Gestione strategica. Cheat sheet: in breve, il più importante

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Sommario

Prerequisiti e concetto di gestione strategica
Il concetto iniziale di gestione strategica
Funzioni di gestione strategica
L'essenza della gestione strategica. Decisioni strategiche
Principali componenti e fasi della gestione strategica
Oggetti di gestione strategica. Concetto di veleno
Governo strategico
Gestire segnali deboli e sorprese strategiche
Principi di gestione strategica
Dare forma a una visione. Definizione di missione aziendale
Fissare obiettivi aziendali
Caratteristiche dell'analisi dell'ambiente esterno dell'impresa
Analisi PEST del microambiente aziendale
Analisi della situazione generale del settore
Analisi della competitività del settore: il modello delle cinque forze di M. Porter
Analisi della concorrenza di settore: un modello di forza trainante. Fattori di successo
Obiettivi e principi dell'analisi strategica dell'ambiente interno
Analisi dei punti di forza e di debolezza dell'impresa
Analisi strategica dei costi e "catena del valore"
L'essenza della strategia
Classificazione delle strategie d'impresa
Strategie chiave di sviluppo del business
Definizione di strategia d'impresa
Creazione di vantaggi competitivi a livello di business unit
Strategia di gestione dei costi
Strategia di differenziazione
Strategia di messa a fuoco
Strategie di produzione
Strategia di ricerca e sviluppo
Ruolo e vantaggi
Strategie di diversificazione
Analisi strategica di un'azienda diversificata: concept e obiettivi
Analisi strategica di un'azienda diversificata: Matrice di portafoglio
Matrice McKincey
Fasi principali di attuazione della strategia
Cambiamenti strategici: contenuti e tipi
Controllo strategico

1. BACKGROUND E CONCETTO DI GESTIONE STRATEGICA

termine "gestione strategica" è stato introdotto a cavallo degli anni '1960 e '70. al fine di distinguere tra gestione corrente a livello produttivo e gestione svolta a livello più alto. La necessità di tale distinzione è stata causata dal passaggio a un nuovo modello di gestione dello sviluppo di un'organizzazione in un ambiente in evoluzione. Assegna quattro fattori-condizioni, determinare la rilevanza della gestione strategica: 1. Nella seconda metà del XX sec. il numero di compiti causati da cambiamenti interni ed esterni è costantemente aumentato. Molti di loro erano fondamentalmente nuovi e non potevano essere risolti sulla base dell'esperienza acquisita nella prima metà del XX secolo. 2. La molteplicità dei compiti, insieme all'ampliamento dell'ambito geografico delle attività delle economie nazionali, ha portato a un'ulteriore complicazione dei problemi di gestione. 3. Cresce il ruolo del più alto livello dirigenziale, mentre la totalità delle competenze manageriali si sviluppa nella prima metà del secolo. 4. L'instabilità dell'ambiente esterno è aumentata, il che ha aumentato la probabilità di cambiamenti improvvisi strategici.

L'uso di una gestione flessibile è diventato estremamente importante, il che garantirebbe l'adattamento dell'impresa a un ambiente in rapida evoluzione. La risposta tempestiva ai cambiamenti emergenti è stata ottenuta attraverso la gestione strategica dello sviluppo dell'impresa. Gestione strategica - il processo di elaborazione, adozione e attuazione delle decisioni strategiche, il cui nesso centrale è una scelta strategica basata sul confronto del potenziale delle risorse proprie dell'impresa con le opportunità e le minacce dell'ambiente esterno. asta la gestione strategica è un sistema di strategie che include una serie di strategie imprenditoriali, organizzative e lavorative specifiche interconnesse. strategia - questa è una reazione pre-programmata dell'organizzazione a un cambiamento nell'ambiente esterno, la linea del suo comportamento, scelta per ottenere il risultato desiderato.

Caratteristiche chiave dell'aspetto strategico della gestione dell'organizzazione: 1) lo scopo principale dell'organizzazione è la sopravvivenza a lungo termine; 2) il modo per raggiungere gli obiettivi è cercare nuove opportunità nella competizione, adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente; 3) l'importanza del fattore tempo - orientamento al lungo termine; 4) il ruolo del personale: il dipendente è la base dell'organizzazione, la fonte del suo benessere; 5) criteri di performance - flessibilità, disponibilità al cambiamento.

Tenendo conto delle caratteristiche annotate gestione strategica - questa è la gestione dell'organizzazione, che fa affidamento sul potenziale umano come base dell'organizzazione, orienta le attività di produzione alle esigenze dei consumatori, attua una regolamentazione flessibile e cambiamenti tempestivi nell'organizzazione che siano adeguati all'impatto dell'ambiente e consentano ottenere vantaggi competitivi, che alla fine consentono all'organizzazione di sopravvivere a lungo termine raggiungendo i propri obiettivi.

2. IL CONCETTO ORIGINARIO DI GESTIONE STRATEGICA

Stili di comportamento organizzativo. Uno dei primi concetti di gestione strategica si basava sulla nozione che diversi tipi di comportamento organizzativo richiedono strutture organizzative e gestionali significativamente differenti. L'intera varietà di stili comportamentali deriva da due tipici stili opposti: incrementale e imprenditoriale. Stile incrementale il comportamento differisce nell'affermazione "da ciò che è stato realizzato", è volto a ridurre al minimo gli scostamenti dal comportamento tradizionale sia all'interno dell'organizzazione che nel suo rapporto con l'ambiente. Le organizzazioni che adottano questo stile di comportamento tendono a evitare il cambiamento, a limitarlo e a minimizzarlo. L'azione proattiva è intrapresa quando la necessità di cambiamento è diventata urgente. La ricerca di soluzioni alternative viene effettuata in sequenza e viene adottata la prima soluzione soddisfacente. Stile imprenditoriale il comportamento è caratterizzato da un desiderio di cambiamento, di anticipare pericoli futuri e nuove opportunità. È in corso un'ampia ricerca di decisioni manageriali, si stanno sviluppando numerose alternative e tra esse si seleziona quella ottimale.

Il rapporto tra stili di comportamento e tipi di gestione. Esiste una stretta relazione tra stili di comportamento organizzativo e tipi di gestione. La gestione strategica richiede un comportamento imprenditoriale. Il risultato finale della gestione strategica è la capacità sistemica di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione e della sua struttura interna, fornendo sensibilità ai cambiamenti dell'ambiente esterno.

Compiti del leader che si occupano di problemi strategici, devono: identificare la necessità e attuare cambiamenti strategici; costruire capacità di cambiamento strategico; selezionare e formare personale in grado di realizzare cambiamenti strategici.

3. FUNZIONI DI GESTIONE STRATEGICA

La gestione strategica dell'impresa è espressa di seguito cinque funzioni:

1. Pianificazione strategica.

2. Organizzazione dell'attuazione dei piani strategici.

3. Coordinamento delle azioni per l'attuazione dei compiti strategici.

4. Motivazione al raggiungimento di risultati strategici.

5. Controllo sul processo di attuazione della strategia.

Pianificazione strategica implica lo svolgimento di sotto-funzioni come la previsione, lo sviluppo della strategia e il budgeting. La previsione precede l'effettiva elaborazione dei piani strategici. Si basa sull'analisi di un'ampia gamma di fattori interni ed esterni, le condizioni per il funzionamento dell'impresa al fine di anticipare le possibilità di sviluppo e la valutazione del rischio. Una previsione sistematica consente di sviluppare un approccio ragionevole alla strategia dell'impresa. Tre dimensioni sono tradizionalmente utilizzate nella previsione: tempo (quanto avanti stiamo cercando di guardare?), direzione (quali sono le tendenze del futuro?), grandezza (quanto grande sarà il cambiamento?). Tenendo conto dei risultati dell'analisi, la direzione dell'impresa formula una missione (area di business, obiettivo globale), determina le prospettive di sviluppo dell'organizzazione e sviluppa una strategia. Il collegamento degli obiettivi strategici dell'impresa con i risultati delle attività delle singole unità viene effettuato attraverso lo sviluppo del programma d'azione e del budget necessari. Il budget include il costo del programma e l'allocazione delle risorse. Organizzazione dell'attuazione dei piani strategici comporta la formazione del potenziale futuro dell'impresa, il coordinamento della struttura e del sistema di gestione con la strategia di sviluppo scelta, la creazione di una cultura aziendale che supporti la strategia. Coordinamento manageriale per la formazione e l'attuazione della strategia generale consiste nel coordinare le decisioni strategiche ai vari livelli e nel consolidare coerentemente gli obiettivi e le strategie delle unità strutturali ai livelli dirigenziali superiori. motivazione come la funzione di gestione strategica sia correlata allo sviluppo di un sistema di incentivi che favorisca il raggiungimento dei risultati strategici prefissati. Controllo consiste nel monitoraggio continuo del processo di attuazione dei piani strategici. È progettato per identificare in anticipo i pericoli imminenti, identificare errori e deviazioni dalle strategie e politiche adottate dall'impresa.

4. ESSENZA DI GESTIONE STRATEGICA. DECISIONI STRATEGICHE

L'obiettivo principale della gestione strategica - sviluppo del potenziale e mantenimento della capacità strategica dell'impresa di sopravvivere e operare efficacemente in un ambiente instabile. La totalità delle funzioni e degli obiettivi considerati determina l'essenza della gestione strategica. In questo modo, essenza della gestione strategica consiste nella formazione e nell'attuazione di una strategia di sviluppo di un'organizzazione basata sul monitoraggio e sulla valutazione continui dei cambiamenti in corso nelle sue attività al fine di mantenere la capacità di sopravvivere e funzionare efficacemente in un ambiente instabile.

Caratteristiche delle decisioni strategiche. L'attuazione delle funzioni di gestione strategica avviene attraverso lo sviluppo e l'adozione di decisioni strategiche. Tra queste rientrano tutte le decisioni che riguardano i principali aspetti dell'impresa, orientate al futuro e assunte in condizioni di incertezza. Le decisioni strategiche hanno una serie di caratteristiche distintive. I principali sono: carattere innovativo; concentrarsi su obiettivi e opportunità a lungo termine; la complessità della formazione, a condizione che l'insieme delle alternative strategiche non sia definito; soggettività della valutazione; irreversibilità e alto rischio.

Decisioni strategiche - si tratta di decisioni sulla ricostruzione di un'impresa, sull'introduzione di nuovi prodotti e tecnologie, sull'ingresso in nuovi mercati di vendita, sull'acquisizione e fusione di imprese, nonché sui cambiamenti organizzativi (passaggio a nuove forme di interazione con fornitori e consumatori, trasformazione di la struttura organizzativa, ecc.).

ESEMPIO.

Entrare in nuovi mercati di vendita è una decisione strategica che mira a obiettivi a lungo termine legati alle opportunità future; prevede diverse opzioni di attuazione alternative (lavorare con intermediari o in modo indipendente, con quali intermediari); il successo nella sua attuazione dipende dallo studio qualitativo di tutte le questioni interconnesse. Allo stesso tempo, non è possibile valutare oggettivamente la fattibilità di tale decisione fino a quando non si ottengono risultati specifici.

La gestione strategica si basa sull'adozione di decisioni manageriali incentrate sulla presa in considerazione delle specificità dell'ambiente esterno, sul raggiungimento della competitività dell'impresa sul mercato, sul successo nella competizione.

5. PRINCIPALI COMPONENTI E FASI DELLA GESTIONE STRATEGICA

La gestione strategica dell'impresa include cinque componenti principali formare la prossima catena di decisioni sull'obiettivo prospettico. uno. Visione è un'immagine del possibile e desiderato stato futuro dell'impresa. 2. Area commerciale - tipo di attività associata a una particolare unità economica, programma, ecc. 3. Missione, o un ruolo socialmente significativo, l'impresa è un insieme qualitativamente espresso degli obiettivi principali dell'impresa. quattro. strategia - un modello integrato di azioni finalizzate al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa. Il contenuto della strategia è un insieme di regole decisionali utilizzate per determinare le principali direzioni di attività. 5. Programmi e piani - si tratta di un sistema di misure per l'attuazione della strategia adottata dall'impresa, volto a risolvere i problemi di ripartizione delle risorse, poteri e responsabilità tra le funzioni (dipendenti) coinvolte nell'attuazione della strategia; elaborazione di piani e programmi operativi.

Le fasi principali della gestione strategica:

1) analisi ambientale; 2) definizione della missione e degli obiettivi dell'organizzazione; 3) formazione e scelta della strategia; 4) attuazione della strategia; 5) valutazione e controllo dell'attuazione della strategia. 1. Analisi dell'ambiente è il processo iniziale nella gestione strategica, in quanto crea le basi per definire la missione e gli obiettivi dell'organizzazione, sviluppando una strategia per il suo sviluppo. Ambiente interno l'organizzazione è analizzata nelle seguenti aree: marketing, finanza e contabilità, produzione, personale, organizzazione gestionale. Quando si analizza ambiente esterno vengono studiati i fattori economici, politici, sociali, internazionali, nonché i fattori di concorrenza. Allo stesso tempo, l'ambiente esterno è diviso in due componenti: l'ambiente immediato (ambiente ad impatto diretto) e l'ambiente macro (ambiente ad impatto indiretto). Lo scopo dell'analisi strategica è identificare le minacce e le opportunità dell'ambiente esterno, nonché i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione (questa è la cosiddetta analisi SH/OT). 2. Процесс definizione di missione e obiettivi si compone di tre sottoprocessi: formulare la missione dell'organizzazione, che in forma concreta esprime il senso della sua esistenza; definizione di obiettivi a lungo termine; definizione di obiettivi a medio termine. 3. Formulazione e scelta della strategia comportare la formazione di direzioni alternative per lo sviluppo dell'organizzazione, la loro valutazione e selezione della migliore alternativa strategica per l'attuazione. 4. Attuazione della strategia è un processo critico, poiché è lui che, in caso di implementazione di successo, guida l'impresa a raggiungere i suoi obiettivi. L'attuazione della strategia avviene attraverso lo sviluppo di programmi, budget e procedure, che possono essere considerati come piani a medio e breve termine per l'attuazione della strategia. 5. Risultati dell'attuazione della strategia vengono valutati e con l'ausilio del sistema di feedback, le attività dell'organizzazione vengono monitorate, durante le quali è possibile adeguare le fasi precedenti.

6. OGGETTI DELLA GESTIONE STRATEGICA. CONCETTO DI VENSILA

Caratteristiche degli oggetti di gestione strategica. Assegna tre gruppi di oggetti di gestione strategica, corrispondenti a tre livelli di formazione della struttura dell'impresa: 1. L'impresa nel suo insieme (gruppo di imprese, azienda, stabilimento o fabbrica indipendente). 2. Il campo strategico di gestione (business), ovvero l'insieme dei segmenti di prodotto e di mercato e le tipologie di attività dell'impresa allocate per politiche produttive, tecniche, commerciali e regionali autonome. campo strategico l'attività delle grandi imprese multiprodotto, di regola, è suddivisa in unità di business strategiche. Unità strategica di business è un'unità organizzativa intra-aziendale responsabile dello sviluppo della strategia dell'azienda in uno o più segmenti del mercato di riferimento. L'allocazione delle business unit strategiche si basa su concetto di segmentazione del mercato. Segmento - questo è un certo modo allocato una parte del mercato, dove i prodotti dell'azienda possono essere venduti. Gli oggetti inclusi nel segmento devono avere caratteristiche comuni. Il compito principale della business unit strategica - raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati (introduzione in un nuovo mercato, riduzione dei costi, aumento della quota di mercato, sviluppo di nuovi prodotti, ecc.). 3. Area funzionale di attività, o divisione - divisioni strutturali dell'impresa, incentrate sull'esecuzione di determinate funzioni e sulla garanzia del buon funzionamento delle unità aziendali strategiche e dell'impresa nel suo insieme (R&S, produzione, marketing, finanza, ecc.).

Il concetto di gestione strategica di Vensil/Lagrange. Gli autori di questo concept, basato sulla differenziazione dei livelli delle strategie, hanno potuto presentare il processo, i vettori ei livelli della pianificazione strategica in un'unica forma. Il processo di pianificazione strategica include quattro passaggi: 1) strutturare gli obiettivi e determinare la discrepanza tra gli obiettivi previsti e le opportunità reali (gap analysis); 2) identificazione delle risorse necessarie e sviluppo di opzioni per colmare le lacune individuate; 3) allocazione delle risorse (pianificazione e budgeting); 4) monitoraggio e controllo sull'attuazione di piani e programmi.

7. GESTIONE BASATA SULLA SOLUZIONE DI OBIETTIVI STRATEGICI

Governo strategico è utilizzato nel caso in cui gli eventi che possono verificarsi sono in tutto o in parte prevedibili, ma è impossibile o inopportuno modificare la linea generale di comportamento dell'impresa per rispondere ad essi. Risolvendo compiti strategici, l'organizzazione ha l'opportunità di prevenire il verificarsi di una situazione sfavorevole in modo tempestivo, mitigare in larga misura le sue conseguenze negative o utilizzare le opportunità che si aprono con il massimo beneficio.

Ci due fonti che generano l'emergere di compiti strategici: tendenze dei cambiamenti nell'ambiente esterno dell'organizzazione; tendenze interne che caratterizzano lo sviluppo dell'organizzazione. Tendenze esterne riflettere gli aspetti politici (azioni militari), economici (stato delle condizioni del mercato), tecnologici (emergere e diffusione di nuovi tipi di tecnologie) e sociali (rafforzamento delle esigenze per mantenere i livelli occupazionali) dell'ambiente per il funzionamento delle imprese. Tendenze interne di natura simile all'esterno. Possono essere naturali (aumento dell'incidenza del personale, interruzione del normale svolgimento del lavoro), tecnologici (obsolescenza di attrezzature, tecnologia), economici (diversificazione della produzione, aumento dell'intensità del capitale e instabilità finanziaria), sociali (sviluppo di un meccanismo per motivare l'attività lavorativa).

Processo di gestione risolvendo nuovi compiti strategici emergenti fornisce:

1) monitoraggio costante di tutte le tendenze;

2) analisi e rilevazione di pericoli e nuove opportunità; 3) valutazione dell'importanza e dell'urgenza di risolvere i nuovi compiti emergenti in base alla loro classificazione: a) i compiti più urgenti e importanti che richiedono soluzioni immediate; b) compiti importanti di media urgenza che possono essere risolti entro il prossimo ciclo di pianificazione; c) compiti importanti, ma non urgenti che richiedono un monitoraggio costante; d) compiti che costituiscono falsi allarmi e non meritano attenzione; 4) preparazione delle decisioni (viene effettuata da gruppi operativi appositamente creati); 5) processo decisionale tenendo conto delle possibili conseguenze strategiche e tattiche (esegue la leadership); 6) aggiornare l'elenco dei problemi e la loro priorità.

8. CONTROLLO SUI SEGNALI DEBOLI E IN CONDIZIONI DI SORPRESE STRATEGICHE

Controllo del segnale debole. I problemi ovvi e specifici identificati a seguito dell'osservazione sono chiamati segnali forti. Altri problemi noti da indicazioni precoci e imprecise sono comunemente indicati come segnali deboli. Più forte è il segnale, meno tempo ha l'azienda per una risposta. Su un segnale forte, un'impresa può agire con decisione, ad esempio, smettere di aumentare ulteriormente la propria capacità e riorientarsi per utilizzarla per un altro scopo. La risposta a un segnale debole può essere estesa nel tempo e intensificarsi man mano che il segnale cresce.

La procedura per l'impresa di rispondere a deboli segnali di problemi. Se ci sono segnali di pericolo imprecisi (livello 1) è necessario monitorare costantemente l'ambiente esterno e determinare la potenza relativa del segnale. Quando le fonti di pericolo o di opportunità diventano chiare (livello 2), vengono adottate misure per ridurre la vulnerabilità strategica esterna e aumentare la flessibilità interna dell'impresa (ad esempio, in caso di minaccia di una diminuzione della domanda dovuta alla creazione di un prodotto sostitutivo, vengono sviluppate misure preliminari per entrare in un altro mercato, espandere la gamma, ecc.). Ulteriore amplificazione del segnale (livello 3) consente di valutare l'entità del pericolo (ad esempio, la domanda di prodotti a breve termine diminuirà rapidamente) o il livello di nuove opportunità. Un tale segnale indica la necessità di iniziare a sviluppare segnali preparatori, uno studio di fattibilità di progetti o programmi, la cui attuazione ridurrà i tempi per l'attuazione di misure pratiche. Infine, quando l'essenza del problema viene rivelata e vengono stabilite le modalità per risolverlo (livello 4), i piani d'azione sono in fase di elaborazione e la loro attuazione sta iniziando.

Gestione in condizioni di sorprese strategiche. Il sistema di misure di emergenza per sorprese strategiche viene utilizzato in situazioni di emergenza che si sono verificate all'improvviso; quando vengono impostati nuovi compiti che non corrispondono all'esperienza passata e la mancanza di soluzioni (ad esempio) porta a gravi danni. Questo sistema prevede le seguenti azioni: 1) utilizzo di una rete di commutazione di comunicazioni per situazioni di emergenza; 2) ridistribuzione delle responsabilità di vertice: controllo e conservazione del clima morale; lavoro regolare con un livello minimo di interruzione; adottare misure di emergenza; 3) creazione di gruppi di flessibili che vanno dagli specialisti più esperti, dotati dei poteri necessari; i loro compiti comprendono il monitoraggio, l'analisi e la valutazione costanti della situazione, lo sviluppo delle necessarie decisioni operative, tenendo conto delle loro possibili conseguenze; tali gruppi hanno uno status speciale e operano in contrasto con la gerarchia esistente nell'organizzazione.

9. PRINCIPI DI GESTIONE STRATEGICA

La gestione strategica si basa su una serie di principi che devono essere presi in considerazione nel processo di attuazione. I principali sono: 1. La scienza combinata con elementi dell'arte. Il manager nella sua attività utilizza i dati e le conclusioni di molte scienze, ma allo stesso tempo deve costantemente improvvisare, cercare approcci individuali alla situazione. L'attuazione di questo compito richiede, oltre alla conoscenza, la padronanza dell'arte della lotta competitiva, la capacità di trovare una via d'uscita dalla situazione più difficile, concentrarsi sui problemi chiave ed evidenziare i principali vantaggi della propria organizzazione. 2. Finalità della gestione strategica. L'analisi strategica e la formazione della strategia dovrebbero essere soggette al principio di intenzionalità, ovvero essere sempre focalizzate sul raggiungimento dell'obiettivo globale dell'organizzazione. Contrariamente alla libera improvvisazione e intuizione, la gestione strategica è progettata per garantire lo sviluppo consapevole e diretto dell'organizzazione e il focus del processo di gestione sulla risoluzione di problemi specifici. 3. Flessibilità di gestione strategica. Implica la possibilità di apportare modifiche a decisioni precedentemente prese o di rivederle in qualsiasi momento in base al mutare delle circostanze. L'attuazione di questo principio comporta la valutazione della conformità dell'attuale strategia con i requisiti dell'ambiente esterno e le capacità dell'impresa, chiarendo la politica ei piani adottati in caso di sviluppi imprevisti e aumento della concorrenza. 4. Unità di piani e programmi strategici. Per raggiungere il successo, le decisioni strategiche ai diversi livelli devono essere coordinate e strettamente collegate tra loro. L'unità dei piani strategici delle organizzazioni commerciali si ottiene consolidando le strategie delle divisioni strutturali, concordando reciprocamente i piani strategici dei dipartimenti funzionali, collegando gli acquirenti di tutti i programmi sviluppati. 5. Creazione delle condizioni necessarie per l'attuazione della strategia. Il piano strategico non garantisce la sua obbligatoria attuazione di successo. Il processo di gestione strategica dovrebbe includere la creazione di condizioni organizzative per l'attuazione di piani e programmi strategici, ovvero la formazione di una solida struttura organizzativa, lo sviluppo di un sistema di motivazione e il miglioramento della struttura di gestione.

10. FORMARE LA VISIONE. DEFINIZIONE DELLA MISSIONE DELL'IMPRESA

Visione dell'organizzazione - questa è una rappresentazione figurativa del significato dell'attività e delle prospettive (futuro) dell'organizzazione. Spiega e dimostra a tutti i dipendenti e al pubblico: cos'è l'organizzazione; cosa dovrebbe diventare; ciò a cui aspira. Modellazione della vista Questo è uno dei compiti del top management. La visione del futuro di una grande azienda è un'idea della situazione politica, economica e sociale del paese, dell'industria, nonché dello stato desiderato dell'impresa in questa situazione. La visione si riferisce solo al futuro: perde il suo "potere" quando si raggiunge lo stato desiderato dell'impresa e deve essere riformulata.

Missione - questo è un concetto di business che riflette lo scopo del business, il suo obiettivo principale. In contrasto con la visione, la missione caratterizza solo l'organizzazione "reale": il tipo, l'ambito delle attività, le differenze rispetto ai concorrenti - tralasciando le prospettive di sviluppo del business. La missione dettaglia lo stato dell'impresa e fornisce una guida per lo sviluppo di obiettivi e strategie a vari livelli organizzativi. Le componenti principali della missione: 1. Prodotti o servizi che l'azienda produce, ovvero la gamma di bisogni che vengono soddisfatti. 2. Categorie di gruppi target di consumatori. 3. Tecnologie e funzioni di gestione applicate, ovvero un modo per soddisfare le esigenze dei consumatori. 4. Vantaggi competitivi. 5. Filosofia dell'impresa.

Approcci alla formazione della missione. Ci sono due approcci per comprendere la missione: ampio e ristretto.

missione in generale è la filosofia e lo scopo dell'organizzazione. Il contenuto della missione si rivela attraverso i valori, le convinzioni, i principi che stanno alla base delle attività dell'organizzazione, nonché le azioni che essa intende svolgere. Un approccio ampio concentra le imprese sul raggiungimento di vantaggi strategici creando opportunità per la produzione di un'ampia gamma di prodotti (servizi); copertura simultanea di molti segmenti di mercato e gruppi di consumatori; flessibilità nella gestione dell'organizzazione. Con un approccio ristretto, la missione è considerato come un'affermazione che rivela il significato dell'esistenza dell'organizzazione, in cui si manifesta la differenza tra questa organizzazione e altre simili. Una missione ben definita focalizza la strategia sulla produzione di una gamma limitata di prodotti, segmenti di mercato specifici, gruppi di clienti o percorsi strategici utilizzati per raggiungere gli obiettivi aziendali. Questo approccio migliora l'efficacia della governance aumentando la certezza e l'organizzazione risultanti dall'uso di metodi più mirati e coordinati per l'attuazione delle strategie.

Il senso della missione. 1. Costringe i manager a impegnarsi sistematicamente in un'analisi completa dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione e dei suoi concorrenti, opportunità e minacce. 2. Promuove la motivazione del personale e un'interazione più efficace tra dirigenti e subordinati a vari livelli. 3. Promuove la proiezione di un'immagine razionale e positiva dell'azienda su partner commerciali, azionisti, investitori.

11. FISSARE OBIETTIVI COMMERCIALI

bersaglio è lo stato finale, il risultato desiderato che ogni organizzazione cerca di ottenere. Gli obiettivi sono fissati sulla base dell'identificazione dei punti di forza e di debolezza dell'impresa, i suoi vantaggi competitivi. Obiettivi a lungo termine determinare l'intenzione strategica dell'impresa di prendere un certo posto nel business. Assegna sette chiavi spazi entro i quali l'impresa definisce obiettivi a lungo termine: 1. Posizione di mercato. Gli obiettivi di mercato possono essere ottenere la leadership in un determinato segmento di mercato, aumentando la quota di mercato dell'azienda a una certa dimensione. 2. Innovazione. Gli obiettivi in questo ambito sono legati alla definizione di nuovi modi di fare impresa: lo sviluppo di nuovi mercati, l'uso di nuove tecnologie o modalità di organizzazione della produzione. 3. Marketing. I principali risultati dell'attività in quest'area possono essere l'affermazione nella vendita di un determinato prodotto, la creazione di una certa immagine per il prodotto, il miglioramento del servizio clienti. 4. Produzione. Gli obiettivi prioritari in questo caso sono il raggiungimento della massima produttività del lavoro, il miglioramento della qualità del prodotto e la riduzione dei costi di produzione rispetto ai principali concorrenti. 5. Finanza. L'obiettivo generale è la conservazione e il mantenimento di tutti i tipi di risorse finanziarie al livello richiesto, il loro uso razionale. 6. Gestione del personale. Gli obiettivi del personale possono essere legati alla conservazione dei posti di lavoro, alla garanzia di un livello accettabile di remunerazione, al miglioramento delle condizioni di lavoro e alla motivazione. 7. Gestione. Un obiettivo chiave in quest'area è identificare le aree critiche di influenza manageriale.

Gli obiettivi dell'impresa devono avere una serie di caratteristiche.

tra caratteristiche principali degli obiettivi comprendono: 1. specificità e misurabilità. Esprimendo gli obiettivi in termini chiari e misurabili, il management crea le basi per il processo decisionale e la valutazione dei progressi. 2. orizzonte di pianificazione. Esistono obiettivi a lungo termine (orizzonte di pianificazione superiore a 5 anni), a medio termine (periodo di pianificazione da 1 a 5 anni) e a breve termine (di solito entro un anno). Quanto più ristretto è l'orizzonte di pianificazione, tanto più specificamente dovrebbe essere espresso l'obiettivo. 3. Raggiungibilità. Gli obiettivi sono fissati in modo da non superare le capacità dell'impresa. Stabilire obiettivi irraggiungibili blocca il desiderio di successo dei dipendenti e riduce la motivazione al lavoro. 4. Consistenza. Le azioni e le decisioni necessarie per raggiungere un obiettivo non dovrebbero interferire con il raggiungimento degli altri.

Il numero e la varietà di obiettivi possono essere ordinati per albero degli obiettivi, che viene redatto secondo le seguenti regole: l'obiettivo generale dovrebbe contenere una descrizione del risultato finale; quando si dispiega un obiettivo comune in una struttura gerarchica, si presume che l'attuazione degli obiettivi secondari di ciascun livello successivo sia una condizione necessaria e sufficiente per raggiungere gli obiettivi del livello precedente; quando si formulano obiettivi a diversi livelli, vengono descritti i risultati desiderati; gli obiettivi secondari di ciascun livello dovrebbero essere indipendenti l'uno dall'altro, ecc.

12. CARATTERISTICHE DELL'ANALISI DELL'AMBIENTE ESTERNO DELL'IMPRESA

Principale scopo dell'analisi ambientale - identificare e comprendere le opportunità e le minacce che potrebbero sorgere per l'impresa in futuro al fine di determinare correttamente la strategia e la politica generale dell'impresa. Analisi esterna è una parte SWOT-l'analisi, pertanto è finalizzata a identificare le reali opportunità e minacce associate ai cambiamenti nell'ambiente esterno dell'impresa. SWOT è l'abbreviazione di quattro parole inglesi: S - Punti di forza - punti di forza, W - Punti deboli (punti deboli), O - Opportunità (opportunità), T - Minacce (minacce). Sotto le possibilità si riferisce a tendenze e fenomeni positivi nell'ambiente esterno che possono portare ad un aumento delle vendite e dei profitti. Tali opportunità per l'impresa sono, ad esempio, la crescita dei redditi della popolazione e delle imprese, l'indebolimento delle posizioni dei concorrenti, ecc. minaccioso - si tratta di tendenze e fenomeni negativi in grado, in assenza di un'adeguata reazione dell'impresa, di indebolirne lo status competitivo. Le minacce includono una diminuzione del potere d'acquisto della popolazione, cambiamenti demografici sfavorevoli e un inasprimento della regolamentazione statale.

L'ambiente esterno dell'impresa è un insieme di soggetti attivi e di forze che sono al di fuori del controllo diretto della gestione dell'organizzazione e possono influenzarne la strategia. In base al grado di impatto sui processi che si verificano all'interno dell'impresa, si distinguono due gruppi di fattori esterni: 1) impatto remoto, rappresentativo della macrosfera; 2) l'influenza diretta dell'ambiente circostante, o fattori del settore. Microambiente (ambiente interno) comprende tutti i gruppi interessati che influiscono direttamente sul core business dell'impresa o dipendono dai suoi risultati. Si tratta di fornitori, concorrenti, consumatori, creditori, commercio e altre organizzazioni. macro ambiente include fattori generali che non influenzano le attività a breve termine dell'impresa, ma possono influenzare le sue decisioni a lungo termine.

13. ANALISI DEI PEST DEL MICROAMBIENTE DELL'IMPRESA

Analisi PEST consiste nell'individuare e valutare l'influenza dei fattori macroambientali sui risultati delle attività presenti e future dell'impresa. Assegna quattro gruppi di fattori più significativi per la strategia dell'impresa: politico e giuridico; economico; Socioculturale; tecnologico. L'analisi dei fattori annotati è chiamata analisi PEST. PEST è l'abbreviazione di quattro parole inglesi: P - Politico-giuridico - politico e giuridico, E- Economico - economico, S - Socioculturale - socioculturale, T - Forze tecnologiche - Fattori tecnologici.

Scopo dell'analisi PEST - tracciare (monitorare) i cambiamenti del macroambiente in quattro aree chiave e identificare tendenze, eventi che non sono sotto il controllo dell'impresa, ma che influenzano i risultati delle decisioni strategiche assunte.

Fattore politico l'ambiente esterno viene studiato principalmente al fine di avere un'idea chiara delle intenzioni delle autorità pubbliche in relazione allo sviluppo della società e dei mezzi attraverso i quali lo Stato intende attuare le sue politiche. Analisi aspetto economico l'ambiente esterno ci permette di capire come si formano e distribuiscono le risorse economiche a livello statale. Per la maggior parte delle imprese, questa è la condizione più importante per la loro attività. Lo studio componente sociale dell'ambiente esterno è finalizzato a comprendere e valutare l'impatto sul business di fenomeni sociali quali l'atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro e della qualità della vita, la mobilità delle persone, l'attività dei consumatori, ecc. Analisi componente tecnologica consente di prevedere le opportunità legate allo sviluppo della scienza e della tecnologia, di adeguarsi tempestivamente alla produzione e vendita di un prodotto tecnologicamente promettente, di prevedere il momento di abbandono della tecnologia utilizzata.

La procedura per condurre un'analisi PEST. Ci sono le seguenti fasi di analisi esterna: 1. È in fase di elaborazione un elenco di fattori strategici esterni che hanno un'elevata probabilità di attuazione e di impatto sul funzionamento dell'impresa. 2. La significatività (probabilità di attuazione) di ciascun evento per una determinata impresa viene stimata assegnandole un certo peso da uno (più importante) a zero (irrilevante). La somma dei pesi deve essere uguale a uno, assicurato dalla normalizzazione. 3. Viene fornita una valutazione del grado di influenza di ciascun fattore-evento sulla strategia dell'azienda su una scala di 5 punti: "cinque" - forte impatto, grave pericolo; "unità" - assenza di impatto, minaccia. 4. Le stime ponderate sono determinate moltiplicando il peso del fattore per la forza del suo impatto e viene calcolata la stima ponderata totale per una determinata impresa.

La valutazione totale indica il grado di preparazione dell'impresa a rispondere ai fattori ambientali attuali e previsti.

14. ANALISI DELLA SITUAZIONE GENERALE DEL SETTORE

Lo scopo dell'analisi del settore è quello di determinare l'attrattiva del settore e dei suoi singoli mercati di prodotto. Tale analisi ci consente di comprendere la struttura e le dinamiche del settore, le sue opportunità caratteristiche e le minacce esistenti, determinare i fattori chiave di successo e, su questa base, sviluppare una strategia per il comportamento dell'impresa nel mercato. Quando si esegue un'analisi del settore, l'oggetto principale di studio è l'industria economica, un insieme di imprese che competono nello stesso mercato di consumo con beni o servizi simili. Il ramo economico copre le sfere di produzione, distribuzione e consumo di determinati beni e servizi.

Ci sono i seguenti fasi dell'analisi del settore: 1) determinazione delle caratteristiche economiche dell'ambiente industriale; 2) valutazione del grado di concorrenza; 3) individuare le forze trainanti della concorrenza; 4) identificazione dei fattori chiave di successo; 5) conclusione sul grado di attrattività del settore.

per valutazione della situazione generale del settore il seguente indicatori: dimensioni del mercato; la scala della concorrenza (locale, regionale, nazionale, globale); il tasso di dimensione del mercato (%) e lo stadio del ciclo di vita del settore (aumento, rapida crescita, maturità, saturazione, stagnazione, declino); struttura della concorrenza: il numero dei concorrenti e le relative quote di mercato; il numero dei consumatori e le loro capacità finanziarie; il grado di integrazione verticale ("avanti" - con i consumatori dei prodotti, "indietro" - con i fornitori di materie prime); il ritmo del cambiamento tecnologico e dell'innovazione di prodotto; grado di differenziazione del prodotto; la quantità di economie di scala nella produzione, nei trasporti, ecc.; la presenza e l'entità dell'effetto della curva di esperienza (riduzione dei costi per unità di output ad ogni raddoppio del suo output); intensità di capitale settoriale; profitto medio del settore.

Un esempio di valutazione della situazione generale del settore utilizzando gli indicatori elencati. Caratteristiche economiche dell'industria dell'acido solforico. Dimensione del mercato: volume lordo 4 milioni Tasso di crescita della dimensione del mercato: 2-3% all'anno. Fase del ciclo di vita del settore: maturità. Numero di concorrenti: circa 30 aziende. Quota di mercato delle imprese: dal 3 al 21%. Consumatori: circa 2000, la maggior parte sono imprese chimiche. Grado di integrazione verticale: misto; 5 aziende su 10 più grandi sono integrate "a ritroso", altre sono impegnate solo nella lavorazione.

Tecnologia e innovazione di prodotto: la tecnologia di produzione cambia lentamente, con i maggiori cambiamenti che si verificano nel mix di prodotti con 1-2 nuovi prodotti chimici introdotti ogni anno, che rappresentano quasi tutto l'aumento della produzione. Caratteristiche del prodotto: alto grado di standardizzazione; gli acquirenti non vedono molta differenza tra i marchi di diversi produttori. Economie di scala nella produzione: Moderate, ma possono esserci risparmi sul trasporto di grandi quantità di prodotti e sull'acquisto di grandi quantità di materie prime. Curva dell'esperienza: non è un fattore chiave in questo settore. Redditività: nella media e fortemente dipendente dalla domanda.

15. ANALISI DELLA CONCORRENZA NEL SETTORE: IL MODELLO CINQUE FORZE DI M. PORTER

L'attrattiva e la redditività del settore dipendono dalla sua struttura, che, secondo M. Porter, è determinata cinque forze o fattori di concorrenza: 1. Rivalità tra imprese concorrenti. La concorrenza tra i produttori nasce dal fatto che una o più imprese hanno l'opportunità di soddisfare meglio le esigenze dei consumatori o la necessità di migliorare le proprie attività. La strategia della concorrenza è un insieme di azioni offensive e difensive associate al raggiungimento del successo sul mercato, all'ottenimento di un vantaggio competitivo sui rivali e anche alla protezione della propria posizione competitiva. 2. Concorrenza di prodotti sostitutivi e competitivi in termini di prezzo. La minaccia di tali prodotti dipende dal costo di produzione dei sostituti e dalla volontà degli acquirenti di accettare tale sostituzione. Un esempio della minaccia di un prodotto sostitutivo può essere la sostituzione della vera pelle con un sostituto della pelle nella produzione di borse e scarpe. La presenza di questo fattore competitivo porta alla comparsa di un certo tetto massimo di prezzo nel settore, al quale gli acquirenti sono riorientati a beni sostitutivi. Questo fenomeno deve essere preso in considerazione nella politica dei prezzi dell'impresa. 3. La minaccia di nuovi concorrenti nel settore dipende dalle cosiddette barriere all'ingresso nel settore. Ostacoli all'ingresso nel settore - questi sono gli ostacoli che devono essere superati per organizzare un'impresa e competere con successo nel settore. Le barriere all'ingresso nel settore possono essere: fedeltà del cliente al marchio; controllo sui clienti di vendita; economie di scala nella produzione; costi transitori (costi una tantum associati, ad esempio, a un cambio di fornitore); politica del governo volta a proteggere l'industria attraverso l'obbligo di licenza, limitando l'accesso alle fonti di materie prime. 4. Opportunità economiche e capacità commerciali dei fornitori. I fornitori sono una vera forza di mercato se i beni che forniscono costituiscono una parte significativa dei costi di un prodotto industriale, sono fondamentali per il processo produttivo e (o) incidono in modo significativo sulla qualità di un prodotto industriale. I fornitori possono influenzare il settore sfruttando la loro capacità di aumentare i prezzi o ridurre la qualità dei beni o servizi che forniscono. 5. Opportunità economiche e capacità di trading degli acquirenti. Il potere economico degli acquirenti è determinato dalla loro capacità di imporre i termini di un accordo ai venditori. L'influenza degli acquirenti è forte in diverse situazioni: l'industria che introduce il prodotto sul mercato è costituita da un gran numero di venditori relativamente piccoli; il numero di acquirenti è insignificante, la merce viene acquistata in grandi quantità; i prodotti sono standardizzati e ci sono opzioni di acquisto alternative, ecc.

Il valore del modello delle cinque forze della concorrenza è che aiuta a determinare la struttura e l'estensione della concorrenza in un particolare settore.

16. L'ANALISI DELLA CONCORRENZA NEL SETTORE: MODELLO DI FORZE MOTRICI. FATTORI DI SUCCESSO

I principali indicatori economici e la struttura del settore descrivono il suo stato attuale e non consentono di spiegare i cambiamenti in corso nell'ambiente competitivo dell'impresa. Il concetto di forze trainanti della concorrenza deriva dal fatto che esistono fattori ambientali le cui azioni determinano la direzione e l'intensità dei cambiamenti settoriali. L'analisi delle forze trainanti settoriali si compone di due fasi. Il primo - identificazione delle forze motrici, secondo - studio del loro impatto sui cambiamenti degli indicatori economici settoriali.

Più comune forze motrici: cambiamento nella dinamica della domanda del prodotto nel lungo periodo; cambiamenti nella composizione degli acquirenti e nelle modalità di utilizzo del prodotto; innovazioni tecnologiche e di prodotto; innovazioni di marketing; ingresso e uscita dall'industria delle grandi imprese; diffusione del know-how; una maggiore globalizzazione del settore; variazioni dei costi unitari e dell'efficienza; diminuire o aumentare le incertezze e il rischio. Le principali forze trainanti del settore sono dette dominanti. Il loro numero non deve superare 4.

Fattori chiave di successo - si tratta di variabili controllabili comuni a tutte le imprese del settore, la cui implementazione consente di migliorare la posizione competitiva dell'impresa nel settore. I fattori chiave di successo possono essere basati su diverse aree dell'impresa: R&S; marketing; produzione; finanza, ecc.

Fattori chiave di successo per vari settori. Industria alimentare: immagine aziendale, qualità del prodotto, semplicità della tecnologia, economie di scala, rete di vendita. Petrolio e gas: localizzazione delle fonti di materie prime, comunicazioni. Farmaceutico: risorse finanziarie, base di ricerca, innovazione, rete di vendita.

Il processo di analisi strategica identifica i fattori chiave di successo per un determinato settore e quindi sviluppa attività per padroneggiare i fattori di successo competitivo più importanti.

17. OBIETTIVI E PRINCIPI DELL'ANALISI STRATEGICA DELL'AMBIENTE INTERNO

A sviluppo della strategia aziendale i manager devono utilizzare non solo l'ambiente esterno, ma anche la situazione all'interno dell'impresa. È necessario identificare quelle variabili interne che possono essere considerate punti di forza e di debolezza dell'impresa, valutarne l'importanza e determinare quali di queste variabili possono diventare la base di vantaggi competitivi. Per questo, viene eseguita un'analisi dell'ambiente interno dell'impresa. Analisi dell'ambiente interno dell'impresa è il processo di un'analisi completa delle risorse e delle capacità interne di un'impresa, volta a valutare lo stato attuale dell'impresa, i suoi punti di forza e di debolezza e ad identificare i problemi strategici. Infatti, l'analisi dell'ambiente interno dell'impresa è la seconda parte dell'analisi SH/OT, relativa all'individuazione dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione. Scopo dell'analisi interna - valutare la situazione strategica nell'impresa, tenendo conto dei limiti esistenti di punti di forza e di debolezza.

A seconda della situazione specifica, l'analisi strategica dell'ambiente interno di un'impresa può essere unica in un modo o nell'altro, ma è necessario osservare la condizione principale: la completezza dell'analisi strategica, la sua qualità e la massima efficienza.

L'analisi dell'ambiente interno dell'impresa dovrebbe basarsi su quanto segue i principi: coerenza - significa considerare l'impresa come un sistema complesso, comprendente una serie di sottosistemi funzionali (attività) e componenti (divisioni strutturali); complessità - implica l'analisi di tutte le parti costitutive dell'impresa; comparabilità - richiede l'analisi di tutte le variabili interne alla dinamica e il confronto con analoghi indicatori di imprese competitive; unicità o obiettivi specifici dell'impresa.

18. ANALISI DEI PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZE DELL'IMPRESA

Valutazione dei punti di forza e di debolezza. Punti di forza - questa è l'esperienza e le risorse possedute dall'impresa, nonché aree di attività strategicamente importanti che consentono di vincere la competizione. debolezze - queste sono le carenze ei limiti che impediscono il successo. Ci sono molte fonti di punti di forza e di debolezza dell'impresa. Quindi, le preferenze dei consumatori serie ed evidenti, la possibilità di economie di scala possono essere attribuite al numero di punti di forza. Il lato debole dell'impresa è una seria dipendenza dal mercato interno per il volume delle vendite dirette, l'incapacità di soddisfare le esigenze di nuovi segmenti di mercato, ecc. Individuazione dei punti di forza e di debolezza dovrebbe essere svolto in tutte le aree dell'impresa: organizzazione e direzione generale; produzione; marketing; Finanza e contabilità; gestione del personale, ecc. Viene fornita una valutazione dei fattori di forza e di debolezza dell'impresa rispetto al leader di mercato su una scala di intervallo assegnando un certo peso a ciascun fattore, ad esempio da 1 (insignificante) a 5 (eccezionale ).

Determinazione dei principali vantaggi. La strategia dell'impresa dovrebbe tenere conto dei punti di forza e di debolezza dell'impresa e fare affidamento sui suoi principali vantaggi. I principali vantaggi caratterizzare la competenza esclusiva (vantaggi unici) dell'impresa nella risoluzione dei compiti. Vantaggi unici si basano su una combinazione particolarmente efficace di risorse, che si dividono in materiali e immateriali. Risorse tangibili - si tratta delle attività fisiche e finanziarie dell'impresa riflesse nel bilancio (immobilizzazioni, scorte, cassa, ecc.). Determinano la competenza tecnica dell'impresa. Risorse immateriali - si tratta, di regola, di caratteristiche qualitative dell'impresa. Questi includono: beni immateriali non legati alle persone - un marchio, una posizione favorevole, il prestigio, l'immagine di un'impresa; risorse umane immateriali - conoscenza speciale del personale, esperienza, fama del team di gestione.

In condizioni competitive, i vantaggi unici dell'impresa vengono "erosi" e nel tempo perdono forza. Dal punto di vista dell'importanza per il business, si può distinguere tre categorie di competenze chiave: 1. "Speso", che sono già stati adottati dai principali concorrenti e sono diventati una sorta di standard di settore. Non danno all'azienda un vantaggio competitivo e sono un prerequisito per la sopravvivenza sul mercato. 2. "Poco promettente" che sono attualmente validi ma potrebbero diventare ampiamente disponibili nel prossimo futuro. A breve e medio termine, l'impresa deve tutelare tali vantaggi e sfruttarli al massimo. Non possono fungere da base per una strategia a lungo termine. 3. "Sostenibile" competenze che un'impresa può proteggere per un lungo periodo di tempo.

19. ANALISI STRATEGICA DEI COSTI E CATENA DEL VALORE

Analisi strategica dei costi basata sulla "catena del valore" Ha lo scopo di identificare i punti di forza e di debolezza dell'impresa, nonché i suoi vantaggi competitivi. L'analisi della catena del valore si basa sul presupposto che il principale obiettivo economico di un'impresa è creare valore in eccesso rispetto ai costi reali di produzione.

M. Porter ha introdotto i concetti di "valore del prodotto" e "catena del valore". Costo della merce secondo Porter, questo è l'importo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto o servizio fornito loro dal produttore. Il concetto tradizionale di valore come costo del lavoro socialmente necessario per la produzione di un'unità di output non si applica in questo caso.

"Catena del valore" dà un'idea delle attività strategicamente correlate dell'impresa e consente di tracciare il processo di creazione del valore. Nella "catena del valore", le attività dell'impresa sono divise in due tipi: la principale - relativa alla produzione di beni, alla loro vendita e al servizio post-vendita; ausiliario - fornendo i principali processi (infrastrutture dell'impresa (direzione generale, contabilità, finanza, ecc.), Gestione del personale (attrazione del personale, loro formazione e promozione), sviluppo tecnologico (attrezzature, veicoli e metodi di trasporto, know-how in tecnologia), logistica (tutte le transazioni con fornitori e appaltatori)).

Ciascuna delle attività può aiutare a ridurre i costi e creare le basi per differenziare prodotti e servizi. Per ottenere vantaggi competitivi, la “catena del valore” va considerata come un sistema di attività con i suoi anelli caratteristici. I collegamenti all'interno della catena determinano i modi in cui le singole attività interagiscono tra loro e in larga misura influenzano la loro efficacia. Pertanto, possono fungere da ulteriore fonte di vantaggi aziendali.

È possibile aumentare la competitività di un'impresa riducendo i costi, migliorando o escludendo singoli elementi e connessioni dalla "catena del valore".

20. ESSENZA DI STRATEGIA

Ci due punti di vista opposti sulla comprensione della strategia. Nel primo caso, la strategia - questo è un piano specifico a lungo termine per raggiungere un obiettivo e lo sviluppo di una strategia è il processo di ricerca di un obiettivo e l'elaborazione di un piano a lungo termine. Questo approccio si basa sul fatto che tutti i cambiamenti emergenti sono prevedibili, i processi che si verificano nell'ambiente sono deterministici e possono essere completamente controllati e gestiti. Nel secondo caso, nell'ambito della strategia si riferisce a una direzione qualitativamente definita a lungo termine dello sviluppo di un'impresa, in relazione all'ambito, ai mezzi e alla forma delle sue attività, al sistema di relazioni intra-produttive, nonché alla posizione dell'impresa nell'ambiente. Con questa comprensione, la strategia in termini generali può essere caratterizzata come una direzione di attività scelta, il cui funzionamento dovrebbe portare l'organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi.

Gli elementi principali della strategia. Nella vita aziendale, la strategia si riferisce al concetto generale di come un'organizzazione raggiunge i suoi obiettivi, risolve i suoi problemi e alloca le risorse limitate necessarie per farlo. Tale concetto (corrispondente alla strategia del secondo tipo) comprende diversi elementi. Prima di tutto, lo sono sistema di obiettivi, compresa la missione, l'organizzazione generale e gli obiettivi specifici. Un altro elemento della strategia è politica, oppure un insieme di regole specifiche per le azioni organizzative volte al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Il terzo elemento della strategia è piani, ovvero un sistema di azioni specifiche per attuare la politica adottata, volte a risolvere il problema dell'allocazione delle risorse. Pertanto, le risorse possono essere indirizzate principalmente alla soluzione dei problemi più importanti e urgenti per l'impresa, oppure allocate proporzionalmente ai bisogni, oppure fornite in egual modo a tutti i reparti se di dimensioni ravvicinate e impegnati in attività simili.

La strategia viene solitamente sviluppata per diversi anni a venire, specificata in vari progetti, programmi, azioni pratiche e implementata nel processo di attuazione. Il dispendio significativo di manodopera e il tempo di molte persone necessarie per creare una strategia aziendale non consentono di modificarla frequentemente o di adeguarla seriamente. Pertanto, è formulato in termini piuttosto generali. Esso - strategia proposta. Allo stesso tempo, sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione, compaiono nuovi imprevisti che non rientrano nel concetto originario della strategia. Possono, ad esempio, aprire nuove prospettive di sviluppo e opportunità per migliorare lo stato di cose esistente o, al contrario, forzare l'abbandono di una politica e di un piano d'azione proposti. In quest'ultimo caso, la strategia originaria diventa irrealizzabile e l'impresa procede alla considerazione e alla formulazione di compiti strategici urgenti.

21. CLASSIFICAZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI

A seconda delle condizioni delle decisioni strategiche, ci sono tre tipi di strategie: aziendale; attività commerciale; funzionale. Strategia aziendale o di portafoglio - questa è una strategia che caratterizza la direzione generale della crescita dell'impresa, lo sviluppo delle sue attività produttive e di commercializzazione. Le decisioni strategiche a questo livello sono le più difficili, poiché riguardano l'impresa nel suo insieme. È a questo livello che viene determinata e concordata la strategia di prodotto dell'impresa. Uno degli obiettivi della strategia aziendale è la scelta delle unità di business dell'impresa in cui indirizzare gli investimenti. Strategia aziendale include: allocazione delle risorse tra le unità aziendali sulla base dell'analisi del portafoglio; decisioni sulla diversificazione della produzione al fine di ridurre il rischio economico e ottenere un effetto sinergico; cambiamento nella struttura dell'impresa; decisioni di fusione, acquisizione, ingresso in alcune strutture di integrazione. Strategia aziendale (strategia aziendale) è sviluppato a livello di business unit e mira a fornire vantaggi competitivi a lungo termine alla business unit. Questa strategia è spesso incorporata nei piani aziendali e mostra come l'azienda competerà in un particolare mercato di prodotti, a chi esattamente ea quali prezzi venderà i prodotti, come farà pubblicità, come otterrà la vittoria nella concorrenza, ecc. Pertanto , tale strategia chiamata strategia della concorrenza. Per le imprese con un tipo di attività, la strategia aziendale coincide con quella aziendale. Strategie Funzionali sono sviluppati da dipartimenti e servizi funzionali dell'impresa sulla base di società e affari. Questa è una strategia di marketing, finanziaria, di produzione, ecc. bersaglio strategia funzionale - l'allocazione delle risorse del dipartimento, la ricerca di un comportamento efficace dell'unità funzionale nel quadro della strategia complessiva.

Per avere successo, le strategie a tutti i livelli devono essere allineate e interagire strettamente tra loro.

22. PRINCIPALI STRATEGIE DI SVILUPPO DEL BUSINESS

Le strategie di sviluppo del business sono chiamate strategie di base o di riferimento. Riflettono quattro diversi approcci alla crescita aziendale. L'intera varietà di strategie che le imprese utilizzano sono varie modifiche di diverse di base, ognuna delle quali è efficace in determinate condizioni e lo stato dell'ambiente. Assegna quattro strategie di base: 1. Crescita limitata. È scelto dalla maggior parte delle imprese in settori affermati con tecnologia stabile. Gli obiettivi di sviluppo sono fissati da "raggiunti" e adeguati al variare delle condizioni. Questa è la linea d'azione più semplice, conveniente e meno rischiosa. 2. Crescita. Questa strategia è più spesso utilizzata in settori dinamici con tecnologia in continua evoluzione. È caratterizzato dall'instaurarsi annualmente di un significativo superamento del livello di sviluppo rispetto al livello dell'anno precedente. Distinguere strategie di crescita concentrata in relazione al mercato o prodotto sottostante e alla crescita integrata, che si associano all'espansione dell'impresa mediante l'inserimento di nuove strutture: 1) una strategia per rafforzare la posizione nel mercato attraverso la promozione attiva del prodotto, l'attrazione di nuovi utenti del prodotto, ecc.; 2) strategia di sviluppo del mercato, che consiste nel trovare nuovi mercati per un prodotto già realizzato; 3) una strategia di sviluppo prodotto che mira ad aumentare le vendite organizzando la produzione e vendendo un nuovo prodotto in un mercato già sviluppato. 3. Riduzione (strategia di ultima istanza). Questa strategia è scelta meno di tutte dall'impresa. Si caratterizza per la fissazione di obiettivi al di sotto del livello raggiunto nel periodo precedente. Si ricorre alla strategia di riduzione nei casi in cui la performance dell'impresa tende a deteriorarsi e non esistono mezzi efficaci per modificare questa situazione. spicca tre tipi di strategie di riduzione mirate: 1) strategia di liquidazione - eseguita se l'impresa non può svolgere ulteriori attività; 2) la strategia di "harvesting" si concentra sull'ottenimento del massimo reddito nel breve termine. Questa strategia viene applicata a un'attività poco promettente che non può essere venduta in modo redditizio, ma può generare reddito durante la "raccolta" - la vendita di beni esistenti riducendo al minimo tutti i tipi di costi; 3) strategia di ridimensionamento - è che l'azienda chiude o vende una delle sue divisioni o attività al fine di apportare un cambiamento a lungo termine nei confini del business. 4. Strategia combinata. Rappresenta qualsiasi combinazione di alternative strategiche considerate. Questa strategia è seguita, di regola, dalle grandi imprese che operano in diversi settori.

23. DETERMINARE LA STRATEGIA DELL'IMPRESA

Il processo di selezione della strategia comprende i seguenti passaggi principali: chiarimento della strategia attuale; formazione di alternative strategiche; scelta della strategia d'impresa e sua valutazione.

1. Comprendere la strategia attuale. Esistono vari schemi per chiarire la strategia attuale. Uno dei possibili approcci è stato proposto da A. Thompson e A. Strickland. Gli autori identificano i seguenti fattori esterni e interni che modellano la strategia attuale. Fattori esterni: la dimensione dell'impresa e il grado di diversità dei prodotti; la natura generale e la natura delle recenti acquisizioni e vendite di parte della sua proprietà da parte dell'entità; la struttura e la direzione delle attività dell'impresa per l'ultimo periodo, ecc. Fattori interni: obiettivi aziendali; criteri di allocazione delle risorse; attitudine al rischio finanziario sia da parte del management che in coerenza con la prassi attuale e la politica finanziaria in corso; il livello e il grado di concentrazione degli sforzi nel campo della R&S, ecc.

2. Formazione di alternative strategiche. In questa fase, vengono create strategie per raggiungere gli obiettivi. G. Mintzberg identifica tre principali linee d'azione nella formulazione di una strategia, che sono determinate dalla personalità e dal sistema di valori del top management: imprenditoriale (il focus principale è sulle opportunità di crescita dell'impresa, i problemi attuali vanno nel dimenticatoio), adattivo (caratterizzate in misura maggiore dalla pronta soluzione dei problemi esistenti, rispetto alla ricerca di nuove opportunità) e pianificate (si realizza sia una ricerca attiva di nuove opportunità che una pronta soluzione dei problemi esistenti). 3. Selezione e valutazione della strategia d'impresa. È stato stabilito che la scelta della strategia è influenzata da molti fattori. I più importanti sono: tipo di attività e caratteristiche del settore in cui opera l'impresa; la natura degli obiettivi fissati dall'impresa; i valori che guidano il processo decisionale dei top manager; risorse finanziarie e obblighi dell'impresa sulle decisioni già prese; il grado di dipendenza dall'ambiente; fattore tempo.

Le strategie formate vengono valutate in base al grado di idoneità al raggiungimento degli obiettivi principali dell'impresa e alla loro conformità ai requisiti dell'ambiente, nonché alle possibilità di sviluppo dell'organizzazione.

24. CREARE VANTAGGI COMPETITIVI A LIVELLO AZIENDALE

Il concetto ei tipi di concorrenza. Vantaggio competitivo - si tratta delle caratteristiche e delle proprietà di un prodotto o di un marchio, nonché di specifiche forme di organizzazione aziendale che conferiscono all'azienda una certa superiorità rispetto alla concorrenza. Il vantaggio competitivo è sempre relativo rispetto all'azienda che ha la migliore posizione nel mercato di beni o servizi. Il vantaggio relativo di un concorrente è determinato da vari fattori. A seconda dei vantaggi creati i fattori di competitività si dividono in due gruppi: esterno; interno. Il vantaggio competitivo è "esterno", se si basa sulle qualità distintive del prodotto, che costituiscono un valore per l'acquirente in termini di livello di qualità, design, particolarità, ecc. La strategia risultante dal vantaggio competitivo esterno è una strategia di differenziazione del prodotto. Si basa sul know-how nel campo del marketing, l'eccellenza dell'impresa nell'identificare e soddisfare le aspettative dei clienti che non sono soddisfatti dei prodotti esistenti. Interno il vantaggio competitivo si basa sulla superiorità (leadership) dell'impresa nei costi di produzione e di gestione. Il vantaggio interno fornisce una maggiore redditività, la stabilità dell'impresa di ridurre il prezzo delle merci e quindi è di valore per il produttore. Una strategia basata sul vantaggio competitivo interno è una strategia di dominanza dei costi. Si basa principalmente sul know-how nella produzione e nella gestione.

Strategie competitive di base. I vantaggi competitivi, di regola, si realizzano a livello di business unit strategiche e costituiscono la base della strategia aziendale (competitiva) dell'impresa. Sotto strategia aziendale (strategia aziendale) si riferisce alla strategia di sviluppo di un'unità aziendale o alla strategia di un'impresa in un particolare mercato di prodotti. casa obiettivo di questa strategia - creazione e mantenimento dei vantaggi competitivi dell'impresa. L'insieme delle strategie aziendali è la base strategia di portafoglio (aziendale). organizzazione.

Ci diverse direzioni per il raggiungimento di vantaggi competitivi, o strategie di business, ma le più comuni sono: cost leadership; differenziazione del prodotto; focalizzazione (concentrazione); ingresso anticipato sul mercato (strategia first mover). M. Porter chiama le prime tre direzioni strategie di base, intendendo la loro applicabilità universale. Allo stesso tempo, caratteristiche aziendali come l'innovazione o la globalizzazione possono anche essere alla base di una strategia aziendale.

La scelta di una specifica strategia di concorrenza viene effettuata tenendo conto di una serie di fattori, i principali dei quali sono: condizioni chiave (fattori) di successo per il mercato dei beni in questione; punti di forza e di debolezza dell'impresa e dei suoi principali concorrenti in relazione ai fattori chiave di successo; il potenziale strategico dell'impresa e la possibilità di ampliare le risorse.

25. STRATEGIA DI LEADERSHIP DEI COSTI

La strategia di leadership dei costi mira a raggiungimento di vantaggi competitivi dovuti a costi contenuti per singoli elementi di beni o servizi e, di conseguenza, costi inferiori rispetto ai concorrenti. Tale strategia richiede che l'impresa disponga della dimensione ottimale della produzione, una rete di vendita sviluppata, acquisisca una determinata quota di mercato, utilizzi tecnologie per il risparmio delle risorse e controlli rigorosamente tutti i tipi di spese. La produzione gioca un ruolo dominante in questa strategia. Si può dire così leadership di costo è una strategia aggressiva volta a raggiungere l'efficienza produttiva. L'implementazione di vantaggi competitivi basati su costi contenuti è possibile con quanto segue condizioni: la domanda è elastica rispetto al prezzo; non c'è possibilità di differenziazione del prodotto; i prodotti del settore sono standardizzati, l'acquirente può acquistarli da venditori diversi; l'impresa ha accesso a fonti di materie prime a basso costo, manodopera o altre fonti di riduzione dei costi.

Tuttavia, i tentativi di raggiungere la leadership dei costi possono essere associati a rischi e persino alla perdita di benefici. Ad esempio, concentrarsi sulla riduzione dei costi può impedire a un'azienda di vedere una diminuzione della sensibilità al prezzo o un cambiamento nel modo in cui viene utilizzato un prodotto. I principali rischi associati alla leadership dei costi includono: l'emergere di innovazioni tecnologiche che annullano i vantaggi di costo; incapacità di cogliere la necessità di cambiare prodotti o mercati a causa di un'eccessiva attenzione alla riduzione dei costi; crescita inflazionistica dei costi, minando la capacità dell'impresa di ridurre i costi; l'emergere di nuovi prodotti più avanzati; il cambiamento delle preferenze dei consumatori, la loro sensibilità ai prezzi a favore della qualità dei beni, dei servizi e di altre caratteristiche. Pertanto, l'impresa può fallire se la concorrenza porta a strategie non di prezzo.

Il leader dei costi ottiene una protezione efficace contro cinque forze di concorrenza: l'impresa leader è in grado di resistere ai suoi diretti concorrenti in caso di guerra dei prezzi e realizzare un profitto a un prezzo minimamente accettabile per i concorrenti; i grandi acquirenti non possono cercare riduzioni di prezzo al di sotto del livello accettabile per i produttori più forti (i primi due in termini di costi) del settore; i bassi costi di produzione forniscono protezione contro i fornitori forti, poiché danno all'impresa una maggiore flessibilità in caso di aumento dei costi di input; la leadership dei costi crea un'ulteriore barriera all'ingresso di nuovi concorrenti e allo stesso tempo può proteggere il mercato da prodotti sostitutivi. Pertanto, la capacità dell'impresa leader di fissare un livello minimo per i prezzi del settore protegge la sua posizione di mercato. Nella concorrenza sui prezzi, le imprese meno efficienti perdono.

26. STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

Scopo della differenziazione - conferire al prodotto proprietà distintive (rispetto al prodotto dei principali concorrenti) importanti per l'acquirente. Attraverso la differenziazione, l'impresa cerca di creare una situazione di concorrenza monopolistica in cui, grazie ai suoi prodotti speciali, ha un potere di mercato significativo. Differenziazione, o, in altre parole, l'isolamento di un prodotto nel mercato significa la capacità di un'impresa di fornire all'acquirente un prodotto unico e di valore superiore (rispetto ai concorrenti) in termini di livello di qualità, presenza delle sue caratteristiche peculiari, marketing metodi, servizio post-vendita.

La differenziazione può richiedere diversi le forme: eccellenza tecnologica riconosciuta, miglior design del prodotto (differenziazione del prodotto); immagine aziendale, marchio (differenziazione dell'immagine); servizio speciale (differenziazione del servizio). Differenziazione del prodotto - è l'offerta di prodotti con caratteristiche e (o) design migliori di quelli dei concorrenti. La base della differenziazione dei prodotti è la gamma di prodotti dell'impresa, intesa come un gruppo di prodotti simili o strettamente correlati. Differenziazione dell'immagine - questa è la creazione di un'immagine di un'organizzazione e (o) prodotti che li distingua dalla concorrenza dal lato migliore. Quando si utilizza la differenziazione dell'immagine, un'impresa può produrre prodotti con marchi diversi per diversi segmenti di mercato. Differenziazione del servizio - si tratta di un'offerta di livello diversificato e superiore (rispetto ai concorrenti) dei servizi relativi alla merce venduta (urgenza e affidabilità delle consegne, installazione delle attrezzature, servizio post vendita, formazione e consulenza al cliente).

Assegna diverse condizioni necessarie per l'attuazione di successo delle strategie di differenziazione. I principali sono i seguenti: sono molte le caratteristiche distintive dei prodotti che si distinguono e apprezzano dai consumatori; prevale la concorrenza sui prezzi; segni di differenziazione non possono essere imitati senza comportare costi significativi; la domanda di prodotti ha una struttura diversa. Allo stesso tempo, la strategia di differenziazione è caratterizzata da quanto segue rischi specifici: 1) il divario dei prezzi rispetto ai concorrenti può diventare così ampio da rendere impossibile mantenere l'impegno per un marchio differenziato; 2) la necessità di prodotti differenziati diminuisce man mano che questi prodotti diventano più familiari; 3) la percezione di differenziazione si riduce nel caso di imitazione (copia) delle proprietà distintive del prodotto.

27. STRATEGIA DI FUOCO

strategia di messa a fuoco, o ristretta specializzazione, implica la scelta di un ambito limitato di attività economica con una cerchia di consumatori nettamente definita. Questa strategia prevede la concentrazione delle attività dell'azienda su un gruppo target relativamente piccolo di consumatori, parte della gamma di prodotti, qualsiasi aspetto dell'attività. È radicalmente diverso dalle strategie precedenti perché si basa sulla scelta di un'area ristretta di concorrenza all'interno del settore (nicchia di mercato).

Una nicchia di mercato può essere definita in termini di unicità geografica, requisiti speciali per l'uso di un prodotto o caratteristiche particolari di un prodotto che sono importanti per i partecipanti alla nicchia. Il motivo della scelta di tale strategia è la mancanza o mancanza di risorse, il rafforzamento delle barriere all'ingresso nella regione o nel mercato. Pertanto, la strategia di focalizzazione è inerente, di regola, alle piccole imprese.

La strategia di focalizzazione presenta le seguenti condizioni di attuazione e rischi. Condizioni di mercato necessarie: 1) la scelta di una nicchia di mercato su cui concentrare le attività dell'impresa; 2) la dimensione della nicchia di mercato garantisce la redditività, la nicchia ha il potenziale di crescita; 3) i concorrenti non considerano la nicchia di mercato un fattore chiave di successo; 4) le risorse dell'impresa permettono di servire qualitativamente i consumatori della nicchia di mercato. Rischi della strategia di focalizzazione: 1) la strategia di mercato diventa così attraente da traboccare di concorrenti; 2) le differenze tra le esigenze del segmento di mercato target e il mercato nel suo insieme possono essere ridotte; 3) i concorrenti possono penetrare nel mercato target selezionato e raggiungere un livello di specializzazione più elevato.

28. STRATEGIE DI PRODUZIONE

Strategia di produzione è un programma a lungo termine di azioni specifiche per la creazione e la vendita dei prodotti dell'azienda. Le decisioni strategiche nell'ambito della produzione vengono prese nelle seguenti aree: focalizzazione delle capacità produttive; impiego di personale di produzione; sviluppo dell'organizzazione della produzione; gestione della qualità del prodotto; sviluppo delle infrastrutture di produzione; organizzazione dei rapporti con i fornitori e altri partner di cooperazione; controllo della produzione.

Strategia di produzione di base. L'essenza di questa strategia è bilanciare la capacità di produzione della forza lavoro e il volume della produzione. Quando si forma la strategia di base, vengono presi in considerazione: il livello tecnico del processo di produzione e la possibilità di aggiornare le apparecchiature; potenziale di qualificazione e livello di fornitura del processo produttivo con risorse di manodopera; la possibilità di un cambio rapido delle attrezzature e altre azioni necessarie relative a probabili cambiamenti nella struttura, nel volume e nei tempi degli ordini di produzione. Assegna tre alternative alla strategia di produzione di base: 1. Piena soddisfazione della domanda: l'azienda produce tutti i prodotti necessari sul mercato. Le scorte di prodotti sono minime e i costi di produzione possono essere elevati a causa del costante cambiamento della produzione. 2. Fabbricazione di prodotti al livello medio della domanda - con l'accumulo di scorte di prodotti con un calo della domanda e la soddisfazione dell'aumento della domanda di mercato a causa di questi accumuli. 3. Produzione al livello più basso della domanda (strategia del pessimista): i beni mancanti sul mercato sono prodotti da concorrenti o imprese partner.

Strategia del luogo di produzione. Questa strategia è sviluppata per le grandi imprese con specializzazione e cooperazione intra-aziendale sviluppate ed è associata alla scelta di un luogo per la produzione di componenti e l'assemblaggio dei prodotti finiti. Nello sviluppo di una strategia di collocamento, è necessario tenere conto di fattori economici, socio-politici e geografici, i principali dei quali sono: la lontananza della filiale ei relativi costi di trasporto; disponibilità di manodopera qualificata; disponibilità di fonti di materie prime e mercati; vantaggi economici offerti dalla dirigenza regionale.

Strategia di organizzazione della produzione. Una caratteristica distintiva dell'approccio moderno allo sviluppo di una strategia per l'organizzazione della produzione è il riconoscimento della necessità di "orientamento al cliente". La strategia di sviluppo per l'organizzazione della produzione incentrata sul consumatore è determinata come segue: il volume di produzione, l'assortimento, la qualità e i tempi di consegna dei prodotti sono stabiliti in base alle previsioni delle esigenze dei futuri utenti di questi beni, le consegne sono realizzati nella quantità richiesta e nei tempi prestabiliti.

29. STRATEGIA DI R&S

Tipi di decisioni strategiche in R&S. Strategia di ricerca e sviluppo è un programma a lungo termine di azioni specifiche legate alla creazione di un nuovo prodotto e tecnologia di produzione. Ci sono i seguenti componenti dell'attività strategica in questa direzione: 1. Previsione e pianificazione tecnologica. La previsione tecnologica fa parte dell'analisi dell'ambiente esterno; fornisce informazioni sulle tendenze tecnologiche previste, nuove scoperte e orizzonti temporali per scoperte innovative. Il piano di sviluppo scientifico e tecnologico si concentra sull'allocazione delle risorse nell'ambito della ricerca, dello sviluppo e dello sviluppo tecnologico. 2. Struttura di ricerca e sviluppo. Quando si elabora una strategia funzionale di R&S, è consigliabile individuare le seguenti aree di lavoro innovativo: a) individuazione della correlazione più efficace tra la piena conduzione della propria R&S e la partecipazione dell'impresa alla cooperazione interaziendale, l'acquisto di brevetti, licenze, know-how per l'attuazione di una nuova politica tecnica; b) determinazione del volume richiesto di lavoro di ricerca e sviluppo; c) classificazione della R&S in base al grado di impatto sul mercato (R&D per la produzione esistente e ingresso in nuovi mercati). 3. Gestione della ricerca e sviluppo. L'attuazione di qualsiasi strategia richiede la creazione di un adeguato sistema di gestione. La specificità della R&S implica speciale requisiti per il sistema di gestione del processo di innovazione: uso efficace del potenziale di qualificazione; la possibilità di una rapida ristrutturazione, la presenza di uno stretto controllo sui tempi e sull'efficienza del lavoro.

Strategie di base di ricerca e sviluppo. Strategia offensiva di ricerca e sviluppo è finalizzato allo sviluppo di nuove soluzioni tecnologiche per attuare la strategia di crescita intensiva e diversificazione. Una strategia offensiva nei settori avanzati può essere considerata difensiva, poiché solo una rapida e tempestiva sostituzione dei prodotti consente di mantenere la propria posizione sul mercato. La strategia protettiva di R&S mira a mantenere la posizione competitiva dell'impresa. Comprende soluzioni tecnologiche per migliorare la conduzione di successo della concorrenza nel breve e medio termine.

Strategia di licenza o acquisizione si basa sull'acquisizione dell'opportunità di migliorare la propria posizione competitiva attraverso l'utilizzo dei migliori risultati scientifici e tecnici ottenuti da altre imprese nel corso di R&S. La strategia canaglia si basa sulle competenze chiave dell'impresa nel campo della ricerca e sviluppo e consente di ottenere profitti elevati in una fase iniziale di implementazione. A lungo termine, questa strategia ha successo se diventa offensiva.

30. RUOLO E BENEFICI

Il concetto ei vantaggi della diversificazione. Diversificazione (dal latino diversificatio - cambiamento, diversità) - questa è l'espansione dell'attività economica in nuove aree (ampliamento della gamma di prodotti manifatturieri, tipi di servizi forniti, ambito geografico, ecc.). In senso stretto La diversificazione si riferisce alla penetrazione delle imprese in settori che non hanno una connessione industriale diretta o una dipendenza funzionale dalla loro attività principale. Come risultato della diversificazione, le imprese si trasformano in complessi complessi diversificati.

Il principale vantaggio della diversificazione è l'opportunità per le grandi imprese di ottenere ulteriori benefici dalla diversità. Sostanza Questo effetto risiede nel fatto che la produzione di molti tipi di prodotti nell'ambito di una grande impresa è più redditizia della produzione degli stessi tipi di beni in piccole imprese specializzate. Le principali fonti dell'effetto diversità sono: condivisione polivalente degli impianti di produzione; concentrazione della rete distributiva (la vendita di beni e servizi avviene attraverso un'unica rete, non necessariamente congiunta); la possibilità di trasferire informazioni, conoscenze, esperienze tecniche e gestionali da un settore all'altro; formazione multilaterale dei lavoratori e la varietà di informazioni che ricevono. Allo stesso tempo, la diversificazione richiede al top management di concentrarsi su molte aree di attività e indebolisce il controllo sulla situazione in un particolare mercato, il che può portare a un indebolimento della posizione competitiva dell'azienda. Il costo per entrare in un nuovo settore può essere abbastanza grande da ridurre il profitto atteso. Pertanto, è necessario parlare della natura razionale della diversificazione.

La fattibilità della diversificazione. La diversificazione non dovrebbe diventare una priorità strategica fino a quando l'impresa non ha esaurito tutte le opportunità di crescita nel suo campo di attività. Con una forte posizione nella concorrenza e alti tassi di crescita del mercato, è consigliabile concentrarsi su un'unica tipologia di business. L'indebolimento della posizione dell'impresa nelle medesime condizioni di mercato porta alla necessità di rivedere la strategia competitiva, fondendosi con altre imprese per rafforzare vantaggi competitivi o diversificare.

Pertanto, l'azienda può scegliere diversi approcci per ampliare l'ambito delle attività. La necessità di differenziazione sorge quando le possibilità di ulteriore sviluppo di un'impresa nel suo settore sono esaurite, ma ha il potenziale necessario per la crescita.

31. STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE

Distinguere correlati и diversificazione non correlata (conglomerata). A sua volta, la relativa diversificazione può essere verticale o orizzontale. Il criterio principale per determinare il tipo di diversificazione - il principio di fusione. In una fusione funzionale, le imprese che sono collegate nel processo di produzione vengono combinate. Con una fusione di investimento, la fusione avviene senza una comunità produttiva di imprese.

Integrazione verticale - questo è il processo di acquisizione o incorporazione nell'impresa di nuove industrie che fanno parte della catena tecnologica di produzione del prodotto principale nelle fasi precedenti o successive al processo produttivo. Tipi di integrazione verticale: piena integrazione delle attività produttive; integrazione parziale, in questo caso, alcuni dei componenti necessari vengono acquistati da altre imprese; quasi-integrazione - la creazione di alleanze strategiche di imprese interessate all'integrazione senza trasferimento di proprietà. A seconda della direzione di integrazione e della posizione dell'impresa nella catena di produzione, due forme di relativa diversificazione: integrazione diretta, o integrazione diretta (consiste nell'acquisizione o nel rafforzamento del controllo sulle strutture interposte tra l'impresa e il consumatore finale, ovvero il sistema di distribuzione e vendita dei beni); integrazione "indietro", o integrazione inversa (l'impresa attribuisce funzioni che erano precedentemente svolte dai fornitori, ovvero stabilisce il controllo sulle fonti delle materie prime e sulla produzione dei componenti).

integrazione orizzontale. La diversificazione orizzontale associata, o integrazione orizzontale, è l'associazione di imprese che operano e competono nella stessa area di attività. L'obiettivo principale dell'integrazione orizzontale - rafforzare la posizione dell'impresa nel settore assorbendo alcuni concorrenti o stabilendone il controllo. L'integrazione orizzontale consente di ottenere economie di scala, ampliare la gamma di prodotti e servizi e ottenere così un ulteriore vantaggio competitivo. Spesso il motivo principale della diversificazione orizzontale è l'espansione geografica dei mercati. In questo caso si uniscono aziende che producono la stessa tipologia di prodotti ma operano in mercati regionali differenti.

Diversificazione non correlata. Questo tipo di diversificazione copre quelle aree di attività che non hanno un collegamento diretto diretto con l'attività principale dell'impresa. La diversificazione si giustifica se le opportunità di crescita dell'impresa all'interno della filiera sono limitate, la posizione dei concorrenti è molto forte e il mercato dei prodotti di base è in declino. Con una diversificazione non correlata, potrebbero non esserci mercati, risorse, tecnologie comuni e l'effetto si ottiene attraverso lo scambio o la separazione di attività / aree di attività.

32. ANALISI STRATEGICA DI UN'AZIENDA DIVERSIFICATA: CONCETTO E OBIETTIVI

L'analisi strategica di una società diversificata si chiama analisi di portafoglio. Portafoglio aziendale, o Portafoglio aziendale, è un insieme di unità aziendali relativamente indipendenti (unità di business strategiche) di proprietà di un unico proprietario. analisi di portafoglio - questo è uno strumento attraverso il quale il management dell'impresa identifica e valuta la sua attività economica al fine di investire nelle aree più redditizie o promettenti e ridurre/interrompere gli investimenti in progetti inefficienti. Allo stesso tempo, viene valutata l'attrattiva relativa dei mercati e la competitività dell'impresa in ciascuno di questi mercati. Si presume che il portafoglio della società debba essere bilanciato, ovvero che la corretta combinazione di prodotti che necessitano di capitale per un ulteriore sviluppo deve essere assicurata con unità di business che hanno un certo eccesso di capitale.

Scopo dell'analisi del portafoglio - coordinamento delle strategie aziendali e distribuzione delle risorse finanziarie tra le unità di business dell'azienda. Il processo di analisi normale comprende quattro fasi e si svolge secondo il seguente schema: 1. Tutte le attività dell'impresa (gamma di prodotti) sono suddivise in unità di business strategiche. 2. Si determina la competitività relativa delle singole unità di business e le prospettive di sviluppo dei rispettivi mercati. 3. Viene sviluppata una strategia per ciascuna business unit e le business unit con strategie simili vengono combinate in gruppi omogenei. 4. Il management valuta le strategie di tutte le divisioni in termini di allineamento con la strategia aziendale, commisura i profitti e le risorse richieste da ciascuna divisione, utilizzando matrici di analisi di portafoglio. Allo stesso tempo, è importante sottolineare che le matrici di analisi del portafoglio aziendale non sono di per sé uno strumento decisionale. Mostrano solo lo stato del portafoglio di attività, che dovrebbe essere preso in considerazione dalla direzione al momento di prendere una decisione.

33. ANALISI STRATEGICA DI UN'AZIENDA DIVERSIFICATA: MATRICE DI PORTAFOGLIO

La matrice del portafoglio del Boston Consulting Group, o matrice BCG, si basa su un modello del ciclo di vita del prodotto, in base al quale Un prodotto attraversa quattro fasi del suo sviluppo: ingresso nel mercato (prodotto - "problema"), crescita (prodotto - "stella"), maturità (prodotto - "cash cow") e declino (prodotto - "cane"). La matrice BCG si basa su due presupposti: 1. Un'azienda con una quota di mercato significativa ottiene un vantaggio competitivo in termini di costi come risultato dell'effetto dell'esperienza. Ne consegue che il più grande concorrente ha la più alta redditività quando vende a prezzi di mercato e per lui i massimi flussi finanziari. 2. La presenza in un mercato in crescita significa una maggiore necessità di risorse finanziarie per il suo sviluppo, ad es. rinnovo ed espansione della produzione, pubblicità intensiva, ecc. Se il tasso di crescita del mercato è basso, ad esempio un mercato maturo, il prodotto non ha bisogno di finanziamento.

Nel caso in cui entrambe le ipotesi siano soddisfatte, possiamo distinguere quattro gruppi di mercati del prodotto, corrispondenti a diversi obiettivi strategici prioritari ed esigenze finanziarie: "I problemi" (crescita rapida/quota ridotta): i prodotti di questo gruppo possono essere molto promettenti con l'espansione del mercato, ma richiedono fondi significativi per mantenere la crescita. Per quanto riguarda questo gruppo di prodotti, è necessario decidere se aumentare la quota di mercato di questi prodotti o smettere di finanziarli. "Stelle" (crescita rapida/quota elevata) sono leader di mercato. Generano profitti significativi grazie alla loro competitività, ma necessitano anche di finanziamenti per mantenere una quota elevata di un mercato dinamico. "Mucche da mungere" (crescita lenta/quota elevata) - prodotti che possono generare più profitto di quanto necessario per sostenerne la crescita. Sono la principale fonte di finanziamento per la diversificazione e la ricerca. L'obiettivo strategico prioritario è la "raccolta". "Cani" (crescita lenta/quota ridotta) sono prodotti che presentano uno svantaggio di costo e non hanno opportunità di crescita. La conservazione di tali beni è associata a notevoli costi finanziari con poche possibilità di miglioramento. La strategia prioritaria è il disinvestimento e un'esistenza modesta.

Idealmente, un portafoglio di nomenclatura equilibrato di un'impresa dovrebbe includere 2-3 beni - "mucche", 1-2 - "stelle", diversi "problemi" come riserva per il futuro e, possibilmente, un piccolo numero di beni - "cani ". Un eccesso di beni vecchi ("cani") indica il pericolo di una recessione, anche se l'attuale performance dell'impresa è relativamente buona. Un eccesso di nuovi prodotti può portare a difficoltà finanziarie.

34. MATRICE MC KINCEY

La Mc Kencey Matrix è stata sviluppata dal Mc Kencey Consulting Group in collaborazione con la General Electric Corporation ed è chiamata "Business Screen". Lei è include nove quadrati e si basa su una valutazione dell'attrattiva a lungo termine del settore e della competitività della business unit strategica.

I fattori che determinano l'attrattiva di un settore e la posizione di un'impresa nei singoli mercati sono diversi. Quindi, i principali criteri di attrattiva possono essere la dimensione del mercato, i tassi di crescita, il livello di concorrenza, la sensibilità del mercato al prezzo. La competitività di un'impresa può essere valutata utilizzando criteri quali la quota di mercato controllata dall'impresa; l'efficacia del sistema di marketing, il livello dei costi, il potenziale, ecc. Pertanto, nell'analisi di ciascun mercato, è necessario individuare i fattori che lo caratterizzano e valutarne il livello (basso, medio o alto).

Raccomandazioni sulle matrici McKincey sono: 1) investire per mantenere una posizione e seguire l'evoluzione del mercato; 2) investire per migliorare la propria posizione, spostandosi lungo la matrice verso destra, nella direzione di una maggiore competitività; 3) investire per recuperare il terreno perduto. Tale strategia è difficile da attuare se l'attrattiva del mercato è debole o media; 4) ridurre il livello di investimento con l'intento di "raccogliere", ad esempio vendendo l'azienda; 5) disinvestire e lasciare il mercato (o segmento di mercato) con bassa attrattiva, dove l'azienda non può ottenere un vantaggio competitivo significativo.

La matrice di Mc Kencey ha in comune carenze metodi di analisi del portafoglio. Tra questi: difficoltà nel prendere in considerazione i confini e le dimensioni del mercato, un gran numero di criteri; soggettività delle valutazioni; la staticità del modello; raccomandazioni troppo generiche. Allo stesso tempo, questa matrice è più perfetta, poiché considera un numero significativamente maggiore di fattori. Pertanto, non porta a conclusioni così semplicistiche come la Boston Matrix.

35. PRINCIPALI FASI DELL'ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA

Nel processo di attuazione della strategia, ogni livello di gestione risolve i suoi compiti specifici e svolge le funzioni ad esso assegnate. Il ruolo decisivo spetta al top management.

Le sue attività nella fase di attuazione della strategia possono essere rappresentate in cinque fasi successive. Primo stadio - studio approfondito dello stato dell'ambiente, degli obiettivi e delle strategie sviluppate. In questa fase vengono risolti i seguenti compiti principali: 1. Comprendere l'essenza degli obiettivi proposti, sviluppati dalla strategia, la loro correttezza e corrispondenza reciproca, nonché lo stato dell'ambiente. 2. Portare le idee del piano strategico e il significato degli obiettivi ai dipendenti dell'impresa al fine di preparare le condizioni per il loro coinvolgimento nel processo di attuazione delle strategie. La seconda fase - sviluppo di un insieme di soluzioni per l'uso efficiente delle risorse a disposizione dell'impresa. In questa fase, le risorse vengono valutate, allocate e allineate alle strategie attuate. Per questo sono in fase di elaborazione programmi speciali, la cui attuazione dovrebbe contribuire allo sviluppo delle risorse. Ad esempio, possono essere programmi di sviluppo dei dipendenti. Nella terza fase l'alta direzione prende decisioni sulle modifiche all'attuale struttura organizzativa. Quarta tappa consiste nell'effettuare quei cambiamenti necessari nell'impresa, senza i quali è impossibile avviare l'attuazione della strategia. Per fare ciò si elabora uno scenario di possibile resistenza al cambiamento, si elaborano misure per eliminare o ridurre al minimo le reali resistenze e consolidare le modifiche apportate. Quinta tappa - adeguamento del piano strategico nel caso in cui sia urgentemente richiesto da nuove circostanze.

36. CAMBIAMENTI STRATEGICI: CONTENUTI E TIPI

L'attuazione della strategia mira a risolvere tre problemi. In primo luogo, è la definizione delle priorità dei compiti amministrativi in modo che la loro importanza relativa sia coerente con la strategia che l'organizzazione attuerà. Secondo, l' si tratta di una valutazione della conformità della strategia scelta e dei processi organizzativi interni con l'obiettivo di orientare le attività dell'impresa verso l'attuazione delle decisioni strategiche adottate. La conformità deve essere raggiunta in base a caratteristiche dell'organizzazione come la sua struttura, il sistema di motivazione, le norme e le regole di condotta, le qualifiche dei dipendenti, ecc. In terzo luogo, è la scelta e l'allineamento con la strategia continua dello stile di leadership e dell'approccio alla gestione dell'impresa.

Apportare le modifiche necessarie contribuisce al fatto che l'impresa crea le condizioni necessarie per l'attuazione della strategia scelta. Il cambiamento non è fine a se stesso. La necessità e la portata del cambiamento dipendono da quanto è pronta l'impresa per l'effettiva attuazione della strategia. Può essere distinto четыре sufficientemente stabile e caratterizzato da una certa completezza tipo di cambiamento strategico. uno. La ristrutturazione aziendale comporta cambiamenti fondamentali che incidono sulla mission e sulla cultura organizzativa dell'impresa. Questo tipo di cambiamento è tipico di una situazione in cui un'impresa cambia il suo settore e, di conseguenza, il prodotto e il posto sul mercato. Nel caso di ristrutturazioni organizzative, sorgono le maggiori difficoltà nell'attuazione della strategia, poiché si verificano sia nell'area tecnologica che in quella delle risorse umane. 2. Una trasformazione radicale dell'impresa viene effettuata nella fase di attuazione della strategia nel caso in cui l'organizzazione non cambi il settore, ma allo stesso tempo si verificano cambiamenti in esso, causati, ad esempio, dalla sua fusione con un'organizzazione simile . In questo caso, la fusione di culture diverse, l'emergere di nuovi prodotti e l'ingresso in nuovi mercati richiedono forti cambiamenti intra-organizzativi per quanto riguarda la struttura organizzativa. 3. La trasformazione moderata si verifica quando un'impresa entra nel mercato con un nuovo prodotto e cerca di conquistare clienti per questo. In questo caso, le modifiche influiscono sul processo produttivo e sul marketing. 4. Le consuete modifiche sono legate all'attuazione di trasformazioni nell'ambito del marketing al fine di mantenere l'interesse per il prodotto dell'organizzazione. Questi cambiamenti non sono significativi e la loro attuazione ha scarso effetto sulle attività dell'impresa nel suo insieme.

I cambiamenti strategici sono sistemici. Per questo motivo, influenzano tutti gli aspetti dell'impresa. Tuttavia, si può distinguere due fette dell'organizzazione, che sono essenziali per il cambiamento strategico. Primo taglio è una struttura organizzativa secondo - cultura organizzativa.

37. CONTROLLO STRATEGICO

La fase finale della gestione strategica è il monitoraggio dell'attuazione del piano strategico. Il controllo è necessario per identificare e prevenire le minacce associate all'attuazione della strategia. Processo di controllo strategico è un insieme di opere interconnesse eseguite nella seguente sequenza: 1. Definizione dei parametri da valutare o ambito di controllo. 2. Sviluppo di standard o definizione precisa di obiettivi da raggiungere in un determinato periodo di tempo. Gli standard utilizzati per valutare lo stato di avanzamento dell'attuazione della strategia sono il dettaglio degli obiettivi strategici. Nel sistema di controllo, vengono sviluppati standard per valutare non solo i risultati finali, ma anche quelli intermedi. In questa fase viene stabilito anche il valore della deviazione raggiunta dallo standard. 3. Valutazione dei risultati di funzionamento per il periodo designato. 4. Confronto dei risultati effettivi di funzionamento con gli standard stabiliti. In questa fase si decide anche la domanda: le deviazioni individuate dagli standard accettati sono accettabili. 5. Sviluppo di azioni correttive nel caso in cui le deviazioni siano più che consentite, ad es. identificazione delle cause delle deviazioni e dei modi per eliminarle. Si noti che il sistema di controllo può indicare la necessità di rivedere i piani e gli standard stessi (ad esempio, gli obiettivi fissati potrebbero rivelarsi eccessivamente ottimistici).

Nella gestione aziendale, ci sono tre tipi di controllo: strategico (risultati di funzionamento per più di un anno), tattico (6-12 mesi), operativo (fino a 6 mesi), ovvero, oltre alla gerarchia delle strategie, esiste anche una gerarchia di controllo. Il livello aziendale è caratterizzato principalmente dal controllo strategico, in cui l'attenzione principale è focalizzata sul mantenimento dell'equilibrio tra le diverse tipologie di business. A livello di dipartimenti prevale il controllo tattico, che focalizza l'attenzione dei manager sul miglioramento della posizione competitiva dell'impresa. Nel processo di controllo tattico, di norma, vengono monitorati il livello dei costi e la quota di mercato. Il livello funzionale è caratterizzato principalmente dal controllo operativo e tattico, nell'ambito del quale vengono monitorati giornalmente o settimanalmente indicatori di performance come il numero di ordini completati, il numero di reclami, ecc.

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Lo studio ha coinvolto 160 coppie di madri e i loro figli. Gli scienziati hanno condotto un'analisi dettagliata della salute delle donne e hanno valutato la loro esperienza di allattamento al seno negli ultimi tre anni.

I risultati hanno mostrato che le donne che allattavano al seno i loro bambini per sei mesi o più avevano un peso e un indice di massa corporea inferiori rispetto a quelle che non allattavano al seno o lo facevano per un periodo di tempo più breve. Inoltre, questo gruppo di donne aveva anche una pressione sanguigna più bassa, trigliceridi più bassi, livelli di insulina più bassi e livelli più alti di lipoproteine ad alta densità.

Gli scienziati attribuiscono questi risultati al miglioramento della salute cardiovascolare e metabolica. L'effetto è stato particolarmente pronunciato nelle donne che hanno avuto gravi complicazioni durante la gravidanza.

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