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Gestione strategica. Appunti delle lezioni: in breve, il più importante

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Sommario

1. Oggetto e obiettivi del corso (L'essenza della gestione strategica. Requisiti di base per un manager strategico)
2. Struttura e livelli del processo di gestione strategica (Principali fasi della gestione strategica. Principali livelli organizzativi di sviluppo della strategia)
3. Scopo della società, obiettivi e compiti principali (Definizione di business. Determinazione degli obiettivi a lungo e breve termine. Tenendo conto degli interessi degli investitori della società nella definizione degli obiettivi)
4. Contenuto e fattori che determinano la strategia aziendale (Contenuto generale della strategia. Strategia aziendale di un'azienda diversificata. Strategia nel settore agricolo. Strategie funzionali e operative. Fattori che determinano la strategia dell'azienda)
5. Analisi del settore e della concorrenza (Il luogo e il contenuto del settore e l'analisi della concorrenza. Determinazione delle caratteristiche economiche dominanti nel settore. Le principali forze trainanti che causano cambiamenti nel settore. Analisi delle forze competitive che agiscono sull'azienda. Valutazione delle posizioni competitive e possibili azioni delle aziende rivali Determinazione dei fattori chiave di successo della concorrenza (riassunto del settore e analisi competitiva)
6. Analisi della situazione dell'azienda (Scopo dell'analisi. Valutazione della strategia applicata. Analisi SWOT. Analisi dei costi strategici. Valutazione della forza della posizione competitiva dell'azienda. Determinazione delle azioni strategiche preferite dell'azienda)
7. Strategia aziendale unica (Nozioni di base sulla strategia aziendale unica. Scelta di una strategia competitiva di base per una singola azienda. Scelta di una strategia di investimento. Pratiche di concorrenza nel settore. Errori strategici comuni)
8. Integrazione verticale e diversificazione come parte della strategia aziendale (Crescita e sviluppo della società. Integrazione verticale. Diversificazione)
9. Analisi e gestione del portafoglio di una società diversificata (BCG Matrix. McKinsey Matrix. SZH Evolution Matrix. Conclusioni e possibili "trappole" dell'analisi a matrice del portafoglio SZH. Strategia di ingresso nel mercato. Strategie di uscita. Determinazione della strategia ottimale per un'azienda diversificata (Sviluppo (adeguamento) di una strategia aziendale basata sull'analisi del portafoglio SZH)
10. Toolkit per l'attuazione della strategia (Compiti chiave dell'attuazione della strategia. Raccomandazioni pratiche per garantire l'organizzazione di un'azienda strategicamente efficace. Cultura aziendale che garantisce l'attuazione efficace della strategia. Fondamenti della politica di azioni della direzione dell'azienda nell'area strategica)
11. Organizzazione del controllo strategico (Il ruolo del controllo nell'attuazione della strategia. Tipologie di sistemi di controllo. Livelli dei sistemi di gestione e controllo)
12. Ulteriori questioni di gestione strategica (Gestione del marketing strategico. Piazza strategica. La necessità di analizzare la posizione competitiva. Utilizzo dei principi della strategia cinese classica nel business moderno. Strategie di prezzo: tendenze globali moderne. Gestione della strategia di vendita di una società di distribuzione. Consulenza sul credito - assistenza finanziaria)

1. Oggetto e obiettivi del corso

1.1. L'essenza della gestione strategica

La gestione consiste nel determinare:

- "Dove siamo?",

- obiettivi della nostra attività ("dove stiamo andando?"),

- possibili modi per raggiungerlo ("come andare?"),

- criteri per la scelta del percorso ottimale,

- il risultato finale ("dove sei venuto?"),

- differenze di obiettivi e risultati per l'utilizzo di queste informazioni in ulteriori cicli di gestione.

La gestione strategica si estende agli obiettivi e alle azioni a lungo termine dell'azienda. Possiamo dire che la formulazione della strategia (modalità di azione) ei suoi chiari strumenti sono il fulcro della gestione e il segno più sicuro di una buona gestione aziendale.

I contenuti della gestione strategica sono:

- definizione dello scopo e degli obiettivi principali dell'attività della società,

- analisi dell'ambiente esterno dell'azienda,

- analisi della sua situazione interna,

- selezione e sviluppo di una strategia a livello di SZH, imprese,

- analisi del portafoglio di una società diversificata,

- progettare la propria struttura organizzativa,

- scelta del grado di integrazione e sistemi di controllo,

- gestione della complessa "strategia - struttura - controllo",

- determinazione degli standard di condotta e delle politiche dell'azienda in alcune aree della sua attività,

- fornire feedback sui risultati e sulla strategia dell'azienda,

- miglioramento della strategia, della struttura, della gestione.

1.2. Requisiti di base per un manager strategico

Per competere nell'ambiente complesso e in rapida evoluzione di oggi, un'azienda deve identificare chi guida lo sviluppo della strategia: i manager strategici. Il loro compito è garantire le attività dell'intera organizzazione in una certa direzione (spesso vengono chiamati manager complessi). Sono diversi dai manager funzionali che svolgono le singole funzioni aziendali (risorse umane, approvvigionamento, produzione, vendita, servizio clienti, contabilità) e occupano una posizione unica all'interno dell'azienda, gestendo l'intera organizzazione in senso strategico.

Secondo Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru), i manager strategici di maggior successo dovrebbero avere le seguenti qualità:

- essere ben informato

- essere in grado di gestire il tuo tempo e le tue energie,

- essere buoni politici (costruttori di consenso),

- non dovrebbero essere, come gli esperti, "fissati",

- la capacità di promuovere il programma in direzioni private.

Una buona consapevolezza prevede la possibilità di prendere un'ampia gamma di decisioni di gestione a diversi livelli di gestione. I manager devono creare una rete di fonti di informazione nelle varie parti dell'organizzazione che consenta loro di rimanere all'interno delle realtà operative.

Devono essere in grado di allocare il loro tempo e le loro energie tra vari compiti, decisioni o problemi. Devono sapere quando delegare responsabilità e quando essere inclusi in una decisione particolare.

Un buon politico deve avere l'arte di raggiungere il consenso sulla base delle sue idee, e non esercitare la sua autorità per promuoverle. Deve agire come membro o leader di una coalizione, non come un dittatore.

Il mondo che cambia richiede una certa flessibilità da parte del manager strategico. Deve essere pronto a manovrare e adattarsi alla situazione in evoluzione. Ciò non significa che l'impresa debba agire senza determinati obiettivi, ma bisogna essere preparati ad adeguarli.

2. Struttura e livelli del processo di gestione strategica

2.1. Le fasi principali della gestione strategica

Le fasi principali della gestione strategica sono:

1. Definire l'ambito dell'attività e sviluppare lo scopo dell'impresa.

2. Trasformazione dell'oggetto sociale in obiettivi di attività privati ​​a lungo ea breve termine.

3. Definizione di una strategia per il raggiungimento degli obiettivi dell'attività.

4. Sviluppo e attuazione della strategia.

5. Valutazione delle attività, monitoraggio della situazione e introduzione di azioni correttive.

2.2. Principali livelli organizzativi di sviluppo della strategia

La strategia non può essere sviluppata solo al livello più alto del management. È praticamente opportuno distinguere quattro livelli del suo sviluppo:

- livello aziendale,

- livello di SZH (rami),

- livello funzionale,

2.3. Le principali conclusioni generali sugli argomenti dei capitoli 1, 2

1. Le procedure di gestione strategica sono applicabili a un'ampia gamma di organizzazioni, dalle grandi con molti SBA ai piccoli individui, dalle imprese manifatturiere alle imprese di servizi e da quelle a scopo di lucro a quelle senza scopo di lucro (es. bilancio).

2. La strategia organizzativa è il risultato di un processo di pianificazione razionale.

3. Le componenti principali del processo di gestione strategica includono la determinazione dello scopo, gli obiettivi principali dell'organizzazione, l'analisi dell'ambiente esterno e interno dell'organizzazione, la scelta di una strategia a livello di SBA e della società in conformità con i suoi punti di forza e debolezze e pericoli e opportunità esterne, adattando i sistemi di gestione organizzativa all'organizzazione della strategia scelta.

4. Direttore strategico - una persona che lascia un'impronta sull'intera attività dell'organizzazione, sulle sue principali divisioni indipendenti. La sua preoccupazione è di mantenere la "salute" dell'intera organizzazione mentre si muove in una certa direzione.

5. Il manager strategico deve essere ben informato, abile nella gestione del proprio tempo e delle proprie energie, ed essere anche un buon politico, un esperto flessibile, in grado di perseverare nell'orientare passo dopo passo il programma nella direzione intrapresa.

6. La gestione strategica permea l'intera azienda. Può essere suddiviso nei seguenti livelli: società, SZH, servizi funzionali e il livello più basso di gestione.

7. La gestione strategica include la comunicazione tra i livelli di gestione al fine di garantire la realtà e il contenuto della strategia.

8. La pianificazione strategica fallisce se gli esecutori non pianificano a causa dell'incertezza dei compiti e gli organi superiori di pianificazione perdono il senso della realtà operativa.

3. Lo scopo della società, i suoi obiettivi ei principali compiti

3.1. Definizione aziendale

La definizione degli obiettivi aziendali è il primo indicatore chiave di come un'organizzazione vede gli interessi dei suoi azionisti. La definizione degli obiettivi determina l'attività dell'azienda, i suoi obiettivi principali, le sue caratteristiche e la sua filosofia guida. La definizione degli obiettivi definisce il contesto organizzativo per le future decisioni strategiche.

La designazione dell'obiettivo aziendale contiene tre componenti principali:

- definizione del business della società,

- fissare i suoi obiettivi principali,

- definizione della filosofia aziendale.

Quando si definisce un'attività, è necessario rispondere alle seguenti domande:

- Quali sono i nostri affari?

- Cosa sarà?

- Cosa dovrebbe essere?

Per una singola azienda, la risposta alla domanda "qual è il nostro business" comporta risposte a domande private:

- chi sarà soddisfatto (quali gruppi di consumatori)?

- cosa sarà soddisfatto (quali bisogni dei consumatori)?

- come verranno soddisfatte le esigenze dei consumatori (arte o vantaggi distintivi)?

Per un'azienda diversificata, la domanda "qual è il nostro business?" da considerare a due livelli:

- orientato al cliente per SZH (così come per una singola azienda),

- SZH orientato al portafoglio a livello aziendale.

Quest'ultimo dovrebbe includere:

- obiettivi del portafoglio SZH della società,

- necessaria diversificazione (gamma) del portafoglio SZH,

- il necessario equilibrio tra gli SBA in portafoglio.

3.2. Determinazione degli obiettivi a lungo ea breve termine

La definizione degli obiettivi è il processo di conversione di uno scopo aziendale in un insieme specifico di obiettivi. Allo stesso tempo, inizia il processo necessario per dirigere gli sforzi di ciascuna parte dell'organizzazione nella direzione appropriata. Gli obiettivi sono necessari per ogni risultato chiave che il manager considera importante per il successo. Risultati chiave specifici possono in genere includere dimensioni e posizione nel settore, crescita aziendale, ritorno sull'investimento, crescita dei dividendi, dimensioni del mercato, reputazione per prodotti di qualità e/o leadership tecnologica, capacità di operare in un'economia instabile, grado di diversificazione, solidità finanziaria , servizio clienti, capacità di competere in base ai costi.

Esempi di obiettivi di aziende note:

Federal Express: diventa la più grande e migliore compagnia di trasporti al mondo.

Alcan Aluminium: essere il produttore di alluminio più economico.

General Electric: diventa il concorrente più potente al mondo, numero 1 o 2 nella quota di mercato in ogni area di attività dell'azienda.

Atlas Corp: diventa un produttore d'oro di fascia media a basso costo che produce entro 125000 once d'oro all'anno e dispone di una riserva aurea di 1500000 once.

Black and Decker: continuare a introdurre nuovi prodotti ea globalizzare il business.

Sono richiesti obiettivi sia a lungo che a breve termine. Gli obiettivi a lungo termine hanno due scopi: in primo luogo, indicano cosa è necessario fare oggi per raggiungere gli obiettivi a lungo termine e, in secondo luogo, la presenza di tali obiettivi spinge il manager a prendere le decisioni odierne, tenendo conto del lungo termine prospettiva.

Gli obiettivi a breve termine indicano costantemente quali risultati immediati ea breve termine dovrebbero essere raggiunti. Mostrano sia la velocità di cui l'organizzazione ha bisogno per muoversi lungo il percorso scelto, sia il livello di azione richiesto ("quanto e quando" dovrebbe essere fatto).

Lo scopo e gli obiettivi dell'organizzazione devono essere misurabili. Le aziende i cui manager stabiliscono obiettivi per ogni risultato chiave e quindi intraprendono azioni aggressive per ottenere ciò che deve essere raggiunto sono candidati migliori per vincere rispetto alle aziende i cui manager operano con speranze, richieste e buone intenzioni. Le diciture dovrebbero essere escluse: "massimizzare i profitti", "ridurre i costi", "rendere più efficienti", "aumentare le vendite".

Per il pensiero strategico, è importante stabilire una gerarchia completa di obiettivi a tutti i livelli di leadership dall'alto verso il basso (Denis Shevchuk). Ciò garantisce a tutti i manager non solo la chiarezza dei compiti, ma anche la realtà del loro raggiungimento (che è assicurata dalla partecipazione dei manager di basso livello al processo).

3.3. Tenendo conto degli interessi degli investitori della società nella definizione degli obiettivi

I contributori forniscono capitale alla società e hanno il diritto di aspettarsi un corrispondente ritorno sull'investimento. Gli azionisti della società sono i suoi proprietari legali. Pertanto, l'obiettivo preferito della maggior parte delle società è massimizzare i rendimenti per gli azionisti. Gli investitori ricevono un ritorno sul loro capitale in due modi:

- dal pagamento dei dividendi,

- da un aumento del prezzo del capitale con un aumento della scala del mercato (aumento del prezzo di mercato delle azioni).

Il modo migliore per un'azienda di massimizzare i rendimenti per gli azionisti è utilizzare una strategia che massimizzi il proprio tasso di ritorno sull'investimento, che è un buon indicatore della performance di un'azienda, ovvero più un'azienda è efficiente, migliori sono le prospettive per gli azionisti e maggiore è la sua capacità di pagare dividendi. Inoltre, un alto tasso di rendimento porta ad un aumento della domanda per le azioni della società.

3.4. Le principali conclusioni generali sull'argomento del capitolo 3

1. La determinazione dell'oggetto sociale è il punto di partenza della gestione strategica. Costituisce il contesto in cui si forma la strategia.

2. La definizione dello scopo contiene tre elementi: la definizione dell'attività della società, lo scopo della società e la definizione della filosofia aziendale.

3. Per le singole aziende, la definizione di business si concentra sui gruppi di clienti serviti, sulle esigenze dei clienti che devono essere soddisfatte e sulle tecnologie necessarie per soddisfare tali esigenze. In sintesi, questa è una definizione di business orientata al consumatore.

4. Per una società diversificata, la definizione di business include gli obiettivi del portafoglio, la dimensione del portafoglio e il necessario equilibrio tra le aree di business nel portafoglio.

5. L'obiettivo principale dell'azienda dovrebbe riflettere la necessità di garantire il benessere dei proprietari dell'azienda - i suoi azionisti. Massimizzare il profitto a lungo termine è l'obiettivo principale, che include la massimizzazione dei rendimenti per gli azionisti.

6. Per evitare di concentrarsi eccessivamente sulle condizioni di redditività a breve termine, un'azienda deve aggiungere una serie di sotto-obiettivi che bilanciano le condizioni di breve e lungo termine.

7. La filosofia aziendale chiarisce l'atteggiamento dell'azienda nei confronti degli affari. Questa filosofia riflette i valori fondamentali della campagna, le sue aspirazioni, convinzioni e priorità filosofiche.

4. Contenuti e fattori che determinano la strategia aziendale

4.1. Contenuto generale della strategia

Strategia: l'immagine delle azioni organizzative e degli approcci di gestione utilizzati per raggiungere gli obiettivi organizzativi e gli obiettivi dell'organizzazione.

Determinare l'ambito di attività, definire gli obiettivi, definire obiettivi (programmi) a breve e lungo termine, determinare una strategia per raggiungere l'obiettivo forma un piano strategico.

4.2. Strategia aziendale di un'azienda diversificata

Per un’azienda diversificata, la sua strategia deve essere superiore alla somma dei suoi BPA. Consiste in azioni per guadagnare posizioni in vari settori e migliorare la gestione di ciascun settore agricolo e del suo intero complesso.

Ci sono quattro aspetti importanti della strategia aziendale di un'azienda diversificata che dovrebbero essere presi in considerazione:

1. Azioni per completare la diversificazione.

La prima disposizione di diversificazione è che il portafoglio SBA dovrebbe essere composto da diversi SBA (nuovi, maturi, ecc.). Parte di questa strategia consiste nel decidere se la diversificazione sarà ristretta (in un numero limitato di settori) o ampia (in molti settori) e come sarà posizionata l'azienda nei settori selezionati.

2. Gestire una società diversificata ed espandere le attività congiunte degli SBA esistenti.

Dopo aver selezionato una posizione negli SBA esistenti, la strategia aziendale dovrebbe concentrarsi sui modi per migliorare le prestazioni dell'insieme di SBA. È necessario prendere decisioni per rafforzare le posizioni competitive a lungo termine e quindi la redditività, nonché per investire negli SBA. Un piano completo di gestione del portafoglio di solito include una strategia di rapida crescita degli SBA più favorevoli, il sostegno ad altri SBA, l'organizzazione di ristrutturazioni in SBA deboli con potenziale e l'eliminazione degli SBA che non sono fattibili a lungo termine.

3. Trovare modi per aumentare la sinergia tra SBA relativamente non correlati e trasformarla in un vantaggio competitivo.

Nella diversificazione collegata, alcuni SBA utilizzano tecnologie simili o complementari, una modalità operativa simile, gli stessi canali di distribuzione, gli stessi consumatori o altre misure di sinergia. Ciò consente di creare opportunità favorevoli per il trasferimento di tecnologia, un'ampia esperienza sui modi per ridurre i costi, rafforzare lo stato competitivo ed è una fonte significativa di vantaggi competitivi (ovvero, dovrebbe essere fornito l'effetto di 2+2=5).

4. Stabilire le priorità di investimento e indirizzare le risorse della società verso gli SBA più interessanti.

4.3. Strategia in SZH

Tale strategia è anche una singola strategia aziendale.

L'essenza della strategia in SZH è la creazione e il rafforzamento di uno status competitivo a lungo termine nel mercato. La differenza tra una strategia forte e una mediocre è la fornitura di vantaggi competitivi significativi che sono adeguati alla situazione e contribuiscono al miglioramento delle prestazioni dell'azienda.

4.4. Strategie funzionali e operative

Le strategie funzionali rappresentano il piano d'azione dell'impresa nelle aree private (R&S, produzione, marketing, finanza, risorse umane, sistemi informativi, ecc.). Le strategie funzionali aggiungono dettagli alla strategia aziendale e mostrano quali azioni funzionali verranno intraprese. Il ruolo principale della strategia funzionale è quello di supportare la strategia aziendale complessiva. Un altro ruolo è quello di raggiungere obiettivi funzionali.

La strategia operativa si riferisce ad approcci più ristretti e più dettagliati. È importante dal punto di vista della completezza strategica. Anche la più piccola unità organizzativa, se la sua esistenza è importante, è un elemento essenziale per raggiungere l'obiettivo, ei suoi manager devono capirlo e avere obiettivi corrispondenti.

4.5. Fattori che determinano la strategia dell'azienda

Ci sono molti di questi fattori. L'interazione dei fattori è generalmente complessa e presenta differenze specifiche per il settore e l'azienda.

Di norma, la strategia non garantisce il successo se non viene tracciato il confine tra situazione interna ed esterna, non viene assicurata l'acquisizione di significativi vantaggi competitivi e non vengono migliorate le prestazioni dell'azienda.

4.6. Le principali conclusioni generali sull'argomento del capitolo 4

1. Strategia: l'immagine delle azioni organizzative e degli approcci gestionali utilizzati per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

2. La determinazione dell'area di business, la definizione degli obiettivi, la definizione dei compiti a breve e lungo termine (programmi), la definizione della strategia costituiscono il piano strategico dell'azienda.

3. Il piano strategico dovrebbe contenere: azioni per modificare la strategia, adattarla alla situazione, trovare e consolidare nuove opportunità per l'azienda, migliorare le attività dell'azienda, diversificarla, migliorare le posizioni competitive e influenzare le condizioni del settore.

4. La strategia dipende dalle condizioni esterne ed interne dell'impresa. I principali fattori esterni sono: sociale, politico, legislativo, l'influenza della società, l'attrattiva del settore, le minacce del mercato e le opportunità favorevoli per l'azienda.

5. I principali fattori interni che influenzano la strategia dell'azienda sono: i punti di forza e di debolezza delle sue attività, la competenza del management, le sue ambizioni personali, la filosofia e l'etica aziendale, la cultura aziendale e il valore di mercato delle azioni.

5. Industria e analisi competitiva

5.1. Luogo e contenuto dell'industria e analisi competitiva

Lo scopo dell'analisi situazionale è identificare quelle caratteristiche degli ambienti interni ed esterni dell'azienda che influiscono maggiormente sulla visione strategica e sulle capacità dell'azienda. L'attenzione si concentra sull'ottenere risposte chiare a una serie ben definita di domande strategiche. Queste risposte vengono quindi utilizzate per formare un quadro chiaro della situazione strategica dell'azienda e identificare alternative alle sue azioni strategiche.

I metodi di analisi situazionale strategica di una singola impresa sono poi largamente utilizzati per analizzare la strategia di un'impresa diversificata.

L'analisi del settore e della concorrenza viene solitamente utilizzata per analizzare la situazione esterna (ambiente macro) di una singola azienda. L'analisi situazionale riguarda l'ambiente circostante l'impresa (microambiente). Il risultato logico dell'analisi strategica di un'azienda è valutare le alternative per la scelta di una strategia. Pertanto, questa analisi è il punto di partenza del processo di formazione di un piano strategico.

I settori differiscono notevolmente l'uno dall'altro e la metodologia di analisi dovrebbe tenerne conto (per maggiori dettagli, vedere il libro Shevchuk D. A. Strategic Management: A Study Guide. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006). Il design del settore e l'analisi competitiva dovrebbero fornire risposte alle seguenti domande:

- Quali caratteristiche economiche sono di primaria importanza per il settore?

- Cosa sta guidando i cambiamenti nel settore e quale impatto hanno?

- Quali sono le forze competitive nel settore e quanto sono forti?

- Quali aziende sono in posizioni competitive forti/deboli?

- Chi agirà in futuro nella competizione in modo simile?

- Quali sono i fattori chiave che determineranno il successo o il fallimento competitivo?

- Quanto è attraente il settore in termini di profitto superiore alla media?

5.2. Determinazione delle caratteristiche economiche dominanti nel settore

Di solito includono:

- dimensioni del mercato;

- aree di rivalità competitiva (locale, regionale, nazionale, globale);

- tasso di crescita del mercato e fase del ciclo di vita dell'industria;

- il numero dei rivali e la loro dimensione relativa, il grado di concentrazione;

- numero di acquirenti e relative dimensioni;

- prevalenza di integrazione anteriore o posteriore;

- facilità di entrata e di uscita;

- il grado di differenziazione dei prodotti/servizi delle imprese concorrenti;

- il livello dei cambiamenti tecnologici nel processo produttivo e nei nuovi prodotti;

- l'impatto dell'economia sulla scala della produzione, dei trasporti, del marketing;

- se il grado di utilizzo della capacità produttiva è critico per il raggiungimento di un'efficienza produttiva a basso costo;

- se esiste una forte dipendenza del costo di un'unità di produzione dal valore cumulato del volume di produzione nell'industria;

- requisiti patrimoniali;

- la redditività del settore è superiore o inferiore alla media dell'economia.

È consigliabile stilare un “ritratto” del settore sulla base di queste caratteristiche e poi analizzarlo.

5.3. Fattori chiave che guidano il cambiamento nel settore

Di solito questi includono:

1. Cambiamenti nel tasso di crescita di lungo periodo (influenza fortemente le decisioni di investimento, il grado di attrazione per le nuove imprese. Cambiamenti nel tasso di crescita sconvolgono l'equilibrio tra industrie fornitrici e acquirenti, ingresso e uscita).

2. Cambiamenti di chi acquista i beni e di come vengono utilizzati (questi spostamenti creano nuove opportunità da non perdere, ma richiedono anche la ristrutturazione delle imprese - ad esempio la creazione di servizi, ecc.).

3. Innovazione di prodotto.

4. Cambiamenti tecnologici.

5. Innovazioni di marketing (nuove modalità di vendita, differenziazione dei prodotti, differenziazione dei costi).

6. Entrata o uscita di grandi aziende del settore.

7. Crescente globalizzazione nel settore.

8. Cambiamenti nei costi e nell'efficienza.

9. Il passaggio dei consumatori a beni differenziati da quelli standard.

10. Impatto delle modifiche legislative.

11. Cambiare la situazione sociale, demografica e lo stile di vita.

12. Ridurre l'incertezza e il rischio negli affari.

5.4. Analisi delle forze competitive che agiscono sull'impresa

Questa analisi viene eseguita con l'obiettivo di identificare opportunità e pericoli che un'azienda può incontrare in un settore.

Porter ha proposto il modello delle cinque forze per questo. Ha sostenuto a favore di questo modello che maggiore è la pressione di queste forze, minore è la capacità delle società esistenti di aumentare i prezzi e i profitti. L'indebolimento delle forze crea opportunità favorevoli per l'azienda. L'azienda, modificando la propria strategia, può influenzare queste forze a proprio favore.

Il rischio di ingresso di potenziali concorrenti (primo punto di forza di Porter) rappresenta una minaccia per la redditività dell'azienda. D'altra parte, se questo rischio è piccolo, l'azienda può aumentare il prezzo e aumentare i profitti. La forza competitiva di questo fattore dipende fortemente dall'altezza delle barriere all'ingresso (il costo di ingresso nel settore). Ci sono tre fonti principali di tali barriere:

- fedeltà al marchio degli acquirenti (le aziende incoming devono coprirlo con investimenti significativi);

- vantaggi di costo assoluti (i minori costi di produzione forniscono alle aziende esistenti vantaggi significativi che sono difficili da ottenere per le nuove aziende);

- economie di scala (questo vantaggio è associato alle grandi imprese). È associato a una riduzione dei costi nella produzione in serie di prodotti standardizzati, sconti per ingenti acquisti di materie prime, materiali e componenti, una diminuzione dei costi pubblicitari unitari, ecc. Tutto ciò crea notevoli difficoltà per le aziende che iniziano la produzione.

La seconda forza competitiva secondo Porter è la rivalità delle aziende esistenti nel settore. Qui dovrebbero essere identificati tre fattori:

- la struttura della concorrenza del settore,

- condizioni della domanda,

- l'altezza delle barriere di uscita nel settore.

La struttura della concorrenza del settore dipende dal grado di consolidamento del settore (se è frammentario, se esistono condizioni di oligopolio o monopolio). Un settore frammentato pone potenzialmente più minacce che opportunità perché l'ingresso in tali settori è relativamente facile.

Nei settori consolidati, le aziende tendono ad essere grandi e indipendenti. Pertanto, le azioni concorrenziali di una società incidono direttamente sulla quota di mercato dei concorrenti, inducendoli a rispondere e srotolando la spirale della concorrenza. La capacità di tali società di condurre una guerra dei prezzi è una grave minaccia competitiva. In questo caso, le aziende tendono a competere su vantaggi distintivi qualitativi, ovvero la guerra competitiva viene condotta dal punto di vista della fedeltà alla marca e riducendo al minimo la probabilità di una guerra dei prezzi. Il successo di questa tattica dipende dalla capacità del settore di differenziare i prodotti.

La crescita della domanda nel settore sta portando a una concorrenza moderata, offrendo al contempo grandi opportunità di espansione. La domanda cresce con il mercato, le aziende possono aumentare il tasso di ritorno sull'investimento e questo rende l'azienda più attraente. Al contrario, una diminuzione della crescita provoca maggiore concorrenza, le aziende possono sottrarre mercati solo ad altre aziende. Pertanto, una diminuzione della domanda è il principale pericolo di una maggiore concorrenza.

Le barriere all'uscita rappresentano un grave pericolo quando la domanda in un settore diminuisce. Le barriere all'uscita sono fattori economici ed emotivi che fanno andare avanti un'azienda anche quando i ricavi sono bassi. Il risultato è una capacità in eccesso, che porta a una maggiore concorrenza sui prezzi poiché le aziende tagliano i prezzi nel tentativo di utilizzare la capacità inattiva.

Tipicamente, le barriere all'uscita comprendono: - gli investimenti in attrezzature non hanno alternative al loro utilizzo e, se l'azienda lascia il settore, devono essere ammortizzati; - alto costo fisso di uscita dovuto ai pagamenti ai lavoratori in cassa integrazione; - attrazione emotiva per l'industria; - relazioni strategiche tra gli SBA, quali considerazioni di sinergia o integrazione tra gli stessi; - dipendenza economica dal settore: ad esempio, se un'azienda non è diversificata, è costretta a rimanere nel settore.

C'è una certa relazione tra i singoli fattori di concorrenza.

Le forze della concorrenza che agiscono su un'impresa in un settore si evolvono durante il ciclo di vita del settore. La rapida crescita del settore indebolisce le forze competitive. In questa fase, ci sono opportunità favorevoli per l'espansione e la conquista di aree di mercato. La minaccia della concorrenza, in particolare la concorrenza sui prezzi, aumenta durante un rallentamento. Nella fase di maturità, le minacce della concorrenza si attenuano ed è possibile limitare la concorrenza sui prezzi attraverso il consenso dei leader dei prezzi. Pertanto, in questa fase si osserva una redditività relativamente elevata. La concorrenza non di prezzo può svolgere un ruolo importante in questa fase ed è importante per le aziende che traggono vantaggio dalla differenziazione dei prodotti. La situazione sta cambiando nella fase di recessione. La concorrenza aumenta soprattutto se le barriere all'uscita sono elevate, i profitti diminuiscono e il pericolo di una guerra dei prezzi è significativo.

La terza forza portante è la capacità degli acquirenti di "contrattare". Rappresenta una minaccia di pressione sui prezzi a causa della necessità di una migliore qualità o servizio. Gli acquirenti deboli, d'altra parte, consentono ai prezzi di aumentare e ai profitti di aumentare. Gli acquirenti sono più forti nelle seguenti situazioni: - quando l'industria fornitrice è composta da molte piccole imprese e ci sono pochi e grandi acquirenti - quando gli acquirenti acquistano in grandi quantità - quando l'industria dipende dagli acquirenti per la maggior parte delle sue attività - quando gli acquirenti possono scegliere tra le industrie fornitrici in base al criterio del prezzo minimo, che aumenta la concorrenza sui prezzi nel settore - quando economicamente per gli acquirenti le acquisizioni da società diverse sono considerate come un tutto unico - quando gli acquirenti utilizzano la minaccia di vendere la loro fornitura attraverso l'integrazione verticale.

La quarta forza competitiva è la pressione dei fornitori. Consiste nella loro minaccia di aumentare i prezzi, costringendo le aziende a ridurre il numero di prodotti forniti, e quindi i profitti. In alternativa, i fornitori deboli offrono l'opportunità di abbassare i prezzi per i loro prodotti e richiedono una qualità superiore. La più potente è la pressione dei fornitori nei seguenti casi:

- quando il prodotto fornito ha pochi sostituti ed è importante per l'azienda;

- quando le imprese del settore non sono importanti per le imprese fornitrici;

- quando i fornitori forniscono tali prodotti, è costoso per le aziende passare da un tipo all'altro;

- quando i fornitori sfruttano in avanti la minaccia dell'integrazione verticale;

- quando le società acquirenti non sono in grado di sfruttare la minaccia della loro integrazione verticale.

La quinta forza competitiva è la minaccia dei prodotti sostitutivi. L'esistenza di prodotti sostitutivi completi rappresenta una seria minaccia competitiva che limita i prezzi e la redditività di un'azienda. Tuttavia, se i prodotti di un'azienda hanno pochi sostituti perfetti, le aziende hanno l'opportunità di aumentare i prezzi e realizzare profitti aggiuntivi e le loro strategie dovrebbero trarre vantaggio da questo fatto.

5.5. Valutazione delle posizioni competitive e delle possibili azioni delle aziende concorrenti

Le procedure di raggruppamento strategico grafico vengono utilizzate per studiare le posizioni competitive relative delle imprese in un settore.

Le società dello stesso gruppo strategico possono essere combinate per diversi motivi: l'ampiezza della gamma di prodotti, le modalità di utilizzo dei canali di distribuzione, approcci tecnologici identici, il grado di integrazione verticale, la natura del servizio e della manutenzione tecnologica, lo scopo di simili prodotti per clienti simili, la qualità dei prodotti, i prezzi. Un settore può contenere un gruppo strategico con approcci strategici identici al mercato. Un altro limite è la presenza di molti gruppi strategici nel settore.

La procedura per costruire una mappa di raggruppamento strategico e assegnare le imprese a un particolare gruppo strategico è la seguente:

1. Sono individuate le caratteristiche competitive che differenziano le imprese del settore (prezzi, qualità, geografia dell'attività, grado di integrazione verticale, gamma di prodotti, ecc.).

2. La posizione delle imprese è tracciata su un grafico a due coordinate (per coppie di caratteristiche selezionate).

3. Sono contrassegnate le imprese che ricadono nella stessa area strategica.

4. La quota di ciascun gruppo nelle vendite totali del settore è diversa.

Viene così costruita una mappa bidimensionale del raggruppamento strategico del settore.

Quando si costruiscono le mappe di un raggruppamento strategico, devono essere osservate le seguenti regole:

- le principali variabili lungo gli assi delle coordinate non devono essere correlate tra loro,

- queste variabili dovrebbero riflettere differenze significative tra i concorrenti,

- queste variabili dovrebbero essere discrete,

- le aree dei nomi delle società dovrebbero riflettere la loro quota relativa delle vendite nel settore,

- se sono presenti più di due variabili significative, è consigliabile costruire più mappe.

Più vicini sono i vari gruppi strategici, più forte è la loro rivalità competitiva. Sebbene le imprese appartenenti agli stessi raggruppamenti strategici siano i rivali più prossimi, i rivali più prossimi si trovano nei gruppi più vicini. È fondamentale studiare il comportamento dei concorrenti più vicini. È un errore aspettarsi manifestazioni esterne delle azioni competitive dei rivali senza conoscere la loro strategia e le ipotesi sulle loro prossime mosse. Quello che fanno e faranno i concorrenti è la guida migliore per le azioni strategiche della propria azienda, altrimenti è costretta a stare sempre sulla difensiva.

Riassumere le informazioni sugli obiettivi e le strategie dei concorrenti utilizzando questa tabella e le mappe di raggruppamento strategico è generalmente sufficiente per valutare la gravità delle minacce competitive in una particolare posizione competitiva.

Per valutare la posizione futura delle imprese nella concorrenza, è necessario concentrarsi sul loro potenziale per migliorare la loro posizione sul mercato. I concorrenti aggressivi sono fonti di nuove iniziative strategiche. Gli avversari soddisfatti continuano la loro strategia attuale con una piccola messa a punto. Gli avversari irrequieti e in difficoltà possono passare a nuove azioni strategiche offensive o difensive. A tal proposito, è utile immaginarsi al posto dei dirigenti di queste aziende e suggerire le loro possibili azioni.

5.6. Individuazione dei fattori chiave per il successo competitivo

I fattori chiave di successo (KSF) sono i principali determinanti del successo finanziario e competitivo in un determinato settore. La loro identificazione è una delle massime priorità nello sviluppo della strategia. Possono fungere da pietre miliari per la costruzione di una strategia, ma possono variare da settore a settore. Tipicamente, l'industria è caratterizzata da tre o quattro di questi fattori, e di questi uno o due sono i più importanti, e il compito dell'analisi è di identificarli.

Di seguito sono elencate le tipologie di CFU e le loro componenti.

1. Fattori legati alla tecnologia:

- competenza nella ricerca scientifica (soprattutto nelle industrie ad alta intensità di conoscenza);

- capacità di innovare nei processi produttivi;

- capacità di innovare nei prodotti;

- il ruolo degli esperti in questa tecnologia.

2. Fattori legati alla produzione:

- efficienza della produzione a basso costo (economia di scala, experience gain effect);

- qualità della produzione;

- elevato rendimento degli attivi;

- localizzazione della produzione, garantendo bassi costi;

- messa a disposizione di adeguata manodopera qualificata;

- elevata produttività del lavoro (soprattutto nelle industrie ad alta intensità di manodopera);

- progettazione economica e supporto tecnico;

- flessibilità di produzione nel cambio di modelli e taglie.

3. Fattori relativi alla distribuzione:

- potente rete di distributori/rivenditori;

- possibilità di guadagno nel commercio al dettaglio;

- propria rete commerciale dell'azienda;

- consegna veloce.

4. Fattori relativi al marketing:

- una modalità di vendita ben collaudata;

- assistenza e manutenzione convenienti e convenienti;

- Esatta soddisfazione delle richieste dei clienti;

- ampiezza della gamma merceologica;

- arte commerciale;

- design e packaging accattivanti;

- garanzie agli acquirenti.

5. Fattori relativi alla qualifica:

- talenti eccezionali;

- know-how nel controllo qualità;

- esperti nel campo del design;

- esperti di tecnologia;

- la capacità di un'accurata pubblicità chiara;

- la capacità di ottenere a seguito dello sviluppo di nuovi prodotti in fase di R&D e portarli rapidamente sul mercato.

6. Fattori relativi alle capacità dell'organizzazione:

- sistemi informativi di prim'ordine;

- la capacità di rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni di mercato;

- competenza manageriale e know-how manageriale.

7. Altre tipologie di CFU:

- immagine e reputazione favorevoli;

- consapevolezza di sé come leader;

- Posizione comoda;

- servizio piacevole e cordiale;

- accesso al capitale finanziario;

- tutela brevettuale;

- costi complessivamente contenuti.

Inoltre, dovrebbe essere effettuata una valutazione complessiva dell'attrattiva del settore.

5.7. Riassumendo l'industria e l'analisi competitiva

Va notato che l'analisi non è un algoritmo che può essere applicato in modo sconsiderato. Sia la sostituzione dei dati iniziali che l'interpretazione dei risultati richiedono un pensiero creativo. Anche tale analisi non è un'unica procedura, ma richiede una ripetizione periodica, tenendo conto dei cambiamenti reali e dei risultati della pratica della sua applicazione.

6. Analisi della situazione aziendale

6.1. Scopo dell'analisi

L'analisi del settore e della concorrenza riguardava l'ambiente esterno dell'azienda. Lo scopo di un'analisi situazionale è valutare la situazione strategica per una particolare azienda in un tale ambiente. Deve rispondere alle seguenti domande:

Quanto bene funziona la strategia attuale?

Quali sono i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce dell'azienda?

L'azienda può competere sui costi?

Quanto è forte la posizione competitiva dell'azienda?

- quali azioni strategiche creano il volto dell'azienda?

6.2. Valutazione della strategia applicata

Prima di tutto, dovresti capire a quale strategia aderisce l'azienda:

- leadership a basso prezzo,

- diverso dai rivali

- concentrarsi su gruppi ristretti di consumatori o nicchie di marketing.

La successiva caratteristica dell'ambiente competitivo nel settore è il grado di integrazione verticale e la scala geografica del mercato. Dovrebbero essere esplorate strategie ausiliarie nella produzione, nel marketing, nella finanza, nell'occupazione della manodopera.

Inoltre, dovresti analizzare le recenti azioni dell'azienda che sono integrate nella strategia dell'azienda e possono fornire vantaggi competitivi privati ​​e/o migliorare la posizione competitiva.

Gli indicatori più evidenti dell'attività strategica sono le seguenti disposizioni:

- aumentare o diminuire la dimensione del mercato controllato dall'impresa,

- se l'importo dell'utile ricevuto dall'azienda è in crescita o meno e quanto è elevato rispetto ai concorrenti,

- quali sono le tendenze dell'utile netto della società e il tasso di ritorno sull'investimento,

- quanta crescita delle vendite dell'impresa, più veloce o più lenta del mercato nel suo complesso.

Naturalmente, la strategia migliore è quella che non richiede cambiamenti radicali.

6.3. Analisi SWOT

SWOT è l'acronimo delle parole Strengts (forze), Wdebolezze (punti deboli), Opportunità (opportunità) e Тminacce (minacce). L'ambiente interno dell'azienda si riflette principalmente in S и W, e quello esterno dentro О и Т.

Per la prospettiva strategica dell'azienda, i punti di forza sono particolarmente significativi, poiché sono i capisaldi della strategia e su di essi dovrebbe essere costruito il raggiungimento di vantaggi competitivi. Allo stesso tempo, una buona strategia richiede un intervento nelle aree deboli. La strategia organizzativa deve essere ben adattata a ciò che si può fare. Di particolare importanza è l'identificazione dei vantaggi distintivi dell'impresa. Questo è importante per lo sviluppo della strategia perché:

- opportunità uniche danno all'azienda la possibilità di sfruttare condizioni di mercato favorevoli,

- creare vantaggi competitivi sul mercato,

- possono potenzialmente essere capisaldi della strategia.

È necessario distinguere tra le opportunità favorevoli dell'industria e dell'azienda. Le opportunità prevalenti ed emergenti del settore sono più adatte a un'azienda che ha un vantaggio competitivo o altre opportunità di crescita. L'analisi SWOT aiuta a rispondere alle seguenti domande:

- L'azienda utilizza i punti di forza interni o vantaggi distintivi nella sua strategia? Se un'azienda non ha punti di forza distintivi, quali potrebbero essere i potenziali punti di forza?

- I punti deboli dell'azienda sono le sue vulnerabilità nella concorrenza e/o non danno la possibilità di utilizzare determinate circostanze favorevoli? Quali debolezze richiedono un aggiustamento sulla base di considerazioni strategiche?

- quali circostanze favorevoli danno all'azienda una reale possibilità di successo nell'utilizzo delle proprie competenze e nell'accesso alle risorse? Nota: le opportunità senza modi per implementarle sono un'illusione. I punti di forza e di debolezza di un'impresa la rendono meglio o peggio attrezzata per sfruttare le opportunità rispetto ad altre imprese.

- Di quali minacce dovrebbe essere maggiormente preoccupato il manager e quali azioni strategiche dovrebbe intraprendere per una buona difesa?

6.4. Analisi strategica dei costi

Uno degli indicatori più chiari della situazione di un'azienda è la sua posizione di prezzo rispetto ai concorrenti. Ciò è particolarmente vero nei settori con prodotti poco differenziati, ma anche così le aziende sono costrette a tenere il passo con i rivali, altrimenti rischiano di perdere la loro posizione competitiva. Le differenze nei costi dei concorrenti possono essere causate da:

- la differenza dei prezzi delle materie prime, dei materiali, dei componenti, dell'energia, ecc.

- differenza nelle tecnologie di base, età delle apparecchiature,

- differenze nei costi interni dovute alle diverse dimensioni delle unità di produzione, all'effetto cumulativo della produzione, ai livelli di produttività, alle diverse condizioni fiscali, ai livelli di organizzazione della produzione, ecc.

- differenza di sensibilità all'inflazione e variazioni dei tassi di cambio,

- la differenza dei costi di trasporto,

- differenza di costo nei canali distributivi.

L'analisi strategica del valore si concentra sulla posizione di valore relativo di un'impresa rispetto ai suoi concorrenti. L'approccio analitico principale a tale analisi è costruire una catena del valore per le singole attività, mostrando il quadro del costo dalle materie prime al prezzo dei consumatori finali. Questa tabella mostra che ci sono tre aree principali nella catena di azione/costi in cui sono possibili le maggiori differenze per le aziende concorrenti: l'area di fornitura, le parti frontali dei canali di distribuzione e le attività interne dell'azienda. Se un'impresa perde competitività in coda o in testa alla catena, può cambiare le sue operazioni interne per riguadagnare competitività.

Quando i divari di valore si trovano principalmente in fondo alla catena, un'azienda può intraprendere sei azioni strategiche:

- cercare prezzi migliori dai fornitori,

- collaborare con i fornitori per ridurre i loro costi,

- intraprendere l'integrazione a ritroso per controllare i costi dei materiali,

- cercare di utilizzare sostituti più economici,

- trovare nuove fonti di approvvigionamento a prezzi ragionevoli,

- cerca di ridurre la differenza risparmiando in altre parti della catena.

Nel caso questo sia caratteristico del fronte della catena, sono possibili tre azioni correttive:

- utilizzare forme più attraenti per i partecipanti ai canali di distribuzione,

- modificare la strategia economica, compresa la possibilità di integrazione frontale,

- cercare di fare la differenza riducendo i costi in altre parti della catena.

Quando la fonte della perdita di competitività di costo risiede all'interno della catena, è consigliabile considerare le seguenti azioni:

- revisione delle voci di bilancio interne;

- un tentativo di aumentare la produttività dei lavoratori e attrezzature costose;

- studiare se sarebbe più redditizio eseguire alcuni processi tecnologici sul lato che dall'azienda stessa;

- investimenti in miglioramenti tecnologici per il risparmio delle risorse;

- considerare le componenti di costo che destano preoccupazione come oggetto di nuovi investimenti in produzione e attrezzature;

- modifica dei prodotti al fine di ridurne il costo;

- bilanciare alti costi interni con risparmi nella parte anteriore e posteriore della catena.

6.5. Valutare la forza della posizione competitiva di un'impresa

Oltre a diagnosticare la posizione competitiva dei prezzi, è necessaria un'analisi generale della posizione competitiva e della forza competitiva dell'azienda. Deve rispondere alle domande:

Quanto è forte l'attuale posizione competitiva dell'azienda?

- quale cambiamento nella posizione competitiva ci si può aspettare utilizzando la strategia odierna (con la sua messa a punto)?

- qual è il rango dell'impresa rispetto ai concorrenti chiave in ciascuna componente importante della forza competitiva e fattore chiave di successo del settore?

- Qual è l'elenco dei vantaggi competitivi dell'azienda?

- Qual è la capacità dell'azienda di difendere la propria posizione alla luce dei fattori trainanti del settore, delle pressioni competitive e delle azioni rivali previste?

Per valutare la posizione competitiva dell'impresa, i punteggi vengono utilizzati sui fattori chiave di successo. In questo caso, vengono ponderate le valutazioni di tali fattori per l'impresa e i suoi concorrenti.

La regola generale è che un'azienda dovrebbe accumulare i suoi punti di forza competitivi e proteggere le sue debolezze competitive. Deve costruire una strategia attorno ai suoi punti di forza e agire per affrontare i suoi punti deboli.

Allo stesso tempo, la valutazione dei punti di forza degli avversari mostra da dove puoi aspettarti i loro attacchi e, al contrario, dove sono più deboli.

Se un'azienda ha importanti punti di forza competitivi in ​​cui i rivali sono relativamente deboli, è possibile intraprendere azioni per sfruttare questa circostanza.

6.6. Determinazione delle Azioni Strategiche Preferite dell'Azienda

La fase finale dell'analisi situazionale è l'identificazione di tutti gli approcci strategici importanti che dovrebbero formare il piano d'azione dell'azienda. Dovrebbero basarsi sulla loro analisi situazionale e rispondere alle seguenti domande:

- L'attuale strategia è adeguata alle forze trainanti del settore?

- quanto è strettamente correlata la strategia attuale ai futuri fattori di successo del settore?

- Quanto è buona la protezione dell'attuale strategia contro le cinque forze competitive in futuro, e non ora e nel passato?

- L'attuale strategia è in grado di proteggere adeguatamente l'azienda da minacce esterne e debolezze interne?

- L'azienda dovrebbe diffidare degli attacchi competitivi di uno o più concorrenti?

- Sono necessarie ulteriori azioni per migliorare la posizione di valore dell'azienda, accumulare opportunità positive o migliorare la sua posizione competitiva?

6.7. Riassumendo le conclusioni sull'argomento del capitolo 6

L'analisi situazionale comprende cinque fasi.

1. Valutazione: come sta funzionando l'attuale strategia.

Include una revisione delle attività strategiche passate dell'azienda e la determinazione della relazione logica delle singole parti della strategia.

2. Condurre un'analisi SWOT.

Valutazione dei principali blocchi della strategia - i punti di forza delle sue attività; I punti deboli sono importanti in quanto rappresentano una fonte di maggiore attenzione e richiedono azioni correttive. Le opportunità e le minacce esterne dovrebbero essere prese in considerazione, poiché una buona strategia dovrebbe contribuire all'accumulo di opportunità positive e alla protezione contro possibili minacce.

3. Valutazione della posizione di valore dell'azienda rispetto ai concorrenti (utilizzando la catena d'azione/valore).

La strategia deve mantenere il fattore costo al livello dei rivali al fine di garantire la capacità dell'azienda di competere.

4. Valutazione della posizione competitiva dell'azienda e della sua forza competitiva.

Questa fase mostra come si colloca l'azienda rispetto ai rivali in termini di principali indicatori di successo competitivo. L'analisi della forza competitiva mostra dove l'azienda è forte e dove è debole.

5. Definizione di approcci strategici e problematiche dell'impresa.

L'obiettivo di questa fase è sviluppare un inventario strategico completo utilizzando l'analisi situazionale, industriale e competitiva per capirlo. come la strategia esistente corrisponda alla situazione esterna e interna dell'azienda.

1. Indicatori di attività strategica

2. Punti di forza interni

Debolezze interne

Opportunità esterne

Minacce esterne

3. Analisi della forza competitiva

4. Conclusione sulla posizione competitiva (miglioramento/indebolimento? vantaggi/svantaggi competitivi?)

5. Principali azioni/tematiche strategiche che l'azienda dovrebbe considerare.

7. Strategia aziendale unica

7.1. Fondamenti di una strategia aziendale unica

Come affermato nel Capitolo 3, la definizione di impresa include la risposta alle seguenti domande:

- Quali bisogni dei consumatori saranno soddisfatti dalle attività dell'azienda?

Quali gruppi di consumatori saranno interessati?

- Come verranno soddisfatte queste esigenze (le competenze distintive dell'impresa)?

Le esigenze dei consumatori sono legate alla differenziazione del prodotto, che è il processo di utilizzo di vantaggi distintivi nella progettazione di prodotti per soddisfare le esigenze specifiche dei consumatori. La segmentazione del marketing è un modo per dividere il mercato in gruppi di consumatori in base alle differenze esistenti nelle loro esigenze. Un'azienda può concentrarsi su uno o più segmenti.

In generale, la chiarezza del prodotto/mercato/competenza distintiva fornisce la base per la strategia a livello di singola impresa (SBS).

7.2. Scegliere una strategia competitiva di base per una singola impresa

Esistono tre tipi di strategie:

- leadership di prezzo

- differenziazione,

- messa a fuoco.

Queste strategie sono chiamate di base perché tutti i tipi di aziende o industrie le seguono, siano esse manifatturiere, di assistenza o senza scopo di lucro.

I vantaggi della strategia di leadership a basso prezzo sono la capacità del leader di offrire un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti allo stesso livello di profitto e, in una guerra dei prezzi, la capacità di resistere meglio alla concorrenza grazie a migliori condizioni di partenza.

Il leader del prezzo sceglie un basso livello di differenziazione del prodotto e ignora la segmentazione del mercato. Funziona per il consumatore medio fornendo un prezzo ridotto. Il leader di prezzo è protetto dai futuri concorrenti grazie al suo vantaggio di prezzo. I suoi prezzi più bassi significano anche che è meno sensibile dei suoi concorrenti all'aumento della pressione da parte dei fornitori per entrare e degli acquirenti per uscire. Inoltre, poiché la leadership di prezzo richiede solitamente un grande mercato, la sua posizione nel "trading" con i fornitori viene rafforzata. Quando i prodotti sostitutivi entrano nel mercato, il leader del prezzo può abbassare il prezzo e mantenere la quota di mercato. Il vantaggio di un leader di prezzo è la presenza di barriere all'ingresso, poiché altre aziende non sono in grado di entrare nel settore utilizzando i prezzi del leader. Pertanto, il leader del prezzo è relativamente sicuro fintanto che mantiene un vantaggio di prezzo. Il pericolo fondamentale per lui è che i concorrenti trovino il modo di ridurre i loro costi (ad esempio, quando cambiano tecnologia).

L'obiettivo di una strategia di differenziazione è ottenere un vantaggio competitivo creando prodotti o servizi percepiti dai consumatori come unici. Allo stesso tempo, le aziende possono utilizzare un prezzo maggiorato (premium). Il vantaggio di una strategia di differenziazione è la sicurezza di un'azienda rispetto alla concorrenza fintanto che i consumatori mantengono una fedeltà stabile ai suoi prodotti. Questo gli dà un vantaggio competitivo. Ad esempio, i fornitori potenti sono raramente un problema per un'azienda del genere, poiché è più incentrata sui prezzi che sui costi. L'azienda, ovviamente, non ha problemi con acquirenti forti. La differenziazione e l'ampia fidelizzazione dei clienti creano barriere all'ingresso per altre aziende che hanno bisogno di sviluppare progetti competitivi per farlo. Infine, i prodotti sostitutivi possono rappresentare una minaccia solo se i concorrenti sono in grado di produrre prodotti che soddisfino nella stessa misura i consumatori e siano in grado di rompere la fedeltà stabile a un'azienda differenziata.

Il problema principale di una tale azienda è mantenere l'unicità agli occhi dei consumatori, soprattutto in termini di imitazione e copia. La minaccia può anche derivare dal cambiamento delle richieste e dei gusti dei consumatori.

I cambiamenti nella tecnologia di produzione (ad esempio, l'avvento del GPS) rendono meno evidente la differenza tra leadership di prezzo e strategie di differenziazione. Le imprese possono attuare politiche di differenziazione a basso costo. Altri modi per ridurre i costi durante la differenziazione sono l'uso diffuso di assemblaggi e parti standard, limitando il numero di modelli, e l'uso di una filiera "just in time". Con questo in mente, alcune aziende stanno cercando di combinare i vantaggi della leadership e della differenziazione dei prezzi. Possono addebitare un prezzo premium per i loro prodotti rispetto al leader di prezzo puro, ma che è inferiore al differenziatore puro, che può fornire loro profitti maggiori rispetto alle aziende che utilizzano strategie di base pura.

La strategia di messa a fuoco seleziona un gruppo limitato di segmenti. Una nicchia di marketing può essere distinta geograficamente, per tipo di consumatore o per segmento da una gamma di prodotti. Dopo aver scelto un segmento, l'azienda utilizza la differenziazione o un approccio a basso prezzo. Se utilizza un approccio a basso prezzo, compete con il leader di prezzo in un segmento di mercato in cui quest'ultimo non ha un vantaggio. Se un'azienda utilizza la differenziazione, trae vantaggio dal fatto che la differenziazione viene effettuata in uno o pochi segmenti. In questo caso, viene spesso utilizzato un vantaggio distintivo sotto forma di qualità basato sulla propria competenza in un'area ristretta.

Il vantaggio competitivo di un'azienda che persegue una strategia di focus deriva dal suo vantaggio distintivo. Questo gli conferisce un buon potere competitivo nei confronti degli acquirenti, poiché non possono ottenere lo stesso prodotto altrove. In relazione ai fornitori forti, tuttavia, la società focalizzata si trova in una posizione peggiore, poiché acquista in volumi relativamente piccoli. Ma fintanto che può aumentare i prezzi per i clienti fedeli, questo svantaggio non è così significativo. Le potenziali nuove aziende devono superare la barriera della fedeltà, che riduce anche la minaccia di prodotti sostitutivi. Il vantaggio è anche un rapporto più stretto con i consumatori e la capacità di tenere maggiormente conto delle loro esigenze. Anche la gestione è semplificata rispetto alle aziende che aderiscono a una strategia di differenziazione.

I sistemi di produzione flessibili creano nuovi vantaggi per le aziende focalizzate: è possibile produrre piccoli lotti a un costo inferiore. Tuttavia, in generale, la possibilità di economie di scala nella loro produzione è minore.

La loro seconda preoccupazione è che la nicchia in cui opera un'azienda possa scomparire improvvisamente a causa di cambiamenti nella tecnologia o nei gusti dei consumatori. Poiché esiste la minaccia che i differenziatori creino prodotti simili e il leader del prezzo attirerà acquirenti a un prezzo basso, un'azienda con una strategia mirata deve essere in uno stato di costante difesa della propria nicchia.

Se le aziende non definiscono chiaramente la loro strategia, tendono a ottenere risultati al di sotto della media e risentono dell'aumento della concorrenza.

7.3. Scelta di una strategia di investimento

La strategia di investimento si riferisce alla quantità di risorse, umane e finanziarie, che dovrebbero dare un vantaggio competitivo. Le strategie di base forniscono vantaggi competitivi, ma devono essere sviluppate e mantenute. La differenziazione da questo punto di vista è la più difficile, in quanto l'azienda investe risorse in molte funzioni (R&D, marketing) per sviluppare vantaggi distintivi. Al momento di decidere una strategia di investimento, le aziende devono tenere conto del loro ritorno su una determinata strategia competitiva. Due fattori sono fondamentali nella scelta di una strategia di investimento:

- posizione competitiva dell'azienda nel settore,

- fase del ciclo di vita dell'industria.

La posizione competitiva di un'impresa nel settore è determinata principalmente dalla quota di mercato controllata dall'impresa e dalla presenza dei suoi vantaggi distintivi (per maggiori dettagli si veda il paragrafo 6).

Ogni fase del ciclo di vita del settore presenta requisiti di investimento diversi.

Nella fase iniziale, sono necessari ingenti investimenti, poiché l'azienda crea i suoi vantaggi competitivi. Investe in ricerca e sviluppo, vendite, assistenza. Se un'azienda ha investito nella creazione di vantaggio competitivo, assumerà una posizione competitiva forte. Le aziende con una posizione competitiva debole in tutte le fasi del ciclo di vita possono scegliere di uscire per fermare le perdite.

Nella fase di crescita, la strategia di crescita dell'azienda con l'espansione del mercato è naturale. Le aziende richiedono investimenti significativi per mantenere il loro successo. Allo stesso tempo, le aziende stanno cercando di consolidare le nicchie di marketing esistenti e di inserirne di nuove. Pertanto, le aziende devono investire risorse nel marketing, inoltre, devono finalmente scegliere la loro strategia di base (ad esempio, aziende deboli - focus).

Quando la crescita rallenta, la concorrenza aumenta e le aziende con una forte posizione competitiva hanno bisogno di risorse per espandere il mercato a scapito della quota delle aziende deboli. La natura dell'investimento dipende dalla strategia delle imprese. Ad esempio, per un leader di prezzo con la minaccia di una guerra dei prezzi, è importante investire nella gestione dei costi e, quando si differenzia, è necessario rafforzare la gamma di prodotti e le reti di distribuzione.

Nella fase di maturità, le aziende di fronte alla crescente concorrenza cercano di proteggere le proprie posizioni. Pertanto, vengono effettuati investimenti per supportare la strategia. In questa fase, le aziende sono disposte a recuperare i loro investimenti passati. Mentre i nuovi profitti sono stati reinvestiti nell'attività, i dividendi erano piccoli e ora le aziende possono scegliere una strategia per massimizzare i rendimenti per gli azionisti.

7.4. Pratiche competitive del settore

Nella lotta competitiva, puoi seguire strategie offensive e difensive. Qualsiasi vantaggio competitivo è continuamente attaccato dai concorrenti, soprattutto quelli ricchi di risorse. Per difendere il proprio vantaggio, un'azienda può utilizzare uno dei sei principali metodi offensivi:

- attaccare i punti di forza di un concorrente,

- attaccando le sue debolezze,

- attacco generale

- offensivo in una direzione,

- azioni partigiane,

- attacchi preventivi.

Ci sono due ragioni principali per andare mano a mano con i concorrenti, opponendosi tra loro vantaggi competitivi, prezzi, modelli e tattiche di promozione. Il primo è un tentativo di conquistare spazio di mercato superando i punti di forza di un concorrente più debole. Attaccare un avversario più debole nel momento della sua massima forza porta una vittoria decisiva e una posizione di leadership nella competizione. Un altro motivo è la necessità di negare i vantaggi competitivi di uno o più concorrenti. Il criterio per il successo di tali tattiche è il confronto dei costi dell'attacco con i benefici ottenuti.

Il solito modo dell'aggressore è quello di mettere sul mercato un prodotto della stessa qualità a un prezzo ridotto. Tuttavia, quanto questa strategia aumenti i profitti dipende dall'aumento del volume delle vendite.

Un altro tipo di tattica è ottenere un vantaggio di prezzo basso e quindi attaccare la concorrenza a un prezzo ridotto. Senza vantaggi in termini di costi, un attacco può avere successo se l'attaccante dispone di maggiori risorse finanziarie e può trascinare i rivali in una guerra dei prezzi.

Quando attacca i punti deboli di un concorrente, l'attaccante reindirizza i propri punti di forza e risorse direttamente ai punti deboli dell'avversario.

Possono essere:

- le aree geografiche in cui il rivale controlla una piccola parte del mercato;

- segmenti di clientela trascurati e/o poco serviti dal concorrente;

- situazioni in cui il concorrente è in ritardo nella qualità e nell'uso del prodotto e vi è la possibilità di far passare i consumatori più sensibili a prodotti di migliore qualità;

- situazioni in cui i concorrenti non sono in grado di fornire un servizio adeguato ed è relativamente facile fornire un livello più elevato di servizio al cliente;

- luoghi in cui il livello di promozione è abbassato e la presenza sul mercato dei concorrenti è indicata in modo ambiguo e chiaro;

- fallimenti nelle linee di prodotti dei leader di mercato, che ne consentono lo sviluppo in nuovi grandi segmenti di mercato;

- situazioni in cui i leader di mercato perdono alcune delle esigenze degli acquirenti.

In generale, è più probabile che gli attacchi ai punti deboli dei concorrenti abbiano successo rispetto agli attacchi ai loro punti di forza.

Con un'offensiva generale, gli aggressori cercano di sbilanciare le attività del concorrente in più direzioni. Tale offensiva ha le migliori possibilità di successo quando l'azienda dispone di eccezionali risorse di leadership di mercato e vantaggi competitivi.

Un'offensiva in una specifica direzione generale include azioni come la conquista di mercati geograficamente nuovi, la creazione di nuovi segmenti introducendo la differenziazione dei prodotti e una migliore soddisfazione dei bisogni dei consumatori e l'introduzione di nuove tecnologie. L'idea generale è quella di ottenere un significativo vantaggio pionieristico in un nuovo campo.

Le azioni di guerriglia sono tipiche dei piccoli imprenditori con poche risorse. Usano il principio del "mordi e fuggi", attaccando in quei luoghi e in quei momenti che creano opportunità migliori rispetto ai concorrenti su larga scala. Può essere:

- focalizzare l'attacco su un segmento stretto, ben definito, poco protetto da un concorrente;

- attaccare il fronte, dove il nemico ha sparso le sue risorse;

- piccoli attacchi sparsi al leader attraverso squilibri di prezzo individuali, attività insufficiente nella promozione dei concorrenti, leggi antitrust, omissioni di brevetti, ecc.

Gli attacchi preventivi includono un attacco preventivo per mantenere posizioni di vantaggio che il nemico non può duplicare.

Possono essere:

- espansione delle opportunità di prodotto nel mercato al fine di prevenire lo stesso tentativo da parte di un concorrente,

- utilizzando materie prime migliori e/o fornitori più affidabili invece di contratti a lungo termine o back integration,

- tutela delle migliori posizioni geografiche,

- servizio a consumatori prestigiosi,

- acquisire un'immagine psicologica e una posizione tra i consumatori,

- fornire i migliori canali distributivi in ​​questo settore.

Sul mercato, tutte le imprese possono essere attaccate dai concorrenti (compresi i nuovi entranti nel mercato e le imprese che cercano di migliorare le proprie posizioni). L'obiettivo di una strategia difensiva è ridurre questo rischio. Ci sono diversi modi per farlo:

- tentativi di bloccare gli aggressori (colmare le lacune nelle linee di prodotti, migliorare i modelli di prodotto, mantenere bassi i prezzi, buoni rapporti con il commercio, ecc.);

- segnalare minacce reali (appelli pubblici alle imprese che operano nel mercato, piani per creare capacità produttive adeguate, fuga di informazioni su nuovi sviluppi, cambiamenti tecnologici, introduzione di nuovi prodotti, ecc.);

- tenta di ridurre la redditività dell'attività degli aggressori creando barriere commerciali.

7.5. Errori strategici comuni

Loro includono:

1. Imitazione delle azioni di leader o concorrenti forti, quando non c'è posto sul mercato per prodotti simili e tali concorrenti.

2. Risparmio su marketing e promozione nel tentativo di risolvere tutti i problemi basati sulla qualità e sulla valorizzazione dei pregi del prodotto.

3. Prendere molte posizioni deboli nel mercato invece di una forte.

4. Usare il credito per finanziare investimenti di riduzione dei costi in nuove apparecchiature e poi cadere nella trappola degli alti costi fissi dovuti ai bassi flussi di cassa per rimborsare il prestito.

5. Applicare gli sforzi di ricerca e sviluppo per commercializzare prodotti deboli invece di prodotti forti.

6. Attaccare i leader di mercato senza un vantaggio competitivo significativo o un'adeguata solidità finanziaria.

7. Tentativi aggressivi di conquistare una parte del mercato, tali da indurre i rivali a reagire in piena misura e una guerra dei prezzi.

8. Iniziare a ridurre i prezzi per acquisire mercati aggiuntivi senza vantaggi in termini di costi.

9. Accesso alla parte più costosa del mercato senza un'adeguata reputazione tra gli acquirenti di beni di prestigio noto.

10. Appello al miglioramento estetico del prodotto anziché a vere innovazioni nelle proprietà essenziali del consumatore.

Questi errori di solito si verificano a causa della disperazione, della scarsa analisi dell'industria e delle condizioni competitive e/o della sopravvalutazione delle loro capacità.

7.6. Riassumendo le conclusioni sull'argomento del capitolo 7

La scelta della strategia competitiva (basso costo, differenziazione, focus) è determinata dagli specifici vantaggi competitivi dell'impresa.

Una strategia a basso prezzo è consigliabile da applicare in situazioni in cui:

- i prodotti del settore differiscono notevolmente dai singoli fornitori,

- il mercato è dominato dalla concorrenza sui prezzi,

- ci sono pochi modi di differenziazione del prodotto che sono essenziali per gli acquirenti,

- la maggior parte degli acquirenti utilizza il prodotto in modo simile,

- i costi di passaggio per gli acquirenti da un venditore all'altro sono bassi,

- ci sono molti acquirenti e ci sono notevoli barriere all'ingresso.

La strategia di differenziazione si basa su superiorità tecnologica, qualità, servizio e ingenti capitali. Lei va bene:

- in presenza di molteplici modalità di differenziazione di un prodotto/servizio che un consumatore può valutare,

- la capacità dell'acquirente di diversificare prodotti/servizi;

- l'assenza di molti concorrenti che seguono strategie simili.

Il vantaggio competitivo della focalizzazione viene utilizzato per ottenere un costo inferiore in una nicchia di mercato target o per sviluppare la capacità di offrire qualcosa di diverso dai concorrenti agli acquirenti in una nicchia. Tale strategia può essere applicata:

- se le esigenze o le modalità di utilizzo del prodotto differiscono;

- l'assenza di rivali che cercano di specializzarsi nello stesso segmento di mercato;

- la perdita da parte dell'impresa dell'opportunità di entrare in un mercato ampio;

- segmenti di acquirenti che differiscono per dimensione, tasso di crescita, redditività e intensità delle cinque forze competitive, il che rende alcuni segmenti più appetibili di altri.

Varie azioni strategiche offensive ti consentono di proteggere i vantaggi competitivi. Un'offensiva strategica può essere condotta sia sui punti di forza di un concorrente, sia sui punti deboli. Includono un'offensiva in una direzione scelta o lungo l'intero fronte, azioni di guerriglia o attacchi preventivi. L'obiettivo di tali azioni può essere un leader di mercato, il suo successore o le aziende più deboli del settore.

Gli approcci strategici per difendere la posizione di un'azienda sono generalmente attuati sotto forma di rafforzamento della posizione di mercato dell'azienda, impedendo ai concorrenti di disturbare la situazione, scoraggiando i concorrenti dall'attaccare le intenzioni.

8. Integrazione verticale e diversificazione nell'ambito della strategia aziendale

8.1. Crescita e sviluppo della società

La maggior parte delle aziende inizia come attività individuale. Per tali aziende, massimizzare i profitti a lungo termine significa che l'azienda è in grado di competere bene all'interno del proprio mercato, utilizzando la leadership di prezzo, la differenziazione e le strategie di focalizzazione (Capitolo 7). Tuttavia, queste strategie possono includere anche l'integrazione verticale in avanti o indietro (per ottenere vendite strategiche o vantaggi nell'offerta). Un altro modo è quello di diversificare le attività dell'azienda.

La crescita e lo sviluppo di un'azienda prevede solitamente tre fasi principali:

- concentrazione su un'unica impresa in un mercato nazionale;

- integrazione verticale e/o espansione globale in una posizione di forza in un business chiave;

- diversificazione investendo risorse gratuite in altre tipologie di business.

Tutto ciò porta alla crescita dell'azienda, ma è bene tenere presente la "legge" dei rendimenti decrescenti all'aumentare del "grado di diversificazione".

Oltre un certo punto, l'ampia diversificazione, l'integrazione verticale e l'internazionalizzazione del business determinano un calo dei rendimenti per unità di capitale investito, poiché l'azienda sfrutta prima le opportunità più redditizie e poi rimangono quelle meno redditizie, il che limita le opportunita di crescita.

In questa figura la linea MBA (ritorno sul capitale investito) ha carattere discendente. Questa tendenza è esacerbata dai costi aggiuntivi della gestione di una grande azienda diversificata (curva MBC). Tutto ciò pone un limite alla crescita del grado di diversificazione (solitamente questo è il punto di intersezione delle linee MBC e MBA). In pratica questo punto fluttua nel tempo e, ad esempio, con innovazioni nella gestione, la linea MBC può essere sostituita dalla linea MBC₁e quindi diventa accettabile un livello più elevato di diversificazione aziendale.

8.2. Integrazione verticale

L'integrazione verticale è un metodo attraverso il quale un'azienda crea (integra) le proprie fasi di input della catena tecnologica (integrazione a monte) o le sue fasi di output (integrazione frontale).

L'integrazione può essere completa o ristretta. Completo combina tutti gli ingressi o le uscite. Un esempio di collo di bottiglia è quando un'azienda acquista solo una parte dei suoi input e produce il resto internamente.

Un'azienda che utilizza l'integrazione verticale è solitamente motivata dal desiderio di rafforzare la posizione competitiva della sua attività principale. Questo dovrebbe essere supportato da:

- risparmi;

- allontanamento dal valore di mercato nelle industrie integrate;

- migliore controllo della qualità;

- protezione della propria tecnologia.

Tuttavia, l'integrazione verticale ha anche i suoi aspetti negativi. I più importanti sono:

- costi eccessivi;

- perdite dovute al rapido cambiamento delle tecnologie;

- perdite per imprevedibilità della domanda.

L'integrazione verticale può aumentare i costi se l'azienda utilizza la propria produzione di input in presenza di fonti di approvvigionamento esterne a basso costo. Ciò può anche essere dovuto alla mancanza di concorrenza all'interno dell'azienda, che non incoraggia le sue controllate (fornitori) a ridurre i costi di produzione.

Con un cambiamento improvviso nella tecnologia, c'è il rischio che un'azienda sia legata a una tecnologia obsoleta. Con una domanda costante, un maggiore grado di integrazione consente una migliore protezione e coordinamento della produzione. Quando la domanda è instabile e imprevedibile, tale coordinamento nell'integrazione verticale è difficile. Ciò può comportare un aumento dei costi di gestione. In queste condizioni, una stretta integrazione può essere meno rischiosa della piena integrazione.

Va notato che l'integrazione stretta riduce i costi rispetto alla piena integrazione. Questo, a determinate condizioni, consente all'azienda di espandere l'integrazione verticale.

In generale, tuttavia, se una stretta integrazione può ridurre i costi di gestione, non può eliminarli del tutto, e questo rappresenta un vero e proprio vincolo all'ampliamento dei limiti dell'integrazione verticale basata sulla redditività di un'azienda.

Come strategia opposta, un'azienda può utilizzare contratti a lungo termine con fornitori e/o clienti. Tali legami sono particolarmente efficaci quando si utilizzano obbligazioni di credito o investimenti collaterali per lo sviluppo della produzione. Ciò consente di ottenere l'effetto di integrazione verticale senza aumentare i costi di gestione.

8.3. Diversificazione

Esistono due tipi principali di diversificazione: correlata e non correlata. La diversificazione correlata è una nuova area delle attività di un'azienda correlata ad aree di business esistenti (ad esempio produzione, marketing, approvvigionamento o tecnologia).

La diversificazione non correlata è una nuova area di attività che non ha collegamenti evidenti con le aree di business esistenti.

La maggior parte delle aziende si rivolge alla diversificazione quando genera più risorse finanziarie di quelle necessarie per mantenere un vantaggio competitivo nelle aree di attività originarie. La diversificazione può avvenire nei seguenti modi:

- attraverso il mercato interno dei capitali;

- ristrutturazione;

- trasferimento di specifiche arti tra SZH;

- separazione di funzioni o risorse.

La diversificazione attraverso il mercato interno dei capitali svolge le stesse funzioni del mercato azionario. Nel mercato nazionale dei capitali, la sede principale svolge i seguenti ruoli principali:

- svolgimento delle funzioni di pianificazione strategica, che consistono nella determinazione del portafoglio SZH della società;

- fissare obiettivi finanziari e monitorare le attività di SZH;

- collocamento del capitale sociale tra SBA concorrenti.

In queste condizioni, gli SZH sono centri di profitto autonomi che sono solo sotto il controllo finanziario della sede principale.

La strategia di ristrutturazione è uno dei tipi di strategie per il mercato interno dei capitali. La differenza sta nel grado di intervento della sede centrale nelle attività dello SBA. Le aziende che subiscono un rimodellamento sono state generalmente gestite male nel processo di creazione e sviluppo. L'obiettivo è aiutarli a rivitalizzare le loro attività, cambiare il modo in cui operano, sviluppare nuove strategie a livello SBA e iniettare nuove risorse finanziarie e tecnologiche nell'azienda.

Laddove viene utilizzata una strategia di trasferimento d'arte o d'impresa, la nuova attività è considerata correlata agli SBA esistenti (ad esempio, produzione, marketing, approvvigionamento, ricerca e sviluppo). Tipicamente utilizzati sono i trasferimenti di tali arti che riducono i costi in un'azienda diversificata.

La diversificazione attraverso l'allocazione delle risorse è possibile quando vi è una somiglianza significativa tra una o più funzioni importanti degli SBA esistenti e nuovi. Lo scopo dell'allocazione delle risorse è realizzare sinergie nelle attività dell'azienda utilizzando la produzione comune, i canali di distribuzione, gli strumenti promozionali, la ricerca e lo sviluppo, ecc. Pertanto, ogni SBA richiede meno investimenti rispetto a una soluzione stand-alone a questo problema.

Quando si decide sulla diversificazione delle attività di una società, si dovrebbe tenere conto del costo di gestione di tale società. Questi costi sono determinati dal numero di SBA e dalla necessità di coordinamento tra di loro. Pertanto, i costi di gestione sono più elevati in un'azienda di 12 SBA, che hanno una certa sinergia, rispetto a un'azienda di 1 °CBA, che non ha questa qualità. I costi unitari della gestione di un'azienda diversificata con un'elevata necessità di coordinamento (MBCH) vengono confrontati con quelli di un'azienda con un basso bisogno di coordinamento (MBCL). Supponiamo che un'azienda con un elevato bisogno di coordinamento cerchi di rafforzare la propria posizione attraverso la sinergia SBA. E un'azienda con poca necessità di coordinamento segue un mercato interno dei capitali o una strategia di ristrutturazione. Come puoi vedere, ad ogni livello di diversificazione, i valori corrispondenti di MBCH diretti sono maggiori dei valori di MBCL. Se assumiamo che entrambe le società abbiano le stesse curve dei costi di gestione dell'unità MVA, un'azienda con un basso bisogno di coordinamento ha una redditività di gestione maggiore rispetto a un'azienda con un elevato bisogno di coordinamento.

La diversificazione non correlata non richiede il coordinamento tra le SBA. Di conseguenza, i costi di gestione aumentano con il numero di strutture di stoccaggio nel portafoglio dell'azienda. Al contrario, le aziende con una relativa diversificazione sostengono costi che aumentano sia con il numero di SBA sia con il grado di coordinamento richiesto tra di loro.

Pertanto, la scelta tra diversificazione correlata e non correlata dipende dal confronto tra la redditività della diversificazione ei costi unitari aggiuntivi di gestione.

L'azienda dovrebbe concentrarsi sulla relativa diversificazione in cui le competenze chiave dell'azienda possono essere utilizzate in un'ampia gamma di situazioni industriali e commerciali e i costi di gestione non superano quelli necessari per allocare risorse o trasferire le competenze. Nella stessa logica, le aziende dovrebbero concentrarsi sulla diversificazione non correlata se le arti dello SBA di base sono altamente specializzate e non applicate esternamente e i costi di gestione non superano i valori necessari per attuare la strategia del mercato interno.

Una strategia opposta alla diversificazione potrebbe essere quella di creare un'alleanza strategica tra due o più aziende in termini di costi, rischi e benefici associati allo sfruttamento di nuove opportunità di business (ad es. R&S). Tuttavia, esiste il rischio che i partner accedano alla tecnologia chiave.

8.4. Riassumendo le conclusioni sull'argomento del capitolo 8

1. La strategia a livello aziendale dovrebbe concentrarsi sulla gestione della crescita dell'azienda e del suo sviluppo al fine di massimizzare i profitti a lungo termine, anche in termini di scelta delle aree di attività e dei mercati.

2. La strategia aziendale dovrebbe fornire ulteriori opportunità per l'azienda di ridurre i costi rispetto alla semplice somma degli SBA.

3. Lo svantaggio di un'azienda che si concentra su una singola attività è che potrebbe essere necessario integrarla verticalmente per ottenere un basso costo o una posizione di differenziazione.

4. L'integrazione verticale consente di risparmiare il costo della ricerca di mercato, la protezione della qualità del prodotto e la tecnologia speciale.

5. Gli svantaggi dell'integrazione verticale sono i costi delle costose fonti di approvvigionamento nazionali e la perdita di flessibilità con l'evoluzione della tecnologia e della domanda.

6. La stretta integrazione è generalmente preferibile alla piena integrazione perché utilizza i propri fornitori e distributori nella misura determinata dalle pressioni concorrenziali e quindi mantiene i costi al minimo. La stretta integrazione offre anche una maggiore flessibilità di fronte all'incertezza della domanda.

7. L'uso di contratti a lungo termine consente a un'azienda di realizzare molti dei vantaggi dell'integrazione verticale senza aumentare i costi di gestione. Tuttavia, esiste un rischio associato alla dipendenza da un partner, che richiede il ricorso a contratti di prestito e investimenti mirati.

8. La diversificazione aumenta il reddito ottimizzando il portafoglio, ristrutturando, trasferendo competenze, allocando risorse. La diversificazione per altri motivi non contribuisce alla crescita del reddito.

9. I costi di gestione per la diversificazione dipendono dal numero di SBA presenti in azienda e dall'importanza del coordinamento tra di loro.

10. La diversificazione correlata è preferibile alla diversificazione non correlata, poiché l'azienda opera in un ambiente più familiare e si assume meno rischi. Nel caso in cui le arti di una società non vengano trasferite, questa può ricorrere a una diversificazione non correlata.

11. Un'alleanza strategica tra aziende può realizzare molti dei vantaggi della relativa diversificazione senza aumentare i costi di gestione. Tuttavia, quando un'azienda entra in un'alleanza, c'è il rischio che un partner riceva una tecnologia chiave. Questo rischio si riduce quando l'azienda riceve prestiti di investimento da un partner.

9. Analisi e gestione del portafoglio di una società diversificata

9.1. matrice BCG

Lo scopo principale del suo utilizzo è aiutare il gestore nella determinazione dei requisiti per il flusso di risorse finanziarie tra gli SBA nel portafoglio dell'impresa. L'approccio BCG comprende tre fasi principali:

- suddividere il perimetro della società in SZH e valutare le prospettive a lungo termine di quest'ultima,

- confronto di SZH tra loro utilizzando una matrice,

- sviluppo di obiettivi strategici in relazione a ciascuna SZH.

Le principali raccomandazioni del BCG:

1. I fondi in eccedenza delle vacche da mungere dovrebbero essere utilizzati per sviluppare gatti selvatici selezionati e far crescere stelle in via di sviluppo. Gli obiettivi a lungo termine sono rafforzare la posizione delle "stelle" e trasformare attraenti "gatti selvatici" in "stelle", il che renderà il portafoglio dell'azienda più attraente.

2. I "gatti selvaggi" con prospettive a lungo termine più deboli o poco chiare dovrebbero "spogliarsi" in modo tale da ridurre la domanda di risorse finanziarie nell'azienda.

3. Una società deve uscire dal settore quando le SHZ sono classificate come "cani" - per "raccolta", "stripping" o liquidazione.

4. Se un'azienda non ha vacche da mungere, stelle o gatti selvatici, devono essere intraprese concessioni e stripping per bilanciare il portafoglio. Il portafoglio dovrebbe contenere abbastanza "stelle" e "gatti selvatici" per garantire una sana crescita dell'azienda e "vacche da mungere" - per fornire investimenti per "stelle" e "gatti selvatici".

Il principale punto di forza della matrice BCG è concentrarsi sui requisiti di flusso di cassa per diversi tipi di SBA e indicare come questi flussi possono essere utilizzati per ottimizzare il portafoglio di una società. Tuttavia, la matrice BCG presenta una serie di inconvenienti significativi. Questo è un modello semplificato a due dimensioni, che non tiene conto di una serie di fattori importanti. Un'azienda con una piccola quota di mercato può essere molto redditizia e avere una forte posizione competitiva. Allo stesso modo, la crescita del mercato non è l'unico fattore che determina l'attrattiva degli SBA.

9.2. Matrice McKinsey

Come la matrice BCG, questa matrice è a due dimensioni, ma queste variabili dipendono da molti fattori.

L'attrattiva di SZH viene valutata in quattro fasi:

- i dirigenti strategici individuano i criteri per l'attrattività di SZH;

- si stabiliscono quindi i pesi dell'importanza relativa dei singoli fattori;

- i manager strategici registrano l'attrattiva dei singoli settori nel portafoglio della società;

- infine, per ogni SBA vengono effettuate le stime ponderate complessive.

Lo status competitivo di un'impresa nella SZH è valutato in modo simile:

- il manager strategico individua i fattori chiave di successo per ciascun settore in cui l'azienda compete;

- a ciascun fattore chiave di successo è assegnato un peso adeguato, determinato dall'importanza relativa del fattore per la posizione competitiva;

- viene quindi stabilito il grado di forza competitiva in ogni SBA in funzione dell'importanza relativa del fattore di successo per il settore;

- viene inoltre calcolato l'indice ponderato intero della posizione competitiva di SBA.

Il confronto di SZH viene eseguito utilizzando la matrice MacKinsey simile alla matrice BCG.

La matrice McKinsey è divisa in nove celle. Gli SBA in tre di essi sono caratterizzati come "vincitori" o le aree di attività più desiderabili. Tre cellule sono caratterizzate come perdenti, che sono le meno desiderabili per il business (posizione competitiva relativamente debole in settori poco attraenti).

Una cella è contrassegnata da un "punto interrogativo" (analogo al "gatto selvatico" della matrice BCG). Questa è una posizione commerciale incerta ma promettente. Con il supporto, questi SBA si trasformano in "vincitori", ma c'è anche il rischio che diventino "perdenti". Una cella è chiamata "Profit Producer" (analogo a "Cash Cows" della matrice BCG).

Le implicazioni strategiche dell'analisi basata sulla matrice McKinsey sono chiare:

- i "perdenti" devono essere "svestiti", liquidati o sottoposti a un processo di raccolta;

- le posizioni di "vincitori" e "vincitori" in via di sviluppo dovrebbero essere rafforzate, anche, se necessario, con investimenti finanziari;

- le aziende devono scegliere dei “punti interrogativi” trasformabili in “vincitori”;

- i "produttori di profitto", data la loro forte posizione competitiva, dovrebbero essere utilizzati per reinvestire i profitti in "vincitori" o "punti interrogativi" selezionati;

- Il "medio affare" dovrebbe essere cercato di trasformarsi in "vincitori" o "spogliarsi" se non è promettente a lungo termine.

Un portafoglio SBA equilibrato dovrebbe contenere principalmente "vincitori" e "vincitori" in via di sviluppo, un piccolo numero di "creatori di profitto" e alcuni piccoli "punti interrogativi" con il potenziale per diventare "vincitori".

Tuttavia, le aziende hanno spesso portafogli sbilanciati.

Uno dei grandi vantaggi della matrice MacKinsey è la sua flessibilità. L'approccio tiene conto del fatto che diversi settori sono caratterizzati da diversi fattori di successo competitivo. Allo stesso tempo, viene preso in considerazione un numero maggiore di variabili strategicamente importanti rispetto all'approccio BCG. Tuttavia, non tutto è perfetto in questo approccio. Una delle difficoltà principali è che fornisce una serie di decisioni strategiche, ma non determina quale di esse dovrebbe essere preferita. Pertanto, il manager strategico deve integrare tale analisi con valutazioni soggettive. Un altro problema è una certa esposizione statica della posizione di mercato dell'impresa.

9.3. Matrice evolutiva SZH

Matrice di evoluzione SZH (Hofer Matrix). Il vantaggio di tale matrice è la distribuzione dell'SBA dell'azienda nelle varie fasi del ciclo di vita. Ad esempio, gli SBA ad alto potenziale "punto interrogativo" e i "vincitori emergenti" dovrebbero essere sostenuti per diventare in futuro "vincitori eccellenti" e "produttori di profitto". Il potenziale "perdente" SZH dovrebbe "spogliarsi" il più rapidamente possibile. Le imprese in SBA che si trovano in fase di maturità e declino devono essere gestite in modo tale da utilizzare la loro forza competitiva. Qualsiasi eccedenza di liquidità in questi SBA dovrebbe essere utilizzata per sostenere i "vincitori emergenti" e gli SBA che stanno attraversando una fase di decelerazione.

Come la matrice McKinsey, questa matrice consente ai gestori di valutare il grado di bilanciamento del portafoglio SBA. Un portafoglio bilanciato dovrebbe contenere "vincitori eccellenti" e "produttori di profitto", pochi "vincitori in evoluzione" e "punti interrogativi" ad alto potenziale. Allo stesso tempo, questa matrice permette di valutare la dinamica del portafoglio SBA. D'altra parte, questa matrice completa solo la matrice McKinsey, poiché non riflette molti fattori significativi.

9.4. Conclusioni e possibili "trappole" dell'analisi matriciale del portafoglio SBA

Gli innegabili vantaggi di questa tecnica:

- l'opportunità per i manager di analizzare le conseguenze della diversificazione;

- visualizzare i flussi di cassa necessari tra le singole SZH, la capacità del top management dell'azienda di allocare correttamente le risorse;

- il concetto di equilibrio di portafoglio SBA consente di identificare l'attuale struttura SBA e ottimizzare la redditività a lungo termine (un portafoglio bilanciato è il punto di forza di un'azienda e uno sbilanciato la sua debolezza).

Tuttavia, la tecnica matriciale dell'analisi SZH può anche portare a determinate "trappole":

- un numero elevato di SBA può creare problemi di sovraccarico informativo per il management dell'azienda (in pratica ciò accade se il numero di SBA si avvicina a 40-50), e quindi soluzioni complessive deboli;

- potrebbero esserci conflitti tra le priorità finanziarie di SZH e l'intera azienda;

- l'applicazione semplificata della tecnica delle matrici può creare problemi alle imprese che utilizzano l'integrazione verticale o la relativa diversificazione (è opportuno tenere conto di un'ulteriore importante relazione strategica tra gli SBA).

9.5. Strategia di ingresso nel mercato

Si possono considerare le seguenti principali strategie per entrare in una nuova area di business:

- acquisizione;

- nuova impresa interna;

- joint venture.

È possibile acquisire un'azienda sviluppata con attrezzature, personale. Una nuova impresa interna parte dal nulla (edifici, attrezzature, personale, canali distributivi), ovvero "da zero". La scelta di una particolare strategia dipende da una serie di fattori:

- barriere all'ingresso (dipendono dal grado di differenziazione del prodotto, dai vantaggi di costo e dalle opportunità di economie di scala nella produzione; più sono significative, più redditizia diventa l'acquisizione);

- il grado di connessione di una nuova attività con quelle esistenti in azienda (più è grande, minori sono le barriere all'ingresso);

- il tasso di ritorno sull'investimento (qui l'acquisizione può essere più redditizia);

- il rischio insito in un particolare modello di ingresso;

- fattori legati al ciclo di vita dell'industria.

In generale, una nuova impresa domestica può essere più accettabile alle seguenti condizioni:

- l'industria è in fase di origine o di crescita;

- le barriere all'ingresso sono basse;

- il nuovo SZH è strettamente connesso con l'attività esistente della società;

- la società accetta di ricevere ulteriori preoccupazioni in merito al ritorno sull'investimento e al rischio.

L'acquisizione sarà più accettabile:

- quando il settore è in fase di maturità;

- alte barriere d'ingresso;

- disconnessione del nuovo business con gli SBA esistenti (l'azienda aderisce alla strategia della diversificazione non correlata);

- l'azienda non vuole ulteriori preoccupazioni sul ritorno sull'investimento e sul rischio di una nuova imprenditorialità.

Nella terminologia dell'analisi di portafoglio, una nuova impresa interna è attraente per un'azienda che ha bisogno di più "punti interrogativi" nel portafoglio o ha un forte bisogno di rafforzare i "vincitori emergenti" nella fase nascente o di crescita. L'acquisizione è appropriata quando l'azienda ha bisogno di "vincitori evoluti" o "produttori di profitto".

Va tenuto presente che con uno sviluppo insufficiente della strategia di acquisizione, si può riscontrare che invece di acquisire "vincitori" o "produttori di profitto", i "cani" sono stati aggiunti al portafoglio. Ciò può accadere per i seguenti motivi:

- l'azienda incontra spesso difficoltà nel tentativo di integrare diverse culture aziendali;

- le aziende sovrastimano il potenziale effetto sinergico;

- Le acquisizioni sono associate a costi elevati;

- le società spesso non rappresentano adeguatamente lo scopo dell'acquisizione.

Come notato in precedenza, in termini di tecniche di gestione del portafoglio, le nuove iniziative nazionali fungono da "punti interrogativi". La probabilità di errori può essere ridotta tenendo conto della possibilità dei seguenti errori di calcolo tipici:

- l'ingresso è di piccole dimensioni;

- scarsa commercializzazione della nuova imprenditorialità;

- cattiva gestione del processo aziendale da parte del management della società.

I piccoli volumi d'affari portano a perdite minori, ma a lungo termine, i grandi volumi generano un maggiore tasso di rendimento.

In alcune situazioni, le aziende preferiscono strategie interne di acquisizione di nuove iniziative, ma sono diffidenti nei confronti della necessità di nuovi investimenti e rischi (ad esempio, nel caso di un "vincitore in evoluzione" nelle fasi nascente e di crescita). Ciò porta al loro utilizzo di joint venture, che promuovono l'assicurazione contro i rischi e gli investimenti in nuovi progetti.

Tuttavia, è necessario notare i seguenti svantaggi di questo metodo di immissione:

- oltre all'assicurazione degli investimenti e dei rischi, è richiesta una garanzia di sufficiente redditività della nuova attività;

- le imprese che entrano in tale cooperazione rischiano di perdere la priorità nel "saper fare";

- i partner devono controllarsi a vicenda, soprattutto con diverse filosofie aziendali, orizzonti di pianificazione, priorità di investimento, ecc., altrimenti sono possibili conflitti.

9.6. Strategie di uscita

L'abbandono è solitamente richiesto quando un'azienda ha molti "perdenti" o "punti interrogativi" e talvolta molti "vincitori emergenti". L'azienda può avere tre strategie in questo caso:

- "spogliarsi";

- "raccolta";

- liquidazione.

"Svestirsi" include la vendita di un'attività a un'altra società o gestione dall'interno della società. Facile da vendere "vincitori in evoluzione" o in alcuni casi "punti interrogativi" e molto duri "perdenti".

L'harvesting implica un disinvestimento controllato per ottimizzare il flusso di cassa di un'azienda quando esce da un settore. Per aumentare i flussi di cassa interni, il management dell’impresa elimina o limita i nuovi investimenti, limita i costi operativi, riduce i costi di promozione e di ricerca e sviluppo e spende i profitti dei periodi di successo passati.

SZH perde il mercato in termini di vendite, ma per un breve periodo aumenta l'afflusso di fondi da esso. Questi fondi vengono utilizzati per sviluppare gli altri SBA della società. Con un calo del flusso di cassa, iniziano a liquidare SZH.

La scelta della strategia di uscita è determinata dalle caratteristiche dello SBA e dall'intensità della concorrenza nel settore.

9.7. Determinazione della strategia ottimale per un'impresa diversificata

In pratica, le aziende più diversificate possono essere classificate come segue:

- attività con attività "principale" in termini di vendite con una parte moderatamente differenziata dell'attività collegata o meno (circa un terzo o meno del totale delle vendite della società);

- imprenditorialità strettamente diversificata con un numero ridotto (2-5) di SBA associati;

- un caso rigorosamente differenziato da molti SZH correlati;

- un'attività strettamente differenziata dei pochi (2-5) SZH in settori indipendenti;

- un caso altamente differenziato da molti SZH in molte aree non correlate;

- questione di molti SBA in settori indipendenti, ma all'interno di ciascun settore gli SBA sono collegati in gruppi.

La procedura di valutazione della strategia adottata dalla società dovrebbe comprendere i seguenti passaggi:

- individuazione della strategia esistente;

- costruzione di una o più matrici di portafoglio SBA per la sua analisi;

- valutazione e confronto dell'attrattività a lungo termine di ogni SBA;

- valutazione e confronto della forza competitiva dell'azienda in ciascuna SZH al fine di determinare quale di esse è più adatta alle condizioni del settore;

- classificare SZH secondo la storia delle loro attività (fasi di evoluzione) e prospettive;

- valutazione di ciascun SBA per il rispetto della strategia aziendale e determinazione della relativa importanza strategica per la società;

- classificare gli SBA secondo le priorità dei nuovi investimenti, determinando per ogni SBA l'indirizzo generale di sviluppo e le azioni strategiche (sviluppo aggressivo, tutela di quanto realizzato, “svestizione”, “raccolta”, liquidazione);

- determinazione dello stato di diversificazione nella società nel suo insieme (il rapporto tra i volumi di vendita in SZH, nella società nel suo insieme, e l'utile corrente in esse);

- valutazione dell'importanza per l'impresa di ampliare o restringere la base di diversificazione;

- valutazione del rapporto tra SZH correlati e non correlati nel portafoglio della società;

- tendenze nello sviluppo dell'impresa nel quadro nazionale e nell'internazionalizzazione delle imprese;

- i risultati delle recenti azioni per lo sviluppo di SBA chiave e/o il rafforzamento delle posizioni aziendali esistenti;

- azioni di integrazione del portafoglio con nuovi SBA;

- azioni per ridurre gli SBA deboli e poco attraenti;

- valutazione delle quote degli investimenti in SZH;

- Valutazione dell'efficacia della gestione aziendale nell'attuazione degli obiettivi strategici e nella crescita dei vantaggi competitivi.

Come risultato dell'analisi in queste aree, si dovrebbero ottenere risposte alle seguenti domande:

- Il portafoglio dell'azienda contiene gli SBA necessari in settori interessanti?

- Il portafoglio contiene un numero sufficiente di SBA redditizi?

- C'è un equilibrio tra lo sviluppo e la dissolvenza degli SBA?

- ci sono abbastanza "profit maker" per finanziare "vincitori emergenti" e "punti interrogativi"?

- L'attività principale dell'azienda ha redditività e prospettive sufficienti o è una "vacca da mungere"?

- Il portafoglio SZH dell'azienda può smorzare le fluttuazioni stagionali e di altro tipo?

- L'azienda ha davvero bisogno di così tanti SZH o hanno davvero bisogno di essere ridotti?

- C'è un leader di settore nell'azienda che occupa una quota significativa del volume della società o l'azienda è composta da molti SBA in posizioni medio-deboli?

- cosa dovrebbe essere rimosso dal portafoglio SZH per migliorare la posizione della società nel suo insieme?

9.8. Sviluppo (adeguamento) di una strategia aziendale basata sull'analisi del portafoglio SZH

La migliore variante del portafoglio SBA è il suo set completo di SBA con un elevato grado di attrattiva, tenendo conto della necessità di bilanciarli. Varie varianti dello squilibrio di portafoglio e metodi per la sua eliminazione sono discusse sopra. La fase finale dello sviluppo (adeguamento) del piano d'azione consiste nell'assicurare azioni di coordinamento delle relazioni di quegli SBA che costituiscono l'asse attrattivo del potenziale competitivo.

Possibili modi di tale coordinamento:

- allocazione delle attività connesse nella catena del valore dell'azienda (centralizzazione degli acquisti, R&S congiunto, integrazione totale o parziale della produzione, integrazione della rete dei concessionari e dell'organizzazione di vendita, ecc.);

- coordinare le strategie dei relativi SBA al fine di rafforzare i punti di forza dell'impresa nell'approccio ai consumatori, all'offerta, ai canali distributivi e alla creazione di un fronte difensivo o offensivo nei confronti dei concorrenti;

- formulazione a livello di imprese di un unico piano strategico di azione in concorrenza;

- organizzazione dell'interazione tra SBA, creazione di comitati e gruppi di progetto per il trasferimento di "know-how", tecnologia avanzata, esperienza tra SBA;

- diversificazione in nuovi business per rafforzare la relazione in un piano strategico, vincere nella catena del valore di un business esistente;

- riduzione degli SBA non corrispondenti al concetto base di relazioni strategiche e di difficile coordinamento;

- motivazione dei dirigenti SZH al fine di incoraggiarli a collaborare nell'interesse della realizzazione del potenziale strategico dell'azienda.

9.9. Riassumendo le conclusioni sull'argomento del capitolo 9

1. Esistono tre tecniche principali per analizzare e gestire il portafoglio di un'azienda: la matrice BCG, la matrice McKinsey e la matrice dell'evoluzione del settore Hofer.

2. La forza dell'approccio BCG risiede nella sua focalizzazione sui requisiti di flusso di cassa. Il punto debole risiede nella semplificazione delle categorie di attività e nelle ipotesi statiche su dimensioni, crescita e redditività del mercato.

3. La forza dell'approccio di McKinsey è la sua capacità di riunire un'ampia gamma di variabili strategicamente importanti in un'analisi. Il principale punto debole è la stabilità in relazione all'evoluzione del settore.

4. Il punto di forza della matrice evolutiva SBA sta nella distribuzione degli SBA per fasi del ciclo di vita. Il punto debole è che molte quantità strategicamente importanti vengono ignorate.

5. In generale, l'analisi del portafoglio aiuta un'azienda a sviluppare un concetto di diversificazione, allocare risorse e determinare azioni per bilanciare un portafoglio. Tuttavia, vi è una debolezza nel presupposto che un'azienda debba essere suddivisa in un numero prevedibile di SBA, l'ignoranza dei potenziali conflitti di priorità dei flussi di cassa tra e all'interno degli SBA e la tendenza a ignorare le relazioni SBA.

6. La correzione degli squilibri nel portafoglio SBA richiede solitamente l'applicazione di una strategia di entrata o di uscita.

7. La scelta della strategia di ingresso è determinata da barriere all'ingresso, collegamenti ad attività esistenti, costo di ingresso, tasso di ritorno sull'investimento. rischio e fasi del ciclo di vita del settore. La nuova imprenditorialità interna è appropriata per l'obiettivo strategico di rafforzare i "punti interrogativi" e "l'evoluzione dei vincitori". L'acquisizione è consigliabile quando è necessario rafforzare i "produttori di profitto" o "vincitori".

8. Molte acquisizioni falliscono a causa della scarsa integrazione post-acquisizione, della sovrastima dei potenziali benefici della sinergia, degli elevati costi di acquisizione e della cattiva gestione del processo aziendale interno. La protezione contro questo è una buona struttura, strategia di acquisto e azioni di integrazione.

9. Molte nuove start-up aziendali interne falliscono a causa dei bassi volumi di entrata, della scarsa commercializzazione e della cattiva gestione del processo da parte della direzione aziendale. Le difese contro questo includono approcci strutturali nella selezione e gestione dei progetti, integrazione di ricerca e sviluppo e marketing per una commercializzazione di successo e ingressi ad alto volume.

10. Le strategie di uscita includono: "stripping", "raccolta" ed eliminazione. La scelta è determinata dalle caratteristiche dell'SBA di riferimento e dall'intensità della concorrenza nel settore.

11. Esistono sei strategie principali per un'impresa diversificata:

- effettuare nuove acquisizioni;

- "spogliare" i deboli SZH o non dar loro da mangiare in futuro;

- ricostruire il portafoglio SZH;

- passare a un portafoglio SZH strettamente diversificato;

- passare all'internazionalizzazione delle imprese;

- chiudere/liquidare SZH non redditizi se è impossibile venderli.

10. Strumenti per l'attuazione della strategia

10.1. Compiti chiave per l'attuazione della strategia

Una volta sviluppato un piano strategico, il manager si trova ad affrontare la sfida di trasformarlo in azione e buoni risultati. Se lo sviluppo di una strategia è principalmente un'attività imprenditoriale, la sua attuazione è un'attività amministrativa interna. I dettagli di tali attività dipendono dalla situazione specifica. Tuttavia, ci sono attività chiave ricorrenti in questo processo.

Ognuna di queste attività chiave è scomposta in una serie di attività secondarie.

Costruire un'organizzazione in grado di attuare la strategia dovrebbe includere:

- sviluppo di una struttura organizzativa interna basata sulle esigenze della strategia,

- la creazione delle arti e dei vantaggi distintivi su cui si basa la strategia,

- selezione delle persone per le posizioni chiave.

Lo sviluppo di un budget che garantisca l'attuazione della strategia prevede:

- dotare ciascuna unità organizzativa di un budget che assicuri l'attuazione della sua parte di piano strategico,

- controllo sull'uso efficiente delle risorse.

La creazione di sistemi di supporto amministrativo interno richiede:

- definire e gestire le politiche e le procedure che incidono sulla strategia,

- sviluppo di sistemi amministrativi e operativi per l'azione in situazioni strategicamente critiche.

Lo sviluppo di un sistema di pagamento e incentivazione dovrebbe comprendere:

- motivazione delle unità organizzative e del personale nell'interesse dell'attuazione della strategia,

- sviluppo di un sistema di incentivi materiali e morali,

- sviluppo di una gestione basata sui risultati.

Lo sviluppo della cultura aziendale in relazione alla strategia comprende:

- impostazione di indicatori privati,

- definizione di standard etici,

- creare un ambiente di lavoro a supporto della strategia,

- favorire lo spirito di lavoro ad alto livello culturale.

Lo stile di leadership strategica richiede:

- gestire il processo di crescita della performance, della cultura d'impresa e promuovere la strategia;

- supportare l'innovazione organizzativa e nuove opportunità;

- partecipazione alle politiche di attuazione della strategia, sostegno alle capacità produttive e consenso organizzativo;

- enfasi sugli standard etici nel comportamento;

- iniziative di azioni correttive per migliorare le modalità di attuazione della strategia.

10.2. Raccomandazioni pratiche per garantire l'organizzazione di un'azienda strategicamente efficace

Ecco alcuni consigli pratici basati sull'esperienza delle migliori aziende americane:

1. L'organigramma della maggior parte di queste società è abbastanza stabile. È comune utilizzare schemi di governance decentralizzata con divisioni aziendali/di prodotto (BPO).

2. Parte della struttura organizzativa è abbastanza mobile e flessibile, il che consente di rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni esterne.

3. I nuovi SBA sembrano consentire lo sviluppo di nuovi tipi di attività. Spesso ciò avviene creando una nuova produzione per un nuovo prodotto o trasformando parte di un'attività esistente in una filiale indipendente.

4. Persone, prodotti e persino impianti di produzione spesso si spostano da un reparto all'altro per essere più efficienti, promossi, aumentare la forza competitiva e adattarsi alle condizioni del mercato.

5. La maggior parte di queste aziende ha un personale della sede centrale relativamente piccolo, con la maggior parte dei loro membri provenienti da "unità sul campo". C'è una rotazione abbastanza frequente del personale "sede principale - filiali".

6. Le forme di gestione funzionale, di regola, sono “personalizzate” rispetto ai compiti principali delle imprese. Ciò significa che sono meno intraprendenti, si adattano più lentamente e possono ignorare importanti cambiamenti nell'ambiente esterno.

7. Si ritiene che la caratteristica fondamentale di un'impresa imprenditoriale e altamente adattabile sia la ridotta dimensione delle filiali indipendenti. Solitamente i loro volumi di vendita annuali sono di 50-100 milioni di dollari con un massimo di circa 1000 milioni di dollari.

8. Il mezzo per prevenire il "calcare" e la stagnazione delle organizzazioni è la loro regolare riorganizzazione attraverso la rotazione del personale, il trasferimento della produzione da una SZH all'altra, la divisione delle grandi macchine burocratiche in quelle più piccole, ecc.

9. È utile utilizzare il controllo "loose-stretched". Allo stesso tempo, da un lato, si creano autonomia, ambiente imprenditoriale e attività innovativa delle filiali e, dall'altro, il controllo di un governo centrale forte gli consente di controllare la situazione, garantendo uno sviluppo strategico unitario del business . Allo stesso tempo, la parte fondamentale della struttura dell'organizzazione deve essere stabile, ma il suo "contenuto" è spesso riorganizzato e le parti periferiche dell'organizzazione devono essere relativamente flessibili.

10.3. Cultura aziendale che assicura l'efficace attuazione della strategia

La cultura della società si basa sulle norme etiche di base e sui principi di attività.

L'etica include:

- onestà e osservanza della legge,

- risoluzione dei conflitti di interesse,

- benevolenza nelle pratiche commerciali e di mercato,

- utilizzo di informazioni privilegiate per garantire la sicurezza aziendale,

- mantenimento delle relazioni e delle pratiche di redditività,

- compenso per il lavoro svolto

- utilizzo di informazioni provenienti da altre fonti,

- attività politica,

- protezione delle informazioni interne,

- utilizzo di beni, risorse e beni della società,

- pagamento in base a contratti e cambiali.

I principi generali delle attività dell'azienda possono essere:

- l'importanza primaria dei consumatori e del loro servizio;

- impegno per la qualità;

- impegno per l'innovazione;

- rispetto dell'individualità dei dipendenti e degli obblighi dell'azienda nei loro confronti;

- l'importanza di mantenere l'onestà, l'immediatezza e gli standard etici;

- rispetto per gli azionisti;

- rispetto per le aziende fornitrici;

- partnership aziendale;

- l'importanza della protezione dell'ambiente.

I principi di base di una società sono necessari per sviluppare la sua struttura, l'arte organizzativa, i vantaggi distintivi, il budget, i sistemi abilitanti, le motivazioni, le politiche e le procedure e la cultura. Più profondo è l'uso dei principi nella pratica amministrativa, più potente può essere creata una strategia.

L'azienda McKinsey ha sviluppato un quadro per la valutazione dei principi in sette aree dell'azienda:

- strategie (strategia);

- struttura;

- principi, posizione e filosofia (valore condiviso);

- approcci alle attività del personale e suo orientamento al personale (personale);

- pratiche amministrative, procedure per le attività quotidiane, compreso il sistema premiante, politiche formali e informali, budgeting, gestione e controllo finanziario (sistemi);

- arte organizzativa, opportunità e vantaggi distintivi (competenze);

- stile di leadership (stile).

Questo disegno è stato chiamato 7S.

I principi di attività sono il fulcro dell'attività organizzativa. Definiscono i principi guida della strategia: "chi siamo, cosa facciamo, dove andiamo e quali principi professiamo?" Descrivono la cultura aziendale. Allo stesso tempo, lo schema 7S indica l'interconnessione dei vari rami dell'attività amministrativa del management e che devono essere apportati cambiamenti a ciascuno di essi quando cambiano gli altri, e in particolare la strategia dell'azienda.

10.4. Fondamenti della politica di azione del management aziendale nell'area strategica

Il problema della gestione strategica dell'azienda è diagnosticare la situazione e scegliere uno o più modi per possederla. In tal modo, ci sono sei azioni principali della leadership:

- rimanere aggiornato su ciò che sta accadendo e cercare modi per fare meglio (controllare la situazione);

- promuovere una cultura in cui le azioni dell'azienda per attuare la strategia diventino più energiche;

- sostenere il funzionamento dell'organizzazione in condizioni mutevoli, prepararsi a non perdere nuove opportunità e "bollire" con idee innovative;

- creare un consenso di opinioni, partecipare alla formulazione di una strategia e di una politica per la sua attuazione, pur mantenendo una "posizione di lotta";

- promuovere standard etici nella pratica aziendale;

- intraprendere azioni correttive per l'attuazione della strategia e in tutta l'area strategica.

Recenti studi sulla gestione strategica in nove delle più grandi società statunitensi hanno dimostrato che i manager stanno meglio seguendo le seguenti politiche:

- permettere alle idee mal supportate nell'azienda di "morire di morte naturale";

- creare ulteriori barriere e test per idee ben supportate, ma inaccettabili per il manager (questo è meglio di un'opposizione aperta);

- per proposte del tutto inaccettabili volte a creare un ambiente favorevole alle conclusioni negative dei subordinati del gestore;

- adoperarsi per garantire che il maggior numero di decisioni negative sia il risultato del consenso dei vari gruppi dirigenziali. Riserva il tuo personale veto per questioni gravi e momenti critici;

- gestire la strategia, e non dettarla (pochi ordini, decisioni fino al raggiungimento di un consenso);

- diffidare delle influenze simboliche e delle disposizioni che possono stimolare azioni indesiderabili;

- assicurarsi che tutte le principali forze operanti in azienda siano rappresentate nel top management;

- includere persone e idee nuove nella considerazione dei cambiamenti al fine di escludere la possibilità che appaiano in futuro come opposizione sistematica ad altri punti di vista;

- ridurre al minimo l'insicurezza della propria posizione nelle controversie, soprattutto su punti fortemente controversi, e nelle situazioni che l'opposizione può utilizzare per attaccare.

Qualsiasi piano strategico deve essere adattato. Il comportamento del manager nel discutere i modi per correggerlo può essere espresso attraverso approcci reattivi e attivi. Quando c'è un certo lasso di tempo per sviluppare proposte di adeguamento, è possibile utilizzare un approccio reattivo:

- essere flessibili, mantenere l'elenco delle proposte aperto il più a lungo possibile,

- porre quante più domande possibili agli autori delle proposte,

- ottenere quante più informazioni possibili da esperti,

- mantenere la subordinazione dei partecipanti alla discussione,

- cercare di conoscere la reazione di quante più persone possibile al problema sollevato.

La decisione finale dovrebbe prendere in considerazione la maggior quantità possibile di informazioni, consentire la massima cristallizzazione della situazione e basarsi sulla presa in considerazione delle opinioni dei diversi gruppi.

Un approccio attivo include:

- studio con l'ausilio di commissioni di aree esplosive o di disturbo;

- raccolta di idee e concetti tra colleghi;

- suddividere le persone in team con una netta differenza di competenze, interessi, esperienze e raccogliere idee tra di loro;

- contatto con molte persone interne ed esterne all'azienda;

- stimolare proposte di basso livello per garantire la realtà delle soluzioni;

- passi coerenti per armonizzare le idee private a diversi livelli di attività;

- gestione delle politiche di cambiamento per garantire che i manager accettino di supportare la linea di condotta prescelta.

11. Organizzazione del controllo strategico

11.1. Il ruolo del controllo nell'attuazione della strategia

L'attuazione della strategia implica la scelta della giusta combinazione di struttura e controllo sull'attuazione della strategia aziendale. In generale, il controllo è necessario perché, sebbene la struttura di gestione assegni ruoli e compiti agli esecutori, non fornisce loro motivazione.

I sistemi di controllo strategico sono sistemi formali di controllo, osservazione, valutazione e feedback sulla definizione degli obiettivi che forniscono ai manager informazioni sulle prestazioni dell'organizzazione e sulla necessità di azioni correttive. Pertanto, il sistema di controllo deve attuare quattro fasi di azione:

- definizione di standard per la valutazione delle prestazioni, da sviluppare in concomitanza con la strategia;

- creazione di un sistema di misurazione che indichi il grado di raggiungimento degli obiettivi, che è un compito complesso, poiché molte azioni sono difficili da valutare;

- confronto dell'effettivo funzionamento con gli obiettivi prefissati;

- valutare i risultati del confronto e sviluppare, se necessario, azioni correttive.

11.2. Tipi di sistemi di controllo

I sistemi di controllo possono analizzare una classe abbastanza ampia di fenomeni: dalla misurazione dei risultati organizzativi alla misurazione del comportamento organizzativo, che, ovviamente, è più complicato. Il controllo dovrebbe essere esercitato a tutti i livelli dirigenziali: aziendale, divisionale, funzionale e individuale.

Il controllo del mercato è il più obiettivo, poiché si basa su un sistema di prezzi e consente di valutare il comportamento dell'azienda e gli indicatori utilizzati sono piuttosto obiettivi. Il prezzo di mercato delle azioni è determinato dalla concorrenza e tutte le sue fluttuazioni forniscono ai gestori un feedback sulla loro performance. Il tasso di ritorno sull'investimento misura il ritorno sul capitale di investimento ed è un'altra forma di controllo del mercato. A livello aziendale, tale valutazione può mostrare le prestazioni dell'azienda rispetto ad altre aziende; a livello divisionale, fornisce una valutazione relativa del lavoro dei dipartimenti dell'azienda, che è importante per la diversificazione.

I prezzi di trasferimento mostrano il rapporto economico tra le filiali. Possono essere impostati in due modi: in base ai prezzi di mercato e in base al costo. Pertanto, ci sono alcuni problemi nel loro utilizzo come indicatore.

A livello divisionale, il successo del controllo del mercato dipende dalla capacità dei manager aziendali e di divisione di raggiungere decisioni equivalenti sulle risorse di prezzo. Questo è molto importante per la sede principale di un'azienda con molte filiali.

Il controllo del mercato è alla base della pianificazione del portafoglio, poiché il confronto dei tassi di ritorno sull'investimento (ROI) è un modo fondamentale per un'azienda di valutare la performance delle proprie filiali.

Il controllo di uscita è la successiva forma oggettiva di controllo, che viene utilizzata in assenza di altri metodi oggettivi. Allo stesso tempo, l'azienda deve valutare o prevedere il raggiungimento di obiettivi rilevanti per vari dipartimenti, funzioni o divisioni.

Il livello di divisione valuta il volume delle vendite, le prestazioni, la crescita e la quota di mercato. Tali indicatori cambiano nel corso dell'attività delle filiali e riflettono il comportamento dei direttori di filiale.

A livello funzionale viene valutato anche il grado di raggiungimento degli obiettivi corrispondenti. I risultati funzionali possono essere utilizzati per sviluppare i vantaggi distintivi di un'azienda, sono allo stesso tempo potenti metodi per controllare il comportamento del personale.

Il controllo in base ai risultati individuali è comune a tutti i livelli: top manager, marketer, produttori, ecc. Tuttavia, quando ci sono difficoltà nella valutazione delle prestazioni (ad esempio, nella ricerca e sviluppo o nel lavoro di squadra), è molto difficile valutare i rendimenti individuali. L'uso inappropriato del controllo di uscita può portare a conseguenze negative a tutti i livelli dell'organizzazione.

Il controllo burocratico è una forma direttiva di controllo del comportamento dei dipartimenti, degli organi funzionali e dei dipendenti. Allo stesso tempo, vengono prescritti i modi migliori per ottenere risultati. Le regole e le procedure sono linee guida per l'azione. Indicano cosa dovrebbe essere fatto e quindi il comportamento standard produce un risultato prevedibile e una risposta prevedibile. Di solito sono utili in situazioni di routine, ma difficili da usare altrimenti.

I budget sono una raccolta di regole per l'allocazione delle risorse. Sono determinati dalla struttura dell'organizzazione e stabiliscono determinati limiti. Particolare attenzione dovrebbe essere prestata a garantire che non vi siano conflitti tra i dipartimenti e gli organi funzionali durante la loro attuazione.

La standardizzazione è un modo molto importante per controllare il comportamento. Input, processi e output possono essere standardizzati. Gli ingressi sono controllati per garantire che siano risorse umane o fisiche di alta qualità. Il processo è standardizzato al fine di programmare le attività e garantire costi minimi e alta qualità. I risultati dell'organizzazione sono standardizzati in base a criteri, qualità e servizio specifici del prodotto finale. Standardizzando le proprie attività, l'azienda crea un efficace sistema di monitoraggio del proprio funzionamento.

Il gestore deve monitorare l'uso dei controlli burocratici per assicurarne l'adeguatezza. Va tenuto presente che questo tipo di controllo è piuttosto costoso, in ogni caso più costoso di quello di mercato.

Quando né gli output né i comportamenti possono essere monitorati o valutati, l'organizzazione deve trovare altre forme di controllo. Il controllo del team è molto utile. Si basa sulla creazione del sistema di risultati interni dell'azienda. Questa forma di controllo avviene quando i dipendenti stessi stabiliscono le norme ei risultati del loro comportamento. Tale controllo è utile insieme alla standardizzazione degli input.

In una grande organizzazione, diversi reparti o linee di prodotti possono avere culture diverse e questa situazione mina i legami tra di loro. Il controllo del team è scomodo quando l'azienda cresce o cambia rapidamente, poiché non c'è tempo per tenere conto di questi cambiamenti organizzativi (Denis Shevchuk).

In pratica, l'azienda utilizza contemporaneamente vari tipi di controllo e la loro corretta combinazione è molto importante.

11.3. Livelli di gestione e sistemi di controllo

Le scelte strategiche a livello funzionale, SBA e aziendale determinano naturalmente la struttura di gestione ei sistemi di controllo.

A questo livello, i sistemi di gestione sono caratterizzati da una differenziazione verticale. La differenziazione orizzontale è meno adatta, poiché riguarda l'implementazione di una funzione di gestione, e ciò fornisce uno stretto controllo. Allo stesso tempo, il controllo burocratico e il controllo delle uscite vengono utilizzati per ridurre i costi. La standardizzazione è molto importante per controllare input, output, risorse umane. Regole e budget devono controllare la produzione e il personale. In generale, in produzione, il compito principale del controllo a livello funzionale è quello di ridurre i costi.

Nell'area della ricerca e sviluppo, l'azienda è interessata principalmente alla creazione di differenziazione tecnologica e allo sviluppo di nuovi prodotti. Il controllo in quest'area è piuttosto difficile, poiché è difficile tenere traccia di ciò che le persone stanno facendo. Di solito viene svolto sotto forma di automonitoraggio o da piccoli gruppi di dipendenti che lavorano insieme.

Nel campo del marketing, come nella ricerca e sviluppo, è tipico l'utilizzo di strutture manageriali piatte, dove è difficile tracciare le attività dei dipendenti. Tuttavia, qui vengono utilizzati il ​​controllo dell'uscita e il controllo burocratico.

Semplici strutture di controllo con poca differenziazione sotto la leadership dei prezzi portano a forme relativamente semplici di controllo dei costi delle attività dell'impresa.

Nella differenziazione, il compito del sistema di controllo è anche quello di tutelare i vantaggi distintivi. Per questo motivo, il controllo burocratico e il controllo da parte della collettività sono di grande importanza. Nelle aziende che utilizzano una strategia di focalizzazione, il controllo si basa su un compromesso tra controllo dei costi e vantaggio distintivo. Di solito si tratta di aziende relativamente piccole e il controllo da parte del team è di particolare importanza.

Nella fase iniziale, tenuto conto delle ridotte dimensioni e della semplice struttura gestionale, è sufficiente controllare il personale all'interno di piccoli gruppi di lavoro.

Nella fase di crescita con lo sviluppo delle strutture di gestione, l'azienda ha bisogno di sviluppare competenze a basso prezzo o per cercare futuri vantaggi di differenziazione e controllo deve essere sufficientemente flessibile (principalmente dal lato del team).

Nella fase di rallentamento della crescita, il leader dei prezzi dovrebbe utilizzare il controllo dell'uscita e il controllo burocratico e il differenziatore dovrebbe prestare attenzione e controllo dal lato collettivo.

Nella fase di maturità, i prodotti dovrebbero essere standardizzati, la loro gamma dovrebbe essere ampliata. Per il leader dei prezzi, l'obiettivo principale del controllo è ridurre i costi. Il differenziatore dovrebbe sforzarsi di sviluppare vantaggi distintivi. Di conseguenza, il controllo burocratico e il controllo da parte della collettività sono di particolare importanza.

Nella fase di declino, il controllo deve tenere traccia dei costi dell'abbandono dell'SBA e dei costi totali del cambiamento della strategia. È essenziale che un tale sistema sia economico.

Le strutture di gestione e controllo dipendono dalla strategia scelta, dal grado di sinergia dello SBA.

Con una diversificazione non correlata, i collegamenti tra gli SBA sono minimi e, a livello aziendale, è necessario monitorare l'aderenza alla strategia complessiva dell'impresa, in relazione alla quale vengono utilizzate modalità di controllo del mercato.

Con l'integrazione verticale, diventa necessario coordinare le azioni della SZH dalla sede principale: ciò richiede un controllo centralizzato e, oltre al controllo del mercato, vengono utilizzati metodi di controllo burocratico.

La relativa diversificazione utilizza la sinergia degli SBA, che richiede una significativa centralizzazione della gestione e del controllo. Pertanto, il ruolo del controllo burocratico e del controllo da parte della collettività è in aumento.

12. Ulteriori questioni di gestione strategica

12.1 Gestione del marketing strategico

Domande "Cosa vendere?", "A chi vendere?", "Dove vendere?" e "Come vendere?" sono fondamentali per le aziende. Perché tutte le altre questioni - l'organizzazione della produzione, il processo di innovazione, la costruzione di un sistema di gestione - ne derivano.

Molti manager russi ritengono che i loro principali concorrenti siano altre società nazionali. Forse, mentre la quota di mercato delle società straniere è piccola, ma nei prossimi anni, per la maggior parte delle società russe, la principale minaccia saranno proprio le grandi società straniere con risorse ed esperienza colossali. Man mano che l'effetto della svalutazione svanisce, la loro pressione sui produttori russi aumenterà.

Toccando il problema della scelta di un mercato geografico, di un prodotto competitivo e di una nicchia che l'azienda intende occupare, ci avviciniamo alla formulazione della strategia prodotto-mercato dell'impresa. Queste sono le regole con cui si formano le relazioni dell'azienda con l'ambiente esterno, che si riducono in definitiva alla soluzione di quattro domande fondamentali: "Cosa vendere?", "A chi vendere?", "Dove vendere?" e "Come vendere?".

Innanzitutto è necessario valutare la competitività dei propri prodotti: quali prodotti hanno le migliori proprietà di consumo rispetto ai concorrenti o possono essere "elevati" al loro livello con un costo minimo.

I manager russi dovrebbero anche valutare criticamente la competitività dei loro prodotti e abbandonare più audacemente le attività poco promettenti.

Chi è il tuo cliente target: una vasta gamma di persone o clienti aziendali o un gruppo specifico (forse molto ristretto)? A seconda di ciò che l'azienda può fare meglio dei concorrenti, sceglie una delle strategie di base: "leadership dei costi", "differenziazione" e "differenziazione focalizzata".

Tra le aziende russe che operano nel mercato interno, la strategia di nicchia non si è ancora diffusa. Finora, stanno cercando di coprire l'intera linea di prodotti e di occupare il numero massimo di segmenti di mercato. L'emergere di società russe altamente specializzate come Guinness o Perrier è una questione di futuro, quando la concorrenza si intensificherà e il mercato sarà suddiviso in segmenti più ristretti.

La scelta dei segmenti target è una questione di risorse e di una competente valutazione della propria posizione strategica. Quei produttori nazionali che competono principalmente con le aziende russe hanno ancora le risorse per sviluppare un'ampia gamma di prodotti. Quando si sceglie una strategia mirata, la capacità del mercato interno, di norma, non è sufficiente. È possibile espandere il volume delle vendite entrando in un mercato estero, ma ciò aumenta notevolmente il costo della promozione del prodotto.

Il modo normale per un'azienda di svilupparsi è crescere su scala nazionale, prendere piede nel ruolo di leader nazionale e solo allora fare una scelta strategica: entrare nel mercato internazionale o rafforzare la propria posizione su quello nazionale. Tuttavia, capita che entrare in un mercato estero sia l'unico modo per sopravvivere. Molte imprese del complesso militare-industriale si sono trovate in una situazione del genere dopo il crollo dell'URSS.

Tuttavia, non tutti si trovano in condizioni così dure. Se si pone la domanda al direttore di un'azienda russa produttrice di prodotti di consumo: "Perché non cerchi di entrare nei mercati nazionali o internazionali, ma ti accontenti dei mercati locali o regionali?", la risposta sarà semplice: "Perché spendere enormi quantità di denaro per entrare nel mercato occidentale, dove c'è una forte concorrenza e hanno bisogno di specialisti che conoscano questo mercato? In Russia, il mercato dei beni di consumo cresce del 25% all'anno, c'è poca concorrenza e conosciamo perfettamente il consumatore".

Ogni azienda determina autonomamente la strategia nel campo della gestione delle vendite e la scelta dei canali di distribuzione. Questo è dettato dalle logiche di business, dalle caratteristiche del prodotto, dalla disponibilità delle risorse e dalle esigenze dei clienti target. Un canale di distribuzione opportunamente scelto e vendite ben organizzate possono creare ulteriori vantaggi competitivi per un'azienda, fornirle l'accesso a importanti informazioni di marketing, ecc.

Il produttore di attrezzature industriali Caterpillar vende i suoi trattori, escavatori, ecc. solo attraverso la propria rete di concessionari. Il fatturato cumulativo dei concessionari in tutto il mondo è il doppio di quello della stessa Caterpillar: 27 miliardi di dollari all'anno per i concessionari contro i 14 miliardi di dollari della Caterpillar a metà degli anni '1990. Le partnership con i concessionari hanno fornito a Caterpillar un vantaggio competitivo fondamentale: la possibilità di sostituire qualsiasi parte in qualsiasi parte del mondo entro 24 ore. Inoltre, i concessionari conoscono meglio le esigenze dei consumatori rispetto a Caterpillar, il che significa che l'azienda risparmia significativamente sulle ricerche di mercato.

Essere un passo avanti ai tuoi concorrenti e vincere la competizione è possibile se l'azienda sa cosa sta facendo quella che sta per sorpassare. E allo stesso tempo capisce cosa può e cosa deve essere migliorato. Il confronto delle strategie utilizzate dai concorrenti consente di risolvere con successo i propri problemi.

Un'analisi del prodotto e delle strategie di mercato delle società di ingegneria occidentali mostra che ricevono circa la metà delle loro entrate non dalla vendita di apparecchiature, ma dal servizio associato a queste apparecchiature: installazione, servizi di riparazione, fornitura di pezzi di ricambio, ecc.

Tuttavia, copiare alla cieca i passi dei concorrenti è irto di pericoli. Ad esempio, un'azienda russa che produce elettronica per auto ha trovato un modo semplice per costruire la sua linea di prodotti. Controlla da vicino quali prodotti i concorrenti polacchi, cechi e ungheresi lanciano nel mercato russo. E inizia subito a produrre gli stessi prodotti, ma a un prezzo inferiore. Ridurre al minimo il costo delle ricerche di mercato si trasforma in dipendenza dai concorrenti: se commettono un errore nelle decisioni di marketing, affonderanno inconsapevolmente i loro "eredi intellettuali".

Per sviluppare una strategia di mercato del prodotto, devi considerare la tua attività nel modo più ampio possibile (spesso indicata come "vista dell'elicottero"). Durante questa operazione è necessario:

* delinea i confini del tuo mercato;

* capire chi è il principale concorrente;

* confrontare le posizioni nei principali segmenti di mercato;

* misurare le opportunità e le esigenze di investimento;

* decidere se coprire l'intero mercato o "entrare in una nicchia";

* trovare il percorso della merce dal produttore al consumatore.

12.2. piazza strategica

Non puoi condurre una guerra di marketing in un modo. Ce ne sono più come quattro. Quale metodo di guerra scegliere è la prima e più importante decisione che devi prendere.

Questa decisione dipende dalla tua posizione nella piazza strategica, che può essere costruita per qualsiasi settore.

Prendiamo di nuovo come esempio l'industria automobilistica americana. È un settore consolidato con relazioni molto solide. In effetti, l'ultima persona a fondare un'azienda automobilistica in questo paese fu Walter P. Chrysler nel 1925.

Oggi abbiamo i "quattro grandi": General Motors, Ford, Chrysler e American Motors. Ma se Clausewitz fosse stato vivo, scendendo dall'aereo all'aeroporto di Detroit e dando un'occhiata alla situazione, avrebbe immediatamente ripulito il casino.

Non sono i Quattro Grandi. A giudicare dalle quote di mercato, questa è, per così dire, una "grande unità". General Motors ha il 59%!

Tutto il resto, anche preso insieme, non può essere paragonato alla General Motors. La quota di mercato americana di Ford è del 26%, quella di Chrysler è del 13%, quella di American Motors è del 2%. In totale - 41% per tre.

Naturalmente, non includiamo le importazioni, che rappresentano un altro 34% (equivalente al 25% dell'intero mercato automobilistico statunitense). L'importazione, come mostrano i dati, è di notevole importanza, ma non ci poniamo l'obiettivo di analizzare il settore in tutti i suoi dettagli. Il nostro obiettivo è illustrare quattro tipi di guerra di marketing basati sull'esempio dei Detroit Four.

Tutte e quattro le società - American Motors, Chrysler, Ford e General Motors - hanno una forza molto diversa. Ognuno è grande circa la metà del successivo nell'elenco. Non c'è uguaglianza tra loro. È come un campionato di calcio con quattro squadre: una viene dal liceo, una viene dal college, una viene dal college e una è composta da giocatori professionisti. Ci sono dubbi su chi vincerà?

In questo gioco, non si tratta solo di vincere. Sì, sotto il nome di General Motors ci saranno più punti sul tabellone. Per altri, la vittoria ha un significato diverso.

* Per Ford, la grande vittoria sarà guadagnare quote di mercato.

* Per Chrysler, vincere sarà una sopravvivenza redditizia.

* Per American Motors, qualsiasi sopravvivenza è già una vittoria.

In questa situazione di marketing, tutte le aziende hanno risorse diverse, punti di forza diversi, obiettivi diversi. Allora perché non hanno strategie di marketing diverse?

Che tipo di guerra dovrebbero scegliere General Motors, Ford, Chrysler e American Motors? Diamo un'occhiata alle posizioni di ciascuna azienda.

Innanzitutto: chi sono i concorrenti della General Motors? C'è il Dipartimento di Giustizia, c'è la Federal Trade Commission, c'è la Securities and Exchange Commission e c'è il Congresso degli Stati Uniti con entrambe le sue camere.

La General Motors non può vincere vincendo sempre. Se una società liquida uno o più dei suoi concorrenti automobilistici, il tribunale o il Congresso lo spezzeranno in diversi piccoli pezzi. Ricordi cosa è successo all'altra grande vincitrice American Telephone and Telegraph Company? Non si adattava al Ministero della Giustizia!

La General Motors può vincere solo non perdendo. E quindi deve scegliere un tipo di guerra difensivo.

Tuttavia, la guerra difensiva non dovrebbe essere interpretata come un lavoro passivo. "La difesa stessa", scrive Clausewitz, "è un'occupazione negativa, perché costringe a resistere alle intenzioni del nemico invece di sviluppare le proprie".

Al contrario, una buona difesa è di natura offensiva, ha un obiettivo chiaro: proteggere la posizione dominante dell'azienda sul mercato.

Ford è un'azienda forte numero 2. L'azienda ha le risorse per effettuare attacchi offensivi. Ma chi dovrebbe attaccare?

Come amava dire Willie Sutton, "rapino le banche perché detengono denaro". Ford dovrebbe attaccare la General Motors perché ha un mercato.

Matematicamente, questo è molto facile da rappresentare. Se Ford riuscirà a sottrarre il 10% del business alla General Motors, la sua quota di mercato aumenterà del 25%. Se Ford prende il 10% del business da American Motors, il cambiamento nelle proprie vendite sarà difficile da misurare.

Grande è la tentazione di catturare i deboli: la teoria delle "prede facili" funziona. Il contrario, tuttavia, è più vicino alla verità. Più piccola è l'azienda, più duramente lotterà per proteggere la piccola quota di mercato che ha. Utilizzerà tecniche come riduzioni di prezzo, sconti, garanzie più leggere. Non attaccare mai un animale ferito.

La migliore strategia per Ford sarebbe la guerra offensiva. Deve condurre una serie di attacchi a posizioni deboli nei ranghi della General Motors.

Come trovare questi punti deboli e giocarci su è l'argomento del prossimo capitolo.

Un vecchio proverbio americano dice che quando gli elefanti combattono, sono le formiche che si fanno più male. Chrysler deve stare fuori dalla battaglia tra General Motors e Ford e fare attacchi di fianco.

Questo è esattamente ciò che ha fatto Lee Iacocca. I suoi (ormai classici) attacchi laterali all'intera industria automobilistica statunitense includono la "prima" auto decappottabile.

I successi del signor Iacocca sembreranno ancora più significativi quando saprai da dove viene. Dopo 8 anni alla guida della Ford, si trasferisce improvvisamente alla Chrysler, aiutato da una leggera spinta di Henry Ford II. Ci si sarebbe potuti aspettare che portasse la strategia di Ford alla Chrysler. Affatto. Yak-okka è famoso per aver creato una strategia completamente nuova per Chrysler, molto più adatta a questa organizzazione.

Quanti generali del marketing possono fare lo stesso? La maggior parte di noi proverebbe a fare il gioco del "marketing" nello stesso modo in cui ci ha portato fortuna in passato.

In retrospettiva, c'è solo una strategia Ford che Iacocca potrebbe usare come modello per Chrysler. Fu un attacco laterale riuscito con la forma della Mustang, la prima auto "personale" a due posti. Iacocca sviluppò personalmente questa vettura, che divenne la bestseller della sua categoria, dopo essere riuscito a convincere Henry Ford a farlo.

Che consiglio puoi dare alla povera American Motors? A meno che tu non vada nel bosco, mettiti una mimetica e diventi partigiano.

American Motors è troppo piccola per lanciare attacchi offensivi alla General Motors. Anche se inizialmente hanno successo, l'azienda non ha abbastanza rivenditori, capacità di produzione o forza di marketing per supportare gli attacchi.

Anche American Motors è troppo piccola per affiancare il settore. Non abbastanza piccolo per lanciare attacchi del genere, eppure è un'azienda testata da Nash Rambler. Ma ancora troppo piccolo per dominare il segmento dopo essere stato il primo a creare un nuovo concetto di auto.

L'unica categoria in cui American Motors vince costantemente sono i veicoli Jeep. Questa è una classica tattica di guerriglia. Trova un segmento che sia abbastanza grande da essere redditizio per la guerriglia, ma troppo piccolo per essere invaso dal leader.

Torniamo di nuovo al nostro campo di battaglia. La montagna, ovviamente, è l'altezza su cui si è stabilito il leader.

Se andrai oltre la montagna, inizierai una guerra di marketing offensiva. Potresti essere fortunato e trovare una valle o una gola attraverso la quale le tue truppe possono sfondare. Ma la battaglia sarà dura e molto probabilmente costosa, poiché i leader di solito hanno risorse sufficienti per organizzare potenti contrattacchi.

Se, nel tentativo di evitare gli attacchi di un concorrente, scendi dalla montagna, allora sceglierai una guerra difensiva. Conosci la regola: la miglior difesa è un attacco.

Aggirando la montagna, farai una guerra di fianco. Di norma, questo tipo di operazione di marketing risulta essere la più efficace e la meno costosa. Tuttavia, per molte categorie di prodotti è difficile vantare un'abbondanza di opportunità per attacchi sul fianco.

E se passi sotto la montagna, guiderai una guerriglia. Vuoi trovare un territorio che sia completamente sicuro in modo che non abbia bisogno di essere difeso. O troppo piccolo perché il leader possa invaderla.

12.3. La necessità di analizzare la posizione competitiva

Nel processo di transizione al mercato, le imprese hanno dovuto affrontare molti problemi di sopravvivenza. Il pieno accesso all'ambiente esterno ha portato non tanto nuove opportunità quanto nuovi problemi per l'efficace funzionamento dell'impresa nel mercato. Le imprese sono arrivate all'introduzione del marketing e fino ad oggi arrivano solo a causa della difficile situazione con la vendita dei propri prodotti. Questo è tipico per la maggior parte delle imprese nazionali. E spesso, il reparto marketing appena creato si trasforma in un secondo reparto vendite. Inoltre, spesso la direzione non comprende appieno l'essenza del marketing e "lega" lo stipendio degli specialisti del reparto marketing ai volumi di vendita. E di conseguenza, gli esperti di marketing non hanno abbastanza tempo o motivazione significativa per un'analisi di mercato costante e completa. Le azioni della direzione sono comprensibili: è necessario vendere prodotti e realizzare un profitto ora e al massimo, e non spendere tempo, denaro e sforzi di specialisti affinché possano condurre ricerche, che spesso non portano un rapido e rendimento del cento per cento. Pertanto, creando un reparto marketing, l'azienda spera di ottenere ulteriori consumatori e garantire la vendita dei suoi prodotti.

Nel frattempo, concentrandosi esclusivamente sulle vendite, l'azienda non può controllare completamente la situazione. Sta "bollendo nel suo stesso succo", ignaro del pericolo di diventare un outsider nel settore.

La direzione ha spesso un'illusione: "conosciamo i nostri concorrenti, non abbiamo bisogno di monitorare costantemente la situazione nel settore ...". Questa illusione porta al fatto che l'impresa si blocca a un certo stadio di sviluppo. A causa del fatto che la posizione competitiva non è chiaramente definita, il management inizia a capire che qualcosa non va solo dopo un netto calo delle vendite. In questa situazione, di norma, si tenta di stabilire vendite ricercando sempre più nuovi mercati per i propri prodotti, mentre il suo ciclo di vita, ad esempio, dovuto allo sviluppo della tecnologia dei concorrenti, è già nella fase di residuo domanda. Oppure, ad esempio, la ricerca di nuove materie prime ha consentito ai concorrenti di ridurre notevolmente i prezzi dei loro prodotti. Ciò mostra chiaramente la necessità di un monitoraggio costante del settore e di uno studio completo della sua posizione competitiva al suo interno.

Va notato che il marketing classico non insiste su uno studio approfondito dei concorrenti, si propone semplicemente di classificarli in base all'ampiezza dell'assortimento, ai vantaggi esterni, alle caratteristiche qualitative, ai prezzi e ai sistemi di promozione del prodotto. Vengono utilizzate anche le opinioni dei consumatori sui prodotti dei concorrenti, il che influisce anche sul rango di un concorrente.

A mio avviso, uno studio così superficiale è inaccettabile per le imprese russe. Il fatto è che la situazione nella maggior parte dei mercati interni è estremamente instabile e coloro che ieri erano "nessuno" potrebbero diventare leader domani e viceversa. Ciò è dovuto a molte caratteristiche e fattori macro. Questa situazione può essere caratterizzata come "l'imprevedibilità della propria posizione e della posizione dei vicini nel mercato".

A questo proposito, è necessario individuare il problema che la maggior parte dei marketer russi deve affrontare: come prevedere i cambiamenti nella situazione del settore in un anno, in un certo numero di anni. Per rispondere a questa domanda, è necessario uno studio abbastanza dettagliato dei concorrenti.

Tutte le informazioni sui concorrenti possono essere classificate in due gruppi: primario e secondario.

I dati ottenuti appositamente per l'analisi di aspetti specifici delle attività di un concorrente sono informazioni primarie. I principali metodi di raccolta delle informazioni primarie sono osservazioni, indagini ed esperimenti. Con il loro aiuto si stabiliscono fatti di interesse, si descrivono quantitativamente e qualitativamente le azioni di un concorrente. Le principali fonti di informazione primaria sui concorrenti sono di norma: i canali di distribuzione dei prodotti, i fornitori ei consumatori dei prodotti; agenzie pubblicitarie, agenti di vendita, società di marketing al servizio di un concorrente, personale tecnico, di vendita e di gestione di un'impresa concorrente, servizi analitici speciali.

Il principale vantaggio dell'informazione primaria: la velocità di risposta alle domande di interesse, la semplicità della sua successiva riduzione nella forma desiderata, la presentazione di un'opinione "in diretta" sull'attività di un concorrente.

Gli svantaggi dell'informazione primaria sono: soggettività, incompletezza, alto grado di inaffidabilità, difficoltà di accesso e costo elevato (nel caso del personale aziendale e dei servizi analitici speciali).

Le informazioni secondarie su un concorrente includono dati che hanno subito un'elaborazione analitica preliminare, le cui finalità, di norma, non coincidono con le finalità dell'analisi. Al riguardo, tali informazioni richiedono ulteriori procedure di selezione, graduatoria e compilazione che le inseriscano nella forma necessaria all'analisi. Le principali fonti di informazioni secondarie includono: relazioni sulla produzione e sulle attività economiche, articoli sulle attività di un concorrente sulla stampa periodica, pubblicazioni di riferimento su condizioni di mercato, tendenze e problemi del suo sviluppo, inclusi dati su un concorrente, interviste pubblicate al management gestione del personale e dell'azienda, opinioni dei consumatori sulle caratteristiche di un prodotto concorrente.

Va notato che spesso le informazioni di cui sopra non sono chiaramente sufficienti per tracciare un quadro della concorrenza. Uno studio approfondito richiede anche informazioni secondarie di natura riservata, ad esempio i volumi di produzione di un particolare articolo della nomenclatura, il programma di produzione, la base di spedizione di un'impresa concorrente, che includa anche una descrizione di tutti i suoi consumatori. In generale, uno studio approfondito di un concorrente inizia con un'analisi degli indicatori finanziari (dati di bilancio): qui puoi già tracciare la dinamica dello sviluppo del concorrente e la sua relativa forza.

Tutte le informazioni secondarie sul grado di accessibilità possono essere suddivise in tre gruppi:

1. Informazione aperta (nomenclatura, prezzi, caratteristiche qualitative dei prodotti, sistema di promozione, presenza sul mercato).

2. Informazioni condizionalmente aperte (bilancio dell'impresa, conto economico, rating dell'impresa).

3. Informazioni segrete (volumi di produzione suddivisi per linee di prodotto, programma di produzione, base di spedizione, tecnologie applicate).

Durante la raccolta e l'analisi delle informazioni, sorgono una serie di problemi: il primo gruppo è caratterizzato da informazioni incomplete per uno studio completo della situazione competitiva sul mercato, il secondo gruppo è spesso caratterizzato da inaffidabilità: le imprese nazionali tendono a falsificare il bilancio dati al fine di evadere le tasse, ovvero una valutazione imprecisa è possibile punto di forza del concorrente, e infine il terzo gruppo è caratterizzato da accesso chiuso o costo estremamente elevato.

Per risolvere problemi di inaffidabilità, è auspicabile raccogliere informazioni da varie fonti (indipendenti), il che aumenta l'obiettività dei risultati ottenuti. In questo caso, un buon modo è valutare abilmente le fonti di informazione in base alla loro relativa affidabilità o alla credibilità della fonte. La soluzione ai problemi con il terzo gruppo di informazioni è vista nell'aumentare il finanziamento del marketing nell'impresa. Come dimostra la pratica, nessuno studio serio delle attività dei concorrenti è completo senza l'uso di tali informazioni.

Tutti i metodi per studiare la posizione competitiva di un'impresa possono essere divisi in due gruppi.

Il primo gruppo è parametrico (basato principalmente su informazioni primarie, quando vengono selezionati i parametri per confrontare i concorrenti e vengono chiarite le opinioni di consumatori, venditori, fornitori in merito a questi parametri, quindi le informazioni vengono ridotte a una forma conveniente: una matrice o una tabella). Il vantaggio di questi metodi è la velocità e la relativa economicità, ma allo stesso tempo c'è il pericolo della soggettività e dell'inesattezza delle opinioni. È abbastanza difficile tracciare la forza o la debolezza di un concorrente, soprattutto perché è impossibile fare previsioni sul suo sviluppo.

Il secondo gruppo sono i rating (qui vengono utilizzate le informazioni ottenute intervistando i manager e i bilanci consolidati dei concorrenti, quindi viene costruito un modello matematico chiaro, sulla base del quale tutti i dati sui concorrenti vengono ridotti a indicatori di coefficienti). Sulla base degli indicatori, viene costruita una valutazione delle imprese. L'ovvio vantaggio di questi metodi è la sufficiente accuratezza e la capacità di identificare l'esatta posizione della propria impresa nel settore.

Ma, a mio avviso, è necessario aggiungere un altro gruppo di metodi relativi a uno studio più dettagliato del settore: un'analisi approfondita dei concorrenti e previsioni per lo sviluppo del settore. Qui sono necessarie informazioni che rivelino i meccanismi interni del concorrente. Tali informazioni possono includere dati sui volumi di produzione suddivisi in singole voci della nomenclatura, dati dettagliati su esportazioni e spedizioni, piani di produzione, ecc. Sulla base di questi dati, è possibile costruire un modello di comportamento di un concorrente, il suo stato futuro. Queste tecniche ti permetteranno di ottenere un enorme vantaggio sui concorrenti e, possibilmente, di vincere la competizione, se utilizzate correttamente.

È impossibile non notare le specifiche del terzo gruppo di metodi: c'è una linea piuttosto sottile tra questi metodi e lo spionaggio industriale e qui è necessaria una cura speciale.

Nonostante l'ovvia rilevanza del monitoraggio costante della posizione competitiva dell'impresa, è necessario tenere conto del fattore elevato del costo delle informazioni e del tempo necessario per prendere una decisione. Nel determinare la composizione dei dati da utilizzare, è importante soppesare costantemente questi fattori rispetto alla significatività dei risultati ottenuti durante l'analisi. In altre parole, è necessario determinare correttamente la propria posizione in merito a risultati oggettivi, ma piuttosto "costosi", e "economici", ma non sufficientemente precisi, confrontando tutto questo con il tempo per prendere una decisione.

A seconda della situazione nell'impresa, si consiglia agli esperti di marketing di selezionare le informazioni necessarie per analizzare la posizione competitiva in base al modello seguente.

Il modello presentato prevede la scelta dell'una o dell'altra informazione per l'analisi dei concorrenti nelle seguenti condizioni:

Blocco 1: è necessaria una risposta rapida al problema attuale, con la mancanza di fondi per le ricerche di mercato. Qui puoi selezionare solo informazioni generali, come: il numero di concorrenti nel settore, le loro linee di prodotti, i prezzi, le valutazioni delle imprese - i concorrenti sulla stampa, le caratteristiche esterne dei sistemi di promozione, ecc. Di conseguenza, è probabile che essere dati insufficienti per un'analisi completa del settore.

Blocco 2, anche qui vengono risolti alcuni compiti tattici, il più delle volte, determinando rapidamente il proprio posto nel settore. Con finanziamenti sufficienti, si consiglia di utilizzare a tal fine i rating già pronti delle più grandi società di consulenza o agenzie di rating. Fondamentalmente, si tratta di società come: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's, ecc., e in Russia - l'agenzia di rating Expert RA, l'agenzia AK&M, ecc. Il punteggio di valutazione consente di navigare rapidamente ed eventualmente prendere qualsiasi decisione, ma i progetti per il futuro non permettono di costruire. Inoltre, la base per le valutazioni degli edifici è la performance finanziaria dell'impresa e in Russia è possibile la falsificazione e, di conseguenza, una valutazione errata.

Blocco 3 - Questo blocco è discutibile, poiché probabilmente non è possibile condurre un'analisi approfondita del settore in modo economico e rapido.

Blocco 4, molto probabilmente qui: l'azienda è in una situazione di crisi e il management vede una via d'uscita in un rapido cambiamento nel comportamento dell'azienda sul mercato. In questo caso, per orientarti rapidamente sulle capacità della tua impresa e dei vicini nel settore, è meglio acquistare un rapporto di analisi del settore già pronto da una società di marketing o consulenza consolidata. In questo caso, il risultato è garantito, ma ci sono anche degli svantaggi: in primo luogo, dovrai fidarti dei risultati degli altri e, in secondo luogo, dovrai pagare parecchio.

Blocco 5: questo blocco caratterizza la situazione in cui è necessario sviluppare una linea di comportamento per un'impresa del settore, senza disporre di grandi fondi per questo e senza impegnarsi per uno studio dettagliato. In questo caso, il modo migliore per analizzare i concorrenti è l'analisi parametrica basata su informazioni primarie. Con una corretta implementazione, è possibile ottenere buoni risultati.

Blocco 6 - questo blocco, come il blocco 3, è discutibile, ma per altri motivi è consigliabile analizzare i concorrenti per un tempo lungo e costoso, anche senza un sufficiente grado di dettaglio? Molto probabilmente no, ma se è ancora necessario, possiamo consigliarti di sviluppare una valutazione delle imprese da solo, anche se sorgeranno molte difficoltà e ci saranno costi finanziari piuttosto elevati.

Il Blocco 7 caratterizza la situazione in cui il management dell'azienda sente che la leadership del settore, che detiene da molti anni, ha iniziato a "vacillare" ed è necessario studiare in dettaglio i suoi concorrenti, che fino a poco tempo non erano visibili. Qui è possibile fare previsioni per lo sviluppo del settore in proprio, ad opera delle forze dell'ufficio marketing. Forse l'uso del project management.

Blocco 8: molto probabilmente questo blocco non mostra una situazione specifica, ma un monitoraggio costante della situazione nel settore. Questo è il blocco più efficace che ti consente di mantenere il controllo su tutti i tuoi concorrenti e rispondere in modo più efficace ai cambiamenti del mercato.

Sulla base di quanto sopra, possiamo concludere che la necessità di un monitoraggio costante del settore è ovvia, ma ci sono molte opzioni per utilizzare risorse finanziarie e tempo. Pertanto, utilizzando saggiamente la conoscenza dei marketer, è possibile ottenere molti vantaggi per raggiungere la leadership nel settore o semplicemente sopravvivere in esso.

12.4. Utilizzando i principi della strategia cinese classica negli affari moderni

Il business moderno, con la sua forte concorrenza e shock periodici, richiede ai manager di tutti i livelli la ricerca di una strategia che garantisca all'azienda l'uso più efficiente delle risorse e la massima resistenza alle crisi interne ed esterne. Tra tutte le modalità di gestione attualmente sperimentate, l'esperienza dei paesi dell'estremo oriente è di maggiore interesse. Esempi della ripresa postbellica del Giappone, la rapida crescita dei "draghi asiatici" di Hong Kong, Taiwan, Corea del Sud e Singapore e la moderna crescita dell'economia cinese indicano l'efficacia delle strategie di sviluppo economico adottate in questi paesi . Infatti, senza basare la propria crescita sull'uso delle risorse naturali o sull'indebitamento esterno, utilizzando le condizioni di mercato più efficienti (anche sfavorevoli) e le risorse disponibili (spesso molto scarse), i rappresentanti dell'Estremo Oriente hanno potuto scuotere le posizioni dei principali mostri economici.

Indubbiamente, il ruolo di primo piano nel successo degli uomini d'affari dell'Estremo Oriente spetta proprio all'uso di alcuni principi di strategia che assicurano il successo. E questi principi sono i principi della strategia cinese classica, le cui basi furono gettate più di duemila anni fa. La caratteristica principale della visione del mondo classica orientale è il postulato dell'unità di tutte le sfere della vita. Cioè, tutti i processi, siano essi lo sviluppo dell'economia, della politica, della cultura, o anche la costruzione di una casa, secondo un orientale, sono soggetti alle stesse leggi. Solo le manifestazioni specifiche dell'azione di queste leggi differiscono. Di conseguenza, una persona che ha compreso queste leggi fondamentali è "condannata" al successo negli affari, nella vita personale e in qualsiasi sua impresa. Tradizionalmente, la filosofia e l'etica dell'Estremo Oriente erano formate dal taoismo, dal confucianesimo e dal buddismo. Ecco perché è molto comune incontrare un uomo d'affari o un top manager di origine giapponese o cinese che abbia una profonda conoscenza di questi settori. Non c'è dubbio che per lui questo non è un ragionamento astratto o "questioni di religione", ma una cosa puramente pratica.

Tuttavia, va notato che questi insegnamenti sono molto astratti dalle questioni della vita dell'uomo moderno. Naturalmente, un manager pratico non sarà mai soddisfatto di tali raccomandazioni generali. Naturalmente, anche i governanti dei tempi passati non erano soddisfatti di loro. Nella storia millenaria dello sviluppo della Cina, le scienze della pubblica amministrazione, della diplomazia e dell'arte della guerra sono cresciute dalle radici degli insegnamenti filosofici. Cosa soddisfa al meglio le esigenze del business moderno? Il Giappone è stato il primo a rispondere a questa domanda.

ha proclamato il fondatore della Matsushita Donki Corporation, il signor Konosuke Matsushita, "Tutte le leggi di guerra si applicano all'arte di fare affari" ha scritto i più grandi libri di testo di gestione in prima pagina e ... ha vinto il primo round della guerra economica.

Dalla fine degli anni Quaranta, il management giapponese utilizza la metodologia della guerra, le cui fondamenta furono gettate nel V secolo a.C. AVANTI CRISTO e. Il comandante cinese Sun Wu, nel suo famoso trattato Sun Tzu. In futuro, questa strategia fu adottata da tutti i "draghi" e per molto tempo assicurò il loro continuo successo. Si noti che in ogni caso specifico l'applicazione era di una certa natura, per le caratteristiche nazionali e per le specificità di un particolare sistema economico. Se la dirigenza giapponese nella loro patria si basava attivamente sulle disposizioni del codice d'onore del bushido dei samurai, allora si è rivelato problematico costruire relazioni con i dipendenti occidentali della società secondo questo principio. Le aziende cinesi praticano l'uso della strategia classica entro i canoni della moralità confuciana, ecc.

In ogni caso, l'applicazione dei principi della strategia classica cinese assicurava il successo degli affari in qualsiasi paese e in tutti i mercati. Anche i problemi sorti negli ultimi anni nelle economie di alcuni paesi dell'Estremo Oriente sono legati unicamente all'allontanamento dai principi fondamentali posti alla base della crescita delle loro economie. Ebbene, il successo può oscurare gli occhi del vincitore e preparare la sua prossima sconfitta. Questo è anche uno dei postulati della filosofia militare dell'Estremo Oriente. È molto difficile, dopo essersi sentiti sollevati e aver acquisito forza, costringersi a resistere a tutte le restrizioni e ai requisiti imposti dalla strategia classica cinese. Ciò richiede un lavoro costante e duro, una mente aperta e una valutazione obiettiva. Ma qualsiasi persona che abbia iniziato "operazioni di combattimento" (che si tratti di un esercito medievale o di una compagnia moderna) dovrebbe essere pronta per questo. Questa è l'unica strada per il successo. Questo è vero quanto il fatto che chi perde una battaglia è incline a vedere nella sua sconfitta la volontà del caso, congiuntura sfavorevole o gelo eccessivo, ma ammette molto raramente le proprie mancanze e la grande preparazione dell'avversario.

Vorrei immediatamente respingere l'obiezione frequente secondo cui i metodi di gestione orientali non sono adatti all'uso nelle condizioni russe. La storia russa conosce almeno due esempi di "gestione" di successo nel pieno rispetto della tradizione militare orientale. Queste sono le campagne condotte dai comandanti russi A.V. Suvorov e M.I. Kutuzov. È improbabile che conoscessero i canoni della Cina medievale. Sì, e la familiarità con i postulati di base non sarebbe chiaramente sufficiente per la loro piena applicazione in una guerra difficile. È solo che la tradizione russa e, soprattutto, la tradizione di gestire le masse popolari è molto vicina alla tradizione orientale. E l'ultimo. Come affermato sopra, i veri principi alla base della strategia sono universali. Sono gli stessi per qualsiasi condizione e in qualsiasi momento. I metodi della loro applicazione differiscono. Ma copiare metodi senza comprendere i principi di base può solo dare un risultato negativo.

La guerra è l'arte dell'inganno.

Questa è una delle idee chiave del trattato di Sun Tzu.

In Giappone, questo principio ha ricevuto la seguente interpretazione da Jigiro Kano:

Nonostante l'ovvietà di questo approccio, le conclusioni specifiche non sono sempre ovvie. Non ha senso coprire singole azioni specifiche, la nebbia dovrebbe avvolgere tutte le attività dell'impresa. Naturalmente, tutti intorno dovrebbero presumere che tutti capiscano. Solo una tale politica confonderà gli oppositori. Se i concorrenti sono male informati su tutte le attività dell'azienda, i loro errori non saranno tattici, ma strategici.

La domanda sorge spontanea: come coniugare questo postulato con la politica di apertura dell'impresa e le azioni pubbliche? La risposta non può che essere questa: PR - azioni e dovrebbe servire come strumento di disinformazione. Non ha senso per una grande azienda e un monopolista pubblicizzare questa posizione. Ciò non gli darà alcun vantaggio sul mercato, ma provocherà una legittima irritazione della popolazione e un giustificato interesse del fisco e delle autorità, che sarebbe auspicabile evitare. Allo stesso tempo, un'azienda che si sforza solo di assumere una posizione di leadership, un'immagine del genere non guasterebbe affatto. Convincere il consumatore che la propria offerta è l'unica reale sul mercato, non è il sogno di ogni imprenditore competitivo?

Va da sé che nelle condizioni della società civile non c'è possibilità di preservare i “segreti militari”. E nelle condizioni delle vere operazioni di combattimento, il vero piano di battaglia può essere conosciuto solo da una ristretta cerchia di persone. Pertanto, la vera strategia di sviluppo dovrebbe essere aperta solo al top management dell'azienda e le azioni fraudolente dovrebbero essere svolte con l'aiuto di tutto il personale dell'azienda.

Rimane il problema della fuga di informazioni, la cui pubblicazione sarebbe indesiderabile. Lao Tzu, il fondatore del taoismo, disse:

Qualsiasi spia esperta, sia oggi che duemila anni fa, sapeva che l'informazione più interessante è la confutazione. L'azienda si sforza di confutare le critiche tanto più ferocemente, quanto più questa critica colpisce l'obiettivo. Confutare accuse volutamente assurde è destino degli estremamente deboli e insicuri di se stessi. Tuttavia, sia il rifiuto di commentare che l'atteggiamento esteriormente sprezzante nei confronti delle informazioni trapelate possono compensare possibili perdite. Con rare eccezioni, non ha senso spendere soldi e fatica per nascondere i fatti delle attività dell'azienda. Dal momento in cui l'informazione esce dall'ufficio dell'alto funzionario, è quasi impossibile, o possibile per un tempo molto breve. Gli sforzi dovrebbero essere diretti a dare ai fatti pubblicati interpretazioni che siano vantaggiose per se stessi.

Se conosci il nemico e conosci te stesso, combatti mille volte e vinci mille volte. se conosci te stesso e non lo conosci, vinci una volta, perdi ancora. Se non conosci lui o te stesso, fallirai sempre.

La questione dell'informazione è sempre stata considerata importante. Tuttavia, la teoria militare cinese lo mette al primo posto e indica una diretta dipendenza dell'esito della battaglia dalla consapevolezza del comandante. Naturalmente, conoscere la situazione reale e le intenzioni dei concorrenti significa molto, e questo è stato discusso sopra. Allo stesso tempo, vale la pena analizzare non solo le azioni reali del nemico, ma anche le possibilità da lui rifiutate. C'è sempre la possibilità di arricchirsi grazie a ciò che il tuo concorrente ha lasciato.

Tuttavia, la tradizione cinese presta grande e persino prioritaria attenzione all'introspezione. "La tua vittoria è nel tuo avversario, la tua invincibilità è in te stesso", dice Sun Tzu. Solo un comandante che conosce le reali capacità delle sue truppe può entrare in battaglia. La guerra è una situazione in cui, quando dà un ordine a un'unità, il comandante deve valutare accuratamente le sue capacità. Nel corso del lavoro dell'azienda, il capo non può monitorare costantemente le attività di ciascuna unità. Nei momenti più cruciali, è costretto a fare affidamento sulle conclusioni o sulla qualità dell'esercizio delle sue funzioni da parte dei subordinati. Pertanto, se il dirigente non è sicuro della qualità del lavoro degli esecutori o della loro motivazione, è necessario riorganizzarsi, fino alla sostituzione del personale, senza attendere che i dipendenti commettano errori specifici. È impossibile mettere in pericolo l'esistenza dell'intera azienda per vuota pietà per i dipendenti negligenti e per il fatto che non è ancora successo nulla di terribile. Quando succede, potrebbe essere troppo tardi. Non ha senso controllare la qualità delle fortificazioni quando il nemico sta già attaccando. Questo dovrebbe essere fatto quando non si è ancora avvicinato.

Ecco perché la direzione orientale attribuisce grande importanza all'analisi interna e alla valutazione del personale. Dichiarazioni dichiarate che l'azienda è assolutamente perfetta, si rimanda piuttosto alla sezione precedente dell'articolo. Qualsiasi manager sa che se l'organizzazione del lavoro viene controllata cento volte, è necessario avviare il centounesimo controllo. E, soprattutto, questo vale per i periodi di ripresa, successo e stabilità, perché è in questo momento che si pongono i presupposti per le crisi future. I tentativi di riorganizzazione durante i periodi di crisi tendono ad essere incendiari e molto meno efficaci o addirittura dannosi per le imprese. "Non cambiano i cavalli nel mezzo."

Allo stesso tempo, nessun manager orientale che si rispetti si permetterà di esprimere dubbi sui risultati del lavoro di uno specialista. Se il leader non critica alcune carenze, ma mette in dubbio le qualifiche del subordinato, allora, secondo l'etica orientale, è obbligato a chiedere immediatamente le sue dimissioni, perché in questa situazione "perde la faccia". Allo stesso tempo, gli esami e le prove sostenute dai subordinati dovrebbero essere percepiti dagli stessi come una preoccupazione del management per le loro qualifiche e la crescita della carriera, e non come un tentativo di sbarazzarsene. Inoltre, il manager ha sempre la possibilità di verificare la qualità del lavoro e le qualifiche senza ferire i sentimenti dei subordinati.

Un punto molto importante per un leader è guadagnare la fiducia dei subordinati. La pratica mostra che poiché un'immagine stereofonica può essere ottenuta solo avendo due punti, un'immagine oggettiva dello stato dell'azienda può essere ottenuta solo osservandola da diversi livelli. Un leader che fa affidamento solo sulle proprie valutazioni e sulla visione dell'ambiente circostante ha un occhio solo. La capacità di percepire oggettivamente le informazioni provenienti da tutti i livelli della piramide dei servizi gli dà l'opportunità di avere una visione completa. Informazioni obiettive dai subordinati subordinati possono arrivare solo se il manager mostra con azioni concrete che i suoi interessi risiedono nel benessere dell'intera azienda e di tutti coloro che vi lavorano. Un tale atteggiamento susciterà sicuramente una risposta da parte dei lavoratori di livello inferiore e un'atmosfera di creatività e cooperazione, invece di eseguire ciecamente ordini sotto pena di punizione. In queste condizioni, anche le misure repressive di leadership e riorganizzazione non dovrebbero causare resistenza interna.

La vittoria è offensiva. invincibilità - difesa.

Questo principio riprende le parole date nella sezione precedente, ma comporta anche un carico semantico aggiuntivo. In teoria, qualsiasi attività dovrebbe svilupparsi costantemente. Tuttavia, in pratica, questo è un compito molto difficile. I costi finanziari ed energetici di un'impresa in via di sviluppo sono enormi. La teoria militare afferma che l'attaccante dovrebbe avere un triplice vantaggio. (È interessante notare che questa regola è in vigore da molto tempo, indipendentemente dall'equipaggiamento tecnico delle truppe). Se prendiamo la struttura dei costi di un'azienda in crescita attiva, risulta che la maggior parte di essa, di norma, 2/3 va allo sviluppo e solo 1/3 al mantenimento del sistema attuale. (Naturalmente, la proporzione è molto arbitraria). È qui che sorge la tentazione, a un certo stadio di sviluppo, di prendere piede su ciò che è stato raggiunto. Non si può dire che una posizione del genere sia sempre ingiustificata. L'abile combinazione di difesa e attacco è la regola fondamentale della strategia classica cinese. Chi attacca abilmente può vincere la battaglia, ma solo chi sa difendersi può vincere tutta la guerra. Secondo la teoria classica del kendo, in assenza di risorse sufficienti per un attacco, si dovrebbe mettersi sulla difensiva e, dopo aver esaurito il nemico, passare all'offensiva solo contro un nemico indebolito. L'errore, però, è la voglia di andare tutto sulla difensiva. Un tempo, V.I. lo capì molto profondamente. Lenin. "La difesa è la morte di qualsiasi ribellione", ha scritto. Ma se riconosciamo che qualsiasi attività commerciale è una ribellione contro la distribuzione esistente del mercato, i desideri dei concorrenti e il desiderio del consumatore di risparmiare, allora questa regola può essere applicata al lavoro dell'azienda.

Gli affari non sono meno crudeli di una normale guerra. Inoltre, questa è una guerra di annientamento. La storia economica non conosce esempi in cui i concorrenti erano completamente soddisfatti di aver catturato una parte del mercato dal nemico. Solo cacciando un concorrente dal mercato in generale e prendendo tutte le sue posizioni si può parlare di vittoria, e non di successo privato. Pertanto, qualsiasi azienda è sempre sotto attacco. Questo vale anche per i monopolisti assoluti. La mitologia cinese e giapponese è piena di leggende di piccoli e deboli che sconfiggono forti avversari. Tuttavia, questo è mostrato più chiaramente nella leggenda ebraica di Davide e Golia. Inoltre, la conoscenza di tali miti è molto utile non solo per i David, ma anche per i Golia. Se l'azienda va interamente sulla difensiva, allora puoi essere certo che prima o poi i concorrenti troveranno un modo per minare la sua posizione. Inoltre, lo faranno sicuramente, avendo padroneggiato nuove aree di attività, il cui sviluppo l'azienda stessa si è rifiutata di sviluppare.

Per quanto riguarda la strategia difensiva, la questione più importante qui è una valutazione obiettiva di se stessi e dei concorrenti. Questo è stato discusso sopra. Tuttavia, è importante notare che il leader deve essere consapevole di tutte le realtà di una vita in continua evoluzione. Un sistema di difesa idealmente costruito, dopo poco tempo, non soddisfa più i requisiti del giorno. Solo analizzando costantemente la situazione e la propria disponibilità ai vari scenari si possono rafforzare le posizioni raggiunte. La difesa è considerata un compito molto più difficile dell'offensiva.

La leggenda sul creatore del jiu-jitsu Akayama Shirobei afferma che quando camminava nel suo giardino in inverno, notò che i rami grandi e potenti si spezzavano sotto un grande strato di neve, ma i rami giovani e sottili si piegano, perdendo neve e rimangono illesi . Secondo la leggenda, questo ha portato l'insegnante a creare un sistema di wrestling perfetto. In un modo o nell'altro, questa idea è una delle basi della filosofia orientale. In Cina è stato formulato come il "principio del bambù". Non si deve resistere rigidamente alle difficoltà: sotto la pressione delle circostanze, bisogna indietreggiare, piegarsi, per poi raddrizzarsi, scaricare il carico e ristabilire la propria posizione.

Il bambù è qui scelto come immagine ideale, perché rispetto ad altri materiali ha la massima flessibilità e resilienza. Allo stesso tempo, per mantenere il bambù in uno stato piegato, è necessaria ancora più energia che per piegarlo. In pratica nessuno è capace di super-sforzo per molto tempo. Questo è il segreto dell'"invincibilità" del bambù.

In termini di strategia militare, questo principio è stato ampiamente applicato nel determinare la necessità di passare dalla ritirata all'offensiva e viceversa. Nella tradizione orientale, la ritirata o anche la resa delle posizioni chiave non era considerata vergognosa. Era considerato molto importante mantenere le truppe per la preparazione della battaglia nelle condizioni più favorevoli per se stesse. Lo stesso Sun Tzu sottolinea: "Se vedi che la vittoria ti è assicurata, attacca, anche se il sovrano ordina di stare fermo. Se il terreno è sfavorevole e la vittoria è in dubbio, ritira le truppe, anche se il sovrano ordina di attaccare ." "Non è spaventoso ritirarsi, è spaventoso non continuare la lotta. Non ha senso morire stupidamente quando puoi ritirarti, raccogliere forza e vincere". Questi sono i detti dei samurai del Giappone.

Se parliamo della scelta della strategia, secondo questo principio, allora è necessario ricordare quanto segue. Nelle tattiche militari sono note: ritirata, offensiva, difesa e trattative. Il business distingue: evitamento, rivalità, compromesso e cooperazione. Ciascuna delle tattiche corrisponde a una situazione specifica e solo la combinazione di tutte e quattro garantisce la vittoria in guerra e il successo negli affari. È importante, anche nel processo di negoziazione o ritiro, concentrarsi sul raggiungimento di risultati concreti, poiché il bambù tende costantemente verso l'alto. Un nemico è sempre un nemico e un concorrente è sempre un concorrente. Un concorrente può essere distrutto, puoi perdere contro di lui, puoi fonderti con lui, ma è impossibile "riconciliarsi" mentre gli interessi si intersecano (Denis Shevchuk).

In Oriente, la "bambù" era associata alla saggezza e veniva applicata in tutte le sfere della vita. È molto difficile fornire raccomandazioni specifiche nell'ambito di questo principio, poiché in ogni caso ha una sua applicazione originale. È solo importante notare che, organizzando la struttura della sua azienda, o prendendo specifiche decisioni strategiche, il manager deve garantire la massima combinazione con il "principio del bambù" (Shevchuk D.A.).

È nota un'antica leggenda cinese che quando un certo principe entrò in cucina, notò con quali movimenti leggeri ed eleganti il ​​suo cuoco taglia la carne. "I tuoi movimenti sono perfetti. Come fai" esclamò il principe. "Alcuni chef tagliano ossa e tendini e cambiano il coltello ogni dieci giorni. Alcuni li hanno visti e cambiano il coltello ogni mese. Uso il coltello del tuo servitore da oltre vent'anni. Questo perché quando incontro un osso, lo assecondo con un coltello trovo una giuntura e la taglio facilmente". Secondo la leggenda, in quel momento il principe raggiunse la saggezza e successivamente affrontò facilmente i suoi problemi.

Questo principio è ampiamente utilizzato dai manager orientali. La sua essenza è che non dovresti mai precipitarti nel problema "sulla fronte". Anche se consente di risolverlo, saranno necessarie spese troppo grandi. Nessuna posizione è ugualmente fortificata dappertutto. Ci sono sempre punti deboli. L'arte di un generale o di un uomo d'affari è scoprirli e concentrarvi i suoi principali sforzi.

Se è possibile trovare i punti chiave del problema e aggirare o neutralizzare i principali nodi di resistenza, allora i costi per lo sviluppo di nuove aree di business possono essere dieci volte inferiori rispetto a un "attacco frontale".

Le questioni di "gestione del personale" sono sempre state le più importanti nella scienza militare cinese e nella scienza dell'amministrazione statale. Il detto più antico di questa zona si riferisce alla "bibbia" del taoismo "Tao Te Ching". Il suo creatore Lao Tzu ha scritto: "L'apprendimento e il filosofare sono causa di confusione nello stato. Pertanto, un sovrano saggio mantiene lo stomaco pieno dei suoi sudditi e le loro teste vuote". Va notato che nessuno avrebbe distrutto scienziati o arte. La corte di un sovrano saggio dovrebbe sempre, secondo la tradizione orientale, accogliere filosofi e scienziati. Un uomo nobile, secondo Confucio, doveva avere una profonda conoscenza in molti settori. Si trattava però di metterla al servizio del sovrano. Si proponeva di proteggere "xiao ren" (piccole persone), inaffidabili ed estranee all'idea del dovere, dall'eccessiva conoscenza. Va notato che questo principio è applicato con successo nelle grandi società dell'est, quando, mentre fornisce ai lavoratori ordinari guadagni dignitosi e dà determinati incentivi morali, il top management evita di far loro conoscere i veri fondamenti delle attività di queste strutture.

Nella pratica delle aziende dell'Estremo Oriente, i problemi del lavoro con il personale sono tra i più importanti nella vita di un'azienda. Si sostiene che nella composizione del consiglio di amministrazione il più influente sia il responsabile del personale. V. Tsvetov ha detto che durante la visita alle imprese di "Matsushita Denka" è rimasto colpito dallo slogan: "I quadri decidono tutto". Tuttavia, non solo la somiglianza del poster con lo slogan sovietico degli ultimi tempi merita interesse. Il fatto è che questo concetto è diventato un concetto chiave per la gestione orientale. Si può sostenere che sia stato l'instaurazione del lavoro con il personale a dare lo slancio che ha portato il Giappone in prima linea nell'economia mondiale. Il segreto principale è creare un clima morale adeguato e l'interesse dei dipendenti per i risultati dell'azienda. Questo argomento è così vasto che merita uno studio separato. È solo necessario dire che se i metodi di lavoro con il personale sono esclusivi di paesi come Giappone, Corea e Cina, i principi di base sono universali e possono essere utilizzati in qualsiasi sistema.

In questo caso, è necessario considerare la questione della selezione del personale direttivo. È chiaro che il personale deve essere altamente motivato. Allo stesso tempo, la motivazione del top management e dei lavoratori di base potrebbe non coincidere. È importante che tutti abbiano un profondo interesse per la prosperità dell'azienda. Se non c'è tale motivazione, non importa quanto sia qualificato il dipendente, non si può fare affidamento su di lui in un momento critico. Queste persone possono essere utilizzate come specialisti, anche con una retribuzione elevata, ma non possono assolutamente essere incluse nella struttura di gestione. Pertanto, è problematico costruire una politica del personale nella selezione del personale direttivo esclusivamente sulla base della professionalità. Anche basarsi sul principio della lealtà personale è pericoloso. In primo luogo, i quadri dedicati a un determinato dirigente, per timore di essere discutibili, possono tutelare quest'ultimo da informazioni veritiere, ma imparziali sull'attività dell'impresa. Se, tuttavia, selezionare il personale in base all'idea di fedeltà all'azienda, allora, così come nel primo caso, è difficile distinguere le persone veramente devote da quelle che si sforzano di dare l'impressione di tale . Lao Tzu disse: "Un vero guerriero non sembra mai bellicoso". Il desiderio di impressionare è interpretato in Oriente come mancanza di fiducia in se stessi e debolezza di posizione. Ma come distinguere allora un vero combattente da una persona comune, prima dell'inizio della battaglia? Dopotutto, aspettare eventi reali può essere mortale. Ovviamente, senza dimenticare i requisiti di professionalità e dedizione, l'enfasi principale del manager deve essere la comprensione dei reali problemi che l'azienda deve affrontare. Questo è esattamente il modo in cui la squadra viene selezionata dai manager dell'est. Allo stesso tempo, con la crescita dell'azienda, ogni manager consente a un dipendente di livello inferiore di formare autonomamente un team in base alla sua comprensione dei compiti. Allo stesso tempo, ogni manager è personalmente responsabile delle attività di tutta la sua squadra. In linea di principio, questo corrisponde molto da vicino alla relazione tra daimyo e samurai nel Giappone medievale, o alla disposizione dei governatori nell'antica Cina.

Tuttavia, i principi di nomina in azienda differiscono significativamente dalle regole della burocrazia statale. Il più grande teorico del governo statale nella Cina medievale, Juan Zi, scrisse: "Un capo militare non dovrebbe nominare come fa un funzionario civile, perché gli ufficiali non lo capiranno. Un funzionario civile non dovrebbe nominare come fa un capo militare, perché altri funzionari non lo capiranno". In effetti, lo scopo della società non include una serie di compiti più importanti dello stato. Non si occupa della sicurezza sociale, delle forze dell'ordine e di una serie di altre funzioni governative. Inoltre, lo Stato è una forma di comunità umana, cioè formalmente appartiene a tutti i suoi cittadini. L'azienda appartiene a specifici fondatori e costruisce rapporti con i dipendenti su base contrattuale. L'essenza di queste relazioni non cambia molto anche con il sistema esistente di lavoro a vita e di prestazioni sociali in Giappone. Per il Giappone, questo è un sistema di motivazione formulato nello slogan: "One firm - one family". Tuttavia, come in qualsiasi altro paese, in Giappone l'azienda è un esercito che opera in una brutale guerra per la sopravvivenza.

Le conquiste della società civile e l'elezione dei funzionari sono una grande conquista degli stati moderni. Tuttavia, non appena i fondatori si affidano al gestore per la gestione dei loro fondi, questi riporta esclusivamente a loro. E in nessun caso dovrebbe riferire ad altri lavoratori di rango inferiore. Ciò, ovviamente, non esclude la giustificazione delle decisioni di gestione e la chiara definizione dei compiti per i subordinati, che è una condizione necessaria in qualsiasi sistema di gestione. Come AV Suvorov: "Ogni soldato deve conoscere la propria manovra". È vero, nessuno ha detto che ogni soldato dovrebbe conoscere il piano dell'intera battaglia. Per la coscienza comunitaria orientale, il sistema di sicurezza sociale adottato nelle grandi corporazioni è molto vicino. Tuttavia, in questi paesi, a nessuno verrebbe mai in mente di esercitare i propri "diritti civili" davanti al proprio capo.

La riunione del Consiglio corrisponde al consiglio supremo militare e non alla riunione del Parlamento. Letuchka nel dipartimento corrisponde a una riunione di un ufficiale con i suoi soldati e non a una riunione del governo locale. Lo scopo di questi eventi è ottenere informazioni, ascoltare e analizzare le proposte dei dipendenti di livello inferiore e fissare obiettivi. La funzione di prendere le decisioni di gestione finale, nella tradizione orientale, spetta esclusivamente al più alto funzionario, così come ogni responsabilità per le loro conseguenze.

Questa è una regola che non è mai stata contestata dai militari professionisti. Anche nei periodi di massimo sconvolgimento sociale, quando gli interessi dello Stato erano difesi dalle milizie, si formò in breve tempo una guardia per risolvere i compiti più importanti e come ultima carta vincente di qualsiasi capo militare. In ogni azienda che ha raggiunto un certo livello di sviluppo, devono esserci divisioni appropriate. Le loro funzioni possono essere variate. Questa potrebbe essere la produzione più redditizia o sviluppata, "l'orgoglio dell'azienda". Questa potrebbe essere una divisione per servire clienti strategicamente importanti. Questa può essere un'unità "chiave" che garantisce l'intera vita dell'azienda. Naturalmente, qualsiasi manager di una grande azienda deve disporre di "forze speciali" dei manager più capaci e collaudati da schierare nelle aree di crisi. In ogni caso, le "truppe scelte" dovrebbero fungere da spina dorsale su cui il manager fa affidamento e che sacrifica solo all'ultimo momento. I confini di queste unità dovrebbero essere chiaramente definiti e il fatto stesso di appartenervi, o l'opportunità di entrare a farne parte, è un ulteriore incentivo per i dipendenti. Naturalmente, nella pratica delle imprese, sono previsti seri incentivi materiali per i dipendenti di questi dipartimenti. Ci sono casi in cui è stato grazie al lavoro di "truppe selezionate" che aziende famose sono uscite dalle crisi più difficili, perdendo anche altre divisioni.

Gli esempi qui riportati riguardano i principi più generali ed essenziali adottati dal management del Far East. Forse alcune delle disposizioni qui presentate sembreranno banali. Tuttavia, ciò che è banalità non è una verità nota. Purtroppo, nonostante l'evidenza di molte conclusioni, molto spesso i principi di base vengono violati anche negli stessi paesi dell'Estremo Oriente. Per quanto riguarda la Russia e l'Europa, non ci sono esempi di aziende che rispettino pienamente questi principi. La violazione di queste regole porta inevitabilmente ad alcune perdite, insignificanti se le violazioni sono piccole, oa crisi profonde se vengono violati i fondamentali.

La scienza del management di questa regione è giunta ad uno studio molto più approfondito della questione dell'attività imprenditoriale. L'insegnamento stesso della strategia cinese classica è incommensurabilmente più profondo. Offre diverse opzioni di comportamento in diverse situazioni, fornisce una classificazione molto interessante delle possibili condizioni, nonché vari modi universali per ottenere informazioni e diffondere la disinformazione. Purtroppo, nell'ambito di questo lavoro è impossibile considerare tutti gli aspetti di questa dottrina.

In ogni caso, come sottolineano tutti i manager di successo delle aziende dell'Est, l'esperienza degli altri non può in alcun modo essere trasferita meccanicamente. È necessario identificare e comprendere i principi su cui si basa il successo e introdurli nella pratica della tua azienda in un modo originale e unico per una situazione particolare. Questa è la classe dei manager nella tradizione orientale.

12.5. Strategie di prezzo: tendenze del mondo moderno

Quando arriva il momento di combattere nuovi concorrenti e proteggere i propri profitti, le aziende grandi e consolidate tendono a utilizzare lo stesso insieme di strategie di prezzo: ridurre i costi o il periodo di introduzione di un nuovo prodotto sul mercato, o diversificare l'offerta di beni, perdendo di vista la migliore "arma" strategica: le moderne strategie di prezzo.

Sebbene la maggior parte delle aziende consideri importanti le decisioni sui prezzi, che richiedono un'attenzione particolare da parte dell'alta dirigenza, il più delle volte sono tattiche, non strategiche o in risposta all'iniziativa di un concorrente. In questo caso, la reazione tipica del management dell'azienda è: "Riduciamo del 15% il prezzo del prodotto X per contrastare i concorrenti e vediamo se possiamo compensare questa perdita aumentando il prezzo del prodotto Y". Tale decisione potrebbe non essere sufficiente a scoraggiare i concorrenti ed è spesso causa di una diminuzione delle vendite del prodotto Y.

Un'efficace strategia aziendale di determinazione dei prezzi deve essere più di una risposta decisa alle mutevoli condizioni del mercato. Qualsiasi decisione sui prezzi dovrebbe riflettere, in primo luogo, la strategia di prezzo fondamentale, in secondo luogo, la segmentazione del mercato, in terzo luogo, l'elasticità del mercato, in quarto luogo, il livello dei costi, in quinto luogo, il potenziale di un concorrente, poiché la conoscenza dei suoi concorrenti consente all'azienda il grado di probabilità di prevedere le loro risposte, tenuto conto nello sviluppo delle strategie di prezzo, sesto, la competenza del management dell'azienda. Sono queste domande che sono l'argomento di questo articolo.

La politica dei prezzi ha il diritto di "voce decisiva" nel processo decisionale sulla conquista di nuovi mercati o sul mantenimento di quelli esistenti. Tuttavia, va notato che le strategie di prezzo efficaci per i nuovi partecipanti al mercato non sono quelle per i "vecchi" del mercato. E questo è comprensibile, poiché gli obiettivi, il potenziale delle risorse, la percezione dei prezzi da parte dei consumatori, l'intensità della concorrenza, la struttura dei costi, la struttura dei prezzi, le restrizioni legali, le relazioni con i consumatori dei vecchi e dei nuovi partecipanti al mercato sono diversi.

Naturalmente, ogni azienda, indipendentemente dall'orario di lavoro in un particolare mercato, è individuale e ha una struttura e un livello di prezzo specifici, ma esiste comunque un certo insieme standard di strategie di prezzo che sono più efficaci per i "nuovi arrivati" sul mercato e, di conseguenza, un insieme di strategie di prezzo preferite dai partecipanti al mercato più anziani. Le strategie di prezzo più comunemente utilizzate sono mostrate nella figura seguente. Questa divisione delle strategie di prezzo è principalmente dovuta al fatto che le nuove società e i "vecchi" scelgono tradizionalmente livelli e strutture di prezzo diversi.

Sotto il mercato i "nuovi arrivati", di norma, comprendono tre tipi di società. Il primo tipo sono le nuove società di nuova creazione. Il secondo tipo sono le società nazionali che si diversificano dalle industrie collegate. Il terzo tipo sono le società straniere che per prime sono arrivate per loro in un nuovo mercato nazionale.

È più probabile che le nuove aziende rispetto ai vecchi tempi affrontino la sfida del cambiamento delle abitudini di acquisto. Il livello del prezzo è indissolubilmente legato al valore percepito dal consumatore del prodotto o servizio, quindi il tipico "nuovo arrivato" offrirà a un potenziale acquirente un prezzo più alto. A seconda della qualità del prodotto o del servizio, il prezzo di un'impresa "nuova arrivata" può essere superiore o inferiore a quello di un analogo concorrente che ha legami forti e consolidati con il mercato. In mercati altamente competitivi, le società "nuove arrivate" abbassano volentieri i prezzi dei loro prodotti rispetto ai prezzi dei partecipanti al mercato più anziani per guadagnare una quota di mercato maggiore. Non è un caso che la strategia di prezzo più popolare tra i nuovi arrivati ​​sia la strategia di prezzo basso.

Affermando "Ti offriamo prezzi più bassi", i nuovi arrivati ​​conquistano i consumatori abbastanza facilmente. Una strategia di determinazione del prezzo inferiore al prezzo di vecchia data funziona meglio se i consumatori sono in grado di confrontare prodotti o servizi. L'efficacia della strategia dei prezzi bassi si riduce notevolmente con un acquisto più complesso. La complessità della struttura dei prezzi e gli elementi di prezzo nascosti di solito non sono una buona tattica, poiché costringono i consumatori a pensare al vantaggio di prezzo del nuovo arrivato.

Il conservatorismo e l'inerzia dei consumatori, al contrario, aiutano i veterani del mercato. Al fine di evitare la tensione e il rischio di cambiare fornitore o aumentare rapidamente il loro numero, i consumatori preferiscono pagare un significativo sovrapprezzo alle aziende fornitrici vecchie e consolidate. Se i consumatori non acconsentono all'impresa fornitrice di pagare un sovrapprezzo, quest'ultima maschera il livello del prezzo reale con la sua struttura complessa.

Se il veterano non è un monopolista, allora fa tutto il possibile per rendere difficile agli acquirenti confrontare i prezzi delle società concorrenti. L'esempio più eclatante di quanto detto è il mercato dell'elettronica di consumo. Ad esempio, Sony Corporation cambia i numeri di modello durante la spedizione a rivenditori diversi. Questo viene fatto in modo che i consumatori non siano sicuri di confrontare i prezzi per gli stessi modelli. La situazione è simile nel mercato dei prodotti chimici per la casa, dove gli acquirenti sono estremamente sensibili ai prezzi. Le aziende che praticano una tale strategia di prezzo sono fiduciose che il suo utilizzo ridurrà la trasparenza dei prezzi.

Oltre al desiderio di evitare la "trasparenza" dei prezzi, i leader di mercato hanno una forte motivazione per il doppio prezzo (prezzo in due parti). L'economista Walter Oi ha attirato l'attenzione su questa tendenza nella sua classica analisi del sistema dei prezzi di Disneyland. In questo centro di intrattenimento, le tariffe per i visitatori includono un biglietto d'ingresso abbastanza significativo nel territorio di quest'ultimo e una piccola quota per l'utilizzo di qualsiasi attrazione. Walter Oi ha dimostrato che, valutando in questo modo, Disneyland era più redditizio della vendita di biglietti per le sole giostre. La pratica mondiale mostra che l'impostazione della doppia tariffa consente alle aziende di ottenere maggiori entrate rispetto a quando si stabilisce un prezzo unico per il proprio prodotto o servizio, ma non va dimenticato che un certo potere sul mercato è necessario affinché un'azienda utilizzi la doppia tariffazione.

Negli ultimi anni si è diffuso il sistema del dual pricing. Ogni anno cresce il numero di aziende che lo utilizzano con successo. Ad esempio, le compagnie telefoniche addebitano sia una tariffa di abbonamento mensile fissa per i loro servizi che una tariffa di chiamata al minuto. I clienti delle società di autonoleggio pagano non solo l'acquisto del servizio di cui hanno bisogno (il costo del noleggio di un'auto al giorno), ma anche le miglia percorse dall'auto. Molte società commerciali ricevono quote associative dai loro clienti abituali, consentendo a questi ultimi di acquistare beni con uno sconto.

La pratica mondiale mostra che minore è l'influenza di un'azienda sul mercato, minore può interferire con il processo di confronto dei prezzi e, pertanto, più semplice dovrebbe essere il sistema dei prezzi. La maggior parte dei rivenditori non può permettersi le quote associative. In un mercato altamente competitivo, di solito sono relativamente poche le aziende in grado di utilizzare un canone di servizio forfettario. Inoltre, un'azienda, essendo leader in un mercato, ad esempio regionale, può occupare una posizione molto modesta in un altro. La leadership simultanea in tutti i prodotti e nei mercati regionali è rara. Le differenze nelle quote di mercato occupate e, di conseguenza, il grado di influenza su queste ultime sono un ostacolo allo sviluppo di un'efficace strategia globale dei prezzi per l'azienda. Ecco perché la struttura dei prezzi dovrebbe essere flessibile e adattiva, cioè in grado di cambiare in base alla reale posizione dell'azienda in un determinato mercato.

Di norma, le aziende segmentano il mercato per massimizzare i profitti. La massimizzazione del profitto è il risultato dell'implementazione della differenziazione dei prezzi, il cui successo dipende dall'accuratezza e dalla qualità della segmentazione del mercato. La differenziazione dei prezzi si basa sulla presenza tra acquirenti potenziali ed effettivi di gruppi separati che reagiscono in modo diverso alle variazioni di prezzo. Pertanto, la formazione di un prezzo separato per ciascun segmento è abbastanza giustificata.

Una corretta segmentazione del mercato può essere effettuata solo se viene individuata la ragione delle differenze tra i segmenti, poiché sono loro che influenzano la percezione del consumatore del valore del prodotto, le abitudini di acquisto e la volontà dell'acquirente di acquistare il prodotto a un determinato prezzo . Prendiamo, ad esempio, il mercato delle apparecchiature per le telecomunicazioni. I risultati della segmentazione condotta per Booz e Allen & Hamilton da Robert Docters hanno mostrato che ci sono cinque segmenti distinti in questo mercato. Le condizioni di vendita, la struttura tariffaria privilegiata ei relativi strumenti tariffari sono differenti per ciascuno dei segmenti di clientela individuati.

La necessità e l'importanza di segmentare il mercato delle apparecchiature per telecomunicazioni, così come qualsiasi altro mercato, è determinata principalmente dal fatto che i prezzi accettabili per i rappresentanti di ciascuno dei cinque segmenti di mercato selezionati per lo stesso prodotto dell'azienda si trovano entro + 30% del prezzo, fissato dal produttore. Una delle ragioni di una così significativa diffusione dei prezzi è la differenza negli obiettivi dei segmenti di consumo. L'obiettivo degli acquirenti sensibili al prezzo è ridurre i costi. L'obiettivo di altri segmenti è aumentare la produttività delle apparecchiature di telecomunicazione. In quest'ultimo caso, i consumatori sono meno sensibili al prezzo e si concentrano sul potenziale del prodotto offerto. Pertanto, è estremamente vantaggioso per i produttori di apparecchiature per telecomunicazioni posizionare i propri prodotti in modo diverso in ciascuno dei cinque segmenti di mercato identificati, a seconda delle loro specificità. Qualsiasi tentativo di stabilire un prezzo unico per tutti i segmenti di mercato comporterà una perdita di quota di mercato e una diminuzione del livello di profitto raggiunto.

Attualmente, quando la concorrenza in molti settori tende ad intensificarsi, l'importanza della segmentazione non è in dubbio. Le compagnie aeree occidentali ne sono l'esempio più chiaro. Dal 1978, le strategie tariffarie delle compagnie aeree hanno subito più volte cambiamenti significativi. Le compagnie aeree sono diventate maestri della segmentazione. I prezzi dei servizi delle compagnie aeree occidentali, che un tempo erano uniformi, ora variano a seconda della città, della rotta, dell'ora del giorno e del passeggero stesso.

Per determinare oggettivamente il valore della propria offerta di mercato per il consumatore, l'impresa deve, in primo luogo, conoscere l'elasticità al prezzo sia del mercato nel suo insieme che di ciascuno dei suoi segmenti separatamente. Quindi è necessario determinare quale prezzo di mercato porterà all'azienda il reddito totale più alto. A questo proposito è necessario sottolineare quanto segue: numerosi studi condotti nei mercati dei beni di consumo e dei servizi hanno dimostrato che nella maggior parte dei casi fissare prezzi elevati per prodotti e servizi di mercato non consente di massimizzare il margine - la differenza tra il prezzo di vendita e il prezzo di costo. Ad esempio, tariffe telefoniche internazionali più basse e prezzi più bassi per la RAM dei personal computer hanno portato a un aumento dei ricavi combinati dei partecipanti a entrambi i mercati, poiché l'aumento delle vendite che ha seguito queste promozioni sui prezzi ha compensato la riduzione della differenza tra il prezzo di vendita e il prezzo di costo. .

I costi, sebbene il loro ruolo nel processo di formazione dei prezzi sia indiscutibile, non dovrebbero determinare direttamente il livello del prezzo di mercato. A seconda delle specificità del settore che produce un particolare prodotto, a seconda delle caratteristiche del mercato per questo prodotto, l'impatto dei costi sul prezzo di mercato è diverso.

Di particolare interesse è il trend emerso negli ultimi anni nel mercato industriale. I ricercatori sostengono che presto la maggior parte delle aziende che producono prodotti o forniscono servizi per scopi industriali saranno in grado di trarre profitto solo da ordini di grandi dimensioni. Un esempio è il business della "plastica": la produzione di stoviglie usa e getta, borse e pellicole per il confezionamento di prodotti. I maggiori ordini per la fornitura di questi prodotti vengono emessi ad un prezzo vicino ai costi. Oggi un'azienda che opera nel mercato industriale può ottenere un solido margine solo se produce prodotti innovativi o vende in quelle regioni dove questo prodotto è scarso.

I nuovi partecipanti a un particolare mercato di prodotti o servizi e le società "vecchissime" presentano diverse vulnerabilità. Ad esempio, la borsa valuta le società di telecomunicazioni in base alla loro quota di mercato piuttosto che alla redditività. D'altra parte, le grandi società, come di consueto, devono riferire trimestralmente sulle quotazioni delle proprie azioni. Ciò significa che i nuovi entranti nel mercato delle telecomunicazioni, come Netscape, possono sacrificare i margini per il bene delle vendite e sono successivamente ricompensati per questo, mentre i veterani, come Digital Equipment/Alta Vista, sono tenuti a riportare i profitti.

Comprendere e, soprattutto, sfruttare queste differenze è la chiave per prendere decisioni di prezzo efficaci. Nell'area di New York City, ad esempio, un fornitore di servizi di telecomunicazioni alternativo, Teleport Communications Group, ha generato entrate aggiuntive battendo i prezzi elevati di New York Telephone per i servizi di telecomunicazione entro un raggio di cinque miglia. Dopo che Teleport è stata in grado di espandere la propria rete, New York Telephone ha ridotto le tariffe per servizi simili, aumentando al contempo i prezzi per i servizi di telecomunicazioni a oltre cinque miglia di distanza come compensazione. Naturalmente, la nuova strategia del concorrente rappresentava una minaccia per Teleport, ma non così forte da influenzare il ritmo di sviluppo di quest'ultimo. Il prossimo obiettivo strategico di Teleport Communications Group era il mercato dei servizi di telecomunicazione forniti su cinque miglia. Teleport ha fatto un passo per conquistare questo mercato espandendo la sua rete per sfruttare le nuove tariffe di New York Telephone. Di conseguenza, New York Telephone è stata costretta a ridurre le tariffe per tutti i suoi servizi, ma a questo punto il concorrente aveva già preso piede nel mercato ed era troppo tardi per fermarlo.

La competenza del management aziendale

Oggi più che mai i leader aziendali devono essere consapevoli della varietà di strategie e tattiche di prezzo disponibili.

I manager non dovrebbero solo essere in grado di scegliere una strategia di prezzo che corrisponda ai loro obiettivi, ma anche calcolare in anticipo i possibili rischi.

Quando sviluppano soluzioni di prezzo tattico, i professionisti non tengono sempre conto del fatto che l'uso, ad esempio, di uno degli strumenti tattici più comunemente utilizzati, gli sconti, è associato a rischi significativi. Alcuni anni fa, un importante produttore di sigarette americano ha offerto ai grossisti uno sconto significativo sui loro prodotti. Di conseguenza, si è scoperto che i consumatori finali non hanno ricevuto il beneficio atteso dalle riduzioni di prezzo, poiché i grossisti, approfittando degli sconti forniti dal produttore, a loro volta, non hanno ridotto i prezzi per i rivenditori che hanno acquistato merci da loro. Il risultato di tattiche di prezzo mal concepite: gli utenti finali non hanno notato variazioni di prezzo e, di conseguenza, il produttore, che ha subito perdite significative, non è riuscito ad aumentare la propria quota di mercato.

Numerosi esempi tratti da pratiche nazionali sia straniere che non ancora così ricche dimostrano vera la seguente affermazione: "Se il prezzo è gestito abilmente, sarà un'arma potente con cui puoi contrastare efficacemente i concorrenti mantenendo il reddito dell'azienda". Per rafforzare il significato pratico di quanto detto, faremo alcune importanti osservazioni. In primo luogo, va ricordato che il livello dei prezzi di una merce deve riflettere la posizione reale di quest'ultima sul mercato, cioè deve esserci una stretta corrispondenza tra il prezzo di una merce e la sua posizione sul mercato. La seconda, ma non meno importante osservazione: la mancanza di differenziazione di prezzo per uno stesso prodotto, a seconda delle caratteristiche dei segmenti in cui viene venduto, indica una segmentazione del mercato analfabeta. E l'ultima, terza osservazione: la struttura dei prezzi dovrebbe corrispondere agli obiettivi dell'azienda e contribuire alla rapida ed efficace attuazione della strategia di prezzo scelta.

12.6. Gestione della strategia di vendita della società di distribuzione

L'autore dell'articolo parla della formazione e dello sviluppo di una rete di vendita e distribuzione di prodotti nel mercato farmaceutico. Allo stesso tempo, i processi discussi nel materiale sono tipici e abbastanza rilevanti per molti altri settori dell'economia russa.

Il successo e la prosperità di un'azienda di distribuzione (distribuzione) nel mercato farmaceutico sono in gran parte determinati dal lavoro ottimale e adeguato del reparto vendite. A sua volta, il suo funzionamento efficace dipende da una tecnologia di marketing opportunamente costruita. In altre parole, se la struttura organizzativa razionale del processo di vendita stesso è una delle priorità dello sviluppo strategico di un'azienda farmaceutica, allora è evidente la probabilità di un aumento significativo del fatturato dell'azienda. Tuttavia, per non rimanere delusi dai risultati ottenuti, tutte le dichiarazioni di intenti devono concretizzarsi nel lavoro quotidiano di routine del distributore. E solo in questo caso l'effettiva attività non si discosterà così tanto dai risultati pianificati, che, di fatto, sono il punto centrale di una strategia efficace e di una gestione flessibile di un'azienda farmaceutica nel suo complesso. L'attuazione pratica del complesso delle suddette attività dovrebbe essere preceduta da un'analisi delle fasi e dei meccanismi più importanti della tecnologia di vendita, che era lo scopo di questo lavoro. Va notato che i principi e le tecnologie di seguito indicati sono applicabili non solo nel settore farmaceutico, ma anche in altri settori dell'economia di mercato.

Prima di procedere ad una considerazione diretta della struttura di vendita, sarebbe utile determinare la mission dell'azienda farmaceutica all'ingrosso, ovvero l'obiettivo principale per il quale ha deciso di entrare in questa nicchia di mercato. Se non conosci l'obiettivo e ti concentri solo sul profitto, i middle e top manager perdono il punto di partenza quando pianificano e valutano le loro attività, perdono la guida quando scelgono le opzioni di azione. E l'obiettivo principale della struttura farmaceutica all'ingrosso è fornire ai consumatori servizi commerciali sotto forma di medicinali di qualità. I mezzi per raggiungere questo obiettivo sono il personale, la necessaria struttura organizzativa che garantisca un funzionamento efficace e le merci. Deve essere esattamente il prodotto giusto, consegnato nel posto giusto al momento giusto e adeguatamente imballato. Inoltre, la consegna tardiva di un ordine correttamente eseguito al cliente non è un prodotto. Il principio di funzionamento è che il cliente deve ricevere la merce necessaria in modo tempestivo ad un prezzo che gli conviene. I servizi sono anche sconti forniti dall'azienda all'acquirente. Più sono grandi e variegati, più sono interessanti per il cliente, ma devono essere commisurati alle reali possibilità. Sono previsti sconti per il pagamento anticipato o tempestivo delle fatture, possono essere cumulativi o all'ingrosso. La loro dimensione dipende dal livello dei prezzi nei conti per i quali sono forniti.

I consumatori di servizi sono farmacie statali (comunali), ospedali, strutture farmaceutiche commerciali, sia al dettaglio che all'ingrosso. Inoltre, c'è una restrizione: secondo la normativa vigente, i medicinali non sono soggetti alla libera vendita. La vendita di medicinali è consentita alle strutture all'ingrosso se munite di licenza per l'esercizio dell'attività farmaceutica, nonché a persone giuridiche o persone fisiche (privati ​​imprenditori) che dispongono di autorizzazioni per la vendita di medicinali. Esiste una restrizione ancora più severa sulla vendita di psicofarmaci: tale diritto è espressamente previsto nelle licenze.

Esistono tre tipi principali di licenze: una licenza farmaceutica, licenze ospedaliere con il diritto di fornire cure mediche, incluso il diritto all'acquisto di medicinali, e le stesse licenze con il permesso di dispensare farmaci psicotropi e potenti. Il contratto (o un suo allegato, certificato dal sigillo del cliente) contiene i dati dell'originale o di una copia autenticata. Poiché il distributore non è un'organizzazione di controllo, è sufficiente qualsiasi informazione certificata dal sigillo del cliente. Le licenze devono essere archiviate insieme ai contratti. È necessario inserire nel database il periodo di validità della licenza per non perderne la scadenza.

In materia di prezzi, la politica del grossista è solitamente la seguente: i margini sulla merce sono fissati in modo tale che, dopo averla pagata, si ottenga un certo profitto. Ma a seconda dei termini di pagamento e della reale condizione economica dell'azienda, sono diversi. Inoltre, la tempistica dell'erogazione di un prestito merce è qui di importanza decisiva, poiché l'azienda è obbligata a pagare regolarmente le fabbriche fornitrici, indipendentemente dalla tempestività del pagamento da parte del cliente per i farmaci loro forniti, poiché di solito tutti i rapporti di vendita si basano sulle merci esportate dai magazzini. Se il cliente paga la merce il giorno della ricezione, nulla influisce sull'entità del margine del distributore - in questo caso, i prezzi sono minimi. Se la merce viene svincolata con pagamento dilazionato, maggiore è il ritardo, maggiore sarà il prezzo. Ciò è dovuto non tanto all'inflazione quanto al fatto che il grossista deve pagare i fornitori. E se i soldi dei clienti non sono ancora tornati all'azienda, allora deve subire delle perdite o! distogliere dalla circolazione risorse finanziarie. Questa situazione equivale a pagamenti sul prestito e interessi su di esso, il cui importo è significativamente superiore alle perdite dovute all'inflazione. Pertanto, la differenza di prezzo tra pagamento anticipato e differimento accettato è determinata principalmente dall'importo degli interessi su un prestito bancario. Il tasso di inflazione può ora essere trascurato, ma in altre circostanze è anche incluso nei prezzi. Di conseguenza, i clienti "buoni" pagano per quelli "cattivi", poiché i grandi ritardi nei pagamenti da parte dei singoli clienti comportano aumenti di prezzo aggiuntivi.

Con l'acquirente, di solito viene compilato un contratto standard per tutte le occasioni. Se necessario, è possibile specificare l'accordo con il cliente mediante un accordo aggiuntivo. Per facilitare il lavoro in appalto, è necessario indicare immediatamente i dati della licenza del venditore. In allegato alla convenzione devono essere indicate le coordinate della licenza del cliente, certificate dalla sua firma e sigillo. L'archiviazione dei contratti dovrebbe essere organizzata in modo che il contratto desiderato sia facilmente reperibile: farmacie numerate - in ordine crescente, e aziende commerciali - in ordine alfabetico. Per evitare numeri ripetuti, è meglio fare in anticipo la numerazione continua dei contratti, quando sono conclusi in parallelo da più persone. Nella banca dati dei clienti viene segnato il numero del contratto, i termini della sua validità e la validità della licenza.

R. Nuovo cliente.

Un nuovo cliente deve essere avvertito della necessità di stipulare un contratto, fissando nel contratto o allegandovi i dati della sua licenza, per decidere se può dispensare psicofarmaci. Inserisci tutte le informazioni necessarie nel database. La prima consegna con pagamento dilazionato deve essere preceduta da un anticipo non in contanti. I pagamenti in contanti effettuati in precedenza non vengono presi in considerazione.

B. Un cliente con cui l'azienda ha lavorato di recente.

Per un cliente recente che è ancora difficile farsi un'idea come pagatore, dovrebbe essere stabilito un ragionevole limite di rischio per lo svincolo della merce con pagamento differito. Ad esempio, fissando un tetto all'importo della merce non pagata dal cliente. Questo ridurrà al minimo il rischio. Il limite di passaggio allo stato di clienti abituali è di 10 fatture pagate con pagamento dilazionato.

B. Cliente abituale.

Un cliente diventa un cliente abituale quando può essere visto come un pagatore accurato (dopo 10 fatture differite pagate). In futuro, quando si accettano ordini, è necessario tenere conto dello stato attuale dei suoi pagamenti. Potrebbe essere necessario limitare lo svincolo della merce se le condizioni del cliente sono preoccupanti (grossi ritardi nei pagamenti, ingenti importi, ecc.).

Al momento dell'accettazione di un ordine, dopo aver verificato la validità del contratto e della licenza nella banca dati, e assicurandosi che la merce possa essere rilasciata al cliente, è necessario seguire alcune delle seguenti regole: effettuare l'ordine il prima possibile; trasferirlo al magazzino per la preparazione; non puoi accettare un ordine per qualcosa che non hai (una condizione necessaria è la buona contabilità); garantire la consegna della merce nei tempi concordati; Non promettere ciò che non puoi offrire.

Cioè, se la merce non è ancora arrivata, il cliente deve esserne informato. Se non sono previsti farmaci, allora, affinché il cliente non si rivolga ai concorrenti, ha senso acquistare prodotti difettosi nel mercato secondario. Naturalmente, l'azienda non guadagnerà soldi su questo (anche se non perderà), ma può acquisire una reputazione come fornitore affidabile e quest'ultimo vale molto.

I certificati per i medicinali per ciascuna serie sono preparati dal magazzino. Si consiglia di allegare ai documenti di accompagnamento un listino prezzi e prodotti in promozione.

Dopo l'esportazione della merce, il magazzino e/o l'ufficio contabilità materiali registra l'emissione della merce in documenti elettronici e cartacei. Ulteriori lavori con l'ordine sono possibili solo emettendo resi. Se il cliente può dichiarare di restituire la merce al venditore, redige un certificato di restituzione e lo trasferisce insieme alla merce all'azienda. Se la fattura non viene pagata, il suo importo viene automaticamente ridotto dell'importo dei medicinali restituiti e, se pagato, questo importo appare sul saldo del cliente e può essere utilizzato per chiudere altri conti. I certificati di reso sono conservati in magazzino insieme alla fattura (o copia della stessa) in base alla quale è stata emessa.

Ogni fattura, a seconda del tipo di pagamento, ha una propria data di scadenza, dopo la quale diventa scaduta. Quando si compila l'elenco dei non paganti, è necessario prevedere un'indennità per il tempo di viaggio, ovvero per la data "la fattura è valida fino al?" vengono aggiunti giorni aggiuntivi, tenendo conto del tempo di passaggio del denaro attraverso la banca. Poiché la registrazione dei pagamenti in banca dati non sempre coincide con quella in corso, i ritardi devono essere conteggiati a partire dalla data dell'ultimo scontrino registrato in banca dati.

La valutazione del cliente dovrebbe essere effettuata sulla totalità dei pagamenti effettuati. Un cliente è considerato cronicamente indebitato se è in ritardo nel pagare la maggior parte delle sue bollette.

Il principio è lo sviluppo di criteri e istruzioni. I criteri dovrebbero essere chiaramente articolati e preferibilmente in termini quantitativi. La frequenza delle ispezioni è stabilita sulla base del principio di necessaria sufficienza.

Per l'ufficio commerciale i principali parametri di controllo sono: l'esportazione delle merci, l'incasso dei pagamenti, il volume dei debiti, la distribuzione dei debiti nel tempo, la valutazione integrale delle attività del cliente, la regolarità del servizio e dei contatti, la ampiezza della clientela. Il principio del controllo è necessità e sufficienza. È necessario dedicare la quantità minima di tempo e sforzi necessari al controllo e allo stesso tempo ottenere un quadro abbastanza completo della situazione esistente. Inoltre, ha senso controllare la correttezza del mantenimento del database di contabilità materiale (l'integrità del database e l'assenza di adeguamenti non autorizzati); controllo sulla restituzione della merce al magazzino dell'azienda (corrispondenza dell'arrivo effettivo della merce con i dati della contabilità materiale), nonché controllo sul passaggio dei pagamenti e verifica della correttezza del loro inserimento nel sistema di contabilità materiale.

Lo scopo della pubblicità è creare un'immagine attraente e memorabile dell'azienda. Sulla base dell'immagine pubblicitaria si costruiscono campagne pubblicitarie specifiche e si sviluppa uno stile di comunicazione e lavoro con il cliente. È possibile distinguere il lato esterno ed interno dell'immagine dell'azienda. Esterno: ciò che il cliente può vedere all'esterno dell'azienda. Interno: ciò che il cliente vede e sente quando viene in azienda. All'esterno dell'azienda, gli oggetti dal design caratteristico possono ricordarlo: il tipo di documenti, cartelle, calendari, souvenir, adesivi, pacchi, pubblicità sui veicoli dell'azienda, ecc. Anche l'ufficio dell'azienda dovrebbe essere progettato di conseguenza, in cui il cliente sarà comodo e piacevole. Anche lo stile di comunicazione tra dipendenti e clienti dovrebbe corrispondere all'immagine dell'azienda, che si tratti di una conversazione telefonica o di una comunicazione diretta con un acquirente che è venuto in azienda.

In una certa misura, tutte le procedure tecnologiche sopra descritte possono essere presentate come un insieme di istruzioni aziendali volte a eliminare i problemi legati a decisioni imprevedibili dei dipendenti dell'azienda su questioni evidenti. In altre parole, questa è una descrizione delle azioni corrette del personale di vendita dell'azienda in una situazione particolare. Il rigoroso rispetto di tali regole interne, oltre al raggiungimento ottimale dei risultati attesi, aiuterà anche ad evitare il verificarsi di fenomeni caotici indesiderati in azienda.

12.7. Consulenza creditizia - assistenza finanziaria

La gamma di problemi risolti dalla consulenza creditizia è piuttosto ampia. E la specializzazione delle società che forniscono servizi di consulenza può essere diversa: da quella ristretta, limitata a qualsiasi direzione dei servizi di consulenza (ad esempio, audit), a quella più ampia, che copre una gamma completa di servizi in quest'area. Di conseguenza, ogni specialista (o ogni azienda) che opera in questo campo, mette il concetto di consulenza nel proprio significato e gli dà una propria sfumatura, determinata dalla direzione di una determinata azienda.

Consulenza creditizia - fornitura di servizi di consulenza nel campo dell'attrazione di crediti e finanziamenti di investimento per persone giuridiche e persone fisiche.

La consulenza creditizia è un nuovo tipo di attività che si sta diffondendo attivamente oggi. Tenuto conto dell'interesse sempre crescente dei nostri clienti per i fondi attratti dall'esterno per lo sviluppo del business, è emersa un'esigenza oggettiva per lo sviluppo di un tipo di servizio come la consulenza creditizia.

Parallelamente, cresce anche l'offerta di vari programmi di credito da parte delle banche. Ciascuno di essi non solo offre al cliente condizioni speciali, ma gli richiede anche di fornire una serie completamente specifica di documenti e garanzie. Sta diventando sempre più difficile per un potenziale beneficiario di un prestito navigare autonomamente in questo settore e diventa sempre più facile perdersi in questo flusso.

Proviamo a definire la consulenza nel senso più ampio del termine.

La consulenza è un tipo di attività intellettuale, il cui compito principale è analizzare, sostanziare le prospettive di sviluppo e utilizzo di innovazioni scientifiche, tecniche, organizzative ed economiche, tenendo conto dell'area disciplinare e dei problemi del cliente.

La consulenza risolve questioni di gestione, economiche, finanziarie, attività di investimento delle organizzazioni, pianificazione strategica, ottimizzazione del funzionamento generale dell'azienda, fare affari, ricercare e prevedere mercati di vendita, movimenti di prezzo, ecc. In altre parole, consulenza è qualsiasi assistenza fornita da consulenti esterni, nella risoluzione di un particolare problema.

L'obiettivo principale della consulenza è migliorare la qualità della gestione, aumentare l'efficienza dell'azienda nel suo insieme e aumentare la produttività individuale di ciascun dipendente.

Quando i clienti si rivolgono a una società di consulenza per chiedere aiuto?

Secondo la credenza popolare, i servizi di consulenti esterni sono utilizzati principalmente e principalmente da quelle organizzazioni che si trovano in una situazione critica. Tuttavia, l'assistenza in situazioni critiche non è affatto la funzione principale della consulenza. In quali casi e chi si rivolge a una società di consulenza per un aiuto?

In primo luogo, nei casi in cui un'impresa con uno status affidabile intenda ristrutturare l'intero sistema, in relazione sia con l'espansione, sia con un cambiamento nella forma della proprietà, o con un cambiamento radicale nello spettro delle attività dell'impresa e il riorientamento verso più promettenti e/o aree di attività redditizie.

In secondo luogo, nei casi in cui un'impresa con uno status affidabile, al fine di affermare la propria posizione sul mercato e creare l'immagine necessaria agli occhi dei potenziali partner, si rivolge ai servizi di un consulente (ad esempio un revisore dei conti), conduce un verifica delle sue attività (ad esempio, un audit) e poi rende pubblici i suoi risultati.

In terzo luogo, nei casi in cui l'impresa si trovi in ​​una situazione critica (o addirittura sull'orlo del collasso) e non sia in grado di uscire da sola da tale situazione per mancanza di esperienza e di risorse interne per una risposta adeguata e tempestiva la situazione. I servizi di un consulente (società di consulenza) in questo caso hanno la natura di una consulenza in caso di crisi.

Servizi di consulenza professionale sono stati forniti in Russia per più di dieci anni. Nonostante un periodo così lungo, tra i potenziali consumatori di servizi di consulenza non si è ancora sviluppata una chiara comprensione del motivo per cui invitare i consulenti e se dovrebbero essere invitati. La ragione di ciò è in gran parte una comprensione inadeguata di ciò che i consulenti possono e non possono fare, quando ha senso invitarli, e quali sono le condizioni necessarie per una cooperazione di successo con i consulenti.

Il compito principale dei consulenti è assistere i clienti nella risoluzione dei loro problemi di gestione.

Possono risolvere questo problema in diversi modi:

- Trovare il problema e proporre soluzioni. In una situazione in cui il cliente è consapevole di avere un problema, ma non può determinare quale sia esattamente, quali sono le sue vere cause, i consulenti possono analizzare la situazione e identificare il problema e le sue cause, nonché sviluppare e offrire al cliente modi per risolverlo. Questa è la cosiddetta consulenza peritale, quando i consulenti stessi fanno tutto il lavoro per rilevare e risolvere il problema.

- Aiutare il cliente a trovare lui stesso il problema e determinare i modi per risolverlo. Ci sono situazioni in cui il cliente è pronto a definire il problema e risolverlo, ma gli manca un supporto metodologico per la corretta attuazione delle sue intenzioni. Quindi i consulenti possono fornire al cliente questo supporto metodologico e accompagnarlo dalla scoperta del problema alla sua risoluzione.

Questo approccio prende il nome di consulenza di processo, ovvero consulenza nel corso delle attività di gestione del cliente.

- Insegnare al cliente come trovare e risolvere i problemi. Creare un sistema di conoscenze pratiche nel cliente, un meccanismo che gli permetta d'ora in poi di trovare e risolvere i suoi problemi è l'essenza del terzo approccio, chiamato counseling educativo.

Con questo approccio, il consulente non partecipa direttamente al processo di ricerca e risoluzione dei problemi, ma si limita a formare il cliente e verifica la correttezza dei "compiti a casa".

In pratica, tutti e tre gli approcci spesso si intersecano e si completano a vicenda. L'enfasi cambia a seconda di ciò di cui il cliente ha più bisogno: trovare una soluzione al problema per lui, o aiutarlo a risolverlo, o imparare a risolverlo.

La determinazione dell'entità di tale esigenza, nonché della necessità di coinvolgere i consulenti in generale, dipende da una serie di fattori:

- Volta. Di norma, qualsiasi problema introduce i suoi limiti di tempo. A seconda dell'ampiezza del margine di tempo per la risoluzione di un particolare problema, viene fatta una scelta a favore dell'uno o dell'altro approccio. Di solito, la consulenza di un esperto è il modo più veloce per risolvere un problema se il consulente invitato ha metodi comprovati per risolvere tali problemi.

- Risorse di lavoro. Ogni problema richiede risorse di lavoro spese per la sua soluzione. Quando la portata del problema è sufficientemente ampia, può essere abbastanza difficile individuare le persone che si occuperanno esclusivamente di risolverlo, dato che tutti i membri dello staff del cliente hanno le proprie responsabilità quotidiane nell'ambito delle attività correnti. Tuttavia, non è economicamente fattibile assumere e mantenere uno staff dedicato di specialisti per ogni problema, come talvolta alcune aziende scelgono di fare.

I consulenti in questo caso sono una forza lavoro aggiuntiva che è disponibile quando necessario e rimossa quando la necessità è passata.

- I soldi. Assumere consulenti è costoso. A seconda delle risorse finanziarie che il cliente può allocare per risolvere il problema, viene scelto l'uno o l'altro approccio di consulenza. Di norma, la consulenza formativa è il modo più economico per risolvere i problemi se il cliente ha la manodopera e il tempo necessari per formarlo.

- Conoscenza. Il livello di competenza non è meno critico del tempo o del denaro. Naturalmente, la conoscenza può essere ottenuta attraverso l'autoeducazione.

Tuttavia, il grado di consolidamento delle conoscenze e le abilità della loro applicazione pratica saranno in questo caso differenti. Non è un caso che l'efficacia della formazione a tempo pieno sia superiore a quella della didattica a distanza. Inoltre, l'autoeducazione sta imparando dai propri errori, mentre attirando consulenti si può imparare dagli altri.

- Oggettività. Il consulente presenta una visione indipendente dei problemi del cliente dall'esterno. In virtù della sua indipendenza, è libero da cliché e pregiudizi che si sono sviluppati con il cliente negli anni della sua attività e che spesso sono essi stessi fonte di problemi. Il consulente può porre domande a cui il cliente stesso non pensa, perché, a causa di abitudini consolidate, non le considera domande. Infine, il consulente è una persona disinteressata, nel senso che il suo unico interesse è la risoluzione più efficace dei problemi reali del cliente e non ha alcun interesse personale all'interno di questi problemi.

Va inoltre notato cosa il consulente non può o non deve fare per il cliente e perché non dovrebbe essere invitato:

- Prendere decisioni. Il consulente, di regola, non può prendere decisioni per il cliente. Il cliente stesso è responsabile della sua attività, è responsabile nei confronti dei proprietari, degli appaltatori, del personale e di se stesso, e deve prendere le decisioni finali. Il consulente offre solo opzioni per soluzioni, fornisce consigli sulla soluzione ottimale, ma non prende decisioni da solo.

- Gioco con la legge. Il consulente non può e in nessun caso deve fornire al cliente raccomandazioni contrarie alla legge applicabile. Qualsiasi raccomandazione la cui attuazione metta il cliente in conflitto con la legge costituisce una minaccia per l'attività del cliente e di per sé crea un serio problema.

Pertanto, il consulente non può e non deve, risolvendo alcuni problemi del cliente, creargli altri problemi, a volte più gravi: problemi con la legge.

- Partecipazione ai conflitti. Il consulente non può e non deve partecipare ai conflitti interni del cliente. È estremamente immorale quando alcune persone nella gestione del cliente invitano consulenti per "cadere" altri. Il consulente deve sempre essere al di sopra dei conflitti personali o di gruppo, agire come un arbitro indipendente, cercare soluzioni utili per l'azienda nel suo insieme e non per singoli o gruppi di individui.

- Risultati formali. Lo scopo dell'assistenza consulenziale è risolvere i problemi del cliente, non scrivere un rapporto di consulenza. Il compito dell'attività del consulente non dovrebbe essere la creazione di report belli nella forma e vuoti nei contenuti, "carte di caramelle" che servono a creare l'apparenza di attività gestionali utili. Pertanto, non dovresti invitare un consulente a scrivere un rapporto del genere, che verrà quindi archiviato in un cassetto e tirato fuori di tanto in tanto per la dimostrazione: questo è troppo costoso e un modo ingiustificato per impressionare.

Sulla base di quanto sopra, è possibile formulare casi in cui sia necessario invitare consulenti. In generale, i consulenti dovrebbero essere chiamati quando c'è un problema gestionale che il cliente vuole risolvere. Tuttavia, la partecipazione di un consulente è particolarmente efficace nelle situazioni tipiche di seguito elencate:

- Quando il problema è complesso, sistemico. Se l'entità del problema è tale che per risolverlo è necessario apportare modifiche radicali e complesse al sistema di gestione, ai principi di costruzione di un'impresa, è meglio invitare esperti di terze parti che porteranno nuove idee e forniranno le risorse lavorative necessarie. La risoluzione di problemi complessi richiede solitamente costi di manodopera significativi e conoscenze specialistiche.

- Quando il problema è occasionale, situazionale. Se il cliente ha un problema causato da una combinazione di circostanze specifiche e non è ripetitivo, di routine e richiede anche una pronta soluzione, è più efficiente non creare capacità organizzative interne per risolverlo, ma invitare i consulenti una volta. Allo stesso tempo, non è efficace invitare consulenti per risolvere compiti di routine, quotidiani, cioè per svolgere attività di gestione corrente.

- Quando ci sono divergenze di opinione sul problema e su come risolverlo all'interno della gestione del cliente o tra gestione e proprietari. In questa situazione, i consulenti sono il miglior arbitro indipendente, in grado di valutare obiettivamente il problema e offrire modi oggettivamente giustificati per risolverlo.

- Quando la soluzione del problema può avere gravi conseguenze, anche strategiche, finanziarie o sociali. Si tratta di una situazione simile alla precedente, con l'unica differenza che in questo caso il costo per la risoluzione del problema e la relativa responsabilità è piuttosto elevato. Pertanto, la gestione del cliente può richiedere una giustificazione di esperti indipendenti per identificare e risolvere il problema. A volte questo è un modo per il cliente di condividere la responsabilità con il consulente, non in termini di decisione, ma in termini di sviluppo.

Potrebbero esserci altre situazioni in cui è meglio invitare un consulente. I criteri comuni a tutti loro sono:

- Presenza di un problema;

- Mancanza di tempo o risorse umane per risolvere il problema;

- Mancanza di conoscenze speciali per risolvere il problema;

- Il prezzo elevato del problema.

Non è necessario dire che il consulente invitato deve essere un professionista coscienzioso: questo è un prerequisito. Tuttavia, ci sono una serie di fattori fondamentali che determinano il successo dell'interazione del cliente con i consulenti:

- Scegliere il consulente giusto. Nessun consulente può sapere tutto. Alcuni consulenti sono utili per risolvere alcuni tipi di problemi, altri sono utili per altri.

Pertanto, la giusta selezione di un consulente per un problema specifico è estremamente importante. Va tenuto presente che un nome noto non garantisce sempre la corretta selezione. Ci sono molti consulenti altamente specializzati e semplicemente oscuri di cui il cliente potrebbe non essere a conoscenza finché non incontra un problema che richiede la sua partecipazione. La cosa principale qui è valutare la metodologia e l'esperienza pratica che il consulente offre per risolvere i problemi del cliente.

- Comunicazione. Il consulente e il cliente dovrebbero utilizzare un apparato concettuale simile o, in altre parole, parlare la stessa lingua. In caso contrario, potrebbe verificarsi una situazione in cui il consulente, utilizzando i suoi strumenti analitici, sarà in grado di identificare il problema e trovare il modo per risolverlo, ma il cliente potrebbe non comprendere le raccomandazioni del consulente. Pertanto, è necessario concordare preventivamente il significato di quei concetti e termini che utilizzano sia il cliente che il consulente.

- Il livello di formazione. Le raccomandazioni hanno effetto solo quando vengono attuate. Ma per utilizzare le raccomandazioni del consulente, il cliente a volte ha bisogno di avere un livello minimo di formazione appropriato. Così come l'attuazione anche del flusso di lavoro più dettagliato richiede un certo livello di competenza tecnica, così l'attuazione delle raccomandazioni gestionali più dettagliate richiede un certo livello di competenza manageriale. Se si verifica un tale problema, è necessario adottare misure aggiuntive per garantire tale formazione.

- Comprensione di obiettivi e obiettivi. Ci sono situazioni in cui il cliente non capisce chiaramente cosa vuole esattamente, ma è determinato a raggiungerlo. Questo di solito porta ai problemi più seri nell'interazione tra il cliente e il consulente. Pertanto, è necessario determinare congiuntamente gli obiettivi e gli obiettivi e solo allora iniziare a lavorare.

Così, alla seconda parte della domanda formulata nel titolo di questo articolo si può rispondere così: bisogna studiare in ogni caso - la conoscenza non farà mai male, anche se (si potrebbe dire - soprattutto se) si invitano dei consulenti.

Tuttavia, la formazione stessa, senza l'applicazione pratica delle conoscenze acquisite, vale poco. Quando è stata l'ultima volta che uno dei vertici aziendali ha avuto l'opportunità di frequentare un corso di formazione serio? E quale parte della conoscenza che hanno acquisito viene effettivamente applicata oggi nella pratica gestionale quotidiana? Quando si lavora con i consulenti, indipendentemente dal tipo di consulenza, la conoscenza è direttamente incorporata in attività pratiche o, al contrario, acquisita nel processo di risoluzione di problemi specifici.

In ogni caso, la decisione sulla prima parte della domanda - invitare o non invitare consulenti - resta al cliente. I consulenti, come sempre, possono solo dare le raccomandazioni necessarie, cosa che è stata fatta in questo articolo.

Secondo Denis Aleksandrovich Shevchuk, vicedirettore generale di INTERFINANCE, il servizio di ottenimento di finanziamenti da istituti di credito è richiesto dalle imprese che realizzano progetti di investimento, il cui costo supera significativamente il costo dei progetti realizzati in precedenza, nonché in assenza del loro propria esperienza nel credito bancario.

L'attuazione di tali progetti può includere un piano di lavoro per aumentare l'attrattiva degli investimenti dell'impresa in qualità di mutuatario.

Un team di consulenti, che comprende specialisti diversificati e altamente qualificati (finanziari, avvocati, economisti, marketer, ecc.), può fornire al cliente una gamma completa di servizi, dalla preparazione di un business plan alla ricerca e all'identificazione di una fonte finanziaria (banca, società di investimento, fondo di investimento, investitori privati, ecc.) al fine di assistere le imprese e le organizzazioni - potenziali mutuatari - nella preparazione dei documenti per l'ottenimento di un prestito, nella scelta delle forme e modalità di prestito, nella ricerca di investitori e nell'organizzazione del finanziamento.

I servizi di consulenza ei prodotti offerti dall'Agenzia di Credito (mediatore di credito) sono il più vicino possibile alle esigenze degli investitori - banche e altri istituti di credito e società di investimento.

Collaborando attivamente con diverse banche, L'agenzia di credito offre ai clienti l'organizzazione del finanziamento - ricerca e selezione di banche per il finanziamento di progetti di investimento, il finanziamento dello sviluppo della produzione, la sua riorganizzazione e riattrezzamento tecnico, nonché l'ottenimento di prestiti per reintegrare il capitale circolante.

Nell'ambito del servizio di Consulenza Creditizia, offriamo supporto per la procedura per l'ottenimento di un finanziamento, ovvero:

- conoscenza generale del mercato dei prestiti a Mosca

- fornire informazioni e scegliere il programma di prestito e la banca più ottimali

- assistenza nella raccolta ed esecuzione di un pacchetto di documenti per l'ottenimento di un prestito

- coordinamento di un pacchetto di documenti con la banca e presentazione di una domanda di finanziamento

Richiedendo una consulenza di prestito, non solo risparmierai tempo prezioso dedicato alla ricerca di un programma adatto, ma riceverai anche le informazioni più affidabili sulla banca e le condizioni per ottenere un prestito, che spesso differiscono notevolmente da quelle fornite dalla banca per scopi pubblicitari.

Indicazioni:

- credito ipotecario

- prestito alle piccole imprese

- credito al consumo (per esigenze personali): mirato e non mirato

- prestiti auto

Il pieno supporto della procedura per ottenere un prestito, secondo una ricerca di INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru), viene solitamente pagato per un importo di:

Persone giuridiche (organizzazioni) - La quota di abbonamento mensile per la raccolta fondi va da 500 a 2000 dollari USA al mese, a seconda della complessità (primo pagamento prima dell'inizio del lavoro) + ricompensa per il successo con una decisione positiva della banca per l'importo di un pagamento mensile .

Individui (con un importo del prestito fino a 1.500.000 di rubli) - da 350-500 USD (dipende dall'importo del prestito richiesto) al momento dell'inizio dei lavori +% o fissando 350-500 c.u. con decisione positiva della banca. Fino a 300.000 rubli. - da 200 c.u. all'inizio dei lavori. In caso di lavoro a lungo termine, viene prelevata una quota di abbonamento.

Mutuo - da 500 USD all'inizio dei lavori +% o fissando 500 con decisione positiva della banca.

Come dimostra la pratica, spesso un prestito non viene erogato non perché i clienti non siano degni di credito o nascondano qualcosa, ma perché il cliente non è in grado di comprendere correttamente ciò che la banca gli chiede.

L'essenza del servizio di consulenza creditizia è una valutazione obiettiva indipendente delle offerte di prestito esistenti sul mercato al fine di offrire il piano di prestito più vantaggioso dal punto di vista del mutuatario (Denis Shevchuk).

In effetti, decine di banche ora offrono prestiti. I loro programmi differiscono in termini, tassi di interesse, termini e altri parametri.

Puoi fare le tue ricerche di mercato, dedicando molto tempo, oppure puoi chiamare consulenti di prestito (o intermediari di prestito) e risolveranno i tuoi problemi.

La consulenza in materia di investimenti, bancaria, finanziaria e creditizia può comprendere:

- Analisi espressa dell'impresa e della natura del progetto.

- Ricerca di un potenziale investitore o finanziatore.

- Redigere un pacchetto di documenti necessario per uno specifico investitore o prestatore (o un elenco di documenti richiesti).

- Accompagnare l'esame di una domanda di credito (investimento).

Gli specialisti ti aiuteranno a decidere la forma più conveniente di finanziamento della tua attività, a scegliere un partner affidabile.

Esiste una domanda di mercato per la fornitura di servizi di intermediazione professionale a supporto delle transazioni di credito. Gli agenti immobiliari non fanno fronte a questo dovere, non tutte le banche sono in grado di lavorare con i clienti e la nicchia che è sorta è riempita da coloro che hanno il tempo e il desiderio per questo.

Secondo gli esperti, su circa 10 persone che decidono di redigere in proprio i documenti per ottenere un mutuo ipotecario, solo 2 vanno all'operazione. Ora l'aiuto ai potenziali mutuatari è offerto dai broker ipotecari, organizzazioni che forniscono servizi professionali nella selezione del miglior programma di prestito bancario per un cliente.

Secondo gli esperti, l'intermediazione ipotecaria è un'attività nuova e molto promettente per il nostro paese, che unisce le specialità di un agente immobiliare e di un finanziere.

Secondo i partecipanti al mercato, gli agenti immobiliari sono stati i primi ad entrare nell'intermediazione ipotecaria, stabilendo divisioni nelle loro società che si occupano di servizi di consulenza nel campo dei prestiti ipotecari, e solo allora specialisti nel campo della finanza e del diritto hanno prestato attenzione al servizio promettente.

Finora, i broker non hanno condotto una campagna pubblicitaria attiva. Le informazioni sui loro servizi vengono distribuite tramite clienti o piccoli annunci sui giornali e su Internet.

Ogni anno aumenta il numero di banche pronte a concedere prestiti ai privati. Volume prestito al consumo aumenta solo di anno in anno. Attualmente, i più popolari sono i prestiti emessi per l'acquisto di elettrodomestici, automobili. Inoltre, molte banche offrono prestiti espressi che non prevedono l'uso previsto dei fondi.

Inizialmente, le banche di Mosca e gli uffici di rappresentanza delle banche estere a Mosca sono diventati più attivi. Quindi hanno iniziato ad aprire filiali, dipartimenti e uffici aggiuntivi nella regione di Mosca (ad esempio Zheleznodorozhny, Reutov, Balashikha, Lyubertsy, ecc.). Ora la tendenza si sta diffondendo in tutta la Russia.

Tutti i principali prodotti di prestito bancario sono già conosciuti e inventati. La domanda è nella gamma di prodotti che possono essere offerti da una banca. Le banche si sono poste il compito di offrire ai clienti la gamma più completa possibile di prodotti di credito. La concorrenza nel mercato dei prestiti è molto alta e solo le banche che hanno raggiunto la massima efficacia tecnologica delle transazioni al minor costo possono vincere.

Prestito privato oggi è la direzione più promettente in termini di sviluppo dell'attività bancaria in Russia. Il mercato per le grandi imprese è molto saturo e l'erogazione di prestiti alle piccole imprese per le istituzioni finanziarie non è ancora molto interessante, in particolare a causa della mancanza di trasparenza delle piccole imprese e delle barriere legislative.

Un lavoro efficace con le persone richiede un'ampia rete, moderne tecnologie bancarie, un importante supporto di marketing, un'ampia linea di prodotti e personale qualificato. La prospettiva di lavorare con i privati ​​è confermata anche dall'interesse degli investitori esteri, che prestano attenzione soprattutto al mercato retail.

Tuttavia, man mano che il mercato cresce prestiti al consumo aumenta anche la percentuale di arretrati. Finché il portafoglio prestiti cresce rapidamente, i crediti inesigibili possono rappresentare una piccola parte dei prestiti concessi. Ma la rapida crescita non sarà infinita e, a un certo punto, il ritardo potrebbe diventare un serio problema per le banche che sviluppano attivamente la vendita al dettaglio. Ciò è particolarmente vero per quegli istituti finanziari che emettono prestiti espressi non garantiti presso i punti vendita al dettaglio. Questo è il tipo di attività bancaria più redditizia con un rendimento fino al 70% annuo in rubli, tuttavia i rischi qui sono molto alti. La decisione di concedere un prestito avviene tramite un sistema di scoring in pochi minuti, durante i quali è impossibile effettuare una valutazione qualitativa della solvibilità di un potenziale mutuatario. I prestiti espressi sono un bocconcino per i truffatori.

L'INTERO mondo civile vive da tempo indebitato. le persone si divertono prestiti al consumo. Il debito della famiglia americana media, ad esempio, arriva fino all'80% del suo reddito annuo.

Oggi in Russia ci sono già persone che prendono un prestito, sapendo benissimo che non potranno rimborsarlo. E in questo senso, anche l'istituto delle storie creditizie non aiuterà: una persona potrebbe non avere debiti, ma questo non garantisce che sarà in grado di rimborsare questo prestito. Allo stesso tempo, il cittadino deve anche ricevere tutela dal prestatore: il mutuatario può ammalarsi o, per cause indipendenti dalla sua volontà, cadere in altre circostanze difficili, nel qual caso la banca deve prevedere condizioni particolari per il rimborso del prestito, perché il fallimento è uno strumento efficace per proteggere il mutuatario in tutto il mondo. Inoltre, negli Stati Uniti, ad esempio, esiste un regolamento che disciplina i rapporti tra mutuatario e prestatore, che prevede la responsabilità della banca: un istituto finanziario non può, grosso modo, distribuire prestiti a destra ea manca a tutti.

L'ora è vicina quando il mercato prestito al consumo ci sarà una forte concorrenza. La composizione dei principali attori può cambiare in modo significativo, così come i loro tassi di interesse.

L'aggravarsi della concorrenza, secondo gli specialisti della società, obbliga le banche ad adottare una politica più flessibile.

la maggior parte delle persone vorrebbe prendere un prestito per le riparazioni. I prossimi in popolarità sono i prestiti per l'acquisto di un'auto usata, mobili, computer, elettrodomestici e altri articoli per la casa. Leggermente meno richiesti sono i prestiti per pagare tasse scolastiche e viaggi di vacanza.

La maggior parte delle persone vorrebbe prendere un prestito per effettuare riparazioni. I prossimi in popolarità sono i prestiti per l'acquisto di un'auto usata, mobili, computer, elettrodomestici e altri articoli per la casa. Leggermente meno richiesti sono i prestiti per pagare tasse scolastiche e viaggi di vacanza.

I dati di ricerche e sondaggi mostrano che i russi sono sempre più disposti a spendere, mentre utilizzano attivamente prestiti per bisogni urgenti. Sì, e tutti i layout statistici lo confermano. Quindi, forse nel prossimo futuro il modello americano di "vita a credito" diventerà altrettanto popolare in Russia.

Credito cliente sta attraversando un periodo di crescita costante. Sempre più banche aderiscono.

prestiti di emergenza in Occidente hanno una lunga storia. I suoi meccanismi nella legislazione europea e americana sono esplicitati in modo così chiaro e dettagliato che il mercato russo, che non ha nemmeno 15 anni, non ha altra scelta che prenderne esempio.

Mentre i russi stanno scoprendo l'America prestiti di emergenza, nella vera America, hanno guadagnato una posizione di forza dalla seconda metà del XX secolo. È negli Stati Uniti prestiti di emergenza ha ricevuto il maggior sviluppo: gli esperti considerano il mercato americano il più capiente e flessibile, nonostante inizialmente il tasso di crescita del credito al consumo nei paesi industrializzati d'Europa fosse in anticipo rispetto alle dinamiche del mercato statunitense.

Ad esempio, in Germania negli anni '70 si è verificato un aumento di cinque volte dei prestiti di emergenza, che all'inizio degli anni 2000 avevano raggiunto i 190 miliardi di dollari. Nello stesso periodo è triplicato negli Stati Uniti e all'inizio degli anni '90 aveva superato la soglia dei 600 miliardi di dollari.

La storia ufficiale dei prestiti di emergenza in America risale al 1968, quando fu approvato il Consumer Credit Act. In particolare, stabilisce regole di prestito equo, rate cap, regole di cessione e vendita rateale, clausole contrattuali. La legge non ignora i mezzi di tutela giurisdizionale del creditore, così come i casi in cui il giudice ha il diritto di recuperare il saldo del debito per la vendita di un titolo o di sequestrare i beni del debitore.

La legge disciplina anche le operazioni di credito relative alla vendita di immobili, beni e servizi da parte di soggetti regolarmente coinvolti in vendite a credito.

Non c'è bisogno di preoccuparsi dei diritti del consumatore americano: lui, come l'armatura, è protetto da tutti i lati possibili. Oltre alla legge sul credito al consumo, esiste il codice uniforme del credito al consumo. Il suo compito è tutelare i consumatori che ricevono prestiti per finanziare gli acquisti, garantire la corretta e adeguata prestazione dei servizi di prestito e regolamentare l'industria del credito nel suo complesso.

C'è anche il Consumer Protection Act degli Stati Uniti, parte del quale è dedicato anche ai prestiti al consumo. Obbliga i prestatori a informare integralmente il consumatore sulle condizioni del prestito e vieta qualsiasi discriminazione nel prestito. La legge protegge anche i consumatori dagli abusi degli strozzini e limita le ricompense. Regola inoltre l'attività delle società che emettono carte di credito e forniscono storie di credito, e istituisce anche la Commissione nazionale per il finanziamento dei consumatori, competente per le indagini nel campo del credito al consumo.

Autore: Shevchuk DA

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Ultime notizie di scienza e tecnologia, nuova elettronica:

Pelle artificiale per l'emulazione del tocco 15.04.2024

In un mondo tecnologico moderno in cui la distanza sta diventando sempre più comune, mantenere la connessione e un senso di vicinanza è importante. I recenti sviluppi nella pelle artificiale da parte di scienziati tedeschi dell’Università del Saarland rappresentano una nuova era nelle interazioni virtuali. Ricercatori tedeschi dell'Università del Saarland hanno sviluppato pellicole ultrasottili in grado di trasmettere la sensazione del tatto a distanza. Questa tecnologia all’avanguardia offre nuove opportunità di comunicazione virtuale, soprattutto per coloro che si trovano lontani dai propri cari. Le pellicole ultrasottili sviluppate dai ricercatori, spesse appena 50 micrometri, possono essere integrate nei tessuti e indossate come una seconda pelle. Queste pellicole funzionano come sensori che riconoscono i segnali tattili di mamma o papà e come attuatori che trasmettono questi movimenti al bambino. Il tocco dei genitori sul tessuto attiva i sensori che reagiscono alla pressione e deformano la pellicola ultrasottile. Questo ... >>

Lettiera per gatti Petgugu Global 15.04.2024

Prendersi cura degli animali domestici può spesso essere una sfida, soprattutto quando si tratta di mantenere pulita la casa. È stata presentata una nuova interessante soluzione della startup Petgugu Global, che semplificherà la vita ai proprietari di gatti e li aiuterà a mantenere la loro casa perfettamente pulita e in ordine. La startup Petgugu Global ha presentato una toilette per gatti unica nel suo genere in grado di scaricare automaticamente le feci, mantenendo la casa pulita e fresca. Questo dispositivo innovativo è dotato di vari sensori intelligenti che monitorano l'attività della toilette del tuo animale domestico e si attivano per pulirlo automaticamente dopo l'uso. Il dispositivo si collega alla rete fognaria e garantisce un'efficiente rimozione dei rifiuti senza necessità di intervento da parte del proprietario. Inoltre, la toilette ha una grande capacità di stoccaggio degli scarichi, che la rende ideale per le famiglie con più gatti. La ciotola per lettiera per gatti Petgugu è progettata per l'uso con lettiere idrosolubili e offre una gamma di accessori aggiuntivi ... >>

L'attrattiva degli uomini premurosi 14.04.2024

Lo stereotipo secondo cui le donne preferiscono i "cattivi ragazzi" è diffuso da tempo. Tuttavia, una recente ricerca condotta da scienziati britannici della Monash University offre una nuova prospettiva su questo tema. Hanno esaminato il modo in cui le donne hanno risposto alla responsabilità emotiva degli uomini e alla volontà di aiutare gli altri. I risultati dello studio potrebbero cambiare la nostra comprensione di ciò che rende gli uomini attraenti per le donne. Uno studio condotto da scienziati della Monash University porta a nuove scoperte sull'attrattiva degli uomini nei confronti delle donne. Nell'esperimento, alle donne sono state mostrate fotografie di uomini con brevi storie sul loro comportamento in varie situazioni, inclusa la loro reazione all'incontro con un senzatetto. Alcuni uomini hanno ignorato il senzatetto, mentre altri lo hanno aiutato, ad esempio comprandogli del cibo. Uno studio ha scoperto che gli uomini che mostravano empatia e gentilezza erano più attraenti per le donne rispetto agli uomini che mostravano empatia e gentilezza. ... >>

Notizie casuali dall'Archivio Vecchi pneumatici - per batterie 07.09.2014 Gli scienziati dell'Oak Ridge National Laboratory del Dipartimento dell'Energia hanno creato una nuova tecnologia che potrebbe utilizzare vecchi pneumatici per produrre batterie. Gli autori dello sviluppo sono Parance Parantamen e Amit Naskar. La tecnologia prevede il pretrattamento degli pneumatici con successiva pirolisi (decomposizione dei materiali dalla materia organica mediante riscaldamento senza accesso all'ossigeno), a seguito della quale è possibile ottenere materiale pirocarburico dalla gomma. Questo materiale è simile alla grafite comunemente usata negli anodi delle batterie, ma a differenza della grafite naturale, questo materiale è artificiale. Create utilizzando un nuovo anodo al pirocarbonio, le batterie agli ioni di litio consumano più energia. Si presume che la tecnologia non solo ridurrà i costi di produzione delle batterie agli ioni di litio, ma ridurrà anche significativamente gli sprechi dell'industria automobilistica.

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Materiali interessanti della Biblioteca Tecnica Libera:

▪ sezione del sito Rivelatori di intensità di campo. Selezione dell'articolo

▪ La morale di questa favola è questa. Espressione popolare

▪ articolo Perché i cani scodinzolano o la infilano dentro? Risposta dettagliata

▪ articolo Utente (operatore) di un computer (PC). Istruzioni standard sulla protezione del lavoro

▪ articolo Sensore tattile nel sistema di allarme di sicurezza. Enciclopedia dell'elettronica radio e dell'ingegneria elettrica

▪ articolo Affinamento di apparecchi telefonici importati. Enciclopedia dell'elettronica radio e dell'ingegneria elettrica

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