZIONI SOCIALI

Organizzazioni sociali sono sistemi creati da persone nel cui funzionamento una persona gioca un ruolo attivo.

Le organizzazioni sociali assumono molte forme. Gli esempi includono un'impresa, un ospedale, un'università, una scuola, un partito politico, una società sportiva, ecc. Le relazioni tra le persone svolgono un ruolo importante nelle loro attività, quindi l'organizzazione sociale è oggetto di studio di molte scienze sociali.

Esistono diversi approcci alla classificazione delle organizzazioni sociali. La prima classificazione - sui principi di unire le persone - suggerì A. Etziani. Identifica tre gruppi di organizzazioni:

1) organizzazioni di volontariato - chiese, partiti politici, circoli, ecc.;

2) organizzazioni obbligatorie - esercito, scuola elementare, luoghi di detenzione, ospedale psichiatrico, ecc.;

3) organizzazioni unitarie, i cui membri si uniscono per raggiungere obiettivi comuni e individuali - imprese, banche, istituti di istruzione superiore, ecc.

Come i sistemi, le organizzazioni sono divise in artificiale и naturale. I primi si creano artificialmente: si progettano, poi si costruiscono e si mettono in pratica. Esempi di organizzazioni artificiali sono imprese, scuole, ospedali, ecc. Questi ultimi sorgono senza una progettazione preliminare e altre azioni pre-pianificate, ad esempio insediamenti spontanei di persone.

Distinguere tra organizzazioni e la natura dell'attività:

1) le organizzazioni tecnologiche implementano la tecnologia per la fabbricazione di determinati prodotti o la fornitura di servizi;

2) le organizzazioni programma-target implementano un determinato programma di lavoro per risolvere alcuni problemi sociali;

3) le organizzazioni non programmate attuano un programma di azioni flessibile e complesso che non può essere determinato in anticipo.

Va anche notato che le organizzazioni sociali, di regola, appartengono alla classe dei sistemi aperti.

6. ORGANIZZAZIONI DI PRODUZIONE

Organizzazione di produzione è un insieme di persone, meccanismi, materiali e altre risorse integrate in un unico sistema sociale, che ha l'obiettivo della sua attività di produrre beni materiali. In un unico sistema aziendale si distinguono sistemi gerarchici, funzionali, cibernetici, ciascuno dei quali, a sua volta, può essere considerato contemporaneamente come un livello gerarchico, e come un sistema funzionale, e come un sistema cibernetico. Un'impresa è un complesso sistema gerarchico in cui la produzione, un'officina, un sito e un luogo di lavoro fungono da gradini della gerarchia. A tutti i livelli della gerarchia si possono distinguere i sistemi funzionali.

Nell'impresa, le funzioni private possono essere distinte sotto forma di complessi relativamente separati. I tipi di attività che implementano queste funzioni hanno una certa indipendenza e orientamento all'obiettivo, che consente loro di essere combinati nel seguente sottosistemi funzionali:

1) sottosistemi del processo di produzione - preparazione della produzione, processi di produzione di base, processi di infrastruttura di produzione, logistica di produzione, marketing e vendita di prodotti;

2) sottosistemi che determinano la composizione degli elementi del processo produttivo: il funzionamento degli strumenti di lavoro, l'organizzazione del lavoro, il movimento degli oggetti di lavoro, l'organizzazione dei flussi di informazioni;

3) sottosistemi che garantiscono l'integrazione di tutti i processi produttivi: la formazione di una struttura produttiva, l'organizzazione della pianificazione operativa della produzione, l'organizzazione dei rapporti intra-produttivi.

Le organizzazioni manifatturiere, nonostante la loro diversità, condividono alcune caratteristiche comuni. proprietà: 1) orientamento delle attività ai bisogni sociali. Le organizzazioni di produzione sono create per soddisfare i bisogni della società in beni materiali; 2) la finalità come proprietà del sistema produttivo determina che il sistema può avere più obiettivi (esterni e interni). Le attività dell'organizzazione sono costruite in modo tale da raggiungere gli obiettivi prefissati;

3) l'integrità dell'organizzazione di produzione è considerata un bene che assicura il rapporto di persone, strumenti e oggetti di lavoro nel processo di produzione e vendita di beni e servizi;

4) natura integrata del sistema - l'organizzazione produttiva comprende varie unità unite da obiettivi comuni e da un programma di sviluppo comune; 5) la presenza di un oggetto di controllo - un insieme di partecipanti al processo di produzione, strumenti e oggetti di lavoro che svolgono attività per la produzione di beni materiali; 6) la presenza di un unico centro direzionale (soggetto), il cui ruolo è quello di coordinare le attività dei partecipanti al processo produttivo attraverso azioni di controllo; 7) struttura gerarchica del sistema; 8) capacità di risolvere problemi emergenti.

7. MODELLO ORGANIZZATIVO: VARIABILI PRIMARIE

Un sistema sociale può essere descritto individuando una serie di variabili che lo caratterizzano. Queste variabili possono essere suddivise in tre classi: variabili primarie, variabili di controllo e variabili di efficienza.

Variabili primarie - sono i requisiti per il sistema di gestione dell'organizzazione, stabiliti dall'esterno o formati al suo interno. Le variabili primarie includono l'ambiente esterno, gli obiettivi e le strategie, la produzione e le basi tecnologiche, il personale.

Ambiente (esterno) ambiente include:

1) contesto sociale - elementi e sottosistemi dell'intera società che incidono sull'organizzazione: relazioni socio-economiche, politiche, ideologiche, culturali, ecc.;

2) ambiente del compito - un insieme di sottosistemi ed elementi di comunicazione che sorgono a seguito di specifici compiti produttivi ed economici di una data organizzazione.

L'ambiente (esterno) è individuato come la principale variabile di definizione dell'organizzazione, che influenza ampiamente la natura delle strutture e dei processi interni dell'organizzazione, ne definisce i confini e influisce sul comportamento. Obiettivi e strategie - sono le variabili del sistema produttivo, in parte date, cioè fissate oggettivamente in base all'essenza e al ruolo dell'organizzazione, e in parte regolate, poiché frutto della “scelta strategica” dell'organizzazione gestione aziendale e servire lo sviluppo dell'organizzazione. Obiettivi - questo è lo stato desiderato dell'organizzazione come sistema (principalmente i suoi input e output), che deve essere raggiunto attraverso l'uso delle risorse dell'organizzazione. strategia - questa è la definizione dei principali obiettivi e obiettivi a lungo termine dell'organizzazione, l'approvazione del percorso di azione e l'allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi. Base produttiva e tecnologica - la variabile primaria più importante, copre la base materiale del sistema produttivo (mezzi e oggetti di lavoro, tecnologia, ecc.), nonché l'intero insieme dei processi produttivi, lavorativi, naturali e in parte informativi. La base produttiva e tecnologica si riferisce a variabili date e controllate ed è determinata dal livello generale di sviluppo delle forze produttive e dal livello di progresso scientifico e tecnologico. personale - una delle variabili essenziali del sistema sociale. Le caratteristiche del personale sono i prerequisiti culturali e di valore, il livello di qualificazione e formazione professionale dei dipendenti, lo stile di leadership e la base motivazionale iniziale del comportamento lavorativo nel team. Anche il personale è una variabile in parte regolamentata e in parte non regolamentata. Il potenziale dei dipendenti si sviluppa all'interno dell'organizzazione ed è influenzato da fattori interni: la struttura organizzativa delle imprese, l'esperienza pratica, la riqualificazione professionale, ecc.

8. MODELLO DI ORGANIZZAZIONE: VARIABILI DI GESTIONE ED EFFICIENZA

Variabili di controllo sono le seguenti caratteristiche del sistema di controllo.

1. Struttura organizzativa di gestione - il principale dei controllati, riconfigurato dalla volontà del capo dell'organizzazione delle sue caratteristiche. La struttura organizzativa crea un quadro, che è la base per la formazione di unità che svolgono determinate funzioni. La struttura consente di evidenziare e stabilire relazioni tra i dipendenti dell'organizzazione e i suoi singoli dipendenti.

2. Processi di gestione. Struttura e processi sono due aspetti inscindibili di un sistema organizzativo. I processi nel sistema organizzativo sono suddivisi in processi di funzionamento e processi di sviluppo. Il primo gruppo comprende funzioni di controllo (consentire di descrivere il contenuto delle attività di gestione, riflettere gli aspetti più importanti dell'intero ciclo del processo di gestione), il processo decisionale (il processo di sviluppo e attuazione delle decisioni di gestione, la scelta di una linea di condotta per raggiungere un obiettivo specifico), comunicazioni organizzative (il processo mediante il quale un'idea viene trasmessa al destinatario con l'intenzione di modificare il comportamento di quest'ultimo), al secondo - processi di innovazione (introduzione di cambiamenti nell'organizzazione della produzione, del lavoro e della gestione) e crescita organizzativa (un aumento del volume delle attività e del numero del personale dell'organizzazione, accompagnato da modifiche nelle forme e nelle modalità delle attività organizzative e gestionali).

3. Leadership - è la capacità di influenzare efficacemente le attività dei subordinati al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Il leader deve avere una serie di qualità speciali, tra cui un livello più elevato di sviluppo intellettuale, maturità sociale, ampiezza di vedute, autodisciplina interna, determinazione, comprensione dell'importanza delle "relazioni umane" tra i subordinati, ecc. Esistono quattro stili di leadership : sfruttatore-autoritario, paternalistico-autoritario, deliberativo, partecipativo.

4. Comportamento. Attraverso questa categoria si realizzano le caratteristiche delle azioni di persone e gruppi nelle organizzazioni. Da un lato, il comportamento è una variabile gestionale, espressa nelle azioni consapevoli dell'apparato gestionale, che è uno degli strumenti per risolvere i problemi emergenti, e dall'altro è il risultato dell'impatto del sistema di gestione su membri dell’organizzazione, a seconda di quanto siano efficaci le leve motivazionali e quanto sia favorevole il clima organizzativo.

Variabili di efficienza. Il blocco dell'efficienza nel modello organizzativo media il collegamento tra i requisiti ambientali, gli obiettivi e le basi produttive ed economiche dell'organizzazione, da un lato, e i parametri del suo sistema di gestione, dall'altro. L’efficacia organizzativa viene valutata in relazione agli obiettivi finali del sistema. Inoltre, dovrebbe riflettere la soddisfazione morale e psicologica dei membri dell’organizzazione per le loro attività e valutare la capacità dell’organizzazione di mantenere e accrescere il proprio potenziale.

9. LEGGI DELLA STRUTTURA DEGLI ORGANIZZAZIONI

Le leggi della struttura delle organizzazioni riflettono i legami stabili interni tra gli elementi (parti) dell'organizzazione e l'ambiente esterno e l'organizzazione nel suo insieme.

1. La legge dell'integrità (emergenza) l'organizzazione si manifesta nell'emergere in essa di "nuove" qualità integrative che non sono caratteristiche delle sue componenti e caratterizza l'interdipendenza della parte e del tutto in due direzioni:

1) le proprietà dell'organizzazione (intera) Q non sono la somma delle proprietà degli elementi (parti) q;:

2) le proprietà dell'organizzazione (intera) dipendono dalle proprietà dei suoi elementi (parti):

Q=f(q_i)

La prima direzione della legge di integrità stabilisce un cambiamento nel rapporto dell'organizzazione nel suo insieme con l'ambiente e la perdita di determinate proprietà da parte degli elementi quando diventano elementi del sistema organizzativo. Il secondo lato della legge dell'integrità indica l'interdipendenza delle proprietà dell'organizzazione e dei suoi elementi.

Qualsiasi sistema organizzativo si trova tra gli stati estremi di assoluta integrità e assoluta additività. La proprietà dell'additività si manifesta nelle organizzazioni che si sono divise in parti indipendenti. Allora la relazione diventa valida

In questo caso non è più possibile parlare di organizzazione come sistema integrale. Lo stato osservato dell'organizzazione può essere caratterizzato dal grado di manifestazione di una di queste proprietà (integrità o additività) o dalle tendenze al suo aumento o diminuzione.

2. Legge di proporzionalità e composizione richiede il mantenimento della proporzionalità tra l'organizzazione come entità sistemica integrale ei suoi elementi in caso di eventuali modifiche. Questo permette loro di massimizzare il loro potenziale. L'attuazione di questa legge richiede uno stato e una composizione ottimali degli obiettivi generali, privati e individuali.

3. Legge della Gerarchia consiste nello snellire le interazioni tra i livelli dell'organizzazione in ordine dal più alto al più basso e nel considerare l'organizzazione come un complesso sistema multilivello. In accordo con la legge della gerarchia, ciascuno dei livelli dell'organizzazione agisce da dirigente rispetto a tutti quelli inferiori e da controllato, subordinato rispetto a quelli superiori. In un'organizzazione strutturata gerarchicamente, ci sono differenziazioni strutturali e funzionali, cioè ogni livello è specializzato nello svolgere un certo tipo di funzioni, e ai livelli più alti della gerarchia vengono svolte prevalentemente le funzioni di coordinamento e integrazione.

10. LEGGI DI FUNZIONAMENTO DELL'ORGANIZZAZIONE

Le leggi del funzionamento e dello sviluppo delle organizzazioni rivelano relazioni causali stabili e interdipendenza dei fenomeni osservati nel processo di vita delle organizzazioni, caratterizzano la linea principale (caratteristiche) e la direzione del loro sviluppo.

1. La legge della diversità necessaria in relazione ai sistemi organizzativi può essere formulata come segue: la diversità del sistema di gestione dell'organizzazione deve eccedere la diversità del processo o dell'oggetto gestito (o almeno essere uguale ad esso). L'uso della legge della diversità necessaria nel miglioramento dei sistemi di gestione aziendale aiuta a vedere le cause delle carenze che si manifestano in essi e le modalità per migliorare l'efficienza della gestione. Il miglioramento dell'efficienza del funzionamento delle organizzazioni riducendo al contempo la diversità del sistema gestito si ottiene attraverso la creazione di meccanismi regolamentati all'interno dell'organizzazione (suddivisioni a ciclo produttivo chiuso con relativa indipendenza e intervento limitato degli organi di gestione centralizzati).

2. La legge dell'autorganizzazione si manifesta nella capacità dell'organizzazione di resistere alle tendenze distruttive, adattarsi ai disturbi esterni, modificando la sua struttura se necessario e mantenendo l'integrità. La base di questa legge è il dualismo dello sviluppo dell'organizzazione. Da un lato, l'organizzazione come sistema "aperto" (secondo Bertalanffy) obbedisce alla seconda legge della termodinamica. Ciò significa che nelle organizzazioni in vero sviluppo c'è sempre il desiderio di aumentare l'entropia, la disintegrazione, la differenziazione. In pratica, questa tendenza si manifesta nel decentramento delle organizzazioni, nella creazione di unità strutturali indipendenti. D'altra parte, in ogni organizzazione ci sono anche tendenze non entropiche (aumento dell'organizzazione, ordine), che sono alla base dello sviluppo evolutivo.

3. Legge di autoconservazione presuppone che qualsiasi sistema organizzativo, così come il suo elemento individuale, si sforzi di preservarsi nel suo insieme. L'autoconservazione di un'organizzazione dipende dall'ambiente esterno ed interno, dalla natura delle sue attività, dalla disponibilità di risorse, dalla qualità della gestione, ecc. Ed è determinata dall'azione di due fattori organizzativi opposti: stabilità e sviluppo. Un fattore stabile, quando assolutizzato, può alla fine causare burocratizzazione e stagnazione; uno sviluppo accelerato, non dotato di risorse sufficienti, può portare solo a un successo temporaneo.

11. DIRITTO DELLO SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Legge dello sviluppo afferma che ogni sistema (sociale o biologico) si sforza di raggiungere il massimo potenziale totale durante il passaggio di tutte le fasi del ciclo di vita. Viene descritto lo sviluppo dell'organizzazione curva del ciclo di vita, la cui natura e portata sono determinate dalle condizioni specifiche di funzionamento dell'organizzazione, dalle sue caratteristiche di adattamento ai cambiamenti emergenti, ecc.

Ci sono cinque fasi distinte in questo ciclo:

I. Fase imprenditoriale: il periodo di formazione dell'organizzazione, la consapevolezza dei propri obiettivi, l'impennata creativa (gli obiettivi sono ambigui, un'impennata creativa elevata).

II. La fase di collegialità è un periodo di rapida crescita dell'organizzazione, consapevolezza della propria missione e formazione di una strategia di sviluppo (comunicazioni e struttura informali, impegni elevati).

III. La fase di formalizzazione dell'attività è un periodo di stabilizzazione della crescita (sviluppo) (formalizzazione dei ruoli, stabilizzazione della struttura, enfasi sull'efficienza).

IV. La fase della ristrutturazione è un periodo di rallentamento della crescita e cambiamenti strutturali, differenziazione dei beni (mercati), anticipazione di nuovi bisogni (ricerca della complessità, decentramento, diversificazione dei mercati).

V. Fase di declino - un periodo caratterizzato da un forte calo delle vendite e da una diminuzione dei profitti; l'organizzazione è alla ricerca di nuove opportunità e modi per trattenere i mercati (elevato turnover del personale, aumento dei conflitti, centralizzazione).

Curva del ciclo di vita caratterizza il principale trend di cambiamento (sviluppo storico) dell'organizzazione. Questo modello deve essere preso in considerazione quando si sviluppano piani strategici e tattici per lo sviluppo di un'organizzazione, migliorandone la struttura e il sistema di gestione.

12. LIMITI DELLA TEORIA ORGANIZZATIVA

Ci sono due approcci fondamentalmente opposti per descrivere lo sviluppo della teoria dell'organizzazione. Il primo caratterizza l'organizzazione come un sistema e riflette lo sviluppo del pensiero manageriale da una visione meccanicistica dell'organizzazione (chiusa) a una olistica (aperta). Il secondo approccio caratterizza la natura dell'organizzazione nella direzione dal razionale al sociale.

Sviluppo di opinioni sull'organizzazione come sistema. Fino agli anni '1960 circa, i problemi di organizzazione erano risolti solo in termini di sistemi chiusi. Non sono state prese in considerazione questioni relative all'ambiente aziendale, alla concorrenza, alle vendite, ecc., che vanno oltre l'organizzazione interna e determinano l'ambiente esterno per l'impresa. Con lo sviluppo del mercato, le idee prevalenti sull'organizzazione sono cambiate. È diventato ovvio che la dinamica interna delle organizzazioni si forma sotto l'influenza di eventi esterni. La teoria dell'organizzazione inizia a considerare l'impresa come un sistema aperto nell'unità di tutte le componenti e gli elementi che percepiscono i cambiamenti nell'ambiente esterno e rispondono ad essi. Negli anni '70 del XX secolo. si sta formando un apparato metodologico per studiare l'impatto dell'ambiente esterno sull'impresa utilizzando la teoria dei sistemi. L'inclusione diretta nell'analisi dell'influenza dei fattori ambientali sui processi interni dell'organizzazione fu l'inizio dell'era dei "sistemi aperti".

Sviluppo di opinioni sulla natura dell'organizzazione nella direzione dal razionale al sociale. "Pensiero razionale" significa che esiste una chiara prospettiva dell'organizzazione e i suoi obiettivi sono definiti in modo chiaro e inequivocabile. Supponiamo che un'impresa di costruzione di macchine miri a massimizzare i profitti dall'aumento dell'efficienza produttiva e della qualità del prodotto. Se accettiamo questo obiettivo come dato, il top management può solo scegliere i mezzi che porteranno al suo raggiungimento. Questa posizione ti consente di prendere decisioni razionali. Le azioni dell'organizzazione diventano così programmate. "pensiero sociale" significa ambiguità nella definizione e nella scelta degli obiettivi e nel prendere decisioni specifiche per migliorare l'efficienza della produzione nelle officine, nelle imprese di costruzione di macchine, ecc.

Dal punto di vista degli approcci citati, si distinguono quattro fasi nello sviluppo della teoria dell'organizzazione. Ogni fase è determinata da un'unica combinazione di caratteristiche stabilite (sistema chiuso - aperto, pensiero razionale - sociale) su una griglia bidimensionale.

13. LA TEORIA DELL'ORGANIZZAZIONE DI F. TAYLOR

L'inizio di una serie di opere fondamentali nel campo della teoria dell'organizzazione fu posto dai Principi di gestione scientifica di F. Taylor, pubblicati nel 1911. Con i suoi esperimenti e lavori scientifici, F. Taylor cercò di dimostrare che i metodi di organizzazione scientifica del lavoro da lui sviluppati e i principi di "gestione scientifica" formulati sulla loro base "faranno una vera rivoluzione nella produzione moderna, sostituendo metodi autoritari superati con approcci scientifici alla gestione.

Dalle sue ricerche e dai suoi esperimenti, F. Taylor ha derivato una serie di principi generali che hanno costituito la base della teoria classica dell'organizzazione. Questi includono:

1) divisione del lavoro. Questo principio non viene attuato solo a livello di officina o laboratorio, ma si estende anche ai livelli gestionali. Al manager dovrebbe essere assegnata la funzione di pianificazione e al dipendente la funzione di esecuzione. Taylor raccomandava inoltre di distribuire compiti di produzione specifici in modo che ciascun membro del personale (sia operaio che manager) fosse responsabile di una sola funzione;

2) leadership funzionale. La supervisione dei lavoratori deve essere funzionale ed effettuata in ogni fase della produzione. Taylor ha suggerito di passare dalla leadership individuale a quella funzionale, sostituendo il potere di un maestro con l'amministrazione funzionale (diversi manager specializzati, ognuno dei quali darebbe istruzioni al lavoratore di sua competenza);

3) misurazione del lavoro. Taylor ha insistito per studiare i processi dell'orario di lavoro, vedendo questo come il modo più ottimale per implementare le attività di produzione. Tale principio prevede la misurazione dell'orario di lavoro attraverso le cosiddette “unità di tempo”, che rappresentano gli elementi discreti dei processi lavorativi;

4) compiti di prescrizione. Secondo questo principio, le attività di produzione non solo dovrebbero essere suddivise ogni minuto, ma anche accompagnate da una descrizione dettagliata dei migliori metodi per la loro attuazione. Gli obiettivi dell'impresa sono chiaramente pianificati e a ciascun lavoratore vengono fornite istruzioni scritte relative ai suoi compiti specifici. Attraverso l'attuazione di queste misure, sia il lavoratore che il dirigente ottengono determinati standard che contribuiscono alla misurazione del lavoro;

5) programmi di incentivazione. Dovrebbe essere chiaro al lavoratore che ogni elemento del lavoro ha un suo prezzo e il suo pagamento dipende dalla produzione stabilita di prodotti finiti, mentre in caso di raggiungimento di una maggiore produttività, al lavoratore viene corrisposto un premio;

6) lavoro come attività individuale. L'influenza del gruppo rende il lavoratore meno produttivo;

7) motivazione. L'essenza di questo principio è che l'interesse personale è la forza trainante per la maggior parte delle persone;

8) il ruolo delle capacità individuali. Viene fatta una distinzione tra le capacità dei lavoratori e dei manager: i lavoratori lavorano per ottenere ricompense nel presente, e i manager lavorano per ricompense nel futuro.

14. PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE A. FAYOL. LA BUROCRAZIA DI WEBER

A. Fayol ha cercato di sviluppare principi di organizzazione applicabili a tutti i livelli di governo. In breve, possono essere formulati come segue.

Per operare efficacemente, un'organizzazione deve avere:

1) obiettivi chiari;

2) un centro di subordinazione (unità di controllo);

3) una funzione di gestione (unità di controllo);

4) chiare linee di autorità lungo le quali vanno gli ordini (una catena scalare di subordinazione dai livelli superiori della gerarchia ai suoi anelli inferiori);

5) uguaglianza di diritti e doveri;

6) divisione razionale del lavoro e raggruppamento logico dei compiti per suddivisioni, dipartimenti e settori amministrativi di altissimo livello;

7) una chiara definizione della responsabilità per i risultati delle attività e delle relazioni ufficiali stabilite in modo che tutti nell'organizzazione conoscano il proprio ruolo e la propria posizione nella squadra;

8) occasioni favorevoli per prendere l'iniziativa.

A. Fayol attribuiva particolare importanza alla struttura formale dell'organizzazione. L'utilizzo del principio di una catena scalare, secondo A. Fayol, consente di creare un sistema di responsabilità di vari collegamenti e garantisce l'unità di gestione con la trasmissione coerente di istruzioni e informazioni. Tuttavia, mette in guardia contro l'eccessivo formalismo dell'organizzazione, mostrando quali ostacoli vengono creati dalla struttura organizzativa nel modo del flusso di comunicazione.

M. Weber sviluppò principi per costruire un tipo ideale di struttura organizzativa, che fu chiamata burocratica. M. Weber ha usato il termine "burocrazia" nel suo significato preciso: "governo dei dipendenti pubblici". A suo avviso, la burocrazia si distingue per accuratezza, rigida disciplina, stabilità e responsabilità. I principi per costruire un'organizzazione burocratica sono i seguenti:

1) tutte le attività sulla base della divisione del lavoro sono divise in elementi, il che consente di determinare i compiti e le responsabilità di ciascun funzionario;

2) l'organizzazione è costruita su principi di gerarchia, un rigido sistema di subordinazione e responsabilità, un sistema di potere e autorità;

3) le attività dell'organizzazione sono regolate sulla base di istruzioni, standard, regole che determinano la responsabilità di ciascun dipendente e le sue funzioni;

4) la gestione dell'organizzazione viene effettuata sulla base dell'impersonalità formale, ovvero esclude le motivazioni e le emozioni personali;

5) la selezione, la nomina e la promozione si basano sul merito e sul merito, e non sulla tradizione e sui capricci.

M. Weber credeva che il sistema di principi da lui proposto avrebbe assicurato l'adempimento soddisfacente di molti compiti organizzativi monotoni e la gerarchia, il potere e la burocrazia sono alla base di tutte le organizzazioni sociali.

15. PRINCIPI DI E. MAYO E L'ESPERIMENTO DI BIANCOSPINO

Elton Mayo, consulente australiano, sociologo, professore alla Harvard Business School ha condotto una serie di esperimenti presso lo stabilimento Western Electric di Hawthorne. I risultati di questi esperimenti hanno cambiato significativamente in quel momento le idee sui motivi del comportamento del dipendente nell'organizzazione e sono serviti come inizio della seconda fase nello sviluppo della teoria dell'organizzazione.

La ricerca presso l'Hawthorne Works è iniziata con una serie di esperimenti per migliorare l'illuminazione dei luoghi di lavoro al fine di trovare modi per aumentare la produttività del lavoro. I risultati degli esperimenti non ci hanno permesso di derivare una tale dipendenza. Tuttavia, è stato possibile stabilire che la produttività del lavoro è correlata al fatto che i lavoratori hanno sentito un'attenzione speciale per se stessi come partecipanti all'esperimento. Questo fenomeno è chiamato effetto Hawthorne. effetto Hawthorne si riferisce alla propensione delle persone a deviare dalla norma quando si rendono conto di essere l'oggetto dell'esperimento e sentono un'attenzione speciale per se stesse. Questo tipo di appello "speciale" alle materie di prova ha portato all'emergere di una nuova scuola scientifica nella gestione, chiamata "scuola delle relazioni umane".

La ricerca condotta ha consentito a E. Mayo di trarre una serie di conclusioni significative che contraddicono il concetto di "lavoratore razionale". I principali sono i seguenti:

1) una chiara divisione e razionamento del lavoro non sempre porta ad un aumento della produttività;

2) le persone sono più sensibili all'influenza sociale di un gruppo di persone a loro pari che alle motivazioni e alle misure di controllo provenienti dalla leadership;

3) Il manager deve essere ben formato professionalmente per essere un vero leader.

Deve comprendere le esigenze degli individui e dei gruppi, ascoltare i problemi di entrambi, essere in grado di dare i consigli necessari e convincere il dipendente ad accettare il cambiamento. L'influenza delle idee di E. Mayo è evidente oggi. I programmi di miglioramento della gestione in molte grandi organizzazioni sottolineano la necessità e l'importanza di una formazione speciale per i manager nella conversazione, nelle relazioni interpersonali, nella comprensione del gruppo e nello sviluppo di altre abilità sociali manageriali. Tutti questi problemi sono rilevanti e derivano direttamente o indirettamente dai lavori di E. Mayo.

In conclusione, si può notare che Mayo ha formulato una serie di linee guida che possono essere utili e utilizzati nella gestione di qualsiasi organizzazione:

1. Gli individui hanno bisogni, obiettivi e motivazioni unici. La motivazione positiva richiede che i lavoratori siano trattati come individui.

2. I problemi umani non possono essere semplici.

3. I problemi personali o familiari di un lavoratore possono influire negativamente sulle prestazioni lavorative.

16. C. BARNARD E ORGANIZZAZIONI DELLO SCOPO

Charles Barnard ha dato una definizione di organizzazione formale (finalizzata) e dei suoi elementi costitutivi, scopo e ha evidenziato gli aspetti soggettivi e oggettivi del potere dei leader. Particolare riconoscimento ha ricevuto la teoria della percezione da lui sviluppata, che spiega in un modo nuovo il rapporto tra manager e dipendenti. L'essenza delle idee di Charles Barnard può essere espressa nelle seguenti disposizioni: 1) i limiti fisici e biologici inerenti agli individui li costringono a cooperare e lavorare in gruppo, poiché la cooperazione è il modo più efficace per superare questi limiti; 2) la cooperazione porta all'emergere di sistemi coordinati. Il buon funzionamento di tali sistemi dipende dall'efficacia e dalla loro intrinseca efficienza: l'efficacia caratterizza il raggiungimento degli obiettivi aziendali, l'efficienza è una conseguenza della produttività individuale e significa raggiungere obiettivi con un costo minimo per i suoi partecipanti; 3) gli individui hanno motivazioni personali per la cooperazione, ma esiste un certo limite entro il quale continuano a contribuire agli sforzi per raggiungere gli obiettivi aziendali. Il successo di un'organizzazione dipende quindi anche dal grado di soddisfazione dei suoi membri; 4) le organizzazioni possono essere suddivise in due tipologie: “formali”, cioè quelle che combinano gli sforzi di più individui e coordinano le loro azioni per raggiungere obiettivi comuni, e “informali”, che significa un insieme di contatti e interazioni personali, nonché gruppi associati di persone senza un obiettivo comune o consapevolmente coordinato; 5) l'organizzazione informale agisce come una sorta di autodifesa degli individui contro l'espansione delle organizzazioni formali. Le sue funzioni principali includono la comunicazione, il mantenimento della coesione, il rafforzamento del senso di dignità personale, il rispetto di sé e l'indipendenza delle scelte. L'organizzazione formale si verifica quando ci sono individui che sono in grado di comunicare tra loro, accettano di contribuire alle attività del gruppo e hanno un obiettivo comune; 6) ciascuna organizzazione formale comprende i seguenti elementi: a) scopo generale (obiettivo); b) un sistema di incentivi che incoraggi le persone a contribuire al raggiungimento dell'obiettivo; c) un sistema di potere che induca i membri del gruppo a concordare con le decisioni degli amministratori; d) comunicazioni; 7) il potere è una connessione informativa (comando), grazie alla quale l'informazione viene percepita dai membri dell'organizzazione come uno strumento per gestire le proprie attività. Ai leader viene dato potere da persone che vogliono essere controllate. L'elemento soggettivo del potere è la sua percezione da parte dei dipendenti e l'elemento oggettivo è la natura della squadra o della connessione informativa; 8) funzioni di un amministratore in un'organizzazione formale - mantenere la comunicazione delle informazioni attraverso la struttura organizzativa, garantire le attività delle aree più importanti grazie agli sforzi delle persone incluse nell'organizzazione, formalizzare la definizione degli obiettivi (pianificazione).

17. D. MACGREGOR E TEORIA X - TEORIA Y

D. McGregor, osservando il rapporto tra la direzione e il personale, è giunto alla conclusione che il manager costruisce il suo comportamento nei confronti dei subordinati in base alle sue idee personali sui dipendenti e sulle loro capacità. La ricerca condotta ha permesso a McGregor di descrivere il sistema di leadership da due posizioni opposte, ciascuna delle quali può essere assunta da un leader in relazione ai suoi subordinati. Una versione semplificata di questo sistema considera posizioni designate sui lati opposti di un continuum. Una posizione estrema, che riflette la visione tradizionale di comando e controllo, è chiamata Teoria X, mentre l’altra è chiamata Teoria Y.

Secondo la Teoria X, il leader esprime più spesso il suo atteggiamento nei confronti dei suoi subordinati come segue:

1) ogni persona per natura ha una riluttanza a lavorare, quindi cerca di evitare il costo del lavoro ove possibile;

2) a causa del fatto che le persone non sono disposte al lavoro, dovrebbero essere costrette, controllate, guidate o minacciate di punizione se non compiono sforzi sufficienti per raggiungere gli obiettivi fissati dall'organizzazione;

3) l'ambizione è insita in pochissimi, le persone cercano di evitare la responsabilità diretta e preferiscono essere guidate;

4) la maggior parte delle persone vuole la pace personale e ha bisogno di protezione.

La teoria Y descrive la situazione idealizzata opposta, in cui la subordinazione sembra una partnership e la formazione di una squadra avviene in un ambiente ideale. Comprende le seguenti disposizioni:

1) il dispendio di forze fisiche e spirituali nel lavoro è naturale come quando si gioca o si rilassa, e in condizioni normali una persona non rifiuta di svolgere determinati compiti;

2) la minaccia di punizione o il controllo esterno non sono gli unici mezzi che stimolano il raggiungimento degli obiettivi fissati dall'organizzazione. Le persone sono dotate della capacità di autogestione e autocontrollo nel raggiungimento degli obiettivi per cui sono impegnate;

3) l'impegno per gli obiettivi è una funzione della ricompensa, ovvero il coinvolgimento nelle attività dell'organizzazione implica che la ricompensa per l'attività corrisponda strettamente a come vengono completati i compiti che il team deve affrontare;

4) l'ingegno e la creatività sono molto comuni tra la popolazione, ma nelle condizioni della vita moderna, quando la tecnologia è così avanzata, spesso rimangono nascoste.

Secondo McGregor, la Teoria X è il comando e il controllo attraverso l'applicazione diretta del potere. In questo caso, una persona agisce come oggetto di influenza del potere. Al contrario, la teoria / si basa sul principio dell'integrazione o della creazione di tali condizioni in cui i membri di una data organizzazione possano raggiungere al meglio i loro obiettivi, dirigendo le loro energie per raggiungere il successo dell'impresa.

18. TEORIA MODERNA DELL'ORGANIZZAZIONE

La moderna teoria dell'organizzazione si sta sviluppando in tre direzioni: approccio situazionale alla considerazione dei problemi dell'organizzazione, approccio ecologico, approccio all'apprendimento organizzativo.

approccio situazionale si basa sul riconoscimento che non esiste un unico modo giusto nell'attività organizzativa. L'organizzazione deve adattarsi alle condizioni ambientali. È impossibile garantire la creazione di tali strutture, metodi, tipi di ordine organizzativo che sarebbero idealmente adattati a qualsiasi momento, obiettivi, valori, situazione. Ogni tipo di situazione di gestione, compiti da risolvere, l'ambiente esterno ha i suoi requisiti ottimali per lo stato dell'organizzazione, della strategia e della struttura.

Approccio ecologico sostiene che tra le organizzazioni "sopravvivenza del più adatto", esiste un processo di selezione naturale e sostituzione delle organizzazioni. In una forma semplificata, questo approccio alla considerazione delle organizzazioni può essere descritto come segue:

1) il focus dei ricercatori non sono le singole organizzazioni, ma i gruppi, o popolazioni, di organizzazioni;

2) l'efficacia dell'organizzazione è determinata dalla sua capacità di sopravvivere;

3) il ruolo dell'ambiente nel plasmare la struttura, la strategia dell'organizzazione è riconosciuta come assoluta, si ritiene che la gestione non abbia un impatto significativo sulla capacità di sopravvivenza dell'organizzazione;

4) poiché le risorse naturali e sociali sono limitate, nel processo di accanita concorrenza, alcune organizzazioni sopravviveranno, mentre altre cesseranno di esistere.

Nei moderni modelli di ecologia organizzativa (1980-1990), l'attenzione principale dei ricercatori è rivolta ai problemi della struttura dell'ambiente esterno, alle sue dinamiche, nonché ai meccanismi che forniscono cambiamenti strutturali nell'organizzazione.

Approccio di apprendimento organizzativo si basa sul riconoscimento di due tipi di apprendimento organizzativo: il primo ordine - attraverso un “ciclo singolo” e il secondo ordine – attraverso un “doppio ciclo”. La differenza tra questi tipi di formazione in relazione a un'organizzazione è che la formazione a "ciclo singolo" è una formazione obbligatoria del personale, normale per qualsiasi organizzazione, che aumenta la capacità dell'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi, e la formazione a "doppio ciclo" è organizzata e consapevole ha gestito il processo di autoapprendimento di un’organizzazione, che porta a un completo ripensamento dell’esperienza dell’organizzazione (rivalutazione dei suoi obiettivi organizzativi, valori, convinzioni) e del suo apprendimento attraverso questo processo.

19. MODELLO CLASSICO DI ORGANIZZAZIONE

La base del modello classico è l'idea che un'organizzazione è solo il risultato delle azioni dei manager che la costruiscono e la possiedono completamente. Il suo nucleo è il processo lavorativo. L'organizzazione è vista come un meccanismo impersonale, una piramide amministrativa con vari livelli di gestione permeati di collegamenti formali.

La cosa principale in questo modello - unità di comando e chiara distribuzione delle responsabilità. immobilizzazioni - pianificazione, coordinamento, controllo.

Le principali caratteristiche dell'organizzazione del modello classico può essere rappresentato come segue:

1. Obiettivi organizzativi - ottenere risultati economici e altri determinati, contributo al loro raggiungimento.

2. Struttura e processi - strutture gerarchiche razionalmente costruite, processi chiaramente regolati per l'attuazione delle funzioni pre-specializzate.

3. La natura del comportamento organizzativo - svolgimento delle funzioni prescritte, dei lavori, del comportamento razionale pienamente regolato.

4. Tipo di sistema di controllo - meccanicistico, cioè un insieme di elementi di una struttura formale (divisioni, funzioni, posizioni, ecc.), che interagiscono, come un meccanismo, per il raggiungimento degli obiettivi.

5. Sviluppo - consapevole, ponderato, pre-giustificato e pianificato, adattato a condizioni mutevoli.

6. Principali direzioni di miglioramento -

razionalizzazione delle strutture formali, regolamentazione dei processi, sistematica riqualificazione o sostituzione del personale.

Le principali caratteristiche del modello sono gli obiettivi e la corrispondente gerarchia degli organi e delle posizioni gestionali. La gerarchia è completata da un sistema di regole e procedure introdotte formalmente. Una persona è vista come un esecutore di istruzioni programmate e un'organizzazione è vista come un insieme di parti meccaniche, più o meno autonome, ciascuna delle quali individualmente può essere migliorata per aumentare l'efficienza dell'organizzazione nel suo complesso. La stimolazione ed il controllo sono strutturati in modo da garantire un comportamento delle persone conforme alle disposizioni sopra richiamate.

L'organizzazione agisce come un sistema chiuso e il miglioramento del suo funzionamento è assicurato dalla razionalizzazione interna senza tener conto dell'ambiente esterno.

20. MODELLI BUROCRATICI E NEOCLASSICI

autore modello burocratico M. Weber parte dal fatto che il comportamento di un individuo è imprevedibile, non sempre ragionevole e talvolta ostacola l'efficace funzionamento dell'organizzazione. Pertanto, ha scelto come modello ideale una tale forma di organizzazione in cui l'influenza del comportamento di un individuo potrebbe essere ridotta al minimo. Le caratteristiche principali del modello l'organizzazione burocratica ideale proposta da M. Weber sono:

1) divisione del lavoro basata sulla specializzazione funzionale;

2) una chiara gerarchia del potere;

3) un sistema di regole che definiscono i diritti e gli obblighi di ciascun membro dell'organizzazione;

4) un sistema di procedure che determinano le modalità di intervento in tutte le situazioni che si presentano nel corso del funzionamento dell'organizzazione;

5) selezione e promozione dei dipendenti in base alle loro qualifiche.

Pertanto, i modelli classici e burocratici considerano l'organizzazione come puramente formale, in cui la vita interna procede secondo un sistema rigorosamente definito di regole, regolamenti e raccomandazioni che sono vincolanti per tutti i membri dell'organizzazione.

modello neoclassico È costruito tenendo conto delle capacità di una persona che è considerata non solo come un operatore che svolge un lavoro, ma anche come una persona con determinati interessi sociali. caratteristiche modello neoclassico:

1. Obiettivi organizzativi - sopravvivenza del sistema, mantenimento dell'equilibrio con l'ambiente, incontro con gli interessi ei bisogni del gruppo e degli individui.

2. Strutture e processi - strutture decentrate e relazioni di cooperazione che si sviluppano spontaneamente sotto l'influenza dell'evoluzione e dell'adattamento delle organizzazioni alle esigenze dei suoi membri.

3. La natura del comportamento organizzativo - azioni determinate da valori, norme, caratteristiche di gruppi e individui, cultura organizzativa e clima e difficilmente regolamentabili.

4. Tipo di sistema di controllo - organico - un insieme autoregolante di individui e gruppi, che operano in condizioni di relazioni debolmente regolate.

5. Sviluppo - produrre spontaneamente cambiamenti dovuti a uno squilibrio tra l'organizzazione e l'ambiente, dovuto all'aggravarsi di problemi interni.

6. Principali direzioni di miglioramento - impatto su norme di gruppo e individuali, convinzioni, clima organizzativo, incentivi per i membri dell'organizzazione.

21. MODELLI ISTITUZIONALI E DI SISTEMA

modello istituzionale considera l'organizzazione come un'istituzione politica, come un'associazione di gruppi, ciascuno dei quali persegue i propri scopi. Secondo il modello istituzionale, il normale funzionamento dell'organizzazione è determinato non solo dalla razionalità della struttura, tenendo conto delle esigenze socio-psicologiche dei suoi membri come individui, ma anche tenendo conto delle esigenze dei gruppi sociali che operano sia dentro e fuori l'organizzazione. caratteristiche Modelli: 1. Obiettivi organizzativi - raggiungimento degli obiettivi di sviluppo dell'organizzazione. 2. Strutture e processi - coordinamento della struttura sociale, informale, con le strutture formali dell'organizzazione, in cui viene data primaria importanza ai sistemi informali. 3. La natura del comportamento organizzativo -l'instaurazione di un ordine in cui le direttive dell'azione sociale siano riconosciute dai membri del collettivo come morali e socialmente importanti per l'esistenza dell'organizzazione. 4. Tipo di sistema di controllo - una combinazione di sistemi di gestione organici e meccanicistici che interagiscono e in alcuni casi si oppongono nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. 5. Sviluppo - attuazione di modifiche che assicurino il superamento delle contraddizioni e dei conflitti intra-organizzativi. 6. Principali direzioni di miglioramento - soluzione dei problemi emergenti sulla base della presa in considerazione delle reciproche esigenze e della concessione di concessioni che portino a determinati compromessi tra i gruppi.

Modello di sistema cerca di rappresentare l'organizzazione come un sistema di parti e variabili interconnesse e vede qualsiasi organizzazione come un sistema sociale che fa parte di un sistema più ampio della società. Segni caratteristici: 1. Obiettivi organizzativi - fornire un insieme di risultati sia esterni (economici, tecnici, ecc.) che interni (socio-psicologici, ecc.) che sono interconnessi e determinati dagli stati degli output del sistema nel suo insieme e dei suoi sottosistemi. 2. Strutture e processi - caratteristiche formali e informali interconnesse delle organizzazioni, stabilite sia sotto l'influenza di prescrizioni centralizzate, sia sulla base dell'adattamento informale di un'organizzazione alla risoluzione di problemi emergenti. 3. La natura del comportamento organizzativo - azioni determinate da un complesso di influenze provenienti da fattori esterni al sistema di gestione, alle relazioni personali e di gruppo e regolate solo in parte. 4. Tipo di sistema di controllo - blocco, ovvero una combinazione di sottosistemi meccanicistici e organici, a seconda delle esigenze della situazione (ambiente, obiettivi, personale, tecnologia). 5. Sviluppo - innovazioni e ristrutturazioni organizzative che sorgono sia consapevolmente che spontaneamente quando vengono identificati problemi organizzativi, modi per risolverli e implementati risultati. 6. Principali direzioni di miglioramento - attuazione di misure graduali e interconnesse per ristrutturare le caratteristiche formali e informali delle organizzazioni sulla base del feedback.

22. CONCETTI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Un'organizzazione come sistema può essere rappresentata come un insieme di sottosistemi (elementi) interconnessi in un certo modo, formando un tutto unico. La composizione, l'ubicazione e la natura della relazione tra di loro determinano la struttura dell'organizzazione. Gli elementi della struttura sono i singoli dipendenti, le unità funzionali, nonché i servizi e altre parti dell'apparato di gestione dell'organizzazione. Le relazioni tra loro si svolgono grazie all'instaurazione di legami stabili, che di solito sono divisi in orizzontali e verticali. Collegamenti orizzontali Hanno carattere di coordinamento ed esprimono il rapporto tra componenti dell'organizzazione che sono di uguale posizione nella gerarchia, pertanto sono classificati come a livello unico. Il loro scopo principale è facilitare l'interazione più efficace delle parti dell'organizzazione nella risoluzione dei problemi che sorgono tra di loro. Collegamenti verticali - sono collegamenti di subordinazione, collegano livelli gerarchici e fungono da canali per la trasmissione di informazioni amministrative e di rendicontazione.

Le relazioni stabilite possono essere lineari o funzionali. Connessioni lineari riflettere il movimento delle decisioni e delle informazioni gestionali tra i cosiddetti leader, ovvero le persone che sono pienamente responsabili delle attività dell'organizzazione o delle sue divisioni strutturali. collegamenti funzionali, sono spesso chiamati quartier generali, si svolgono lungo la linea del flusso informativo tra le singole parti dell'organizzazione e svolgono il ruolo di supporto informativo per il coordinamento.

All'interno della struttura dell'organizzazione si svolgono vari processi (gestione, produzione, ecc.) tra i partecipanti ai quali sono distribuiti i compiti e le funzioni corrispondenti e, di conseguenza, la responsabilità della loro attuazione. Da queste posizioni struttura organizzativa può essere considerato come una forma di ripartizione delle varie attività tra le sue componenti e di coordinamento delle attività di queste componenti finalizzate al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. La stessa struttura potrebbe non essere ugualmente adatta a tutti i tipi di organizzazioni, ma ogni impresa (istituzione) ha una o un'altra struttura adattata per raggiungere i suoi obiettivi specifici.

23. DIFFERENZIAZIONE ORIZZONTALE DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO

Differenziazione orizzontale comporta una divisione del lavoro graduale e si basa sulla specializzazione e concretizzazione del lavoro (la certezza dei doveri dei lavoratori). Distinguere due principali tipi di specializzazione - basato sulla conoscenza e di routine. Il primo tipo è associato allo sviluppo della conoscenza e della tecnologia e prevede l'allocazione del lavoro che richiede conoscenza e abilità. In questo caso, l'attenzione dei lavoratori è concentrata su una gamma relativamente ristretta di problemi. Il secondo tipo di specializzazione prevede la divisione dei compiti in elementi separati e l'attuazione di ciascuno di essi da parte di un lavoratore separato. Questa specializzazione si ottiene attraverso la frammentazione, la semplificazione e la standardizzazione della produzione di modelli e dei compiti d'ufficio.

Il livello di specializzazione può essere determinato utilizzando due parametri: la profondità dell'attività e l'ambito dell'attività. Profondità dell'attività è il grado di controllo che un dipendente esercita sulle proprie attività. La profondità dell'attività è associata alla libertà di pianificare e organizzare il proprio lavoro (lavorare sul proprio posto di lavoro o spostarsi, interagire con gli altri). Ambito di attività è determinato dalla durata del ciclo di attività e dal numero di operazioni in esso incluse. Il lavoro che contiene meno ripetizioni e più operazioni ha una portata più ampia.

Vantaggi della specializzazione:

1) contribuisce al miglioramento del processo lavorativo grazie al fatto che il suo esecutore ha l'opportunità di comprendere l'essenza della questione nei minimi dettagli;

2) consente di identificare le aree di attività più importanti e critiche nell'organizzazione;

3) facilita il processo di formalizzazione del lavoro.

Tuttavia, la specializzazione crea risultati negativi. P. Lawrence e J. Lorsch nominano le seguenti aree di manifestazioni negative di eccessiva specializzazione: in primo luogo, sottrae al dipendente l'obiettivo generale dell'organizzazione e provoca un funzionalismo eccessivo; in secondo luogo, richiede un maggiore coordinamento delle attività; in terzo luogo, la sovraspecializzazione sviluppa un orientamento intrapersonale e genera differenze nella cultura del lavoro. Esistono tre modi standard per eliminare i risultati negativi della specializzazione e ottimizzare il lavoro di routine:

1) ampliamento dell'ambito del lavoro;

2) alternanza di attività;

3) attività di arricchimento.

24. DIFFERENZIAZIONE VERTICALE DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO

Differenziazione verticale associato alla divisione del lavoro per livelli gerarchici nell'organizzazione e funge da base per la formazione della sua struttura verticale. Ogni struttura verticale ha canali ben definiti per esercitare il potere e scambiare informazioni. Con la distribuzione di compiti, poteri e responsabilità si forma un sistema subordinazione - le direzioni di distribuzione del potere tra i dipendenti collocati ai diversi livelli della gerarchia. La linea di comando determina chi ha l'autorità di impartire ordini e chi deve rendere conto a chi. Viene chiamato il sistema di subordinazione più semplice e comune struttura organizzativa lineare. In questo caso, il trasferimento di potenza viene effettuato dai livelli superiori a quelli inferiori. Più complesso è struttura organizzativa del personale di linea. Nell'organizzazione di questa forma si esprime chiaramente anche la subordinazione dall'alto verso il basso, ma essa è rappresentata da gruppi funzionali di lavoratori sotto l'autorità dell'apparato amministrativo. Il principale vantaggio di una struttura organizzativa del personale di linea è la capacità di coinvolgere nel processo decisionale specialisti in aree specifiche.

Quando si forma una struttura di gestione verticale, le persone e il lavoro sono raggruppati in base all'intervallo o alla scala di gestione ottimale. Controllo della scala (intervallo). (chiamato anche ambito di controllo) è il numero di persone o unità di produzione che il manager supervisiona. L'intervallo di controllo è spesso definito come "stretto" o "ampio". Intervallo di controllo ristretto caratterizzato da un numero minimo di subordinati da un capo e comporta la costruzione di una struttura organizzativa multilivello. Questo raggruppamento di persone e posti di lavoro presenta sia vantaggi che svantaggi. Quindi, con un numero inferiore di subordinati, è più facile per il manager controllare il proprio lavoro, quindi ha l'opportunità di farlo in modo più efficiente e rapido. Tuttavia, con una tale costruzione di relazioni, il leader può avere il desiderio di interferire nel loro lavoro diretto. Controllo su larga scala presuppone il numero massimo possibile di subordinati per un leader e il numero minimo di livelli gerarchici. Questo raggruppamento di persone e lavoro ha i seguenti vantaggi. Avendo molti subordinati, il leader è costretto a delegare i suoi poteri, il che è un fatto positivo. Allo stesso tempo, dando ai suoi subordinati i diritti per eseguire il lavoro, il manager deve essere sicuro che lo affronteranno, quindi, molto spesso in questo caso, viene selezionata una squadra forte e qualificata. Gli svantaggi di una gestione su larga scala includono il cosiddetto "effetto collo di bottiglia", ovvero il sovraccarico del manager con compiti di routine e, in connessione con questo, una possibile perdita di controllo sui subordinati.

25. FORMALIZZAZIONE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

La formalizzazione caratterizza un insieme di strumenti utilizzati dall'organizzazione per limitare la libertà di scelta dei dipendenti nello svolgimento delle loro attività. Formalizzazione del comportamento - si tratta di una modalità di standardizzazione del processo lavorativo e di regolazione dell'attività umana, che porta a una differenziazione verticale del lavoro e comporta la separazione del processo esecutivo dal processo di progettazione dell'attività lavorativa attraverso specifiche di vario genere, ad esempio mappe tecnologiche. La formalizzazione assume tre forme:

1. Formalizzazione relativa al contenuto del lavoro, in un determinato luogo di lavoro implica la determinazione della sequenza delle fasi del lavoro e della loro durata. Le descrizioni dei lavori sono un esempio.

2. Formalizzazione associata al processo lavorativo, osservato nelle organizzazioni che utilizzano una serie di metodi e procedure sotto forma di istruzioni che indicano a un dipendente specifico l'ordine in cui deve essere svolto un determinato compito.

3. Formalizzazione dei comportamenti nell'organizzazione con l'ausilio di regole e procedure regolamentari che determinano i comportamenti in tutte le situazioni possibili. Tali documenti normativi tengono conto di tutti i tipi di possibili comportamenti nell'organizzazione.

La formalizzazione caratterizza un certo grado di standardizzazione e si ottiene nei seguenti modi:

1) mediante la selezione dei dipendenti al fine di determinare il grado di rispondenza del candidato alla natura e alle qualifiche dell'incarico per il quale si candida;

2) l'utilizzo di un insieme di regole e procedure che indichino ai dipendenti cosa devono fare e come svolgere il compito loro assegnato;

3) formazione e socializzazione, ovvero la totalità delle conoscenze e dei requisiti professionali per un determinato luogo di lavoro. Se sono definiti, l'organizzazione può includerli come criteri di assunzione e selezionare i candidati in base a questi criteri, oppure creare programmi per formare e socializzare i dipendenti in modo che soddisfino questi criteri.

Appartengono alla classe burocratica le organizzazioni che utilizzano tecniche di formalizzazione per prevedere e controllare il proprio comportamento. struttura burocratica presuppone che il comportamento dell'organizzazione e dei suoi componenti possa essere predeterminato, cioè standardizzato. struttura organica basato su un uso debole o moderato di tecniche di formalizzazione. I tratti caratteristici di tale struttura sono: le relazioni informali; adeguamento e riformulazione dei compiti individuali nel processo di interazione tra i membri dell'organizzazione; l'abolizione del concetto di responsabilità come insieme organico di diritti e doveri (nessuno "riorienta" in alto o in basso i problemi che si presentano, riferendosi ai doveri altrui); le decisioni vengono prese in quei dipartimenti dove c'è la conoscenza e l'esperienza appropriate per questo, e sono questi dipartimenti (blocchi strutturali) che diventano i centri di potere, controllo e comunicazioni.

26. CENTRALIZZAZIONE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

In una piccola organizzazione, tutte le decisioni possono essere prese dal suo leader. Tuttavia, con l'aumento delle dimensioni dell'organizzazione, della portata e della complessità del lavoro, potrebbe verificarsi una situazione in cui il manager sarà sovraccarico di processi decisionali e sarà necessaria una delega di autorità (decentramento). La decentralizzazione indica che il potere è ampiamente distribuito in tutta l'organizzazione, mentre la centralizzazione significa che il potere è detenuto ai vertici dell'organizzazione.

Centralizzazione - questa è la concentrazione dei diritti decisionali, la concentrazione del potere al livello più alto della gestione dell'organizzazione. decentramento - si tratta del trasferimento o della delega di responsabilità di alcune decisioni chiave e, di conseguenza, del trasferimento dei diritti corrispondenti a tale responsabilità ai livelli inferiori di gestione dell'organizzazione.

Il grado di centralizzazione o decentramento in un'organizzazione o nelle sue divisioni può essere misurato utilizzando le seguenti variabili:

1) il numero di decisioni assunte a ciascun livello dirigenziale;

2) la possibilità di una soluzione per le organizzazioni nel loro insieme;

3) il grado di controllo sull'esecuzione della decisione. La centralizzazione o il decentramento assoluti esistono raramente in un'organizzazione.

La centralizzazione ha diversi vantaggi: facilita il coordinamento verticale (perché le decisioni vengono "derivate" dall'alto), consente una maggiore esperienza e una migliore comprensione degli obiettivi dell'organizzazione e fornisce una leadership forte perché promuove la concentrazione del potere a livello al vertice della struttura organizzativa. Tuttavia, il processo decisionale centralizzato richiede più tempo di quelli decentralizzati. Quando si delega l'autorità ai subordinati, le decisioni verranno prese più rapidamente. I subordinati non solo non perdono tempo a comunicare con il management, ma fanno anche meno passi per prendere decisioni di successo. Inoltre, il decentramento fornisce maggiori incentivi per i lavoratori di livello inferiore ed è un modo per preparare i subordinati alla promozione a posizioni dirigenziali.

27. ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA DELL'ORGANIZZAZIONE

La struttura di qualsiasi organizzazione in termini di elementi di base comprende cinque componenti principali:

1) centro operativo;

2) centro strategico;

3) collegamento intermedio intermedio;

4) tecnostruttura;

5) personale di supporto.

Centro operativo formare dipendenti le cui attività sono direttamente correlate alla produzione di beni o servizi. Qui, tipi di lavoro come l'approvvigionamento, il processo di fabbricazione di prodotti (creazione di servizi), la distribuzione (implementazione attraverso canali di distribuzione) di prodotti o servizi, nonché il lavoro relative al supporto diretto delle principali fasi del processo produttivo, ad esempio stoccaggio di materie prime e materiali, servizi di utensileria e trasporto, ecc.

Per il normale funzionamento, qualsiasi organizzazione (tranne le più piccole) necessita di un apparato di gestione, che si compone di tre componenti: un picco strategico (centro), un collegamento intermedio e una tecnostruttura. culmine strategico (centro) include dipendenti e dipartimenti responsabili dello sviluppo e dell'attuazione degli obiettivi a lungo termine dell'organizzazione e dell'allocazione delle risorse a breve e lungo termine. È composto dal direttore (presidente), dai suoi assistenti e vice, dal consiglio di amministrazione, ecc. I compiti principali del vertice strategico sono il controllo diretto sulle attività dell'organizzazione, la gestione dell'ambiente esterno e lo sviluppo di una strategia di sviluppo dell'organizzazione. collegamento intermedio trasmette le decisioni del centro strategico e ne assicura l'attuazione, inoltre serve a supportare i flussi informativi di entrambi i centri. È formato da linee di subordinazione gerarchica, che iniziano direttamente al di sotto del picco strategico e raggiungono i direttori di primo livello, che rappresentano l'anello di mezzo. Per tecnostruttura comprende le attività degli analisti (pianificatori, ecc.), che consiste nell'influenzare il lavoro di altri membri dell'organizzazione. Sono al di fuori del processo lavorativo diretto e sono responsabili della standardizzazione delle attività.

Personale di supporto svolge funzioni legate al supporto indiretto del funzionamento della produzione principale. Esempi di tali unità sono il dipartimento legale, l'ufficio, il dipartimento di ricerca, il dipartimento editoriale ed editoriale delle università, ecc. L'esistenza di queste unità nella struttura riflette il desiderio delle organizzazioni di integrare tutti gli aspetti della loro vita e ridurre l'incertezza dell'ambiente esterno.

Le funzioni svolte da ciascuna delle cinque componenti possono sovrapporsi e talvolta essere svolte dallo stesso membro.

28. FORME DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA: STRUTTURA SEMPLICE E UFFICIO MACCHINA

struttura semplice è caratterizzato da una netta predominanza del centro strategico e utilizza il controllo diretto come principale meccanismo di coordinamento. Si tratta di un'organizzazione semplice, di piccole dimensioni, con un basso grado di formalizzazione delle decisioni e centralizzazione del potere, in cui quasi tutti gli esecutori (operatore) riportano informazioni al centro decisionale. Una struttura organizzativa semplice ha la sua vantaggi e svantaggi:

1) semplicità, flessibilità, chiara responsabilità, mancanza di differenze negli obiettivi del leader e del subordinato;

2) allo stesso tempo, per il fatto che nelle strutture semplici c'è una centralizzazione di tutte le decisioni, è possibile uno squilibrio tra di loro, quando una decisione (ad esempio strategica) riceve più attenzione di quelle operative, o viceversa ;

3) le strutture semplici sono maggiormente a rischio dall'ambiente esterno, ad esempio le piccole imprese al momento della formazione;

4) a causa della comunicazione informale e della mancanza di formalizzazione dei comportamenti, le strutture semplici sono ideali dal punto di vista del benessere sociale del dipendente.

Burocrazia delle macchine ha una componente tecnologica (tecnostruttura) come elemento chiave della struttura e utilizza la standardizzazione del processo lavorativo come principale meccanismo di coordinamento delle attività. La burocrazia delle macchine è caratterizzata dalla centralizzazione del potere, dalla formalizzazione dei comportamenti, dalla differenziazione orizzontale e verticale del lavoro. Tali organizzazioni realizzano obiettivi precisi, che, di regola, sono di natura funzionale. La burocrazia della macchina comprende tutte le imprese con produzione in serie di prodotti, nonché le imprese di commercio, gestione alberghiera, ristorazione pubblica, banche e uffici postali.

Punti di forza e di debolezza della burocrazia delle macchine:

1) la capacità di svolgere attività standard in modo altamente efficiente;

2) la capacità di avvalersi di gestori e operatori con un basso livello di qualificazione;

3) ridondanza del controllo a tutti i livelli della gerarchia e volume delle situazioni conflittuali, soprattutto nella centrale operativa, per la natura monotona e ordinaria del lavoro;

4) distorsione dell'informazione - in connessione con una gerarchia di subordinazione rigida e multilivello, l'informazione che "raggiunge" il picco strategico è o massimamente "generalizzata" (le buone notizie sono abbellite e le cattive notizie sono bloccate), oppure è molto tardi.

Da qui l'inadeguatezza delle informazioni ricevute in una specifica situazione economica.

29. FORME DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA: UFFICIO PROFESSIONALE

La burocrazia professionale si basa sulla posizione chiave della centrale operativa. Le organizzazioni di questo tipo utilizzano tecnologie complesse e mutevoli. Pertanto, la standardizzazione dei compiti si combina con una divisione dettagliata del lavoro e richiede la partecipazione attiva di personale altamente qualificato. Le procedure decisionali in questo caso sono prevalentemente decentralizzate, con regole poco formalizzate utilizzate, il che garantisce la libertà (flessibilità) di scelta.

Un esempio di burocrazia professionale sono tutte le istituzioni del sistema educativo, dell'assistenza medica (ad eccezione dei centri di ricerca), consulenze legali, ecc., ovvero quelle organizzazioni che applicano serie standard di programmi (metodi, procedure) a un ben definito insieme di compiti.

Punti di forza e di debolezza della burocrazia professionale:

1) la capacità di svolgere efficacemente compiti specializzati utilizzando procedure diagnostiche; a differenza delle burocrazie meccanicistiche, che applicano un programma standard di azione a una situazione predeterminata, nelle burocrazie professionali, l'esecuzione dei compiti comprende due fasi: una fase diagnostica, in cui viene selezionato uno dei programmi standard, e una fase di esecuzione, che prevede la utilizzo di un programma standard in una situazione specifica;

2) in ragione della natura professionale dell'opera, il controllo sull'attività degli esecutori è nelle mani degli stessi operatori professionali. Pertanto, tali strutture sono inefficaci in due casi: in assenza del necessario livello professionale degli operatori e della scarsa autoconsapevolezza dell'operatore professionale, quando concentra le sue attività sull'utilizzo di un programma d'azione qualsiasi, quello che sta perseguendo. è migliore o gli piace di più - danneggiando gli altri; 3) le burocrazie professionali, come quelle meccanicistiche, non sono adatte a innovazioni significative, poiché queste ultime sono associate ad un ulteriore coordinamento delle attività.

30. FORME DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA: STRUTTURA DIVISIONALE E ADHOCRAZIA

Struttura divisionale può essere presentato come un insieme di dipartimenti (divisioni) indipendenti focalizzati su un risultato finale: un prodotto, un consumatore o un mercato. La componente dominante di tale struttura sono le “autorità intermedie”. Nella teoria dell’organizzazione, uno schema divisionale è definito come “decentralizzazione coordinata”. Il livello più alto dell’organizzazione centralizza la pianificazione e l’allocazione delle risorse e prende decisioni strategiche, mentre i livelli intermedi prendono decisioni operative e sono responsabili della generazione di profitti.

La differenza fondamentale tra la struttura divisionale e le precedenti è che i suoi elementi, le divisioni, non solo hanno una propria sovrastruttura amministrativa, ma sono anche, per così dire, “coperti” dall'alto da un'altra struttura con una propria sovrastruttura amministrativa - quartier generale. Punti di forza e debolezza struttura divisionale:

1) assicura la crescita e l'efficace gestione delle diverse attività;

2) crea una riserva di personale per il livello strategico dell'organizzazione;

3) la divisione delle decisioni per livelli ne velocizza l'adozione e ne migliora la qualità; allo stesso tempo, all'interno dei reparti produttivi, si tende ad “accorciare” gli obiettivi.

A causa della crescita dell'apparato amministrativo dovuto alla creazione di filiali, i costi di struttura aumentano. La distribuzione centralizzata delle risorse chiave in caso di loro mancanza può portare allo sviluppo di conflitti interdipartimentali. Nelle grandi organizzazioni divisionali, una carriera interdipartimentale è difficile e, con un approccio meccanicistico, una persona è persa, le sue risorse vengono utilizzate in modo inefficiente.

Adhocrazia è un tipo di organizzazione in cui il personale di supporto è un elemento chiave a causa della natura altamente specializzata di tale supporto. Le organizzazioni di adhocrazia sono caratterizzate da un alto grado di libertà nelle azioni dei dipendenti e dalla capacità di risolvere i problemi che si presentano. Al numero caratteristiche principali il design dell'adhocracy può includere quanto segue:

1) tecnologia elevata o complessa che richiede creatività, innovazione e collaborazione efficace (interconnessione del lavoro di gruppo);

2) i dipendenti sono esperti altamente qualificati nel loro campo, svolgono operazioni di produzione complesse e sono in grado di comunicare efficacemente tra loro;

3) prevalgono i collegamenti informali e orizzontali, la struttura gerarchica è in continua evoluzione, molti manager non hanno un attaccamento rigido a nessun lavoro, parti della struttura sono mantenute piccole;

4) il diritto di decidere e il potere si basano su conoscenze specialistiche, il controllo finanziario è esercitato dall'alto;

5) le relazioni verticali e orizzontali sono prevalentemente informali.

31. STRUTTURA DEL PROGETTO DELL'ORGANIZZAZIONE

Struttura del progetto utilizzato quando viene presa la decisione di concentrare l'importo massimo delle risorse di un'organizzazione su un progetto specifico entro un periodo di tempo specifico. progetto Viene considerato qualsiasi processo di cambiamento intenzionale nell'organizzazione (ad esempio, ammodernamento della produzione, sviluppo di nuovi tipi di prodotti o tecnologie, ecc.), che presenta le seguenti caratteristiche: 1) la natura olistica dell'attività; 2) partecipazione al lavoro di vari specialisti, tra i quali si instaurano rapporti di cooperazione; 3) un risultato finale dell'attività chiaramente definito; 4) vincoli di tempo e risorse allocate per il raggiungimento degli obiettivi progettuali.

La struttura del progetto è altamente flessibile, ma quando ci sono più progetti, porta alla necessità di allocare risorse tra di loro. Gli studi dimostrano che due terzi dei problemi associati alla struttura del progetto derivano da una scarsa cooperazione tra i team di progetto, dalla mancanza di collegamento con l'ambiente esterno e dalla struttura di gestione di base dell'organizzazione.

32. STRUTTURA A MATRICE DELL'ORGANIZZAZIONE

Struttura della matrice è un'organizzazione reticolare, costruita, a differenza dell'organizzazione a progetto, sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al capo immediato dell'unità di base (servizio), che assegna le risorse (compreso il personale); dall'altro, al capo della task force temporanea, dotato dei poteri necessari per organizzare il lavoro su un programma specifico.

Un'organizzazione costruita secondo un principio a matrice combina i vantaggi delle strutture semplici e di progetto: una persona specifica viene nominata per la riuscita attuazione di un progetto, i dipendenti vengono utilizzati in modo più flessibile ed efficace, diventa possibile rispondere rapidamente alle esigenze del progetto e clienti e viene stimolata l’organizzazione del lavoro in gruppo. Allo stesso tempo, la struttura a matrice viola i principi classici della struttura organizzativa – i principi della gerarchia e dell’unità di comando, e impedisce l’emergere di gruppi informali. Un'analisi della pratica della costruzione dell'organizzazione mostra che la struttura a matrice è efficace laddove è necessario combinare gli sforzi dei professionisti per risolvere qualitativamente problemi complessi.

33. STRUTTURA ORGANIZZATIVA A RETE

struttura di rete significa che l'organizzazione disaggrega le sue funzioni principali (produzione, vendita, finanza, ricerca e sviluppo) tra società appaltatrici separate mediate da una piccola organizzazione madre.

Le organizzazioni di rete differiscono da altri tipi di organizzazioni in molti modi. In primo luogo, le organizzazioni di rete si affidano più ai meccanismi di mercato che alle forme amministrative di gestione dei flussi di risorse. In secondo luogo, molte reti di recente sviluppo implicano un ruolo più responsabilizzato e impegnato per i partecipanti. In terzo luogo, in un numero crescente di settori, le reti sono associazioni di organizzazioni basate sulla cooperazione e sulla proprietà reciproca delle azioni da parte dei membri del gruppo: produttori, fornitori, società commerciali e finanziarie.

I principali vantaggi della struttura di rete dell'organizzazione:

1) competitività a livello globale;

2) uso flessibile della forza lavoro;

3) elevata adattabilità alle esigenze del mercato;

4) la riduzione del numero dei livelli delle gerarchie (2-3 livelli) e, di conseguenza, la necessità di personale direttivo.

I principali svantaggi della struttura di rete dell'organizzazione:

1) mancanza di controllo diretto sulle attività di controllo sulle attività della società;

2) la possibilità di perdita indesiderata di membri del gruppo (se il subappaltatore va in pensione o la sua azienda fallisce);

3) bassa fedeltà dei dipendenti.

34. ESSENZA DEL DESIGN ORGANIZZATIVO

Una caratteristica importante della scienza moderna è il desiderio di presentare il problema della formazione e del miglioramento dei sistemi di produzione come un compito scientifico di progettazione organizzativa.

disegno organizzativo come processo è l'ordinamento delle caratteristiche organizzative e strutturali del sistema al fine di raggiungere o migliorare la loro efficienza, adattabilità ed efficacia.

soggetto la progettazione organizzativa al livello inferiore dell'economia nazionale - in un'impresa, in un'istituzione - è un sistema di organizzazione della produzione, del lavoro e della gestione nell'organizzazione nel suo insieme, nelle sue divisioni o singoli tipi di attività.

vista la progettazione organizzativa in queste condizioni è lo sviluppo di nuovi sistemi organizzativi o proposte per modificare i sistemi esistenti e risultato - un insieme di documentazione tecnica, organizzativa e progettuale ed economica necessaria per la creazione e l'attuazione pratica di un sistema organizzativo, produttivo.

Gli approcci moderni alla progettazione organizzativa dovrebbero essere considerati nelle seguenti aree:

1. Progettazione di un sistema organizzativo come compito di sintetizzare una struttura da determinati elementi. Questo compito è duplice: i problemi di formazione, in primo luogo, vengono risolti una struttura produttiva sulla base dello studio dei processi produttivi che si verificano nel sistema; e in secondo luogo - la struttura del sistema di gestione raggruppando opere, posizioni, elementi del processo informativo, ecc.

2. Progettare un sistema organizzativo come compito di razionalizzazione della tecnologia dei processi organizzativi. Qui, sulla base di diversi approcci, si sviluppano i veri e propri processi organizzativi.

3. Progettare un sistema di indicatori e valutare i risultati del sistema organizzativo.

35. PROCESSO DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Процесс la progettazione organizzativa è una sequenza mirata di atti di prendere decisioni di progettazione, che portano alla costruzione di una descrizione del sistema organizzativo progettato. Il processo di progettazione è implementato secondo lo schema, che riflette l'ordine di esecuzione delle principali procedure di progettazione. Procedura di progettazione è un insieme formalizzato di azioni, a seguito delle quali viene presa una determinata decisione progettuale. Allo stesso tempo, sotto soluzione progettuale s'intende una descrizione intermedia o finale dell'oggetto del progetto, necessaria e sufficiente per l'esame e la determinazione dell'ulteriore direzione o completamento del progetto. Le procedure di progettazione sono procedure per la costruzione di un modello organizzativo, l'ottimizzazione delle previsioni. La procedura di progettazione consiste in operazioni di progettazione elementari. operazione di progetto corrisponde ad un'azione o ad un insieme di azioni che fanno parte della procedura di progettazione, il cui algoritmo rimane invariato per alcune procedure di progettazione. A sua volta, l'algoritmo di progettazione riflette l'insieme delle prescrizioni necessarie per completare il progetto. L'implementazione del processo di progettazione organizzativa richiede l'uso di tecnologie appropriate.

Disegno tecnologico - questa è una certa sequenza di azioni o operazioni che ti consente di completare tecnicamente il design di un determinato oggetto. La tecnologia della progettazione organizzativa, indipendentemente dalla relazione con l'oggetto del lavoro di progettazione, contiene una serie di componenti obbligatorie. Individuazione dei bisogni implica l'accertamento del fatto stesso dell'esistenza del problema, secondo il quale il progetto dovrebbe essere intrapreso. L'identificazione della necessità conferma il riconoscimento della necessità di creare nuovi o migliorare i sistemi organizzativi esistenti. Formulazione del problema include una descrizione dettagliata del sistema organizzativo da progettare ed è una chiara dichiarazione del bisogno individuato e funge, in sostanza, da compito progettuale. Al centro del processo di progettazione ci sono sintesi и analisi. Le fasi di sintesi e di analisi sono strettamente correlate tra loro e si ripetono molte volte nel processo di progettazione. La natura interattiva di queste fasi si manifesta nel fatto che in un primo momento il progettista determina le basi concettuali di ogni elemento del sistema che si sta realizzando, poi questo concetto viene analizzato, migliorato e reincarnato nella soluzione progettuale. Questo ciclo viene ripetuto fino a quando non si ottiene la soluzione ottimale entro i limiti di progettazione stabiliti dall'attività. Valutazione i risultati di progettazione sono prodotti dal punto di vista dell'efficienza. Allo stesso tempo, dovrebbero essere selezionati parametri che caratterizzino gli aspetti principali dell'impresa o il funzionamento dei sistemi.

36. FASI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Lo sviluppo di un progetto organizzativo si compone di tre fasi principali: la preparazione preliminare, la progettazione vera e propria e l'attuazione del progetto. Ciascuna di queste fasi comprende le parti corrispondenti, che riflettono il contenuto principale della progettazione dei sistemi organizzativi.

1. Preparazione pre-progetto occupa un posto importante nel sistema del lavoro di progettazione. In questa fase viene sviluppato un concetto generale del sistema in fase di progettazione, viene eseguita un'indagine (o studio) globale dell'oggetto di design, viene eseguito uno studio di fattibilità del progetto e viene formata e approvata la specifica di progettazione.

2. disegno sistemi organizzativi si svolge in due fasi: progettazione tecnica e progettazione esecutiva. Nel caso in cui nella progettazione vengano utilizzate soluzioni di progettazione standard, la progettazione può essere eseguita in una fase: viene sviluppato un progetto tecnico esecutivo. Sul palco disegno tecnico il lavoro viene svolto sulla base del mandato approvato: vengono elaborate le principali disposizioni che determinano la natura del sistema organizzativo, i principi del suo funzionamento, le modalità di manutenzione dei sottosistemi, vengono prese le decisioni sull'organizzazione delle informazioni, flussi materiali e finanziari. Durante lo sviluppo di un progetto tecnico, la simulazione e la modellazione matematica sono ampiamente utilizzate per selezionare e giustificare decisioni di progettazione fondamentali. Palcoscenico design funzionante comporta lo sviluppo di una documentazione di lavoro completa: vengono sviluppati tutti i diagrammi strutturali, vengono eseguiti i calcoli organizzativi e di pianificazione necessari, viene formata una base di informazioni normative, vengono sviluppate procedure organizzative e documenti che li riflettono, vengono approvati le descrizioni dei lavori e i regolamenti, viene sviluppato il software e debuggato.

3. Sul palco realizzazione del progetto organizzativo si procede alla formazione e alla formazione psicologica del personale, all'entrata in vigore di nuove disposizioni e normative, alla ricostruzione delle strutture produttive e gestionali, all'introduzione di nuovi sistemi di remunerazione e incentivazione del lavoro.

37. METODI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

È necessario distinguere tra i metodi di esecuzione del lavoro di progettazione e i metodi di progettazione. Il seguente metodi di lavoro di progettazione: design originale, design standard e design assistito da computer.

design originale è tradizionale, questo metodo è caratterizzato dal fatto che tutti i tipi di lavoro di progettazione sono focalizzati sulla creazione di singoli progetti. Per ogni specifico oggetto viene sviluppato un progetto organizzativo che tenga nella massima misura possibile le caratteristiche di tale oggetto. Il metodo di progettazione originale ha un'intensità di lavoro molto elevata e tempi di progettazione lunghi.

Методы disegno standard prevede la suddivisione del sistema in fase di realizzazione nelle sue componenti costitutive e la realizzazione di una soluzione progettuale completa per ciascuna di esse, che viene poi utilizzata con alcune modifiche nella progettazione del sistema organizzativo. Uno dei metodi di progettazione tipici è metodo modello, quando la scomposizione del sistema avviene a livello di un modulo organizzativo, che è una parte locale del sistema o del sottosistema. Dopo l'assegnazione dei moduli organizzativi per ciascuno di essi, viene creata una soluzione progettuale standard, da cui successivamente viene assemblato il progetto di sistema. Il risultato della progettazione è un progetto individuale dell'organizzazione con elementi tipici sotto forma di moduli organizzativi. Creazione e utilizzo in pratica sistemi di progettazione assistita da computer - un nuovo e progressivo orientamento nel disegno organizzativo. Nei sistemi organizzativi di progettazione assistita da computer, il processo di sviluppo è considerato da un punto di vista sistemico e si basa sull'uso dei computer. Il sistema di progettazione assistita da computer si basa su metodo modello, la cui applicazione comporta la costruzione e il mantenimento di un modello globale del sistema organizzativo in uno stato adeguato e la creazione automatizzata di un progetto organizzativo corrispondente a tale modello, tenendo conto delle caratteristiche di questo particolare oggetto.

metodo di progettazione è qualsiasi azione che può essere intrapresa durante il processo di progettazione. Quando si valutano le opzioni del progetto e si sceglie l'opzione finale, è possibile utilizzare metodi di analisi dei costi, indagine con questionario, selezione di scale di misurazione, selezione di criteri di valutazione, ecc.. Ciascun metodo di progettazione è progettato per risolvere l'uno o l'altro obiettivo di progettazione.

38. ESSENZA DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA E PRINCIPI DELLA SUA COSTRUZIONE

Cultura organizzativa - questo è un insieme di metodi e regole per adattare l'organizzazione alle esigenze dell'ambiente esterno e la formazione di relazioni interne tra gruppi di lavoratori, formati nel corso della storia di un'impresa (istituzione). La cultura organizzativa concentra la politica e l'ideologia della vita di un'impresa (istituzione), il sistema delle sue priorità, i criteri di motivazione e distribuzione del potere, le caratteristiche dei valori sociali coltivati e le norme di comportamento. Gli elementi di cultura organizzativa sono una linea guida per prendere decisioni manageriali da parte del management di un'impresa o organizzazione, stabilendo il controllo sui comportamenti e sulle relazioni dei dipendenti nella valutazione delle situazioni produttive, economiche e sociali.

La formazione della cultura organizzativa avviene nel tempo, assorbe l'esperienza dei dipendenti, i frutti della loro formazione, tiene conto degli obiettivi e degli obiettivi dell'impresa. Generale scopo cultura organizzativa - la creazione nelle imprese (nelle istituzioni) di un clima psicologico salutare per riunire i dipendenti in un'unica squadra, professando determinati valori etici, morali e culturali, consapevoli dell'interconnessione dei loro obiettivi e destini.

La filosofia sviluppata e consapevole della vita della squadra si trasforma per ogni impresa (istituzione) nei principi ufficialmente proclamati del suo sviluppo e della creazione di un'atmosfera creativa adeguata nella squadra.

Il seguente principi generali di costruzione cultura organizzativa inerente ai diversi modelli della sua attuazione:

1) il rispetto della dignità e delle competenze di ciascun dipendente favorendo un'elevata produttività del lavoro, il libero scambio di informazioni, la responsabilità dei dirigenti per lo sviluppo dei subordinati;

2) sostegno all'iniziativa di ciascun dipendente nel campo dell'innovazione e di un determinato rischio;

3) assicurare parità di condizioni per lo sviluppo e la remunerazione dei dipendenti sulla base di criteri oggettivi, la ripartizione dei diritti e delle responsabilità tra dirigenti e subordinati;

4) lo sviluppo della democrazia del lavoro e il coinvolgimento dei lavoratori nella risoluzione dei problemi di produzione e gestione.

Cultura organizzativa L'impresa è destinata a influenzare il complesso sistema delle relazioni umane intraaziendali, comprendente i rapporti di tipo manageriale (dirigente - subordinato) e di tipo orizzontale (tra dipendenti di pari livello), nonché i rapporti dell'impresa con l'esterno mondo - con gli acquirenti dei suoi beni e servizi, le fonti di forza lavoro, le autorità e i media.

39. IL CONCETTO DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Cambiamenti nell'organizzazione possono essere caratterizzati come le influenze mirate del management sulle variabili interne dell'organizzazione che ne determinano gli obiettivi, la struttura, la tecnologia e le risorse umane. Le modifiche possono essere proattivi cioè precauzionale, e reattivo. Ad esempio, una modifica apportata per correggere un errore rilevato è in genere reattiva, mentre una modifica apportata per eliminare una possibile minaccia ambientale prima che si verifichi il problema effettivo è proattiva. Tutte le variabili organizzative sono interconnesse e un cambiamento in una di esse influenzerà inevitabilmente le altre. L'introduzione di nuove apparecchiature (ad esempio computer) può portare a cambiamenti nella struttura (sistema di comunicazione), nel numero e nel livello di qualificazione dei dipendenti, nonché nella natura e nel livello dei compiti svolti.

Cambiamenti di obiettivo. Per la sopravvivenza dell'organizzazione, la direzione deve valutare periodicamente e adeguare gli obiettivi in base ai cambiamenti dell'ambiente esterno e dell'organizzazione stessa. Gli obiettivi vengono perfezionati man mano che gli obiettivi vengono raggiunti e il loro cambiamento radicale influisce su tutte le altre variabili dell'organizzazione.

Cambiamenti strutturali si riferiscono alle modifiche del sistema di ripartizione dei poteri e delle responsabilità, dei meccanismi di coordinamento e integrazione, della suddivisione in funzioni, della gerarchia gestionale e del grado di accentramento. Il cambiamento strutturale è una delle forme di cambiamento più comuni e visibili in un'organizzazione. La loro necessità sorge quando ci sono grandi cambiamenti negli obiettivi e nella strategia dell'organizzazione. Cambiamenti nella tecnologia e nei compiti comportare la trasformazione del processo e del programma di lavoro (introduzione di nuove attrezzature, metodi di lavorazione dei materiali, chiarimento delle norme e cambiamento della natura del lavoro). Cambiamenti nelle persone implicare il potenziamento o la modifica del comportamento del personale dell'organizzazione. Può trattarsi di formazione tecnica, preparazione alla comunicazione interpersonale o di gruppo, motivazione, formazione avanzata del personale dirigente, team building, attuazione di programmi per migliorare la soddisfazione sul lavoro e la qualità della vita lavorativa.

Le ragioni del cambiamento possono essere sia esterne che interne. Molto spesso, entrambi i tipi di cause operano contemporaneamente e si svolgono azioni di gestione pianificate, tenendo conto dell'influenza di fattori esterni. Le ragioni del cambiamento possono essere molto diverse:

1) domanda e offerta nel mercato;

2) ragioni economiche;

3) cause sociali;

4) ragioni tecnologiche;

5) ragioni politiche;

6) calamità naturali.

40. ANALISI DELLA SITUAZIONE DEL CAMBIAMENTO

Cambia livelli. Il cambiamento può avvenire a vari livelli: individuale, di gruppo, organizzativo. Man mano che si passa a ogni livello successivo, i cambiamenti nell'organizzazione diventano più complessi e richiedono più tempo. La valutazione della situazione di cambiamento e la scelta di come gestirla dipendono dal livello dal quale si considera la situazione emergente. Ad esempio, modificare le specifiche del lavoro di un singolo dipendente richiederà meno tempo e sarà meno difficile rispetto a modificare un livello di organizzazione. Il livello medio di complessità corrisponde ai cambiamenti che interessano gruppi di dipendenti ed è naturale presumere che più grande è il gruppo, più tempo sarà necessario per gestire i cambiamenti.

Analisi del campo di forza. Oltre a determinare il livello di un particolare cambiamento, è necessario indagare le cause che lo causano. Le cause del cambiamento possono essere viste come forze che spiegano il cambiamento (forze motrici), e le forze che impediscono questo cambiamento (forze di vincolo). Per descrivere la situazione di cambiamento, lo psicologo Kurt Lewin ha proposto un metodo "analisi del campo di forze", utilizzato per la prima volta da lui nello studio del comportamento di gruppi di persone. Secondo questo metodo, ogni situazione è considerata come esistente nell'equilibrio di due forze: le forze che causano il cambiamento e le forze che lo trattengono. Dal punto di vista di Lewin, la mancanza di cambiamento quando sorgono problemi è perché le forze che frenano il cambiamento sono uguali alle forze che causano questi cambiamenti. Di conseguenza, la situazione rimane in uno stato di equilibrio. Per descrivere questa situazione utilizzando un diagramma di analisi del campo di forze, è necessario determinare (mostrato nel diagramma) tutte le forze di vincolo e di azionamento e valutare la forza relativa di queste forze. Quindi il passo successivo è identificare potenziale di cambiamento o forze potenziali che non sono attive al momento dell'analisi, ma sono in grado di diventare le forze trainanti del cambiamento. Esempi del potenziale di cambiamento potrebbero essere i desideri del cliente o la capacità non sfruttata del team di gestione. Per utilizzare il diagramma di analisi del campo di forza, è necessario raccogliere tutte le informazioni sulla situazione di cambiamento: fare un elenco completo delle forze motrici, comprese le cause e le forze di natura a lungo termine; dare alle forze un peso adeguato; valutare la situazione in termini di equilibrio di potere e trovare un modo per cambiare la situazione aumentando le forze motrici. Ad esempio, per renderli più chiari agli altri, per descriverli in modo più dettagliato, per consentire a più persone di familiarizzare con la diagnosi della situazione. Tuttavia, la soluzione più semplice è spesso ridurre la forza delle forze che impediscono il cambiamento. Considera i metodi per superare la resistenza al cambiamento.

41. SUPERARE LA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

Ragioni di resistenza al cambiamento. Le persone resistono al cambiamento per quattro ragioni principali: incomprensione o incertezza, interessi proprietari, valutazioni diverse della situazione e scarsa tolleranza al cambiamento. L'incomprensione della situazione di solito deriva dal fatto che le persone non sono in grado di apprezzare le conseguenze del cambiamento. Una persona può reagire in modo eccessivo ai cambiamenti semplicemente perché non ha le informazioni necessarie e non sa quali saranno le sue conseguenze. In questo caso, esprime consciamente o inconsciamente il suo atteggiamento negativo nei confronti dei cambiamenti o mostra comportamenti disfunzionali durante il periodo di cambiamento.

Metodi per superare la resistenza. La scelta di una strategia di cambiamento si basa sull'uso di un metodo o dell'altro per ridurre la resistenza al cambiamento. Esistono i seguenti metodi con cui è possibile ridurre o eliminare completamente la resistenza:

1. Educazione e informazione. Ciò implica una discussione aperta di idee e attività per aiutare i dipendenti a convincersi della necessità di cambiamento prima che venga implementato. In questo caso vengono utilizzati vari metodi per fornire informazioni: conversazioni individuali, discorsi davanti a un gruppo, relazioni.

2. Il coinvolgimento dei subordinati nel processo decisionale consente ai dipendenti che possono resistere di esprimere liberamente il proprio atteggiamento nei confronti delle innovazioni e porta a un senso di responsabilità per il cambiamento, e non solo a un sentimento di coercizione.

3. Aiuto e supporto sono i mezzi attraverso i quali i dipendenti possono adattarsi più facilmente a una nuova situazione. Il sostegno consiste nel fornire opportunità di sviluppo professionale, apprendimento di nuove competenze e tempo libero per una formazione professionale aggiuntiva.

4. Trattative e riunioni per garantire l'approvazione delle innovazioni al fine di ottenere il consenso di coloro che resistono in cambio di incentivi morali e materiali ai potenziali oppositori del cambiamento.

5. La manipolazione implica l'uso selettivo delle informazioni e la presentazione consapevole degli eventi in un certo ordine. Una forma comune di manipolazione è la cooptazione, ovvero dare a una persona che può o resiste al cambiamento un ruolo di primo piano nel prendere decisioni sull'introduzione di innovazioni o nella loro attuazione.

6. Coercizione al cambiamento mediante minaccia implicita o esplicita di privazione del lavoro, opportunità di promozione, licenziamento reale o trasferimento a un lavoro sottopagato.

42. SCEGLI UNA STRATEGIA PER IL CAMBIAMENTO

sotto cambiare strategia si riferisce all'uno o all'altro approccio all'attuazione del cambiamento, scelto in base alle circostanze specifiche. Prima di utilizzare l'una o l'altra strategia di cambiamento, bisogna ricordare che c'è sempre una scelta, cioè ci sono diversi approcci possibili al cambiamento. Una delle classificazioni principali include i seguenti tipi di strategie. 1. Strategia direttiva. Quando applicato, il processo decisionale spetta al manager (leader del progetto), che implementa le modifiche senza discostarsi dal piano originariamente sviluppato, e le persone coinvolte nelle modifiche sono costrette a fare semplicemente i conti con il fatto della sua attuazione. 2. Strategia basata sui negoziati. Utilizzando questa strategia, il manager è ancora l'iniziatore del cambiamento, ma mostra già la volontà di negoziare con altri gruppi sull'attuazione del cambiamento e, se necessario, di fare concessioni. 3. Strategia regolatoria (cuori e menti). Questa strategia tenta di ampliare l'ambito delle normali attività di cambiamento, vale a dire, oltre a ottenere il consenso dei dipendenti per determinate modifiche, per ottenere loro un senso di responsabilità per l'attuazione delle modifiche e il raggiungimento degli obiettivi generali dell'organizzazione. 4. Strategia analitica. La sua applicazione prevede il coinvolgimento di esperti tecnici per studiare uno specifico problema di cambiamento. A tal fine viene costituito un team di specialisti, tra cui esperti di primari dipartimenti o consulenti esterni che operano sotto una guida rigorosa. 5. Strategia orientata all'azione nel suo contenuto è vicino alla strategia analitica e ne differisce in due modi: il problema non è così ben definito; i dipendenti coinvolti nei cambiamenti formano un gruppo sul quale il manager non ha una forte influenza. Tale gruppo testa una serie di approcci alla risoluzione dei problemi e impara dai propri errori.

Fattori che influenzano la scelta della strategia.

1. Il grado e il tipo di resistenza attesa. A parità di altre condizioni, maggiore è la resistenza, più difficile sarà da superare e più il manager dovrà "spostarsi" a destra lungo il continuum per trovare il modo di ridurre la resistenza.

2. L'ampiezza dei poteri dell'iniziatore del cambiamento. Meno potere ha l’iniziatore rispetto agli altri, più il manager che ha iniziato il cambiamento ha bisogno di spostarsi a destra lungo il continuum e viceversa.

3. La quantità di informazioni richieste. Nel caso in cui sia necessaria una quantità significativa di informazioni e un atteggiamento responsabile dei dipendenti per pianificare e implementare i cambiamenti, l'iniziatore del cambiamento dovrebbe spostarsi a destra quando sceglie una strategia.

4. Fattori di rischio. Quanto maggiore è la reale probabilità di rischio per il funzionamento dell'organizzazione e la sua sopravvivenza (ammesso che questa situazione non sia cambiata), tanto più è necessario “spostarsi” lungo il continuum a sinistra.

43. PROGRAMMA DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Dopo aver considerato le cause e le determinanti del cambiamento, la resistenza e come superarla, nonché i fattori nella scelta di una strategia per il cambiamento, è possibile procedere alla compilazione di un programma di cambiamento. Come dimostra la pratica, la corretta attuazione dei cambiamenti dipende dalla qualità della sua preparazione. La fase preparatoria prevede le seguenti fasi:

1) consapevolezza della necessità di cambiamento (determinando la necessità di cambiamento, spesso a causa di fattori esterni che interessano l'organizzazione);

2) determinare il livello oi livelli in cui sta avvenendo il cambiamento (individuale, di gruppo, organizzativo) e il probabile grado di difficoltà che il cambiamento comporterà;

3) determinazione delle forze che promuovono e ostacolano il processo di cambiamento (analisi del campo di forze);

4) determinazione del probabile grado di resistenza, possibili cause di tale resistenza e modi per superarla;

5) scegliere una strategia di cambiamento adeguata all'interno della quale il cambiamento possa essere efficacemente gestito. La fase preparatoria precede il vero processo di cambiamento. K. Levin, che ha creato il diagramma del campo di forze, ha proposto un modello del processo di gestione del cambiamento organizzativo, che consiste in tre fasi.

Fase 1. Sbrinamento. Nella prima fase, il problema principale è identificare e superare la resistenza iniziale, la capacità di far accettare alle persone il nuovo sistema di vedute necessario per attuare il cambiamento.

Fase 2. Cambiamento. Il problema principale della seconda fase è l'attuazione del cambiamento e richiede un'attenta pianificazione. Uno studio su un gran numero di organizzazioni al fine di identificare i problemi che più spesso sorgono quando si cerca di attuare decisioni strategiche nella fase del cambiamento, ha permesso di identificare il più comune di essi: ritardare il processo di cambiamento; il verificarsi di problemi imprevisti; mancanza (o livello insufficiente) di coordinamento delle attività; distrazione in connessione con l'emergere di una situazione di crisi; livello insufficiente di formazione del personale; effetti negativi di fattori incontrollabili esterni all'organizzazione (ad esempio, la presenza di cambiamenti economici o politici). Pertanto, anche i piani ben pianificati possono fallire nella seconda fase del processo di modifica a causa di una serie di modifiche.

Fase 3. Congelamento. Il compito della terza fase è consolidare i risultati positivi e adottare nuove modalità di lavoro. In questa fase, il cambiamento dovrebbe essere garantito formalmente e informalmente. Deve essere inserito nella cultura dell'organizzazione.

44. GESTIONE DEL CAMBIAMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Viene chiamato l'approccio moderno alla gestione del cambiamento e allo sviluppo delle risorse umane sviluppo organizzativo. Lo scopo dello sviluppo organizzativo è aumentare l'efficienza del funzionamento dell'organizzazione. Il raggiungimento dell'efficienza è assicurato dalla capacità dell'organizzazione di adattarsi in modo rapido e tempestivo ai cambiamenti dei mercati tecnologici e di vendita, ad altri fenomeni dell'ambiente esterno, ai cambiamenti nella struttura e nelle modalità del sistema di gestione stesso. Lo strumento per raggiungere questo obiettivo sono i cambiamenti nel comportamento dei membri dell'organizzazione, introdotti deliberatamente influenzando di proposito il sistema degli orientamenti di valore dei dipendenti, le interazioni interpersonali e intergruppo, le capacità produttive individuali, nonché creando le condizioni per un uso più intensivo di potenziale umano.

Lo sviluppo organizzativo ha una serie di caratteristiche distintive:

1) pianificazione e lungo termine: lo sviluppo organizzativo implica lo sviluppo di programmi globali a lungo termine per migliorare le attività dell'organizzazione;

2) concentrarsi sui problemi chiave dell'organizzazione;

3) consistenza;

4) orientamento all'azione - lo sviluppo organizzativo si concentra sulle azioni e sui risultati. A differenza degli approcci tradizionali allo sviluppo, che tendono a descrivere il cambiamento organizzativo, lo sviluppo organizzativo enfatizza il fatto compiuto;

5) avvalersi dei servizi di consulenti per il cambiamento organizzativo;

6) formazione del personale - la caratteristica principale del processo di sviluppo organizzativo è che si basa sulla riqualificazione del personale, che è uno dei mezzi per attuare i cambiamenti.

Per molti anni, i metodi più popolari di sviluppo organizzativo sono stati la formazione basata sulla griglia, il feedback osservativo e il team building. Formazione sulla griglia di gestione finalizzato allo sviluppo dello stile di gestione e di leadership. Il focus è sulla gestione. L'obiettivo principale della formazione è sviluppare una gestione "partecipante", caratterizzata dalla massima preoccupazione per entrambe le persone e dal raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Il feedback basato sui risultati dell'osservazione implica l'identificazione dei problemi delle unità produttive (ad esempio un gruppo di lavoro, un dipartimento) o dell'organizzazione nel suo insieme utilizzando un questionario. I risultati del sondaggio vengono comunicati ai partecipanti al sondaggio e vengono utilizzati per diagnosticare i problemi e sviluppare un piano d'azione specifico per risolverli. Un tipico questionario aiuta a raccogliere dati su aspetti delle prestazioni organizzative come leadership, clima organizzativo e soddisfazione dei dipendenti.

45. IL CONCETTO DI EFFICIENZA DELL'ORGANIZZAZIONE

Esistono diversi approcci principali per determinare l'efficacia delle organizzazioni:

1. Comprendere l'efficienza come il grado di raggiungimento dell'obiettivo dell'organizzazione. In questo caso, è importante riconoscere il dinamismo degli obiettivi e la differenza tra gli obiettivi ufficiali e operativi dell'organizzazione.

2. Comprendere l'efficienza come la capacità delle organizzazioni di utilizzare l'ambiente per acquisire risorse scarse. Uno degli aspetti principali di questo concetto è l'interdipendenza tra l'organizzazione e l'ambiente esterno dell'impresa come forma di scambio di determinati prodotti.

3. Comprendere l'efficienza come la capacità delle organizzazioni di ottenere i massimi risultati a costi fissi o la capacità di ridurre al minimo i costi ottenendo i risultati richiesti.

4. Comprendere l'efficienza come la capacità di raggiungere gli obiettivi sulla base di buone caratteristiche interne. Secondo i sostenitori di questo approccio, una struttura organizzativa efficace accresce la soddisfazione, il senso di sicurezza e il controllo del personale sulle attività dell'organizzazione.

5. Comprendere l'efficienza come il grado di soddisfazione del cliente e del cliente. Questo approccio è applicabile in una situazione in cui potenti gruppi di persone al di fuori dell'organizzazione sono in grado di avere un impatto significativo sul suo funzionamento.

Se utilizziamo le disposizioni di cui sopra come punto di partenza per determinare l'essenza dell'efficienza, possiamo concludere che le attività dell'organizzazione possono essere riconosciute come efficaci se sono soddisfatte le seguenti condizioni:

1) gli obiettivi in un dato momento sono considerati temporanei, mobili, derivati dalle esigenze sia della società che dell'organizzazione stessa;

2) il contenuto degli obiettivi corrisponde alle caratteristiche essenziali dell'organizzazione e riflette le condizioni esterne e interne dell'impresa;

3) gli obiettivi prefissati sono stati raggiunti con successo: il raggiungimento degli obiettivi è giustificato dai fondi spesi per questo, è stato raggiunto il rapporto richiesto tra costi e risultati di performance;

4) i mezzi accettati ed approvati dalla società siano stati utilizzati per il raggiungimento degli scopi; la necessità di tale condizione è determinata dalla natura socio-economica del sistema di organizzazione; la sua attuazione consente di evitare costi aggiuntivi legati alla riabilitazione sociale del lavoro in corso.

Sulla base di queste disposizioni è possibile formulare la seguente definizione. L'efficacia di un'organizzazione è la sua proprietà associata alla capacità dell'organizzazione di formulare i propri obiettivi, tenendo conto delle condizioni operative esterne e interne e di ottenere i risultati desiderati attraverso l'uso di mezzi socialmente approvati con un rapporto costi-benefici stabilito.

46. FATTORI DI EFFICIENZA DELL'ORGANIZZAZIONE

Si possono distinguere tre gruppi di fattori di efficienza interdipendenti: 1) fattori a livello di sistema che determinano i prerequisiti per l'efficace funzionamento dell'organizzazione; 2) fattori esterni che limitano le attività dell'organizzazione della produzione, determinati dal modello dei sistemi comunicativi, i principali dei quali sono i requisiti dell'ambiente esterno, i limiti delle risorse di investimento; 3) fattori per gestire lo sviluppo di un'organizzazione: la presenza di un programma per lo sviluppo dell'organizzazione produttiva, la fornitura di risorse organizzative. In base al significato e alla forza di influenza dei singoli fattori, tra questi possiamo identificare quelli che hanno l'impatto più significativo sull'efficacia del sistema dell'organizzazione: fattori critici. L'efficacia di un'organizzazione è determinata principalmente da fattori critici, mentre i fattori intermedi ne modificano solo leggermente i parametri.

Diamo una descrizione dei principali fattori critici.

1. Principi organizzativi sono la base per costruire il lavoro pratico dell'impresa. La loro implementazione consente di aumentare l'efficienza coordinando e snellendo i collegamenti tra i principali elementi e processi produttivi, nonché i collegamenti dell'organizzazione con l'ambiente esterno. 2. Cultura organizzativa è un fattore che consente all'organizzazione di influenzare indirettamente l'efficacia delle decisioni prese. Esiste una stretta relazione tra cultura organizzativa e successo aziendale. Tutte le imprese di successo, insieme a una chiara visione della propria strategia di sviluppo, una struttura organizzativa flessibile e dipendenti altamente qualificati, hanno una forte cultura e uno stile distintivo, che insieme contribuiscono al raggiungimento di elevate prestazioni organizzative. 3. La presenza di un meccanismo organizzativo, svolgere il coordinamento e garantire l'interconnessione dei processi parziali. La presenza di un meccanismo organizzativo consente di svolgere un lavoro mirato per snellire le comunicazioni e aumentare il grado di coordinamento dei processi e del lavoro. 4. Requisiti dell'ambiente esterno caratterizzare i bisogni sociali, specificati nelle proprietà e nei volumi di produzione, nei tempi della sua consegna, nonché nelle restrizioni associate all'impatto sull'ambiente e alle possibilità di produzione materiale. 5. Restrizioni alle risorse di investimento come fattore di efficacia delle attività dell'organizzazione, determinano la possibilità di raggiungere il risultato finale, adeguato agli obiettivi prefissati, utilizzando le risorse finanziarie disponibili. 6. Sicurezza con risorse organizzative. Le risorse dell'organizzazione danno un'idea dei mezzi dell'attività organizzativa. Questi fondi includono dipendenti, informazioni, mezzi tecnici e investimenti utilizzati in attività pratiche. 7. Programma di sviluppo dell'organizzazione svolge le funzioni di pianificazione, controllo e regolazione delle proprie attività.

47. VALUTAZIONE DELL'EFFICIENZA DELL'ORGANIZZAZIONE: FASI 1 E 2

Il modo più razionale per valutare l'efficacia di un'organizzazione è il metodo del confronto sequenziale utilizzando valutazioni standard, quando le prestazioni vengono misurate calcolando i valori dei singoli indicatori per gruppi di criteri e determinandone l'importanza relativa su una scala di intervallo. La valutazione dell'efficacia delle attività dell'organizzazione può essere suddivisa in diverse fasi di calcolo.

Primo stadio - identificazione del sistema organizzativo - consiste nell'individuare le caratteristiche del funzionamento dell'organizzazione. In questa fase si determinano le funzioni, gli obiettivi e le risorse organizzative del sistema, si stabiliscono i requisiti e le possibilità per il loro soddisfacimento in condizioni specifiche.

Seconda fase - formazione di criteri e indicatori di performance - comprende il lavoro per determinare le principali aree di valutazione e criteri di prestazione. I criteri fungono da prerequisito necessario per prendere una decisione sul livello di efficienza dell'organizzazione; ciascuno di essi è caratterizzato utilizzando una serie di indicatori. La selezione degli indicatori viene effettuata sulla base dei seguenti requisiti: gli indicatori utilizzati devono registrare l'effettivo livello di efficienza e allo stesso tempo essere subordinati al compito di analisi e gestione dei processi economici sulla base dell'individuazione di diversi rapporti di causa-effetto. La procedura finale per formare un sistema di criteri è la loro classificazione in base al grado di influenza sull'efficienza dell'organizzazione produttiva. La classifica viene effettuata su una scala quantitativa che va da 0 a 10. Il punteggio massimo viene assegnato alla caratteristica maggiormente preferita. Se denotiamo la valutazione dell'attributo / dell'esperto j come ac, il peso relativo dell'indicatore viene calcolato utilizzando la formula

L'indicatore con il peso più alto riceve il rango 1. Per ogni criterio più importante, viene sviluppata una scala di utilità con un intervallo di 0-1,0. Lo scopo principale della scala è convertire metri eterogenei in punteggi equivalenti.

48. VALUTAZIONE DELL'EFFICIENZA DELL'ORGANIZZAZIONE: FASI 3 E 4

Nella terza fase - valutazione dell'efficacia del sistema organizzativo - vengono effettuati il calcolo dei valori effettivi degli indicatori e la conversione delle stime numeriche ottenute in punti utilizzando la scala di utilità. I punteggi vengono utilizzati per costruire un profilo prestazionale, in cui ogni caratteristica deve essere giudicata sulla base della sua valutazione quantitativa e confrontata con l'idea di ciò che corrisponde ai concetti di "buono", "soddisfacente", ecc. .

La quarta fase - analisi dello stato di efficienza del sistema di organizzazione della produzione - come si evince dallo schema, prevede il calcolo della riserva per variazione efficienza, una relativa valutazione della significatività dei criteri per il miglioramento delle prestazioni del sistema, e stabilire le direzioni per la sua riorganizzazione.

Riserva di variazione dell'efficienza K_pi caratterizza il valore delle opportunità inutilizzate e aumenta secondo un criterio specifico e mostra la necessità di migliorare il sistema in questa direzione:

K_pl \u1d XNUMX-B_fi/Б_opt)

dov'è bf_i - un punteggio pari al valore effettivo dell'indicatore sulla scala di utilità; B_opt - il punteggio ottimale dell'indicatore. Il più vicino bf_i essere_opt, maggiore è il livello di efficienza per una data caratteristica. Poiché i criteri hanno pesi diversi per l'efficacia, è necessaria una valutazione relativa della loro significatività. L'approccio più razionale alla valutazione relativa è, a nostro avviso, la sintesi degli indicatori della riserva di efficienza e del peso del criterio:

Q_kl=K_piV_i

dove Q_Ki - relativa valutazione della significatività del 1° criterio. Il criterio con il punteggio massimo Q_K;, definisce il collo di bottiglia delle prestazioni. Pertanto, l'ordine di esecuzione degli interventi di riorganizzazione del sistema è stabilito in funzione del valore di Q_ki.-.

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Prima di questo esperimento, gli scienziati hanno utilizzato magnesio liquido come sostanza per un elettrodo, antimonio per l'altro e soluzione salina come elettrolita in una batteria liquida. Ma un tale dispositivo potrebbe svolgere le sue funzioni solo a una temperatura dell'ordine di 700 ° C.

Per abbassare la temperatura di esercizio di una batteria a liquido, gli scienziati hanno deciso di sostituire il magnesio con il litio e di utilizzare le sue leghe con piombo invece dell'antimonio. Il punto di fusione del litio è di circa 180°C.

Gli scienziati sono stati in grado di selezionare una lega di antimonio che potrebbe essere allo stato liquido a una temperatura di 327°C, fornendo una differenza di potenziale tra gli elettrodi.

Secondo gli sviluppatori, uno dei vantaggi delle batterie a liquido è la loro elevata durata: gli elettrodi a liquido non si rompono durante un gran numero di cicli di carica/scarica.

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