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Gestione della crisi. Appunti delle lezioni: in breve, il più importante

Elenco / Appunti delle lezioni, cheat sheet

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Sommario

1. Crisi nelle tendenze del macro e microsviluppo (Il concetto di crisi nello sviluppo socio-economico. Cause e conseguenze delle crisi. Tipi di crisi. Segni di crisi. L'essenza e i modelli delle crisi economiche. Cause delle crisi economiche. Fasi del ciclo e tipi di crisi economiche. Crisi del pubblico amministrazione: cause, conseguenze, superamento. Crisi nello sviluppo organizzativo)
2. Possibilità, necessità e contenuto della gestione della crisi (La necessità e la possibilità della gestione delle crisi. Segni e caratteristiche della gestione delle crisi. L'efficacia della gestione delle crisi. Il concetto di tecnologia di gestione delle crisi. Schema generale del meccanismo di gestione in una situazione di crisi. Tecnologia per lo sviluppo di decisioni di gestione nella gestione delle crisi. Parametri per il controllo delle situazioni di crisi nei meccanismi di gestione delle crisi. Base analitica della regolamentazione governativa di una situazione di crisi. Il ruolo dello Stato nella gestione anticrisi. Tipi di regolamentazione statale delle situazioni di crisi)
3. Fallimento delle imprese (Segni e procedure per accertare il fallimento di un'impresa. Il ruolo e le attività del tribunale arbitrale. Tipi e procedure per l'esecuzione delle procedure di riorganizzazione. Liquidazione delle imprese. Parametri di base per la diagnosi del fallimento. Fasi della diagnosi di una crisi. Informazioni nella diagnosi. Caratteristiche di fallimento di enti creditizi)
4. Strategie e tattiche di gestione anticrisi (Il ruolo della strategia nella gestione delle crisi. Sviluppo di una strategia anticrisi in un'organizzazione. Attuazione della strategia anticrisi selezionata. Organizzazione dell'attuazione di una strategia anticrisi. Obiettivi e funzioni del marketing nella gestione delle crisi. Formazione delle strategie di marketing nella gestione delle crisi e loro classificazione. Uso dei mezzi di marketing nella gestione delle crisi. "Il nuovo corso di F.D. Roosevelt - un programma per far uscire l'economia americana dalla crisi. Orientamento anticrisi delle riforme di L. Erhard. Le attività di Lee Iacocca in la più grande società Chrysler)
5. Fattori chiave della gestione della crisi (Natura e classificazione dei rischi di gestione. Gestione del rischio anticrisi. Metodi per valutare il rischio di investimento. Caratteristiche dello stato del processo di investimento come base per prendere decisioni di investimento nella gestione anticrisi. Fonti di finanziamento degli investimenti in condizioni di limitate risorse finanziarie risorse. Metodi per valutare i progetti di investimento e l'attrattiva delle imprese. Processo di investimento come fattore di gestione anti-crisi. Potenziale innovativo delle imprese, il suo ruolo nella gestione anti-crisi. Formazione di infrastrutture innovative come condizione per superare la crisi)
6. Il fattore umano nella gestione della crisi (Caratteristiche della gestione del personale di un'impresa di crisi. Sistema di gestione del personale anti-crisi. Stile, tipi, condizioni per lo sviluppo di politiche del personale in un'impresa di crisi. Principi e metodi di gestione del personale di un'impresa di crisi. Strategia di comportamento di un'impresa anti-crisi. gestore della crisi. Regolazione dei rapporti di lavoro nei processi di gestione anti-crisi. Partenariato sociale nella gestione anti-crisi. Negoziazione con i sindacati. Principali direzioni di azione dei sindacati in una crisi. Cause di conflitto in un'impresa in crisi. Conflitto anti-crisi. gestione)

Lezione n. 1. Crisi nei trend di macro e microsviluppo

1. Il concetto di crisi nello sviluppo socio-economico

Nelle opere degli economisti non esiste un unico punto di vista sulle crisi nello sviluppo dei vari sistemi. In Russia dominava il punto di vista secondo cui le crisi sono caratteristiche solo del modo di produzione capitalista e non possono sorgere sotto il modo socialista, caratterizzato solo da "difficoltà di crescita". Altri economisti ritengono che il concetto di "crisi" sia applicabile solo al livello macroeconomico e che problemi meno acuti causati da un sistema di produzione e gestione inefficiente siano più adatti al microlivello. Questi problemi non sarebbero il risultato di una crisi di sviluppo, non sarebbero causati da tendenze oggettive. Se consideriamo lo sviluppo dell'impresa in questo modo, non è necessario prevedere la possibilità di una crisi. Il concetto di "crisi" è strettamente correlato al concetto di "rischio", che in un modo o nell'altro incide sul processo di gestione anticrisi di qualsiasi impresa. Elimina la probabilità di un esito sfavorevole dal rischio e la gravità del rischio scomparirà, non solo la crisi, ma anche gli errori abbastanza ordinari diventeranno inaspettati.

Il problema della crisi può essere affrontato dalla posizione della teoria della ciclicità. Per ogni sistema socio-economico, sia esso una formazione sociale, un'impresa o un'impresa, sono caratteristici due fattori della sua esistenza: il funzionamento e lo sviluppo.

Il funzionamento è il mantenimento della vita, la conservazione delle funzioni che ne determinano la certezza qualitativa, l'integrità, le caratteristiche essenziali.

Lo sviluppo è l'acquisizione di una nuova qualità. Il funzionamento e lo sviluppo sono strettamente interconnessi. Il rapporto tra funzionamento e sviluppo è di natura dialettica, implicando la certezza e la regolarità dell'inizio e del compimento delle crisi. Il funzionamento ostacola lo sviluppo e ne è la base, lo sviluppo interrompe vari processi di funzionamento, ma costituisce i presupposti per la sua attuazione a un nuovo livello qualitativo. E c'è uno sviluppo ciclico, che prevede l'insorgere periodico di crisi. Le crisi non sono necessariamente distruttive, possono avere conseguenze positive, possono essere causate da fattori gestibili e incontrollabili, dalla natura dello sviluppo del sistema socio-economico. Le crisi possono sorgere anche nei processi di funzionamento stessi. Sono contraddizioni tra il livello tecnologico e le qualifiche del personale, tra le tecnologie e le condizioni per il loro utilizzo (clima, locali, processo produttivo, compatibilità, ecc.) Quindi la crisi è il massimo aggravamento delle contraddizioni in un'organizzazione che minaccia la sua vita stabile.

2. Cause e conseguenze delle crisi

Le cause della crisi possono essere suddivise in oggettive, legate alle esigenze cicliche di ristrutturazione, ammodernamento, e soggettive, dovute ad errori di gestione, naturali (clima, sottosuolo, ambiente idrico, ecc.) Le cause della crisi possono essere suddivise in esterno e interno. I primi sono associati all'azione di fattori economici macro o esteri, i secondi - a fattori interni, a una strategia di marketing rischiosa, produzione e gestione imperfette, politiche di innovazione e investimento limitate e gestione inefficiente del personale.

Se siamo d'accordo che una crisi può sorgere come risultato dell'azione di tutta la varietà di fattori esterni e interni, possiamo concludere che il pericolo di una crisi esiste costantemente, deve essere previsto e previsto.

Per gestire efficacemente una crisi, è necessario indagare non solo le sue cause, ma anche le sue conseguenze. Ad esempio, a seguito di una crisi, è possibile rinnovare un'organizzazione o liquidarla, migliorare o aggravare la situazione. La crisi può avere conseguenze sia positive che estremamente negative. Possono anche svilupparsi secondo il "principio del domino". Le situazioni di crisi possono essere conservate per un periodo piuttosto lungo (ad esempio politico). Le conseguenze di una crisi possono derivare da cambiamenti bruschi o da un'uscita graduale. E le conseguenze post-crisi in azienda sono lunghe e corte, reversibili e irreversibili, quantitative e qualitative.

Le conseguenze di una crisi sono determinate non solo dalla sua natura e parametri, ma anche dall'efficacia della gestione anticrisi. Quest'ultima dipende dalla professionalità, dal sistema di motivazione, dalla previsione delle cause e delle conseguenze, dall'arte del management, da una metodologia efficace.

3. Tipologie di crisi

Se c'è una classificazione e una conoscenza del tipo di crisi, ci sono opportunità per ridurne l'impatto, per assicurarne un corso indolore. Secondo la classificazione, ci sono crisi generali e locali. Le crisi generali riguardano l'intero sistema socio-economico, locale - uno o più sottosistemi.

Sulle questioni della crisi, dovrebbero essere indicate le macro e le microcrisi. La macrocrisi investe l’intero sistema economico nazionale. Una microcrisi si estende a un singolo problema o gruppo di problemi. Ma una crisi, essendo minima, può, come il principio del “domino”, coinvolgere in contraddizioni l'intero sistema o l'intero processo di sviluppo, poiché tutti gli elementi sono interconnessi e interagiscono nel sistema, i problemi vengono risolti in modo globale. Una crisi copre tutti gli elementi quando non vi è alcuna gestione delle situazioni di crisi, nessuna misura per localizzarne e ridurne la gravità, o viceversa, quando esiste una motivazione deliberata per lo sviluppo della crisi. Sulla base della struttura delle relazioni nel sistema economico nazionale e su varie questioni di sviluppo, sono stati stabiliti i seguenti tipi di crisi economica, psicologica, organizzativa, sociale e tecnologica. Le crisi economiche sono causate da forti contraddizioni nell’economia di un paese o di una singola entità economica. Questi includono crisi nella produzione e vendita di beni, relazioni tra agenti economici, crisi di mancati pagamenti, vantaggi competitivi, fallimento, ecc. Tra le crisi economiche ci sono crisi finanziarie nello stato del sistema finanziario e nelle capacità finanziarie. Le crisi sociali sorgono quando si sviluppano contraddizioni tra diversi gruppi sociali. Spesso le crisi sociali sono una continuazione delle crisi economiche, ma a volte nascono separatamente.

Nella totalità delle crisi sociali, dovrebbe essere indicata una crisi politica: contraddizioni nella struttura politica della società, una crisi di potere, una crisi di contraddizioni negli interessi dei vari gruppi sociali, classi, nella gestione della società.

Le crisi organizzative sorgono come risultato di contraddizioni nei processi di separazione e integrazione, distribuzione delle funzioni, progettazione di una struttura organizzativa, come separazione delle unità amministrative. Una crisi organizzativa si manifesta con un aggravamento delle contraddizioni nel processo di organizzazione della produzione e della gestione, ad esempio sotto forma di eccessiva burocratizzazione.

Le crisi psicologiche sono crisi dello stato psicologico di una persona, come stress, senso di insicurezza, insoddisfazione sul lavoro, paura, sicurezza legale. Una crisi tecnologica è una crisi di nuove idee tecnologiche di fronte alla necessità di nuove tecnologie. A seconda delle cause di accadimento, le crisi si dividono in naturali, ambientali, sociali. I primi sono causati dall'impatto dell'uomo sull'ambiente, terremoti, uragani, incendi, cambiamenti climatici, inondazioni. Allo stato attuale, è diventato particolarmente importante prevedere, nonché riconoscere le crisi nel rapporto uomo-natura - ambientali, derivanti dai cambiamenti delle condizioni naturali causati dall'attività umana; esaurimento delle risorse, inquinamento dell'ambiente, comparsa di tecnologie pericolose, inosservanza dei requisiti delle leggi dell'equilibrio naturale. Le crisi possono anche essere prevedibili (regolari) e date (casuali).

Le crisi prevedibili possono essere previste e sorgere sotto l'influenza di fattori di sviluppo oggettivi: la necessità di modernizzare la produzione, i processi aziendali sotto l'influenza di fattori macroeconomici. Crisi inaspettate sorgono a causa di errori di gestione, dell’azione delle forze naturali e dell’intensificazione dei processi socioeconomici. Un tipo di crisi prevedibile è una crisi ciclica, che si verifica periodicamente e ha fasi conosciute del suo inizio e del suo decorso; ci sono anche crisi evidenti e latenti (nascoste). I primi si verificano in modo evidente e sono facilmente riconoscibili. I secondi sono nascosti, si sviluppano inosservati e sono estremamente pericolosi. Anche le crisi si dividono in lievi e profonde. Le crisi profonde possono destabilizzare parti o l’intero sistema socioeconomico. Le crisi leggere e lievi si verificano in modo più coerente e indolore. La totalità delle possibili crisi è anche divisa in a breve termine e prolungata. Il fattore tempo è estremamente importante in una situazione di crisi; più lunga è la crisi, più dolorosa è. Quelli prolungati sono dolorosi e difficili. Di solito sono associati alla mancanza di capacità di gestire situazioni critiche, alla mancanza di comprensione dell'essenza e dei parametri della crisi, delle sue cause e delle possibili conseguenze.

Riso. 1. Classificazione delle crisi

4. Segnali di crisi

I criteri di classificazione di una crisi possono anche essere valutati come le sue caratteristiche, "spingendo" o determinando la valutazione della situazione, lo sviluppo e la selezione di decisioni di gestione di successo. Il pericolo di una crisi esiste sempre, quindi è importante vedere i prerequisiti per l'insorgere di crisi e determinare le conseguenze dannose delle crisi.

il sistema socio-economico è un sistema autoregolamentato, ad es. nella sua esistenza esistono meccanismi per ripristinare l'equilibrio.

E il sistema di gestione esiste per garantire uno sviluppo meno doloroso e più coerente del sistema socio-economico. Superare le crisi è un processo gestibile.

Il successo della gestione dipende dal tempestivo riconoscimento dei sintomi di una crisi. I segni di una crisi si differenziano principalmente per affiliazione tipologica: scala, gravità, problemi, cause, area di sviluppo, fase di manifestazione, possibili conseguenze.

Nel riconoscere una crisi, valutare l’interconnessione dei problemi è di grande importanza. Anche nella gestione del sistema socio-economico dovrebbe funzionare il cosiddetto monitoraggio dello sviluppo anticrisi. Ma tale previsione richiede un chiaro insieme di segnali e indicatori dello sviluppo della crisi, una metodologia per il loro calcolo e il loro utilizzo nell'analisi. La previsione delle crisi è possibile analizzando i fattori e il processo di sviluppo della crisi. Per riconoscere le crisi è necessario utilizzare l'intero sistema di indicatori per valutare lo stato del sistema socio-economico. Pertanto, è necessario sviluppare nuovi indicatori sintetici per determinare in modo più accurato e tempestivo la probabilità e il momento delle situazioni di crisi.

Di grande importanza non è solo il sistema di indicatori che riflettono i principali segni della crisi, ma anche la metodologia del loro utilizzo pratico. L'organizzazione di questo lavoro è strettamente correlata alla metodologia di riconoscimento della crisi, che implica la presenza di specialisti, le funzioni delle loro attività, l'interazione nel sistema di gestione, lo stato delle raccomandazioni o delle decisioni. La diagnosi e la previsione delle crisi dovrebbero essere poste su base professionale. La via d'uscita dalla crisi dipende dai metodi di analisi delle contraddizioni significative e dalla disponibilità di specialisti nel campo della gestione anticrisi. L'esistenza del sistema socio-economico si basa sull'attività delle persone. Nonostante la "natura umana" delle crisi, lo sviluppo non è possibile senza di esse. Spesso il fattore umano è il presupposto e la fonte della crisi. Le contraddizioni di interessi e l'oggettiva disparità dei loro cambiamenti incidono sull'inevitabilità delle crisi e sul loro significato positivo. Nel processo di sviluppo del sistema, aumenta il ruolo di una persona nel suo sviluppo stabile, il che significa non l'eliminazione della crisi, ma la lungimiranza e la risoluzione fiduciosa e tempestiva e, se possibile, indolore di essa. Pertanto, lo sviluppo anticrisi non è un processo privo di crisi, ma il superamento delle crisi come fonte di sviluppo efficace per gli interessi umani.

5. L'essenza ei modelli delle crisi economiche

La causa principale, ovvero la possibilità di crisi economiche, è il divario tra produzione e consumo. All’interno di un’economia di sussistenza, c’era una connessione diretta tra produzione e gestione. I presupposti per le crisi economiche sono sorti e sono aumentati con lo sviluppo delle relazioni merce-denaro. La divisione del lavoro, lo sviluppo della specializzazione e della cooperazione hanno aumentato il divario tra produzione e consumo. Ma con la semplice produzione di merci, la probabilità di crisi non potrebbe trasformarsi in una necessità. Le merci venivano quindi vendute principalmente nei mercati locali; le difficoltà con la loro vendita erano di natura locale e non potevano causare interruzioni nel processo di vendita in tutta la società. Con lo sviluppo della produzione di merci e delle relazioni monetarie e di mercato, il divario tra produzione e consumo è aumentato. In condizioni di libera concorrenza, le crisi economiche sono diventate un modello oggettivo. Nei modi di produzione precapitalisti vi era una sottoproduzione di beni materiali. La sovrapproduzione è nata per la prima volta sotto il capitalismo. L'essenza della crisi economica si manifesta nell'eccessiva produzione di beni rispetto alla domanda aggregata, nell'interruzione del processo di riproduzione del capitale sociale, nei fallimenti di massa delle imprese.

La teoria dei cicli economici riflette le leggi della riproduzione, che è impossibile senza periodiche recessioni e riprese nella produzione. K. Marx ha dato un contributo significativo all'analisi di questo problema. Ha individuato i presupposti di queste contraddizioni e ha dimostrato la loro inevitabilità in condizioni di anarchia della produzione. Le scuole non marxiste inizialmente negarono l’inevitabilità dei cicli economici e sostenevano la presenza di meccanismi di autoregolamentazione nel modello di un’economia di libero mercato. Successivamente, gli economisti abbandonarono le visioni estreme sui cicli economici nei processi di riproduzione.

La prima crisi periodica si verificò in Inghilterra nel 1825, dove ormai il capitalismo era diventato il sistema dominante. La crisi successiva nel 1836 travolse la Gran Bretagna e gli Stati Uniti. La crisi del 1847 coprì quasi tutti i paesi d'Europa. La prima crisi economica mondiale risale al 1857 ed è caratterizzata dal più profondo effetto distruttivo sull'economia. Crisi del 1873-1878 è arrivato in molti paesi europei e negli Stati Uniti e ha superato in durata quelli precedentemente esistenti. Le crisi economiche mondiali si verificarono nel 1900-1903, 1907, 1920, ma la crisi mondiale del 1929-1933 divenne la più pesante e profonda, provocando innumerevoli fallimenti.

Dopo questa crisi, la depressione si è prolungata. Nel 1937 scoppiò una nuova crisi, non grave come la precedente, ma sviluppandosi molto dolorosamente. La produzione industriale lorda nel mondo capitalista è diminuita dell'11% e negli Stati Uniti del 21% la produzione di automobili è diminuita del 40%. Lo sviluppo e l'aggravarsi di questa crisi furono interrotti dalla seconda guerra mondiale del 1939-1945.

Dopo la seconda guerra mondiale nel 1948-1949. scoppiò una crisi economica locale che colpì il Canada e gli Stati Uniti. Le successive crisi economiche nei paesi capitalisti ebbero luogo nel 1953 e nel 1954, nel 1957 e nel 1958. La più profonda del dopoguerra è stata la crisi economica del 1973-1975, che ha colpito tutti i paesi capitalisti ed è stata caratterizzata da un forte aumento dell'inflazione. Il suo tratto distintivo è il connubio con gravi crisi strutturali in tutti i settori produttivi e nel sistema finanziario.

6. Cause di crisi economiche

Non esiste un unico punto di vista sulle cause delle crisi economiche. Di norma, differiscono a seconda del periodo in cui si sono verificati e del paese di dispiegamento dei processi di crisi. Ad esempio, una delle cause più comuni delle crisi economiche è il progresso scientifico e tecnologico. La parte attiva del capitale fisso è diventata obsoleta nel giro di 10-12 anni. Ciò ha richiesto il suo rinnovamento, che è servito come prerequisito per la crescita economica. Successive riduzioni di cicli (da 10-11 anni nell'Ottocento a 7-8 anni nell'anteguerra e 4-5 anni nel dopoguerra del Novecento) si associano ad una diminuzione dei tempi di il rinnovamento del capitale fisso sotto l'influenza del progresso scientifico e tecnico nel mondo moderno.

K. Marx credeva che le ragioni della ciclicità della riproduzione capitalista fossero nella natura stessa del capitalismo, direttamente nelle contraddizioni tra i proprietari dei mezzi di produzione e gli impiegati.

I rappresentanti della scuola neoclassica vedono vari prerequisiti per le crisi nell'economia, non collegandoli con le contraddizioni tra i proprietari dei mezzi di produzione e i lavoratori salariati.

Il rappresentante coerente della teoria del sottoconsumo era Joan Robinson, il leader del keynesismo di sinistra. La cura per le crisi era stimolare il consumo.

Più vicini alla posizione di Karl Marx ci sono gli economisti che ritengono che la causa delle crisi sia la mancanza di proporzioni corrette tra industrie ed entità economiche.

La teoria del disequilibrio è combinata con la teoria delle crisi come prodotto di condizioni esterne: politiche, demografiche, naturali. F. von Hayek riteneva che le crisi di sovrapproduzione avvenissero a causa dei finanziamenti eccessivi da parte dello Stato.

Secondo la teoria psicologica della crisi di I. Schumpeter, in ogni fase del ciclo economico, la popolazione forma un proprio atteggiamento nei confronti degli investimenti.

Ad oggi, la scienza economica ha sviluppato una serie di concetti di cicli economici. P. Samuelson, ad esempio, rileva quanto segue: teoria monetaria, che evidenzia l'espansione del credito bancario come causa del ciclo; la teoria dell'innovazione, che spiega il ciclo utilizzando importanti innovazioni nella produzione (J. A. Schumpeter, H. Hansen); una teoria psicologica che interpreta le fasi dei cicli come conseguenza di stati d'animo pessimistici e ottimisti nelle persone (A. S. Pigou); la teoria del sottoconsumo, secondo la quale i cicli si verificano quando la quota di reddito destinata al risparmio è eccessiva rispetto ai consumi (D. A. Hobson, R. Foster, ecc.); la teoria degli investimenti eccessivi, i cui sostenitori ritengono che la fonte della recessione possa essere più eccessiva di un piccolo investimento di fondi (F. Hayek, L. Mises, ecc.); la teoria delle macchie solari - tempo, raccolto (W. S. Jevons).

Degno di nota è il punto di vista di un certo numero di economisti nazionali che distinguono tre fasi nel cambiamento delle opinioni sui cicli economici.

La prima fase copre il periodo che va dall'inizio del XVIII secolo. fino alla metà degli anni '1930. XX. A quel tempo, i concetti che affermavano che le crisi nell'economia o non sorgono affatto in condizioni di mercato (J.S. Mill, J.B. Say, D. Ricardo), o sorgono per caso e l'economia di mercato è in grado di superarle in modo indipendente (J.S. Mill, Sismondi, R. Rodbertus, K. Kautsky).

La seconda fase copre il periodo dalla metà degli anni '1930 alla metà degli anni '1960. La selezione di questo periodo è collegata agli studi di J. M. Keynes e alla sua conclusione che il mercato capitalista contiene vari tipi di monopoli e può includere vari gradi di influenza statale.

Come mezzo della via d'uscita più indolore dalla crisi, John M. Keynes ha proposto di garantire una regolamentazione statale obbligatoria dell'economia.

La terza fase prosegue dalla metà degli anni '1960 ad oggi.

Caratteristiche di questo periodo.

1. Viene prestata molta attenzione alla distinzione tra ragioni esogene (interne) ed endogene (esterne) per la natura ciclica di un'economia di mercato, e sono i fattori endogeni a cui è stata data priorità.

2. È stata determinata la posizione di numerosi economisti accademici, secondo cui lo stato nei paesi sviluppati non sempre si impegna per una regolamentazione anticrisi, appianando le fluttuazioni cicliche e stabilizzando l'equilibrio economico, ma provoca e mantiene la ciclicità.

7. Fasi del ciclo e tipologie di crisi economiche

Il ciclo classico della riproduzione sociale si compone di quattro fasi. La prima fase è una crisi (recessione). C'è una riduzione del volume della produzione e dell'attività imprenditoriale, sovraccarichi, calo dei prezzi, il numero dei fallimenti è in forte aumento e la disoccupazione è in aumento. Allo stesso tempo, nei settori che producono oggetti di uso quotidiano, la produzione viene ridotta su scala relativamente ridotta, mentre allo stesso tempo i consumatori possono rifiutarsi completamente di acquistare attrezzature, elettrodomestici e beni di lusso. Di conseguenza, il calo della produzione nella metallurgia, nell'ingegneria pesante, ecc. è, di regola, molto maggiore che nell'industria leggera e alimentare. Inoltre, se nei settori altamente monopolizzati durante una crisi i prezzi vengono mantenuti allo stesso livello con una significativa diminuzione dell'offerta, allora nei settori con un'intensa concorrenza si verifica un forte calo dei prezzi con una leggera contrazione dell'offerta di materie prime, ovvero monopoli con i costi possono sopravvivere alla crisi.

Il secondo è la depressione (stagnazione). È una fase che dura da 6 mesi a tre anni di adattamento di un'entità economica alle nuove condizioni, la fase del sistema che si muove verso un nuovo equilibrio. La fiducia del titolare si sta lentamente riprendendo, non rischia grosse somme, i prezzi e le condizioni degli affari si stanno stabilizzando.

Il terzo è la rivitalizzazione, il restauro. Crescono gli investimenti, i prezzi, i volumi di produzione, i tassi di interesse, diminuisce la disoccupazione. La rinascita inizia con le industrie che producono macchine utensili e attrezzature. Si stanno creando nuove imprese. Poi inizia un nuovo aumento, più alto di prima.

Quarto: aumento (boom). Questa è una fase caratterizzata dall'intensificazione dell'attività di innovazione, dall'emergere di nuovi prodotti e aziende, da un forte aumento degli investimenti, dei prezzi delle azioni, dei tassi di interesse, dei prezzi e dei salari, nonché dall'eccesso di scorte di prodotti finiti. La ripresa sta già gettando le basi per una nuova crisi ricorrente.

La "spinta" (causa) iniziale della crisi è la contrazione dei consumi aggregati, per poi iniziare la stagnazione, l'aumento della disoccupazione, il calo dei redditi, la riduzione della spesa e della domanda.

Tenendo conto della varietà di ragioni (patogeni) per l'emergere dei cicli di sviluppo, gli economisti propongono i seguenti tipi di cicli: cicli di Kondratieff, cicli a onde lunghe, della durata di 40-60 anni: il loro prerequisito principale è il progresso scientifico e tecnologico e l'attività di innovazione . Cicli di Kuznets: la loro durata è limitata a circa 20 anni e i fattori determinanti sono i cambiamenti nella struttura settoriale e nella struttura della riproduzione. Cicli Jagler con una periodicità di 7-11 anni, che sono il risultato dell'interazione di diversi fattori monetari. I cicli di cucina della durata di 3-5 anni sono generati dalla dinamica delle scorte nelle imprese. Cicli economici privati, che coprono un periodo da uno a 12 anni ed esistono in relazione alle fluttuazioni dell'attività di investimento.

Dopo Keynes, il pensiero economico occidentale ha concordato con le conclusioni sulla ciclicità dello sviluppo socio-economico e ha continuato a studiare le strutture e le cause dei cicli, cercando strenuamente modi e mezzi per livellare le conseguenze negative dell'influenza delle fasi recessive sullo sviluppo della il sistema socio-economico.

Quindi, in primo luogo, la ciclicità è un fenomeno multidimensionale di natura globale. Inoltre, in specifiche manifestazioni, la ciclicità era presente anche nelle condizioni di un'economia programmata dalle direttive. In secondo luogo, la ciclicità nel suo insieme può anche essere considerata come una forma peculiare di assicurare il progressivo sviluppo dell'economia nelle condizioni dei rapporti di mercato. In terzo luogo, lo sviluppo del sistema socio-economico non avviene in un cerchio, ma in una spirale, la ciclicità è riconosciuta come una forma di sviluppo progressivo della società. In quarto luogo, è necessario approfondire la conoscenza oggettiva dei cicli, delle loro cause e trovare mezzi efficaci per mitigarne le conseguenze negative. Ma c'è un altro punto di vista: i cicli e le crisi sono il risultato delle peculiarità dello sviluppo interno di ogni Paese.

I cicli sono regolari o periodici, ripetuti con un certo schema e irregolari. Crisi regolari di sovrapproduzione danno origine a un nuovo ciclo. Le crisi economiche irregolari comprendono quelle intermedie, parziali, settoriali e strutturali. La crisi intermedia non avvia un nuovo ciclo, ma sospende le fasi di ripresa o di crescita. È più debole di quello periodico e, di regola, ha un carattere locale.

Una crisi parziale differisce da una crisi intermedia in quanto non copre l’intera economia, ma una certa sfera della riproduzione sociale. La crisi industriale colpisce uno dei settori dell’economia nazionale. Una crisi strutturale è una violazione della legge dello sviluppo proporzionale del sistema.

È causato da gravi sproporzioni tra i settori, da un lato, e la produzione delle più importanti tipologie di prodotti in termini fisici, necessari per uno sviluppo equilibrato, dall'altro.

8. Le crisi della pubblica amministrazione: cause, conseguenze, superamento

Il potere statale, essendo nella sua essenza sociale, pubblico, pubblico, ha attraversato un complesso percorso di sviluppo insieme alla società, assumendo varie forme. L’istituzione del potere come concetto significa educazione:

1) non presente in natura, ma creato appositamente dalle persone;

2) a causa dell'emergere di bisogni, interessi generali, pubblici e per la loro soddisfazione;

3) sulla base di decisioni giuridiche politiche (pubbliche) ufficiali, regolamenti;

4) avere la capacità di esercitare potere e controllare l'influenza sulla società, sui singoli gruppi sociali, sulle relazioni e sui processi.

Un ente della pubblica amministrazione è una struttura stabilita nell'ordine stabilito (ufficiale, legale), che svolge per conto dello Stato tutte le sue funzioni in conformità con il suo scopo, possiede unità organizzativa, propria competenza (la gamma di questioni che rientrano nel suo ambito giurisdizione), poteri (l’insieme dei diritti e degli obblighi) che deve attuare e oltre i quali non deve spingersi nella sua attività. Un ente governativo può essere un funzionario o una struttura specializzata autorizzata dallo Stato a svolgere funzioni di potere e di gestione.

Gli organi dell'amministrazione statale sono un insieme di tutti i soggetti dell'attività amministrativa statale, compresi i soggetti del potere statale. Sono creati come meccanismo di lavoro delle autorità rappresentative, esecutive e giudiziarie, cioè l'apparato statale, garantendone una migliore organizzazione e funzionamento. È importante sottolineare che il potere statale e le autorità pubbliche non sono la stessa cosa. Il meccanismo per rivelare la volontà della maggioranza sono i referendum sui più importanti problemi di Stato, le elezioni democratiche.

Le risorse del potere statale possono essere anche finanziarie, economiche, naturali, demografiche, sociali, informative, ideologiche, di potere. Nell'arsenale delle risorse più importanti del potere statale c'è il diritto, che consente di controllare l'influenza, la conoscenza e la competenza, che determinano la capacità delle persone investite di autorità di prendere decisioni. Le risorse consentono di incoraggiare e punire, stimolare e costringere, persuadere e utilizzare tutti i metodi, tutti i mezzi per dominare. Pertanto, il potere e la gestione dello stato come modalità della sua attuazione sono:

1) il diritto e il dovere degli organi statali di influenzare la totalità delle relazioni socio-economiche nel Paese;

2) il sistema delle pubbliche autorità;

3) le attività dei soggetti investiti di adeguati poteri di autorità.

Una crisi della pubblica amministrazione è una forma speciale del sistema politico della società, degli organi di governo, accompagnata da instabilità, diminuzione del livello di controllabilità dei processi socioeconomici, squilibrio delle istituzioni politiche, aggravamento dei conflitti politici e crescenti contraddizioni in società.

Le caratteristiche essenziali della crisi della pubblica amministrazione sono le seguenti: aggravamento dei conflitti economici e sociali; l’incapacità del potere statale di gestire i crescenti conflitti, di regolare i processi e le relazioni socio-economiche utilizzando gli stessi metodi tradizionali. La crisi di governance si sta sviluppando per fasi.

La prima fase iniziale è caratterizzata da numerosi conflitti nella società. La seconda fase è lo sviluppo di situazioni di conflitto nella società a tal punto che non possono più essere risolte attraverso compromessi e riflettono una rottura funzionale dei meccanismi di governo, delle istituzioni pubbliche e l’incoerenza di strutture, forme e metodi di gestione con mutate condizioni socio-economiche. La terza fase è lo sviluppo e l’aggravamento della crisi, compreso il crollo delle strutture politiche esistenti che porta alla dispersione, al deprezzamento del potere statale e alla perdita da parte delle autorità della loro qualità essenziale: esercitare un’influenza di controllo sui processi sociali. Durante il periodo di transizione dello sviluppo sociale, il principale conflitto dominante è un conflitto socio-politico globale che permea tutte le sfere più importanti della vita pubblica.

L'essenza del periodo di transizione è che due processi stanno avvenendo in rotta di collisione: lo smantellamento delle tradizionali istituzioni statali, delle abitudini e degli stereotipi nell'attuazione delle funzioni di potere, da un lato, e la costruzione di nuove, non - strutture istituzionali tradizionali, nonché regole e norme di comportamento politico, dall'altro. Il periodo di transizione significa anche una svolta globale, quando nello spazio economico e politico convivono contemporaneamente portatori di interessi e valori diversi, a volte opposti. Questo è ciò che si trova nei conflitti. La specificità dei conflitti socio-politici del periodo di transizione sta nel fatto che se in condizioni di stabilità sociale sono di natura prevalentemente orizzontale (lotta nel quadro del regime), allora nel periodo di transizione sono verticali - la lotta contro il regime, per l'istituzione di uno nuovo.

Durante il periodo di transizione, il ruolo della coscienza, dei meccanismi sovrastrutturali e dei fattori politici e ideologici aumenta notevolmente e spesso diventa decisivo. L’abbattimento dei vecchi atteggiamenti e l’affermazione di nuovi nella coscienza pubblica è accompagnato da una fase di cultura polarizzata, in cui i movimenti estremamente radicali prevalgono su quelli centristi-moderati.

In generale, un conflitto di pubblica amministrazione, o conflitto politico, è sempre un confronto sull’organizzazione, attuazione o ridistribuzione del potere. Risolvere ed eliminare questi conflitti, trovare un compromesso e un accordo in quella particolare situazione è l’imperativo più importante, la “necessità urgente” del potere statale. La tensione nasce dall'incapacità di controllare e regolare questo processo in modo tempestivo. La sequenza delle azioni tattiche per gestire il conflitto potrebbe assomigliare a questa: istituzionalizzazione – stabilire norme e regole per la risoluzione dei conflitti; legittimazione - rendere la procedura istituzionale strettamente dipendente dalla responsabilità volontaria della maggioranza dei partecipanti al conflitto di rispettare le norme e le regole proposte; strutturazione di gruppi contrapposti; riduzione del conflitto, cioè il suo graduale indebolimento dovuto al trasferimento ad un altro livello.

Naturalmente, il governo non è obbligato a intervenire ogni volta in qualsiasi forma di conflitto.

Ci sono altre istituzioni che contribuiscono alla risoluzione dei conflitti “aggirando” lo Stato. L'intervento degli organi dell'amministrazione statale è necessario se i conflitti minacciano gli interessi di soggetti che non vi partecipano, se sussiste una minaccia per l'ordinamento nel caso in cui siano commessi atti di violenza illecita dai soggetti del conflitto, se la sicurezza nazionale è minacciata.

Una crisi a livello di sistema significa che le componenti più importanti della società sono arrivate a una tale incoerenza reciproca che lo squilibrio del sistema non può essere eliminato senza un cambiamento radicale nel sistema socioeconomico esistente.

Gli elementi costitutivi di una crisi politica nella fase di scissione verticale della società: crisi costituzionale e giuridica - rottura dello spazio giuridico, limitazione o effettiva cessazione della Costituzione; crisi del governo: perdita di rispettabilità e autorità, diminuzione della controllabilità del sistema statale e diminuzione dell'influenza del controllo amministrativo statale; crisi del sistema dei partiti; crisi ideologica; crisi della politica estera.

La regolazione dei conflitti da parte delle autorità e dell'amministrazione statale è facilitata dal supporto legale delle loro attività, dall'istituzione di una procedura democratica per l'attività legislativa, dall'azione di tutti gli organi statali all'interno e sulla base della legge, dal rispetto delle procedure legali per la risoluzione delle controversie - tutto ciò che costituisce la base fondamentale e vettore di movimento dell'ordinamento socio-politico verso lo stato giuridico, lo stato di diritto civile.

Un altro mezzo non meno importante per prevenire le situazioni di crisi è lo snellimento dello status giuridico degli organi statali, dei partiti politici, delle organizzazioni e dei movimenti pubblici e delle autonomie locali.

La specificità delle crisi in Russia si manifesta nel fatto che le crisi della pubblica amministrazione sorgono solitamente quando il credito di fiducia delle autorità inferiori è esaurito da quelle superiori e hanno un carattere emotivo (irrazionale) pronunciato.

Una conferma indiretta di ciò è l'uso attivo, e spesso il predominio del vocabolario morale ("chi ha ingannato la fiducia", "ha perso la coscienza", ecc.).

Per una società verticale (paternalistica), i conflitti si sviluppano spesso nel piano: il centro - la regione, il direttore - il lavoratore, l'amministrazione - i residenti locali con un grave blocco dei feedback e delle modalità di ricerca del consenso. Il risultato è un circolo vizioso: una reale diminuzione della tensione sociale in una determinata città, in un'impresa attraverso l'uso di rituali di confronto per risolvere i conflitti, provoca un aumento della tensione nella società nel suo insieme.

Un'altra importante fonte di conflitto tra potere statale e popolazione è l'alienazione sulla base degli interessi divergenti di cittadini e funzionari (funzionari politici e statali-amministrativi), che, secondo la maggioranza della popolazione, sono guidati dal interessi non solo (e non tanto) dei comuni cittadini, ma di quelli dipartimentali, aziendali e privati.

I ricercatori statali individuano non solo le fonti, ma anche i fattori diretti, cause che aggravano la sfiducia dei cittadini nei confronti delle autorità. Il primo gruppo di ragioni può essere chiamato condizionatamente tecnologico, quando le autorità statali, a causa di determinate circostanze (mancanza di strutture e specialisti adeguati), non prendono o non possono spiegare ai cittadini gli obiettivi e i metodi di una particolare politica, sostengono (giustificano) il natura e contenuto delle loro attività in condizioni in cui sono costretti a lavorare e prendere decisioni.

Il secondo gruppo di ragioni è di carattere culturale e storico, in particolare il prolungamento dell'atteggiamento negativo dei cittadini nei confronti della nomenklatura politico-burocratica, che si è appropriata di tutto e di tutti e ha mantenuto tutte le istituzioni dello Stato della Federazione Russa.

Il terzo gruppo di ragioni è di natura organizzativa, associata all'incapacità dell'apparato statale a causa della sua scarsa competenza, mancanza di professionalità e altre ragioni più profonde per organizzare l'attuazione pratica delle decisioni del governo. In questo insieme di ragioni rivestono particolare importanza lo stile ei metodi di lavoro degli organi di servizio civile.

Il quarto gruppo di ragioni è di natura politica e ideologica. La creazione di programmi per una reale ripresa economica e un’attività sociale in altri settori che uniscano forze sociali disparate per raggiungere obiettivi universalmente significativi e a lungo termine aiuta a superare l’alienazione della società e del governo.

riforma - si tratta di una profonda trasformazione delle relazioni politiche, economiche e sociali portata avanti dalle autorità governative al fine di aggiornare qualitativamente il sistema della pubblica amministrazione. Le riforme vengono attuate come sviluppo evolutivo della società, sulla base di tradizioni, basi statali e sociali stabilite, si tratta di trasformazioni di natura progressiva-conservatrice, quando parte del “passato” viene preservata non per il bene del passato, ma per per il bene del futuro. Se le riforme, nei loro metodi e mezzi, portano a un’interruzione dello sviluppo evolutivo, a una rottura delle tradizioni, tale modernizzazione accelerata può essere definita una “rivoluzione dall’alto”.

Il fallimento delle riforme socioeconomiche, l’incapacità del sistema di potere statale di organizzarsi e di adempiere alle funzioni pubbliche portano al punto critico da cui la crisi strutturale e funzionale si sviluppa in una crisi disfunzionale a livello di sistema. Si tratta di un tipo di crisi pericolosa, che può essere evitata solo attraverso le condizioni della gestione della crisi.

9. Crisi nello sviluppo dell'organizzazione

Nella letteratura moderna sulla gestione, il concetto di "organizzazione" è considerato come un'unità strutturale relativamente separata nel sistema generale di divisione sociale del lavoro. Il criterio di tale isolamento è l'indipendenza economica, l'integrità organizzativa (l'esistenza di un ambiente interno ed esterno), la presenza di strutture informative specializzate. Un'organizzazione può essere intesa come un'impresa separata, impresa, ufficio, società per azioni, banca, compagnia di assicurazioni, società di turismo, ecc., nonché unità strutturali del sistema della pubblica amministrazione.

La possibilità di una crisi è determinata dallo sviluppo rischioso, che si manifesta nella probabilità di una crisi, nel pericolo di situazioni di crisi. Ogni organizzazione ha i suoi vantaggi competitivi, la sua capacità di attuarla è soggetta alle leggi dello sviluppo ciclico dell'intero sistema socio-economico. Possono essere fattori esterni e interni, generali e specifici.

Fattori esterni caratterizzano l'ambiente economico che incide sull'organizzazione, da cui non può che dipendere. La crisi sistemica del sistema economico del Paese non può non interessare l'economia di una singola impresa. Il grado di influenza della crisi del sistema economico nazionale sull'impresa dipende dal campo di attività, dalla forma di proprietà, dalle dimensioni, dalle attività, nonché da fattori interni, quali la professionalità del management, il personale, l'ambiente sociale, potenziale, ecc. Un'organizzazione può contrastare con successo i fenomeni di crisi o non utilizzare la metodologia di gestione anticrisi.

Ogni organizzazione ha la propria combinazione di cause e condizioni per lo sviluppo della crisi.

I fattori di insorgenza di crisi nell'organizzazione possono essere diversi.

Ma è molto importante vedere i sintomi dello sviluppo della crisi e applicare tempestivamente i metodi di gestione anticrisi. È necessario distinguere tra fattori, sintomi e cause della crisi. I sintomi si manifestano nei criteri e nella dinamica degli indicatori che riflettono il funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione.

Il problema dell'insorgere di crisi in un'organizzazione può essere affrontato anche da un punto di vista sistematico. Il sistema nel corso della sua attività vitale può trovarsi sia in uno stato stabile che in uno stato instabile. Distinguere tra stabilità statica e dinamica. La stabilità del sistema è influenzata da fattori esterni e interni. Se la stabilità è dettata principalmente da fattori esterni, allora è consuetudine chiamarla esterna, se fattori interni, allora interni.

L'analisi dei periodi di transizione mostra che nella forma più generale, a seconda del grado di cambiamento che si verifica in un dato intervallo di tempo, tutti i periodi di transizione possono essere classificati in tre livelli.

Il primo livello, di seguito denominato omeostatico, è associato a tali cambiamenti che interessano solo il comportamento del sistema, ma non ne modificano la struttura e la composizione elementare.

Il secondo livello, di seguito denominato innovativo, è associato a tali cambiamenti che incidono sulla struttura e sulla composizione elementare del sistema.

Il terzo livello, di seguito denominato livello di biforcazione, è associato a tali modifiche che influiscono in modo significativo sulla struttura e sulla composizione elementare del sistema. Naturalmente, i processi oggettivi proposti possono essere sovrapposti a fattori soggettivi associati a stati diversi da quelli accettati.

Come risultato dell'attività vitale dei sistemi, c'è un cambiamento nelle tendenze della loro esistenza. I periodi di cambiamento delle tendenze nella vita dei sistemi a seguito dell'esaurimento delle capacità interne del sistema (potenziale del sistema) o sotto l'influenza di fattori esterni sono periodi di transizione o, secondo la classificazione accettata, in alcuni casi, crisi.

Nella gestione, la conoscenza della crisi, delle sue possibili manifestazioni nella vita del sistema è la base per lo sviluppo di un efficace programma di misure anticrisi.

Uno dei più razionali è identificare un ciclo di sviluppo in cinque fasi.

La prima fase è chiamata fase espletiva. Caratterizza l'origine dell'azienda in un ambiente economico di mercato, la formazione della sua struttura iniziale. Questa è la fase dello sviluppo nascosto (latente) dell'integrità futura.

Non si sono ancora delineati segnali di completa differenziazione esterna e di integrazione interna dell'impresa, ma ne sono già apparsi alcuni tratti, premesse e caratteristiche potenziali.

Tali organizzazioni (aziende) sono chiamate exlerent. L'azienda continua a crescere ed espandersi ed entra in una nuova fase: quella del paziente. In connessione con le tendenze di crescita, è necessario ristrutturare, separare le aree di attività di gestione e aumentare le prestazioni. Questa è la fase per conquistare qualsiasi segmento di mercato, rafforzare le proprie posizioni di mercato, sviluppare una strategia competitiva e aumentare il ruolo del marketing nella gestione dell'azienda. Anche in questa fase c'è il pericolo di una crisi.

Ma è impercettibile, poiché lo sviluppo interno è caratterizzato da tendenze stabili. Il terzo stadio nello sviluppo di un'organizzazione è viola. L'azienda sta guadagnando una posizione stabile nel mercato.

L'organizzazione può competere con successo.

violenti - si tratta di aziende con una strategia di marketing attiva, produzione in serie di prodotti richiesti, grandi imprese innovative.

Esistono tre tipi di tali organizzazioni: viola nazionale, viola internazionale, viola destrutturato. Le violette nazionali organizzano quasi sempre organizzazioni di capitale di rischio, comprese organizzazioni esecutive legate all'innovazione, con moderne strutture organizzative.

Nel processo di sviluppo, le aziende spesso perdono il loro dinamismo precedente, guadagnando invece stabilità stabile (la loro posizione è chiamata la posizione del "potente elefante"). La stabilità è raggiunta dalle grandi dimensioni, dalla presenza di un'ampia rete internazionale di filiali, dalla diversificazione. In un ambiente fortemente competitivo, è difficile mantenere la leadership nell'innovazione, ma un'ampia penetrazione del mercato consente una posizione più stabile nella concorrenza. Allo stesso tempo, una situazione del genere è anche possibile.

Un'impresa caduta in un periodo di crisi di sviluppo perde spesso la propria indipendenza o si sposta lentamente a ruoli secondari nello sviluppo economico, trasformandosi in un viola destrutturato. Il quarto stadio è detto commutativo. Rappresenta lo stato dell'azienda in un periodo di declino, quando lo sviluppo si ferma.

La struttura è semplificata e i concorrenti che sono cresciuti e rafforzati vengono espulsi dallo spazio di mercato e diventano più efficienti. Ecco come appaiono le imprese di pendolarismo: piccole e medie imprese orientate principalmente ai mercati regionali, che utilizzano i risultati di firmviolent. Il quinto stadio è chiamato letale.

È caratterizzato dalla destrutturazione dell'impresa, dalla cessazione della sua esistenza nella sua forma precedente. In questa fase, ci sono aziende - volantini. Si tratta di imprese in disgregazione o di imprese che si diversificano con un completo mutamento del profilo dell'attività.

Tali profondi cambiamenti, naturalmente, possono dar luogo a tutta una serie di complicazioni della più diversa natura, comprese le posizioni di mercato.

Nella pratica della gestione anticrisi, è molto importante essere in grado di diagnosticare l'inizio di una crisi, di separare i cambiamenti nel periodo di transizione dai cambiamenti nel normale funzionamento dell'impresa.

Lezione n. 2. Possibilità, necessità e contenuto della gestione anticrisi

1. Necessità e possibilità di gestione anticrisi

Il termine "gestione anticrisi" è sorto in tempi relativamente recenti con l'inizio della riforma dell'economia russa e con il graduale ingresso del Paese in uno stato di crisi. Ovviamente, per far uscire l'economia dalla crisi, è necessario un nuovo tipo di gestione, che è fondamentalmente diverso da una gestione svolta in condizioni stabili.

L'aggravarsi della crisi in Russia ha determinato la necessità di una direttiva gestione anticrisi. Questo tipo speciale di gestione è chiamato anti-crisi.

Ciò solleva la questione della necessità di una gestione anticrisi come attività pratica, scienza e disciplina accademica dopo la ripresa del Paese dalla crisi, perché, ovviamente, la crisi economica, per quanto profonda possa essere, un giorno passerà.

Ma la storia dello sviluppo economico di molti paesi e le caratteristiche dello sviluppo dei processi riproduttivi nei sistemi socio-economici, discussi nella lezione precedente, indicano che crisi e ciclicità sono caratteristiche integranti di qualsiasi processo di sviluppo.

L'inevitabilità e l'inevitabilità dei periodi di declino e ripresa nello sviluppo di vari sistemi esiste in qualsiasi gestione, anche di maggior successo. E non solo l’economia, ma tutti i sistemi si sviluppano ciclicamente; le situazioni di crisi non si verificano solo durante la riproduzione allargata. Pertanto, il processo di gestione del sistema socio-economico deve essere sempre anticrisi.

Gestione della crisi - questo è un tipo di gestione in cui sono stati sviluppati meccanismi per prevedere e monitorare una crisi, analizzandone natura, probabilità, segni, applicando metodi per ridurre le conseguenze negative di una crisi e utilizzando i suoi risultati per uno sviluppo futuro più sostenibile.

La possibilità di gestione anticrisi è associata all'arte di uscire dalle situazioni critiche, all'attività di chi sa ricercare e scegliere le vie migliori per uscire da situazioni di crisi, mobilitarsi per uscire dalle situazioni più difficili e pericolose, utilizzare gli ultimi mille anni di esperienza per superare le crisi e adattarsi a situazioni problematiche. Inoltre, la possibilità di gestione anticrisi è determinata dalla conoscenza della natura ciclica dello sviluppo dei sistemi socio-economici, che consente di prevedere le situazioni di crisi e di prepararle ad esse. La necessità di una gestione anticrisi è determinata dagli obiettivi di sviluppo.

Tutti i problemi di gestione anticrisi possono essere suddivisi in quattro gruppi. Il primo gruppo include problemi di riconoscimento delle situazioni pre-crisi.

Il secondo gruppo di problemi di gestione delle crisi è legato ai problemi metodologici della vita dell'organizzazione. Questo gruppo comprende un complesso di problemi di natura finanziaria ed economica. I problemi della gestione delle crisi possono essere rappresentati anche nella differenziazione della tecnologia di gestione (terzo gruppo di problemi). Comprende, in modo molto generale, i problemi del monitoraggio delle crisi e dell'elaborazione di previsioni per lo sviluppo dei sistemi socioeconomici, nonché i problemi dell'elaborazione delle decisioni gestionali. Il quarto gruppo di problemi comprende la gestione dei conflitti e la selezione del personale, che accompagna sempre le situazioni di crisi.

2. Segni e caratteristiche della gestione anticrisi

In senso lato, il tema della gestione è sempre l'attività umana. La gestione dell'anticrisi ha un tema di influenza: problemi e presunti e reali fattori della crisi, ovvero tutte le manifestazioni di un smisurato aggravamento cumulativo delle contraddizioni che causano il pericolo di una manifestazione estrema di questo aggravamento, l'inizio di una crisi. Qualsiasi gestione deve contenere le caratteristiche di una gestione anti-crisi e utilizzare un meccanismo di gestione anti-crisi mentre l'organizzazione entra in un periodo di sviluppo della crisi. Ignorare questa disposizione ha conseguenze negative significative.

L'essenza della gestione anticrisi è determinata dalle seguenti caratteristiche: le crisi possono essere previste, attese e causate; le crisi in una certa misura possono essere accelerate, anticipate, posticipate; è possibile e necessario prepararsi alle crisi; le crisi possono essere mitigate; la gestione delle crisi richiede metodi, esperienza e arte diversi, conoscenze speciali; le crisi possono essere gestite; la gestione dei processi di ripresa dalla crisi può accelerare questi processi e ridurne al minimo le conseguenze.

A seconda del tipo di crisi, anche il meccanismo per gestirla sarà diverso.

Ma il sistema di gestione anticrisi deve soddisfare le seguenti caratteristiche: flessibilità e adattabilità insite nei sistemi di gestione a matrice; propensione a rafforzare la gestione informale; diversificazione gestionale; decentramento della gestione; maggiore integrazione.

Le caratteristiche dei processi e delle tecnologie di gestione anticrisi possono essere espresse in: mobilità e dinamismo nell'uso delle risorse, attuazione dei cambiamenti, attuazione di programmi innovativi; utilizzo di metodi programma-target per lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni di gestione; accelerare il processo di attuazione delle misure anticrisi; migliorare l'efficienza della valutazione delle decisioni di gestione e l'ottimizzazione delle decisioni di gestione.

I mezzi prioritari di gestione anticrisi dovrebbero essere: motivazione, focalizzata su misure anticrisi; mantenere l'ottimismo e la fiducia tra il personale, prevenire i conflitti; integrazione sui valori della professionalità; sviluppo dell'iniziativa nella risoluzione dei problemi di sviluppo; corporatività, accettabilità reciproca, sostegno alle innovazioni.

Lo stile di gestione anticrisi dovrebbe essere caratterizzato da: fiducia professionale, determinazione, anti-burocrazia, approccio alla ricerca, autorganizzazione, assunzione di responsabilità.

Un elemento importante del sistema di gestione anticrisi sono le sue funzioni.

1. Le funzioni di gestione anticrisi sono le tipologie di attività che attuano l'oggetto della gestione anticrisi e ne determinano l'esito. Rispondono a una semplice domanda: cosa bisogna fare per gestire con successo tutte le fasi della crisi. Si possono distinguere sei funzioni: gestione pre-crisi; gestione in una crisi, gestione dei processi di recupero dalla crisi, stabilizzazione di situazioni instabili (fornendo controllabilità), minimizzazione delle perdite e delle opportunità mancate, processo decisionale tempestivo.

2. La caratteristica più importante della gestione anticrisi è l'integrazione della gestione informale e formale.

3. Per la gestione anticrisi rivestono particolare importanza le prospettive, la capacità di scegliere e costruire una strategia di sviluppo razionale.

Esistono diverse strategie di gestione delle crisi. I più importanti sono i seguenti: prevenzione delle crisi, preparazione al suo emergere; aspettando la maturità della crisi per superarla; contrastare i fenomeni di crisi, rallentandone i processi; stabilizzazione delle situazioni attraverso l'utilizzo di riserve, risorse aggiuntive; rischio calcolato; uscita coerente dalla crisi; previsione e creazione delle condizioni per eliminare le conseguenze della crisi.

3. Efficacia della gestione anticrisi

Un importante indicatore della gestione anticrisi è la sua efficacia.

Si caratterizza per il rapporto tra l'effetto, ovvero il grado di raggiungimento degli obiettivi di mitigazione, localizzazione o utilizzo positivo della crisi, e le risorse spese.

I seguenti fattori influenzano l'efficacia della gestione anticrisi.

1. Professionalità della gestione anticrisi e formazione speciale. La professionalità si forma nel corso di una formazione speciale, un accumulo mirato di esperienze e lo sviluppo dell'arte della gestione anti-crisi.

Oggi il Paese ha creato un sistema per la formazione di manager anticrisi in grado di far uscire un'impresa dalla crisi con il minor numero di perdite. La gestione anticrisi dovrebbe diventare un elemento necessario di qualsiasi gestione: strategica, creativa, produttiva, ambientale, finanziaria, ecc.

2. Nell'elenco dei fattori di efficacia della gestione anticrisi va evidenziata l'arte del management, data dalla natura e acquisita nel processo di formazione specifica. Pertanto, per la gestione anti-crisi, l'analisi psicologica è estremamente importante nella selezione di specialisti in grado di rispondere con sensibilità all'avvicinarsi di una crisi e gestire situazioni estreme.

3. Metodologia per lo sviluppo di soluzioni rischiose. Tale metodologia dovrebbe essere creata e padroneggiata, perché determina in gran parte qualità delle decisioni di gestione come tempestività, completezza della riflessione del problema, specificità e significato organizzativo.

4. Analisi scientifica della situazione, previsione delle tendenze. La visione del futuro, e non soggettiva, ma basata su analisi accurate e scientificamente fondate, permette di monitorare costantemente la crisi che si avvicina.

5. Un fattore importante nell'efficacia della gestione anticrisi è anche il corporativismo, ovvero la comprensione e l'accettazione da parte di tutti i dipendenti degli obiettivi dell'organizzazione, la disponibilità a lavorare disinteressatamente per raggiungerli, questo è un tipo speciale di integrazione di tutti i dipendenti, lo sviluppo del patriottismo e dell'entusiasmo interni.

6. La leadership è inclusa anche nell'insieme dei fattori per un'efficace gestione anticrisi. La leadership è determinata non solo dalla personalità del manager, ma anche dallo stile di lavoro stabilito, dalla struttura del personale direttivo, dall'autorità delle autorità, dalla fiducia, dal rafforzamento della fiducia nel manager.

7. L'efficienza e la flessibilità della gestione consistono nel cambiare la gestione in base alle situazioni, adattando la gestione alle condizioni di crisi.

8. Strategia e qualità dei programmi anticrisi. In molte situazioni può essere necessario modificare la strategia di gestione e sviluppare speciali programmi di sviluppo anticrisi.

9. Il fattore umano dovrebbe essere individuato come voce separata. Ciò implica la presenza obbligatoria di una squadra anti-crisi, gli assistenti più vicini al manager anti-crisi, che possono godere della sua speciale fiducia.

10. Il sistema di monitoraggio delle crisi è un fattore estremamente importante per l'efficacia della gestione anticrisi. Si tratta di azioni organizzate per la determinazione continua e costante della probabilità e della realtà dell'insorgere di una crisi per la sua tempestiva individuazione e riconoscimento.

4. Il concetto di tecnologia di gestione anti-crisi

Qualsiasi controllo è un processo che comporta un successivo cambiamento di fasi, operazioni, metodi, tecniche per esercitare un'influenza su un oggetto controllato.

La gestione ha un contenuto naturale, che include: valutazione della situazione, definizione degli obiettivi, adozione e attuazione delle decisioni di gestione, individuazione del problema principale.

Il processo di gestione è volutamente costruito secondo criteri di razionalità, impiego delle risorse, massima efficienza, risparmio di tempo. Tutto quanto sopra è chiamato tecnologia di gestione, che si riduce alla selezione e all'attuazione di una determinata sequenza, una combinazione di operazioni nello sviluppo di una decisione di gestione.

La gestione anticrisi contiene alcuni schemi di gestione tecnologica. Ma la specificità si riflette nella sua tecnologia.

Un'influenza significativa è esercitata dai fattori di mancanza di tempo, conflitto di interessi, ridotta controllabilità, intreccio complesso di problemi, alto grado di incertezza e rischio, ridotta competitività, pressione dell'ambiente esterno e squilibrio di potere.

La tecnologia di gestione anticrisi è un insieme di azioni attuate in modo coerente per prevenire, prevenire e superare la crisi. La tecnologia di gestione anticrisi è la tecnologia dell'attività di gestione attiva con la totalità delle sue funzioni, modalità, ruoli, ecc.

5. Schema generale del meccanismo di gestione in una situazione di crisi

Lo schema tecnologico di gestione anticrisi può essere rappresentato sotto forma di otto blocchi.

Blocco 1. Creazione di un gruppo di lavoro specializzato. Può essere composto dal personale dell'organizzazione e da lavoratori invitati dall'esterno solo per la durata di una situazione di crisi possibile o reale. Gli specialisti devono conoscere le previsioni, la conflittologia, la teoria delle crisi, la ricerca sui sistemi di gestione, la macroeconomia, la microeconomia, lo sviluppo delle decisioni di gestione, ecc. I manager devono padroneggiare l'arte della gestione in una crisi e abilità pratiche di una gestione efficace in condizioni di rischio e incertezza, avere speciali conoscenza della gestione anticrisi, comprensione delle specificità di un'impresa in crisi, delle specificità della gestione delle finanze, delle tecnologie, del personale, dei flussi informativi, ecc. Il gruppo può essere separato in un'unità separata nella struttura organizzativa dell'impresa.

Blocco 2. Dovrebbe verificare la fattibilità e la tempestività delle misure di gestione anticrisi. Se è inappropriato, c'è un ritorno alla situazione iniziale: la ricerca di nuovi obiettivi, la pianificazione di eventi speciali per loro. Se c'è una giustificazione per l'opportunità e la tempestività di "accendere" la gestione anticrisi, si passa al blocco 3.

Blocco 3. In questa fase vengono create le decisioni di gestione anticrisi.

La fase più importante è l'ottenimento delle informazioni necessarie sulla situazione nell'organizzazione, l'analisi strutturale e morfologica della situazione, la determinazione delle risorse necessarie, la determinazione delle modalità per far uscire l'organizzazione da una situazione di crisi, la verifica della possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati.

Blocco 4. Nella quarta fase, viene creato un sistema per l'attuazione di misure per risolvere le contraddizioni acute nell'organizzazione.

Allo stesso tempo, il gruppo di specialisti che ha preparato queste decisioni determina i loro esecutori specifici. Il contraente deve disporre delle risorse necessarie e sufficienti per attuare una decisione di gestione anticrisi, nonché possedere le conoscenze e le competenze per gestire le situazioni di crisi.

Blocco 5. In questa fase della gestione anticrisi, viene svolta l'organizzazione dell'attuazione delle decisioni di gestione. Si tratta di misure organizzative e pratiche specifiche, la cui attuazione in una sequenza chiaramente definita aiuterà a raggiungere gli obiettivi fissati nella gestione anticrisi.

Blocco 6. Nella fase successiva, è necessario valutare e analizzare la qualità dell'attuazione delle decisioni di gestione in termini di prestazioni dell'organizzazione. Se la qualità dell'attuazione della decisione di gestione soddisfa i criteri di efficienza, ovvero si stabilisce una dinamica di sviluppo positiva nelle attività dell'organizzazione, inizia la fase successiva della gestione anticrisi.

Blocco 7. Ora si sta verificando l'opportunità di svolgere ulteriori lavori per portare l'organizzazione fuori da una situazione di crisi, determinando lo stadio di un programma anticrisi.

Blocco 8. Nella fase finale della gestione anticrisi di questo schema tecnologico, vengono sviluppate misure per prevedere future situazioni di crisi. La previsione consente, se non di evitare una situazione di crisi, di prepararla e di ridurne al minimo le conseguenze.

Il sistema di controllo e di individuazione precoce dei segnali di una crisi imminente è importante. Qui ne indicheremo solo i punti principali.

1. Un serio avvertimento sui problemi futuri di un'impresa può essere una reazione negativa di partner commerciali, creditori, banche, fornitori, consumatori a vari eventi organizzati dall'organizzazione.

Significative sono le varie trasformazioni dell'impresa (strutturale, organizzativa, apertura o chiusura di divisioni, filiali, filiali, loro fusione), frequenti e irragionevoli cambi di fornitori, sviluppo di nuovi segmenti, rischi nell'acquisto di manodopera e altri cambiamenti nella sua strategia.

Un'altra caratteristica significativa per gli investitori è il cambiamento del sistema di gestione e della cultura organizzativa della società.

2. L'imminente situazione di crisi è caratterizzata anche da cambiamenti negli indicatori finanziari, nei rendiconti finanziari e nei risultati degli audit.

L'oggetto di un'attenta osservazione qui sono:

1) ritardi nella fornitura di documenti contabili (possono riflettere azioni deliberate o basse qualifiche dei dipendenti dei dipartimenti finanziari);

2) un aumento o una diminuzione delle scorte (può indicare un atto consapevole o un'incapacità dell'azienda di consegnare);

3) variazioni delle parti attive e passive dello stato patrimoniale;

4) diminuzione del reddito dell'impresa e calo della sua redditività, deprezzamento delle sue azioni, determinazione di prezzi eccessivamente bassi o alti per i prodotti, ecc. Ispezioni non programmate dell'impresa, restrizioni alle sue attività commerciali da parte delle autorità , anche la cancellazione e il ritiro di una licenza, ecc. possono destare preoccupazione. .;

5) un aumento del debito dell'impresa verso fornitori e creditori.

6. Tecnologia per lo sviluppo delle decisioni manageriali nella gestione anti-crisi

La fase più importante per far uscire l'organizzazione da una situazione di crisi è lo sviluppo delle decisioni manageriali. La qualità delle decisioni di gestione dipende da molti fattori, i più significativi dei quali sono i seguenti.

1. Categoria di problemi:

1) problemi standard. Tali problemi non consentono deviazioni laterali e, alla fine, abilità e abilità dovrebbero svolgere un ruolo importante nella loro soluzione;

2) problemi tipici. Vengono risolti sulla base di regole e algoritmi esistenti e nel corso della decisione deriva da una varietà di modi per scegliere l'insieme ottimale di regole e schemi che ti consente di avere successo;

3) problemi euristici. Nel processo di risolverli, è necessario trovarli da qualche parte, ad esempio in letteratura, oppure formulare le regole per risolverli da soli e quindi utilizzarle.

2. Condizioni d'uso:

1) condizioni quasi stabili o favorevoli, quando non si verificano situazioni impreviste davanti a uno specialista, rimane in un ambiente normale e calmo;

2) condizioni estreme, cioè quelle in cui uno specialista è tenuto a mostrare tutte le sue qualità e le servirà per giudicare la sua idoneità professionale; da questo dipende in una certa misura il suo destino futuro;

3) condizioni di crisi, quando si verificano situazioni impreviste che comportano o possono portare all'interruzione dei normali indicatori di performance, e in alcuni casi determinano incidenti, disastri e fenomeni simili.

3. Sufficienza delle informazioni iniziali:

1) quantità insufficiente di informazioni iniziali. Per risolvere il problema, è necessario trovare le informazioni iniziali per raggiungere l'obiettivo;

2) una quantità sufficiente di informazioni iniziali. Per risolvere il problema, le informazioni a disposizione dello specialista sono abbastanza sufficienti;

3) una quantità eccessiva di informazioni iniziali. Per risolvere il problema, non è necessaria una così grande quantità di informazioni.

4. Affidabilità delle informazioni iniziali:

1) manifestamente inattendibile, non rispondente alle condizioni dell'incarico, la cui inaffidabilità non è difficile da individuare;

2) pseudo-affidabili, corrispondenti alle condizioni del problema, ma contenenti informazioni tali da non consentire di trovare la corretta soluzione al problema originario;

3) completamente affidabile, corrispondente alle condizioni del problema e che consenta di ottenere la corretta soluzione del problema originario.

5. Scala del problema:

1) problemi globali - la vita di intere regioni, e in alcuni casi dell'intero pianeta nel suo insieme, dipende dalla loro soluzione;

2) problemi locali - l'esistenza di un piccolo gruppo di individui o di un individuo dipende dalla loro soluzione;

3) problemi microlocali: un atto specifico di un individuo dipende dalla loro soluzione.

6. Equipaggiamento tecnico:

1) manca. Non ci sono mezzi tecnici necessari per impostare un processo di apprendimento di alta qualità;

2) è disponibile in volume insufficiente. Mancano mezzi tecnici per un processo di apprendimento sostenibile e di alta qualità;

3) è disponibile in abbondanza. I mezzi tecnici sono presenti in pieno e funzionano secondo i requisiti del processo educativo.

La sequenza generale di creazione delle decisioni di gestione comprende 11 blocchi.

Blocco 1. Preparazione delle decisioni di gestione, sviluppo di un sistema di misure per portare l'organizzazione fuori da una situazione di crisi.

Blocco 2. Raccolta dei primi dati sullo stato delle cose in azienda.

Blocco 3. Preparazione delle decisioni gestionali per far uscire l'organizzazione da una situazione di crisi, viene effettuata un'analisi strutturale e morfologica.

Blocco 4. Determinazione della fattibilità e dei modi per portare l'organizzazione fuori da una situazione di crisi. È opportuno o inopportuno e come sia possibile far uscire l'organizzazione da una situazione di crisi dipende da quanto la crisi ha influito sull'attività.

Blocco 5. Quando diventa chiaro che è passato il momento dell'inizio dell'azione per portare le organizzazioni fuori da una situazione di crisi, è possibile solo controllare i processi che si svolgono in essa senza interferire in essi, oltre ad ottenere il sostegno dello Stato .

Blocco 6. Se la situazione di crisi ha avuto un forte impatto negativo sulle attività dell'organizzazione e la sua ulteriore esistenza è impossibile, costruiscono un modello di destrutturazione, cessazione delle sue attività e dichiarazione di fallimento.

Blocco 7. Se la situazione di crisi ha avuto un leggero impatto negativo sull'attività economica dell'impresa, si costruisce un modello di riorganizzazione (cambiamento di status). Presuppone un cambiamento nella struttura organizzativa, la riduzione di quelle industrie che non sono redditizie o i cui costi sono incommensurabili con il profitto ricevuto.

Blocco 8. Stabilire gli obiettivi della riorganizzazione da parte di un gruppo di specialisti coinvolti nella gestione dell'anticrisi, determinando le risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi.

Blocco 9. Sviluppo di misure per raggiungere gli obiettivi prefissati, che include l'elaborazione di un programma di azioni per specialisti che attuano decisioni di gestione anticrisi, tenendo conto dei fattori di una situazione di crisi.

Blocco 10. Viene verificata la possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati.

Blocco 11. Sulla base dei dati ottenuti, vengono sviluppate decisioni gestionali per portare l'organizzazione (impresa) fuori da una situazione di crisi (decisioni gestionali anticrisi). Al fine di determinare la strategia per le attività future dell'impresa, è necessario condurre un'analisi strutturale e morfologica (SMA) di una situazione di crisi.

L'analisi del successo competitivo serve come base per adeguare la strategia di mercato dell'impresa, sostanziando passaggi specifici per vincere nella competizione.

La posizione di mercato di un'impresa è caratterizzata da quota di mercato, prezzo relativo, qualità del prodotto, costi relativi rispetto ai leader di mercato.

Il successo di un'impresa sul mercato è determinato dal ritorno sull'investimento, dal fatturato dei fondi, ecc.

7. Le situazioni di crisi controllano i parametri nei meccanismi di gestione anticrisi

Il momento più importante in un'attività adeguatamente organizzata per far uscire un'impresa da una situazione di crisi è la raccolta di informazioni iniziali sulla situazione in essa e l'analisi iniziale delle attività.

Tale raccolta e analisi possono essere eseguite per vari scopi utilizzando vari metodi, il che è spiegato dalle specificità di una particolare situazione.

Tali aree di attività del team anticrisi per l'attuazione delle misure anticrisi possono essere l'analisi: del potenziale del proprio personale; adattamento delle strutture organizzative al mutare delle condizioni; la sua condizione finanziaria; cultura dell'informazione dei dipendenti; cambiamenti nel potenziale scientifico e tecnico dell'organizzazione e dell'industria; l'impatto del quadro giuridico sulla società; cambiamenti nello stato dell'ambiente e il loro impatto sulle attività dell'organizzazione; risolvere i problemi di sicurezza.

Della varietà delle aree di lavoro di un gruppo di specialisti per far uscire un'organizzazione da una situazione di crisi, è innanzitutto necessario evidenziare l'analisi delle attività finanziarie ed economiche dell'organizzazione.

Le principali aree di analisi della condizione finanziaria dell'organizzazione includono: analisi delle dinamiche della composizione e della struttura della proprietà dell'organizzazione; analisi dello stato delle scorte e dei costi; valutazione del movimento delle fonti di finanziamento; analisi dei rapporti finanziari. La performance finanziaria di un'impresa a condizioni di mercato è valutata anche da un intero sistema di indicatori, il più importante dei quali è il profitto.

Le informazioni sulla dimensione e sulla forma delle attività altamente liquide dell'organizzazione, di norma, sono concentrate nelle seguenti fonti: bilancio, contabilità generale, contratti.

Nell'impresa in crisi si verificano spesso furti e saccheggi.

Le possibili modalità di furto e la loro riflessione nei documenti sono le seguenti: furto regolare tramite incassi, trasferta di denaro in base a contratti di fornitura, costituzione di nuove imprese e trasferimento di denaro lì, furto durante le consegne, vendita di prodotti finiti non contabilizzati, sopravvalutazione del costo delle materie prime, fittizia assunzione di lavoratori.

La tecnologia di controllo nel campo della contabilità di gestione è la seguente: è necessario scoprire come è organizzato il flusso di informazioni gestionali alla direzione dell'organizzazione; quali informazioni, da quali dipartimenti e da quali persone, con quale frequenza ea chi vengono ricevute; determinare se è sufficiente per gli specialisti della gestione delle crisi e anche se consente alla direzione di gestire rapidamente.

Quando si lavora con il prezzo di costo, è possibile dividere i processi aziendali dell'azienda in tre parti: fornitura - produzione - vendita, valutare le riserve per la riduzione dei costi in queste tre fasi, determinare se l'organizzazione ha un programma di riduzione dei costi, tenere conto del tempo fattore nel calcolo del costo e del costo, normalizzare correttamente il costo, calcolare, registrare, controllare e regolare il reddito marginale, organizzare un ricalcolo dinamico costante del prezzo di costo, condurre un'analisi delle vendite, determinare l'area occupata dalla produzione del prodotto principale, analizzare la frequenza con cui le apparecchiature cambiano, determinare come utilizzare lo spazio libero, valutare la possibilità di condurre sondaggi tra la direzione e i dipendenti dell'organizzazione.

Il prossimo passo sarà analizzare il funzionamento del sistema di vendita e marketing dell'organizzazione.

La tecnologia di gestione delle crisi dovrebbe tenere conto di circostanze specifiche, essere il risultato dell'arte della gestione e il fattore più importante per garantirne il successo.

8. Basi analitiche della regolamentazione statale di una situazione di crisi

Identificare e identificare le ragioni dell'aumento della produzione, le fluttuazioni del mercato, la stagnazione e l'instabilità: questo è l'obiettivo dell'attività di ricerca del manager, l'apparato dell'amministrazione statale.

Questa è la condizione principale per lo sviluppo e l'attuazione di misure per la regolamentazione statale delle situazioni di crisi. I problemi di regolazione dello sviluppo dell'economia nazionale sono stati ampiamente discussi anche in URSS.

Tuttavia, il concetto stesso di "regolamentazione" è stato utilizzato più per riferirsi alla politica economica dello Stato. Ad esempio, la regolamentazione statale dei salari si è espressa nell'approvazione delle aliquote tariffarie e degli stipendi ufficiali per i dipendenti, nell'introduzione di determinati sistemi salariali.

In linea di principio, la pianificazione e la gestione centralizzate non erano altro che una forma di regolamentazione statale nell'attuazione della politica sociale ed economica del PCUS.

Ma la regolamentazione statale in un'economia pianificata dalla direttiva e la regolamentazione statale in un'economia di mercato in quanto concetti presentano differenze. Nell'ulteriore presentazione si procederà dalla seguente definizione operativa: la regolazione è una funzione di gestione che assicura lo stato di equilibrio delle formazioni istituzionali del sistema economico.

Ricerca di condizioni per la diffusione delle innovazioni. Le innovazioni possono essere necessarie e non necessarie, oltre che premature, quando le condizioni dei sistemi socioeconomici non sono pronte per la loro percezione.

A questo proposito, la questione delle condizioni e dei presupposti per l'introduzione delle innovazioni è molto importante.

Determinazione delle differenze tra i cambiamenti locali e globali. È necessario saper distinguere tra innovazioni aggiuntive all'interno della logica di innovazione esistente e cambiamenti strutturali che influiscono su questa logica stessa.

Il passaggio da un metodo di regolazione all'altro avviene attraverso il passaggio delle generazioni, e questo vale sia per il personale impiegato che per gli edifici, le strutture e le attrezzature utilizzate.

Stabilire la compatibilità strutturale di modifiche simultanee. Ciò deriva dalla logica stessa del processo di gestione della crisi.

9. Il ruolo dello Stato nella gestione dell'anticrisi

Un'analisi dei risultati delle riforme nella Russia moderna mostra che gli sforzi dello stato dovrebbero concentrarsi sulla ricerca di modi per massimizzare l'uso del potenziale scientifico, tecnico e produttivo esistente, preservare il capitale umano e fornire un ampio sostegno sociale alle riforme. Devono essere sviluppati metodi specifici per l'attuazione di politiche attive istituzionali, industriali e sociali.

Il problema teorico centrale dello sviluppo è l'equilibrio tra stato e mercato. La domanda ora non è concettuale: intervenire o meno nel potere statale nell'economia. L'esperienza mondiale conferma che il mercato non può svilupparsi nel vuoto, ha bisogno di un quadro giuridico e normativo.

Lo stato costituisce una tale base per lo sviluppo proteggendo e proteggendo i diritti di proprietà, creando sistemi legali e di regolamentazione, promuovendo un'efficace attività imprenditoriale dei cittadini e preservando l'ambiente. L'influenza dello stato può essere esercitata sotto forma di regolamentazione dell'attività privata, sotto forma di sostegno finanziario o trasferimenti, ecc. Sorge la questione di determinare i confini della regolamentazione statale, cioè segni "tangibili" di una via d'uscita della crisi.

In senso lato, la regolamentazione statale dell'economia è, di regola, limitata a due tipi: finanziaria, che si basa sulle teorie keynesiane, e monetaria (monetarista). Quando si forma un modello economico di mercato, è necessario creare un sistema di gestione economica a due livelli: a livello statale, basato sulla subordinazione, e a livello aziendale, basato su relazioni orizzontali.

Il pensiero economico mondiale moderno identifica i seguenti segnali di superamento delle situazioni di crisi. Cercare innovazioni che promuovano cambiamenti nel modo in cui avviene la crescita economica. Si tratta di trasformazioni nel campo dei rapporti di lavoro che possono contribuire ai tentativi di andare oltre le precedenti modalità di crescita economica, le forme di organizzazione interna e di concorrenza verso cui si muovono le imprese, l’identificazione dei cambiamenti nei bisogni e il progresso socio-economico.

La dinamica del superamento della crisi, e quindi della crescita economica, è determinata non dal potere dello Stato, ma dall'efficacia dell'influenza indiretta e della regolazione delle forme istituzionali nell'ambiente di mercato, dall'incentivazione della concorrenza e dal completamento della ristrutturazione strutturale della economia. Dietro la crisi, che è la distruzione di tutto ciò che è superato e che porta a una revisione delle idee precedenti, è importante vedere le basi di un nuovo livello di sviluppo del sistema economico nazionale.

Questa funzione dello Stato si realizza attraverso lo sviluppo della democrazia, mantenendo la natura socialmente orientata delle riforme e attuando politiche nell’interesse della società nel suo complesso e non di gruppi o élite. Stiamo parlando dell'integrazione del potere statale nel meccanismo strutturale della società, che comporta cambiamenti regolari delle amministrazioni in conformità con la volontà degli elettori e protegge la società dalla monopolizzazione del potere. Questo problema può essere risolto solo se esiste un controllo statale e pubblico sul potere. Per mettere in azione i fattori sociali e ottenere il loro massimo impatto, è necessario garantire una serie di condizioni: lo sviluppo del quadro legislativo e meccanismi efficaci per l'attuazione delle leggi da parte di tutti, la formazione di meccanismi che garantiscano la risoluzione delle contraddizioni sociali , il mantenimento della sicurezza economica, la stabilità politica, l'orientamento alla tutela giuridica dell'individuo, la socializzazione dell'attività economica.

In primo luogo, secondo il codice civile della Federazione Russa, la proprietà federale viene trasferita alle imprese sulla base del diritto di gestione economica e alle istituzioni sulla base del diritto di gestione operativa. Si tratta, in primo luogo, del controllo su come questa proprietà viene utilizzata, in relazione alle imprese - effettivamente o meno, alle istituzioni - per lo scopo previsto o meno. Con un'abile formulazione del caso, diventa possibile monitorare la condizione finanziaria dell'impresa.

In secondo luogo, si tratta di imprese con una quota statale nel capitale autorizzato. Sono anche oggetto di influenza da parte dello Stato includendo rappresentanti dello Stato negli organi di gestione di queste imprese.

Ma l'istituzione dei rappresentanti statali negli organi di gestione delle imprese non è sempre giustificata per essere formata solo da funzionari pubblici - specialisti di ministeri e dipartimenti, è necessario che il rappresentante dello stato nell'organo di gestione di un'impresa sia un buon manager , padroneggiare i metodi di studio dei sistemi di gestione.

In terzo luogo, lo stato possiede immobili. Questo è il fondo d'oro della proprietà statale, che è sempre prezioso e deve funzionare costantemente in modo efficace. Sfortunatamente, fino a poco tempo fa, sbarazzarsi degli immobili per coprire il disavanzo di bilancio è rimasta un'azione comune. Nel frattempo, il percorso di regolazione attraverso il sistema demaniale, nell'organizzare l'uso di questo immobile su base locativa, potrebbe essere più efficace. Questo metodo di regolamentazione funge da ostacolo alla trasformazione delle imprese in oggetti puramente patrimoniali con la perdita delle loro funzioni produttive ed economiche e i licenziamenti di massa dei loro dipendenti. In quarto luogo, le relazioni con la terra sono strettamente legate alle attività dello Stato. In questo settore sono in vigore più di cento atti legislativi, spesso contraddittori e che non contribuiscono all'effettivo sviluppo della produzione agricola. Infine, nel campo della regolamentazione statale sono i rapporti patrimoniali nelle regioni. Formalmente, non è un problema trasferire immobili da una forma di proprietà all'altra, per garantire che gli interessi del dipendente, dell'impresa e dello stato siano realizzati in modo ottimale su questa base. In pratica, tuttavia, il trasferimento di imprese federali alla proprietà degli enti costitutivi della Federazione Russa prevale per saldare il debito dello Stato nei confronti dei loro bilanci, il che è associato alla comprensione che un'impresa è una proprietà che ha un certo valore.

10. Tipi di regolazione statale delle situazioni di crisi

Attività regolamentari e legislative.

L'insieme delle norme attraverso le quali si attua la regolamentazione statale può essere suddiviso nei seguenti gruppi: norme generali di sistema che orientano un'impresa verso l'autorganizzazione; norme speciali - per le sfere dell'economia di mercato; norme obiettivo - in conformità con i problemi dell'attività di investimento in fase di risoluzione.

La "Costituzione economica" è giustamente chiamata Codice Civile della Federazione Russa (CC RF). La concorrenza come elemento di un'economia di mercato implica non solo un certo dinamismo, ma anche il suo rovescio: la stagnazione della produzione.

La legge contro la restrizione della concorrenza, comunemente denominata “legge antitrust”, costituisce, insieme alla legge contro la concorrenza sleale, un ambito rilevante della normativa anticrisi.

Nella pratica moderna, il concetto di "fallito" è stato introdotto nel decreto del Presidente della Federazione Russa del 14 giugno 1992 "Sulle misure per sostenere e migliorare le imprese statali insolventi (falliti) e applicare loro procedure speciali".

Durante il periodo di privatizzazione della proprietà statale (comunale), avrebbe dovuto avviare un meccanismo fallimentare basato su atti normativi, come il decreto del Presidente della Federazione Russa del 22 febbraio 1993 n.

"Sulle misure per l'attuazione degli atti legislativi sull'insolvenza (fallimento) delle imprese"; Decreti del Presidente della Federazione Russa del 23.05.1994 maggio 2 "Sulla riforma delle imprese statali", "Su alcune questioni di politica fiscale", "Su ulteriori misure per normalizzare gli insediamenti e rafforzare la disciplina dei pagamenti", "Sull'attuazione di provvedimenti per il tempestivo ed integrale versamento al bilancio delle imposte e degli altri obbligatori”, del 1994 giugno XNUMX n.

“Sulla vendita delle imprese statali-debitrici”; Decreto del governo della Federazione Russa "Su alcune misure per l'attuazione della legislazione sull'insolvenza (fallimento) delle imprese" del 20 maggio 1994. Tre versioni della legge della Federazione Russa "Sull'insolvenza (fallimento) delle imprese" sono state adottato - del 19.11.1992 novembre 32291 n. 08.01.1998, del 6/26.10.2002/127 n. XNUMX Legge federale, del XNUMX ottobre XNUMX n. XNUMX Legge federale.

Nell'ultima versione di questa legge, l'insolvenza (fallimento) è interpretata come l'incapacità di una persona giuridica riconosciuta da un tribunale arbitrale di pagare integralmente il debito monetario ai creditori e (o) soddisfare i requisiti per il pagamento dei pagamenti obbligatori (di seguito detto fallimento).

La protezione degli interessi dello Stato in quanto proprietario in relazione alle imprese federali, nonché alle imprese a proprietà mista, è stata affidata all'Ufficio federale per l'insolvenza (fallimento) nell'ambito del Comitato del demanio della Russia.

Il decreto del Presidente della Federazione Russa del 20 marzo 1993 "Sulle attività degli organi esecutivi per superare la crisi di potere", la risoluzione della Duma di Stato dell'Assemblea Federale della Federazione Russa del 25.03.1994 "Sulla situazione di crisi nella scienza russa", risoluzione del Consiglio della Federazione dell'Assemblea federale della Federazione Russa del 7 aprile 1994 "Sulla crisi di solvibilità nell'economia della Federazione Russa", decreti del Presidente della Federazione Russa di ottobre 24, 1994 "Sulle misure per superare la situazione di crisi delle imprese tessili e dell'industria leggera" e del 14 luglio 1996 n.

"Sulla responsabilità dei funzionari che hanno consentito l'aggravamento della crisi nel complesso di combustibili ed energia del Primorsky Krai", ecc.

In tempi di crisi riveste particolare importanza la regolamentazione normativa statale nell'ambito dei valori sociali. È richiesto in connessione con la crescita di cause pericolose per la salute e la vita delle persone. È impossibile eliminare lo stato da sfere sociali come i rapporti di lavoro, l'occupazione e lo sviluppo della famiglia. Si realizza con l'ausilio di un ampio arsenale di provvedimenti legislativi e amministrativo-legali, politiche tariffarie e tariffarie, tasse, trasferimenti sociali e normative ambientali.

Un'analisi dei risultati delle riforme degli ultimi anni mostra che una via d'uscita dalla crisi è impossibile senza la creazione di un modello sociale dell'economia, una profonda attenzione ai bisogni e alle esigenze delle persone, lo sviluppo delle loro capacità e creatività potenziale. Le attività legislative e normative dello Stato dovrebbero facilitare al massimo l'integrazione degli incentivi sociali per lo sviluppo della produzione sociale con il suo scopo naturale: soddisfare i bisogni delle persone.

regolamento finanziario. Questa è la gestione della totalità dei fondi a disposizione della famiglia, delle imprese o dello Stato. Nel Paese le risorse finanziarie accentrate sono accumulate dal sistema di bilancio e dai fondi fuori bilancio, che ne assicurano la redistribuzione secondo criteri e condizioni accettati.

I compiti e gli obiettivi della politica di bilancio riflettono le caratteristiche del periodo che si sta vivendo, vale a dire:

1) l'uso della politica di bilancio per l'attuazione di misure di riforma economica;

2) garantire la minima controllabilità dell'economia e del processo economico nel suo insieme in una crisi;

3) risoluzione o mitigazione di acute contraddizioni sociali sorte a seguito di un cambiamento del sistema sociale, nonché generate dal corso delle riforme;

4) sviluppo di nuovi rapporti di federalismo di bilancio.

In una certa misura, la politica di bilancio attua anche gli obiettivi generali che devono affrontare qualsiasi sistema di bilancio. Questa è la concentrazione e centralizzazione delle risorse finanziarie, l'impatto sulla crescita economica e l'occupazione, garantendo le funzioni economiche e politiche dello Stato.

La profondità e la durata della crisi nel Paese sono in gran parte generate, in primo luogo, da errori di calcolo nella scelta del sistema e dei meccanismi di riforme urgenti; in secondo luogo, la mancanza di un chiaro orientamento all'obiettivo e, in terzo luogo, l'ignoranza dell'esperienza mondiale nella regolamentazione economica. Nelle regioni la tensione finanziaria viene neutralizzata con la privatizzazione di proprietà statali e comunali, lavori in corso, blocchi di azioni e diritti di locazione a lungo termine per appezzamenti di terreno. Ma abbiamo bisogno di reddito dalla produzione.

Il meccanismo per regolare i processi di cassa è complesso. Pertanto, l'enfasi principale nella politica monetaria è sulla regolazione dell'offerta di moneta, cioè sull'accelerazione o sul rallentamento del tasso di emissione di moneta. Il controllo su questi processi non è diretto, ma indiretto.

Nei paesi sviluppati l'offerta di moneta è costituita principalmente da moneta di credito (banconote, depositi), cioè moneta messa in circolazione attraverso i canali del credito e regolata dallo stato della produzione e dalla situazione del mercato. Ciò significa che gli iniziatori dell'emissione o del prelievo di denaro sono entità commerciali. Restrizioni sulla questione del denaro: lo stato può avere un impatto significativo sul tasso di crescita dell'offerta di moneta e su altri parametri della circolazione del denaro. In Russia la situazione è diversa. Abbiamo una carenza di capitale finanziario. Sono stati sviluppati diversi programmi per superare la crisi. Il primo è ripristinare gradualmente i risparmi perduti. Il secondo è stimolare l'attrazione di nuovi risparmi dei cittadini verso banche e istituzioni finanziarie non bancarie. Il terzo è l'attrazione di capitali esteri diretti e di portafoglio e di prestiti esterni. Il quarto è l'uso della pratica della contabilità e dello sconto sulle cambiali, molto diffusa in Occidente.

Questi metodi di controllo presentano sia vantaggi che svantaggi. La prima via non porta all'inflazione, ma contribuisce alla crescita del debito pubblico. Inoltre, praticamente non aumenta il capitale finanziario, poiché il ripristino dei risparmi delle persone viene effettuato concedendo prestiti tra la popolazione stessa. Anche il secondo metodo non minaccia l'inflazione, ma prolunga a lungo il processo di crescita del capitale finanziario. Ciò manterrà negli anni a venire il problema dei mancati pagamenti, della carenza di fonti di finanziamento per gli investimenti in capitale fisso e circolante. La terza via può mitigare il problema, ma rende il finanziamento dell'economia dipendente dalle condizioni del mercato mondiale. Il quarto metodo praticamente non funziona nel nostro paese.

Solo una crescita economica sostenibile può sopprimere le fonti di tensione e ridurre la gravità della crisi del debito del Paese. Difficile garantirlo in breve tempo, ma è possibile, contando sullo sviluppo degli investimenti della parte competitiva del settore reale dell'economia.

Innanzitutto è il complesso agroindustriale: lavorazione, commercio e da loro investimenti in agricoltura. L'agricoltura dovrebbe ricevere fondi da aziende che operano nel campo della trasformazione e del commercio.

La specificità della regolamentazione dei prezzi è dovuta al fatto che i prezzi elevati (vicini al mondo e anche più elevati) delle risorse sono dovuti non tanto al monopolio dei rispettivi produttori di merci, ma alla sfera ampliata dei collegamenti intermedi e delle elevate tasse sulle risorse. Il problema della partecipazione estremamente insignificante del sistema di bilancio al sostegno e allo sviluppo dell'economia, la mancanza di misure efficaci per aumentare la competitività dei produttori nazionali nel mercato interno sono strettamente correlati a quelli sopra menzionati.

Produzione. Per superare la crisi è necessario creare una base materiale per migliorare il tenore di vita della popolazione del paese. Solo lo Stato può fornire una soluzione a questo problema. Nessun'altra istituzione è in grado di raggiungere la necessaria ottimizzazione della struttura dell'economia nazionale, di introdurre nella produzione le conquiste del progresso scientifico e tecnologico e di superare l'orientamento delle esportazioni alle materie prime.

Fino a poco tempo fa, la politica dello stato si riduceva a quanto segue. La politica industriale mira alla crescita attiva della produzione industriale riducendo ed eliminando la produzione inefficace che non soddisfa i requisiti di un’economia di mercato e sostenendo la produzione e le attività competitive. Da un lato, tra le capacità inattive, ci sono, ovviamente, quelle inefficaci, fisicamente e moralmente obsolete. Ci sono anche quelli che sono stati fermati a causa del forte aumento del costo delle materie prime, dei materiali, dell’energia, della rottura dei legami economici, dell’espansione delle importazioni e della riduzione artificiale della domanda effettiva.

Il processo di rianimazione richiederà seri sforzi organizzativi e tempo. Nell'aspetto sociale, il carico degli asset produttivi assicura la crescita del personale, la riduzione della disoccupazione e della criminalità nel Paese.

Tenendo conto di quanto sopra, la regolamentazione statale in questo settore si riduce a una politica industriale attiva, la cui base sono i seguenti principi: garantire che siano presi in considerazione gli interessi di tutti i partecipanti alla sua attuazione; orientamento socio-economico; una combinazione di misure di regolamentazione governativa e meccanismi di mercato; creare condizioni favorevoli per ridurre le conseguenze negative durante le trasformazioni strutturali e quindi per migliorare il tenore di vita della popolazione; natura mirata degli eventi; un sistema di relazioni contrattuali e una base competitiva per i partecipanti al processo di trasformazione dell'industria; centralizzazione giustificata delle risorse al fine di garantire lo sviluppo della produzione e prevenire l’ulteriore distruzione del potenziale scientifico, produttivo e intellettuale; ricorso diffuso agli affitti, gare di investimento per la vendita di beni demaniali, leasing.

L’elemento chiave della politica industriale è quello di aumentare il ruolo del progresso scientifico e tecnologico. Il progresso scientifico e tecnico e le tendenze della globalizzazione e dell’integrazione, l’aumento della concorrenza determinano la rapida espansione e il rinnovamento della gamma di prodotti, la sua sofisticazione tecnica e un aumento dell’intensità della conoscenza. Il declino del prestigio della scienza ha accelerato il ritardo nella sfera dell’innovazione, determinando la non competitività della maggior parte dei beni e dei servizi e un forte calo dei volumi di produzione. La generalizzazione e la comprensione di modelli specifici di comportamento delle imprese in condizioni di crisi ci consente di trarre le seguenti conclusioni: il comportamento anticrisi delle imprese differisce dalle azioni efficaci in condizioni stabili di sviluppo economico; L’industria ha già creato diversi modelli di gestione delle crisi.

Ridistribuzione del reddito. la crisi socioeconomica è accompagnata da un'allocazione sproporzionata di capitale e lavoro, un forte calo dei volumi di produzione nel settore pubblico dell'economia. Ma il bilancio statale riceve la maggior parte delle sue entrate da questo settore e la spesa pubblica in questo settore viene ridotta molto lentamente. Di conseguenza, lo Stato riduce la spesa per scopi sociali quando, al contrario, il bisogno di protezione sociale aumenta notevolmente.

In tali circostanze, la strategia della politica sociale dello Stato dovrebbe prevedere la regolamentazione delle forze di mercato. Ti consente di risolvere i problemi associati al fallimento del mercato, contribuisce all'organizzazione del processo di ridistribuzione del reddito. In questa attività, la cosa principale è la prevenzione della povertà assoluta. L'obiettivo della lotta alla povertà è garantire che nessun cittadino o famiglia scenda al di sotto di un determinato livello minimo di reddito o consumo.

Lo scopo dell'assicurazione sociale è proteggere ogni cittadino da un forte calo del tenore di vita e dei redditi. Lo scopo della perequazione del reddito è garantire che ogni individuo sia in grado di ridistribuire effettivamente il proprio reddito.

Pertanto, in assenza di un'efficace politica di perequazione dei redditi, possono sorgere conseguenze irreversibili a livello personale, possono manifestarsi tendenze negative nella formazione del capitale umano.

La necessità del finanziamento statale delle cure mediche è dettata dalla necessità, da un lato, di produrre beni pubblici e, dall'altro, di garantire un ampio accesso della popolazione ai servizi sanitari.

Nel frattempo, le attività dello Stato nella sfera sociale non ottengono i risultati previsti.

La base del disagio socio-psicologico e della sindrome dell'umore sbiadito della popolazione è una significativa diminuzione del tenore di vita. Oltre a ciò, gli enti statali mettono fondi di bilancio a disposizione delle banche autorizzate e distribuiscono quote e licenze. Lo Stato inoltre non compie sforzi seri per aumentare la responsabilità sociale delle imprese. Con il pretesto di aumentare la competitività delle imprese, le loro infrastrutture sociali, quotidiane e culturali sono state di fatto distrutte. Pertanto, la direzione dei cambiamenti nella situazione socioeconomica del paese negli ultimi anni è in chiara contraddizione con gli obiettivi sociali moderni.

Anche gli elementi frammentari dello “stato sociale” nella vita sociale del periodo sovietico sono andati praticamente perduti. Ciò aggrava i problemi economici del Paese e rende difficile il superamento della crisi. In una situazione di crisi, l'integrazione delle relazioni di mercato con l'influenza del governo sui processi socioeconomici a tutti i livelli, da quello federale a quello comunale, è particolarmente rilevante. Allo stesso tempo, viene attribuito un ruolo crescente alle istituzioni della società civile. Continuando a subire la pressione degli interessi meschini e egoistici di alcuni gruppi, lo Stato sta cercando di svolgere funzioni politiche, economiche e sociali nell'interesse degli interessi e degli obiettivi nazionali.

La regolamentazione statale è progettata per aprire lo spazio, stimolare processi sociali positivi, limitare e paralizzare le possibili conseguenze antisociali del gioco delle forze di mercato spontanee e assicurare la società contro di esse.

Lezione n. 3. Fallimento delle imprese

1. Segnali e procedura per l'accertamento del fallimento di un'impresa

Nelle condizioni moderne, un concetto come "fallimento delle imprese" è abbastanza comune. Ciò è dovuto alle attività di riforma attiva dello Stato nell'economia, a un elevato grado di concorrenza e alla maggiore concentrazione del mercato. Pertanto, è molto importante sapere cos'è il fallimento e quali sono le sue caratteristiche principali.

Se consideriamo la legge federale sull'insolvenza (fallimento), questo concetto può essere caratterizzato come segue: “...l'insolvenza (fallimento) è l'incapacità del debitore, dichiarata in modo indipendente o riconosciuta dal tribunale arbitrale, di soddisfare i crediti dei creditori relativi a obblighi monetari, nonché all'impossibilità di effettuare pagamenti obbligatori." Se parliamo di fallimento di una persona giuridica, allora possiamo parlare della sua esistenza se questa persona giuridica non è in grado di adempiere ai propri obblighi monetari e di pagare i pagamenti obbligatori, a condizione che siano trascorsi tre mesi dalla data di esecuzione di tali obblighi e pagamenti . In tale situazione, vengono interrotte le attuali attività finanziarie dell'impresa debitrice, che può ricorrere al tribunale arbitrale.

Un'impresa, infatti, può essere considerata fallita solo dopo l'accertamento del fatto della sua insolvenza finanziaria da parte del tribunale arbitrale. Inoltre, l'impresa stessa può dichiarare il proprio fallimento in via ufficiale o la liquidazione in corso di procedura fallimentare. Lo scopo di tale procedimento è soddisfare le pretese dei creditori dell'impresa e dichiarare l'impresa libera da ogni debito.

Va notato che non tutte le persone giuridiche possono essere considerate fallite. In primo luogo, questo dovrebbe includere quei soggetti che, ai sensi dell'art. 50 comma 2 del codice civile sono organizzazioni commerciali. Si tratta di varie cooperative, imprese statali e municipali, fondazioni, ecc.

Anche un altro fatto è importante. Come si evince dalla definizione di fallimento, uno dei principali segnali dell'insolvenza di un'impresa è la sua incapacità di soddisfare i requisiti dei creditori. Pertanto, in caso di mancato pagamento di sanzioni, multe, forfait, la società non può considerarsi fallita.

Al fine di stabilire segni di fallimento, l'importo del debito per beni, lavori eseguiti e servizi forniti, l'importo dei prestiti, tenendo conto dei tassi di interesse a carico del debitore, l'importo dei pagamenti obbligatori, escluse le sanzioni pecuniarie e le altre sanzioni pecuniarie stabilite da legge, sono considerati.

L'insolvenza (fallimento), a seconda delle condizioni, può essere:

1) imprevisto - tale fallimento si verifica a seguito di una situazione di crisi acuta nell'impresa causata da varie circostanze: disastri naturali, instabilità politica nel paese, fallimento dei debitori, deterioramento della situazione economica generale, ecc. In tali casi, il lo stato, di regola, dovrebbe venire in soccorso di un'impresa per superare la crisi;

2) falso - può anche essere chiamato "causato". I debitori ricorrono all'occultamento dei propri beni e fondi per evitare di pagare i debiti ai creditori. Tali azioni prevedono responsabilità penale;

3) negligente - si verifica a seguito di attività inefficienti e irrazionali, nonché dell'attuazione di varie operazioni rischiose. Il tipo più comune di fallimento. La sua particolarità è che non si verifica immediatamente, ma gradualmente, cioè c'è un'opportunità per la sua previsione e previsione. Per fare ciò, è necessario analizzare regolarmente lo stato dell'impresa, principalmente finanziaria.

Parlando della procedura per stabilire il fallimento, è importante sottolineare quanto segue. La stessa dichiarazione di insolvenza di una persona giuridica è una procedura semplice che di solito si verifica dopo il processo. Essa è però preceduta da un'opera piuttosto complicata, che ha i suoi presupposti obbligatori: si tratta della presenza obbligatoria di almeno due parti del procedimento (debitore e creditore), dell'esistenza del fatto stesso del fallimento (insolvenza) e della riconoscimento da parte del tribunale arbitrale o dei creditori dell'impresa come fallita.

La citata legge contiene le norme di diritto sostanziale e processuale per le persone fisiche e giuridiche. Comprende i motivi per dichiarare fallita l'impresa del debitore, la procedura per adottare misure di prevenzione del fallimento, i rapporti tra debitori e creditori, ecc.

Questa legge non prevede la liquidazione obbligatoria di un'impresa dopo l'accertamento del fatto di fallimento. Nel caso in cui si presentino opportunità per ripristinare il normale funzionamento dell'impresa (al fine di prevenirne la liquidazione), vengono attuate apposite procedure di riorganizzazione, di cui si parlerà in seguito.

2. Il ruolo e le attività del tribunale arbitrale

I casi di insolvenza (fallimento) di un'impresa sono considerati da un tribunale arbitrale nel luogo dell'ubicazione effettiva dell'impresa debitrice, annotata negli atti costitutivi.

L'esame delle cause è svolto dal tribunale arbitrale secondo le modalità previste dalla presente legge vigente. Se ci sono problemi che non sono regolati da questa legge, vengono risolti in conformità con il Codice di procedura arbitrale della Federazione Russa.

Un ricorso a un tribunale arbitrale è possibile se i requisiti contro il debitore in generale ammontano ad almeno 500 salari minimi. Puoi parlare dell'importo dei crediti dei creditori se l'impresa debitrice stessa si rivolge al tribunale arbitrale, poiché solo lei ha tutte le informazioni su tutti i contatti con i creditori e sull'importo del debito nel suo complesso.

Infatti, un numero abbastanza elevato di soggetti coinvolti nel fallimento:

1) il debitore;

2) un responsabile dell'arbitrato - è nominato dal tribunale arbitrale ai fini dello svolgimento delle procedure concorsuali;

3) creditori;

4) i membri del consiglio dei creditori con diritto di voto;

5) soggetti abilitati agli adempimenti per i pagamenti obbligatori;

6) pubblico ministero;

7) enti statali;

8) altre persone previste dalla legge federale.

Quindi, l'avvio di una procedura fallimentare in tribunale arbitrale avviene sulla base di una domanda (debitore, creditore). La legge prescrive la procedura per la presentazione di tali domande. La domanda del debitore è presentata sulla base della decisione del proprietario dell'impresa, degli organi autorizzati o degli organi di governo dell'impresa, che hanno il diritto di prendere tale decisione sulla base degli atti costitutivi.

La domanda deve contenere tutti i dati necessari previsti dal Codice della Federazione Russa e, inoltre, l'importo dei crediti che l'impresa non è in grado di soddisfare, i dati sulla forma e l'oggetto della proprietà, ecc. Una copia del la domanda viene inviata ai creditori. La domanda del debitore deve essere accompagnata anche da un elenco dei suoi creditori e debitori con l'interpretazione dei loro crediti e debiti, un bilancio o altri documenti contabili.

Se entro 15 giorni dal deposito dell'istanza non viene presentata, la sua predisposizione viene effettuata nominando un esperto indipendente (revisione contabile) dal tribunale arbitrale, che lo condurrà a spese dell'impresa debitrice.

Alternativa - in assenza della documentazione necessaria nella domanda, il tribunale arbitrale può rifiutare di accogliere il reclamo e restituirlo. Allo stesso tempo, un fatto importante è che la domanda presentata dal debitore non può essere ritirata.

In generale, la restituzione di una denuncia può avvenire in diversi casi:

1) in caso di mancato rispetto delle forme e del contenuto della denuncia;

2) in assenza di firma nell'istanza o in presenza di una firma apposta da persona sprovvista dei poteri in tal senso;

3) se il caso in esame esula dalla competenza del tribunale arbitrale;

4) in caso di mancato conferimento ai creditori e ad altri soggetti, oltre all'impresa stessa partecipante alla controversia, di copia della denuncia;

5) in caso di omessa documentazione comprovante l'avvenuto pagamento del canone demaniale nelle modalità e nell'importo prescritti.

La legge stabilisce anche la procedura per la presentazione di una domanda da parte di un creditore. Se il debitore non adempie agli obblighi di beni e servizi (salvo il rifiuto di pagare per i motivi previsti dalla legge o dal contratto), trascorsi tre mesi dalla data di adempimento dei termini di detti obblighi, il creditore ha il diritto di notificare al debitore. L'avviso deve includere i requisiti affinché il debitore possa adempiere ai propri obblighi entro una settimana. Se ciò non accade, il creditore avverte il debitore che si rivolgerà al tribunale arbitrale con un'istanza per avviare una causa sull'insolvenza (fallimento) dell'impresa.

La domanda del creditore deve contenere documenti attestanti le pretese nei confronti del debitore non soddisfatte entro il termine stabilito dalla legge. Inoltre, deve esserci un avviso di consegna dell'avviso al debitore e la conferma dell'invio di copia della domanda.

Pertanto, sulla base della domanda del debitore o del creditore, il giudice del tribunale arbitrale apre la procedura sull'insolvenza (fallimento) dell'impresa. Sulla base di ciò, emette una sentenza inviata al debitore o al creditore. Alla sessione del tribunale arbitrale partecipano i seguenti soggetti: il debitore o un suo rappresentante, il titolare dell'impresa debitrice, l'ente abilitato alla gestione dei beni demaniali o comunali, l'organismo finanziario autorizzato presso il luogo di registrazione del debitore, la banca (banche ) prestando (svolgendo) servizi di liquidazione e credito al debitore, creditori, di cui è stato informato il tribunale arbitrale. Inoltre, può essere presente un rappresentante del personale dell'impresa debitrice, che è determinato su base elettiva in un'assemblea generale (conferenza) del collettivo di lavoro.

Le decisioni del tribunale arbitrale dipendono dalle circostanze specifiche e possono essere le seguenti:

1) decisione di rigetto della domanda. Si accetta nel caso in cui nel corso del giudizio venga chiarita l'effettiva solvibilità del debitore, a seguito della quale possano essere soddisfatte le pretese dei creditori.

Se si rilevano segni di fallimento, ma vi sono opportunità per ripristinare la solvibilità del debitore attraverso procedure di riorganizzazione al fine di svolgere ulteriormente le sue attività, la procedura concorsuale (fallimentare) viene sospesa e viene nominata un'amministrazione esterna dei beni del debitore. Anche un metodo molto diffuso è quello di effettuare la sanificazione. L'istanza per l'espletamento delle procedure di risanamento può essere presentata dal debitore stesso, dal proprietario dei beni dell'impresa debitrice o dai creditori;

2) il tribunale arbitrale non ha il diritto di rifiutarsi di condurre procedure di riorganizzazione se sussistono tutte le premesse, né può proporle di propria iniziativa;

3) la decisione di dichiarare fallita l'impresa debitrice con l'apertura della procedura fallimentare e la sua liquidazione coatta. Ciò si verifica in caso di effettiva presenza di segnali di fallimento e di mancanza di opportunità per le ulteriori attività dell'impresa.

Un'impresa può essere dichiarata fallita anche dopo procedure di riorganizzazione. Questa decisione è presa dal tribunale arbitrale sulla base della loro ulteriore irrazionalità e futilità. In tali casi si riprende la procedura di fallimento (insolvenza) dell'impresa e si decide di dichiararla fallita.

Le decisioni del tribunale arbitrale possono essere impugnate in tribunale alle autorità superiori.

3. Tipologie e modalità di attuazione delle procedure di riorganizzazione

La gestione esterna dei beni del debitore viene effettuata con l'ausilio di un responsabile dell'arbitrato. I suoi poteri comprendono misure per ripristinare la solvibilità dell'impresa debitrice e svolgere ulteriormente le sue attività. Il gestore non svolge tutte queste attività in modo autonomo, ma secondo un piano adottato dall'assemblea dei creditori. La gestione esterna non può durare più di 12 mesi e trascorso tale periodo può essere prorogata per non più di 6 mesi.

Secondo la legge federale, il capo dell'impresa debitrice viene rimosso dall'incarico dal momento in cui viene nominato il responsabile dell'arbitrato esterno ed è obbligato a trasferirgli la gestione degli affari. Per il periodo di gestione esterna dell'impresa è prevista una moratoria sulla soddisfazione dei crediti dei creditori nei confronti del debitore. Il responsabile dell'arbitrato riceve una sorta di compenso, che è determinato dai creditori ed è considerato dal tribunale arbitrale.

I creditori formano un'assemblea dei creditori attraverso la quale viene stabilito un piano per la gestione esterna dei beni del debitore, vengono apportate modifiche e integrazioni a tale piano. L'assemblea dei creditori ha la facoltà di richiedere al responsabile dell'arbitrato di fornire le informazioni necessarie per la redazione del piano. All'assemblea dei creditori partecipa anche un rappresentante dell'impresa debitrice (di solito un rappresentante del collettivo di lavoro).

L'amministrazione esterna dura per determinati periodi, come sopra indicato, e termina o con la chiusura della procedura concorsuale (fallimentare) dell'impresa debitrice, se l'obiettivo dell'amministrazione esterna è raggiunto con successo, o con la decisione di dichiarare il debitore insolvente (fallito ) e avviare una procedura fallimentare.

Esiste anche un tipo di procedure di riorganizzazione come la riorganizzazione preprocessuale. La sua essenza è fornire all'impresa debitrice assistenza finanziaria nella quantità che sarà necessaria per ripagare obblighi e pagamenti monetari e ripristinare la solvibilità dell'impresa. La legge prevede la possibilità di effettuare la riabilitazione preventiva a spese dei bilanci federali, locali o dei fondi statali fuori bilancio. Affinché tale disposizione possa essere attuata devono verificarsi due condizioni:

1) accantonamento di spese a tal fine nei relativi budget;

2) le condizioni per la riabilitazione dovrebbero essere considerate nella legge federale sul bilancio federale.

La procedura di riabilitazione viene eseguita nei seguenti casi.

1. L'impresa si trova in una situazione di crisi e, nel tentativo di superarla, cerca aiuto dall'esterno, ciò avviene prima dell'avvio della procedura concorsuale (fallimentare) da parte dei creditori.

2. Quando l'impresa si rivolge autonomamente al tribunale arbitrale con contestuale proposta delle condizioni per la sua riabilitazione.

3. Quando un tribunale arbitrale decide di effettuare i servizi igienico-sanitari sulla base dei requisiti dei creditori e della necessità di soddisfarli, nonché per adempiere agli obblighi dell'impresa debitrice nei confronti del bilancio dello Stato.

Fondamentalmente si distinguono due tipi di riabilitazione, che dipendono dalle condizioni specifiche della situazione di crisi nell'impresa, dal grado di assistenza esterna.

1) riorganizzazione, al fine di riorganizzare il debito senza modificare lo stato di persona giuridica dell'impresa debitrice. Tipicamente, tale riorganizzazione viene utilizzata per eliminare l'insolvenza dell'impresa debitrice nel caso in cui la crisi sia considerata un fenomeno temporaneo nelle attività dell'impresa. Possono essere adottate le seguenti misure:

a) trasferimento del debito ad altra persona giuridica. Può essere qualsiasi impresa che sia impegnata in affari e desideri partecipare alla riabilitazione dell'impresa debitrice;

b) rimborso del debito a spese del bilancio. Questo metodo è utilizzato esclusivamente per le imprese statali;

c) rimborso del debito a spese di un prestito bancario mirato.

Di solito qui agisce una banca commerciale, che è in un certo rapporto con l'impresa debitrice. In via preliminare, viene effettuata un'analisi approfondita della situazione finanziaria dell'impresa debitrice;

d) un altro metodo con la partecipazione di una banca commerciale è l'emissione di titoli sotto il controllo di una persona che effettua direttamente la riabilitazione dell'impresa;

2) riorganizzazione, che avviene con un cambiamento nello status della persona giuridica dell'impresa. In realtà, si tratta di una riorganizzazione di un'impresa, che richiede l'implementazione di determinate procedure: un cambiamento nella forma di proprietà, un cambiamento nella forma organizzativa e legale dell'attività, ecc. Questa forma di riorganizzazione viene utilizzata in modo più profondo e più ampio gravi situazioni di crisi.

Per realizzare la riorganizzazione dell'impresa debitrice nell'ambito della sua riabilitazione, è necessario uno sviluppo preliminare di un progetto di riabilitazione. Alla sua compilazione partecipano rappresentanti del sanatorio, dell'impresa debitrice e dei revisori dei conti indipendenti. Di norma, questo progetto include i seguenti articoli:

a) una descrizione della condizione finanziaria ed economica dell'impresa debitrice per il periodo di inizio della riabilitazione;

b) le ragioni della situazione di crisi che esiste nell'impresa e che ha causato la sua situazione finanziaria instabile;

c) forme e finalità della sanificazione;

d) un piano di risanamento con modalità e modalità atte a stabilizzare la posizione finanziaria dell'impresa debitrice;

e) determinare l'efficacia della forma igienico-sanitaria prescelta.

La scelta della sanificazione è sempre preceduta dalla definizione (calcolo) della sua efficacia. L'efficienza può essere determinata confrontando i risultati, ovvero l'effetto e i costi per eseguire la forma di sanificazione scelta.

La sanificazione viene eseguita nell'ordine in cui il tribunale arbitrale ha stabilito. La sua durata non deve superare i 18 mesi. È possibile una proroga da parte del tribunale arbitrale per un periodo di 6 mesi.

4. Liquidazione delle imprese

La liquidazione di un'impresa è il completamento delle sue attività e del suo funzionamento senza il trasferimento di diritti e obblighi ad altre persone.

Una persona giuridica può essere liquidata:

1) per decisione dei fondatori dell'impresa. Tale decisione viene presa in relazione alla cessazione dell'impresa, al raggiungimento dell'obiettivo o al riconoscimento da parte del tribunale dell'invalidità della registrazione.

2) con decisione del tribunale. Ciò potrebbe essere dovuto allo svolgimento di attività senza documenti adeguati (licenza) o ad attività illegali. Una richiesta di liquidazione può essere inviata al tribunale da un ente governativo autorizzato, ad esempio un ispettore fiscale, a causa di una violazione della procedura per la presentazione del rendiconto finanziario obbligatorio.

Se il valore della proprietà dell'impresa debitrice risulta insufficiente a soddisfare le pretese dei creditori, la sua liquidazione può essere effettuata solo in conformità con la legge sull'insolvenza (fallimento). Una persona giuridica può anche decidere di dichiararsi fallita ed entrare in liquidazione volontaria.

A seconda del tipo di decisione, differisce anche il tipo di liquidazione. In conformità con la legge federale "Sulla insolvenza (fallimento)", la liquidazione di un'impresa dichiarata fallita viene effettuata con il metodo della procedura fallimentare e della liquidazione volontaria - attraverso una procedura fallimentare semplificata del debitore.

Per effettuare la liquidazione dell'impresa viene nominata una commissione di liquidazione, che svolge le seguenti funzioni:

1) attuazione di misure per identificare i creditori e notificare loro la liquidazione dell'impresa debitrice;

2) incasso dei crediti;

3) valutazione della proprietà dell'impresa debitrice al valore contabile. Tale valutazione viene effettuata sulla base di un inventario completo dei beni dell’impresa;

4) vendita di immobile all'asta;

5) redigere un bilancio intermedio di liquidazione, che includa tutti i tipi di beni e crediti dei creditori;

6) effettuare operazioni di transazione con i creditori. Questa è una delle procedure più difficili nel processo di liquidazione. La fonte per la sua attuazione sono i fondi ricevuti dalla vendita all'asta dei beni dell'impresa. Questo importo è distribuito in un determinato ordine. Innanzitutto vengono rimborsate le spese del tribunale arbitrale, della commissione di liquidazione e degli amministratori immobiliari. Successivamente vengono stipulati accordi con il personale dell'impresa fallita.

7) dopo il concordato preventivo, viene redatto il bilancio finale di liquidazione, che viene concordato con l'ente statale autorizzato.

La liquidazione dell'impresa si considera completata dopo aver registrato questo fatto nel registro statale unificato delle persone giuridiche. A tal fine, la commissione di liquidazione trasmette all'ente statale autorizzato il bilancio di liquidazione (definitivo) e altri documenti pertinenti.

Per svolgere un'efficace opera di liquidazione, sono necessari alcuni costi.

1. Costi una tantum connessi alla fase iniziale dell'esistenza della commissione di liquidazione.

2. Passività correnti necessarie per l'attuazione delle attività dell'impresa liquidata (pagamento per utenze, remunerazione di una certa percentuale del personale, ecc.).

3. Spese connesse all'attività e cessazione del funzionamento della commissione di liquidazione.

5. Parametri chiave per la diagnosi di fallimento

Il fallimento, di regola, non è un fenomeno istantaneo, ma un processo graduale in arrivo. Fanno eccezione situazioni critiche improvvise (calamità naturali, ecc.).

Pertanto, il fallimento deve essere diagnosticato al fine di prevederne l'insorgenza.

Innanzitutto, è necessario studiare i prerequisiti per il fallimento, che sono una combinazione di fattori interni ed esterni.

I fattori interni includono quanto segue.

1. Diminuzione dell'efficienza nell'uso delle risorse e dei materiali dell'impresa, della sua capacità di produzione. Da qui l'alto costo di produzione.

2. Carenza di capitale circolante dell'impresa a causa di politiche di gestione e attività irrazionali dell'impresa.

3. Basso livello di vendita di prodotti dovuto all'attività inefficiente dei servizi di marketing dell'impresa.

4. Attrarre fondi presi in prestito a condizioni sfavorevoli.

Fattori esterni:

1) economica: lo stato di crisi dell'economia, il calo generale della produzione, l'inflazione, l'instabilità e l'instabilità del sistema finanziario, l'aumento dei prezzi dei materiali e delle risorse, l'aumento della concorrenza internazionale, l'insolvenza e il fallimento dei partner;

2) politico: instabilità politica, perdita di parte dei mercati di vendita, mutamento delle condizioni di export e import, politica antimonopolistica, attività imprenditoriale.

Attualmente, una gamma limitata di parametri viene utilizzata per diagnosticare il fallimento delle imprese:

a) indice di liquidità corrente, CTC;

b) coefficiente di accantonamento con capitale circolante proprio, Kosk;

c) coefficiente di recupero della solvibilità, Kvp;

d) coefficiente di perdita di solvibilità, Kup.

Per riconoscere la struttura patrimoniale come insoddisfacente, e l'impresa come insolvente, è sufficiente che si presenti una delle seguenti condizioni:

1) l'indice di liquidità attuale alla fine del periodo di rendicontazione è inferiore a 2,0;

2) il rapporto tra capitale circolante proprio alla fine del periodo di rendicontazione è inferiore a 0,1.

L'attuale rapporto di liquidità riflette la sicurezza totale dell'impresa con capitale circolante e liquidità per condurre attività efficienti. Questo coefficiente è calcolato come segue:

Il coefficiente di accantonamento con capitale circolante proprio riflette la presenza di capitale circolante proprio nell'impresa, necessario per l'attuazione delle sue attività finanziarie. Calcolato:

In una situazione in cui l'indice di liquidità attuale e la quota di capitale circolante proprio nell'attivo circolante sono al di sotto della norma, ma vi è una tendenza a crescere questi indicatori, allora il coefficiente di recupero della solvibilità viene calcolato per un periodo pari a 6 mesi:

dove Ktl - il valore dell'attuale rapporto di liquidità alla fine del periodo di rendicontazione;

T - periodo di riferimento;

Ktln - il valore dell'attuale rapporto di liquidità all'inizio del periodo di riferimento.

Se Kvp > 1, l'impresa ha l'opportunità di ripristinare la propria solvibilità; se Kvp < 1, l'impresa non ha alcuna reale opportunità di ripristinare la propria solvibilità nel prossimo futuro.

Quando Kvp < 1, si calcola il coefficiente di pagamento della solvibilità dell'impresa:

Se Kup > 1, l'azienda ha l'opportunità di non perdere la solvibilità. Con Rp < 1, è probabile che l'impresa perda la sua solvibilità.

Se la struttura del bilancio è insoddisfacente (Ktl e Kosk sono al di sotto della norma), ma se c'è l'opportunità di ripristinare la solvibilità in un certo periodo, il riconoscimento di un'impresa come insolvente può essere ritardato di sei mesi.

Potrebbe verificarsi una situazione in cui Ktl e Kosk sono superiori a quelli normativi, ma Kp < 1 e l'impresa non viene dichiarata insolvente. In questo caso, a causa del reale pericolo che l'impresa perda la propria solvibilità, viene registrata presso il Ministero del demanio per i casi di insolvenza (fallimento) delle imprese.

Se l'impresa viene dichiarata fallita e la struttura del suo bilancio è insoddisfacente, prima di trasferire la perizia al tribunale arbitrale, vengono richieste ulteriori informazioni e viene effettuato uno studio delle attività produttive e finanziarie dell'impresa al fine di individuare alternative:

1) attuare misure di riorganizzazione per ripristinare la solvibilità dell'impresa;

2) svolgere attività di liquidazione ai sensi della normativa vigente.

La diagnosi del fallimento comporta, innanzitutto, l’identificazione dell’oggetto di analisi. Va notato che una deviazione dalla norma dei coefficienti non sempre indica la presenza di una situazione di fallimento. Inoltre, in alcune situazioni, il fallimento o la liquidazione di un’impresa è svantaggioso per i creditori e per lo Stato. Pertanto, la legislazione prevede una procedura per ripristinare la solvibilità di un'impresa.

Il metodo di cui sopra per diagnosticare il fallimento è normativo. In generale, ce ne sono diversi, ma la stima integrale merita attenzione. Il metodo più comune in esso è il modello Altman. Si tratta di un modello a cinque fattori, i cui fattori sono i seguenti parametri per la diagnosi del rischio di fallimento:

1) il rapporto tra capitale circolante e somma di tutte le attività dell'impresa;

2) il livello di rendimento del capitale;

3) il livello di rendimento delle attività;

4) rotazione del capitale;

5) coefficiente del rapporto tra l'importo del capitale proprio e il capitale preso in prestito.

In linea di principio, nessuno di questi e altri metodi esistenti fornisce risultati al cento per cento. Ma grazie a loro, puoi ottenere almeno un'immagine approssimativa del rischio di fallimento, che è anche importante.

6. Fasi della diagnosi di una crisi

La diagnostica di una situazione di crisi è, insieme alle modalità per superarla, una parte indispensabile di qualsiasi politica di gestione. Fornisce dati utilizzabili in periodi futuri, segnala gli errori e le carenze del sistema produttivo e gestionale esistente e svela le cause della crisi.

In diverse fonti letterarie, ci sono diversi sistemi per diagnosticare una crisi. Molto dipende dalle condizioni e dalla situazione specifica.

Il sistema più completo riflette la diagnostica della crisi nel quadro dell'ambiente imprenditoriale interno ed esterno. Una valutazione così completa consente di giudicare meglio le vere cause della crisi e, di conseguenza, di affrontarle in modo più efficace.

Primo stadio. Stabilire l'oggetto dell'analisi.

Istituzione dell'oggetto di studio, o, in altre parole, il fulcro della crisi. In questa fase vengono valutate l'entità della crisi, il suo possibile livello e natura. Se la crisi è locale, molto probabilmente indica le cause interne del suo verificarsi, che sono abbastanza facili da rilevare. Se la situazione è più profonda e la posizione finanziaria stabile dell'azienda è minacciata o è già stata violata, allora possiamo parlare di una combinazione di fattori che hanno influenzato lo stato dell'impresa.

È molto importante identificare tutti i livelli dell'impresa che si trovano in un punto critico. Perdere di vista un oggetto non consentirà di sviluppare un piano di analisi accurato, a seguito del quale si otterranno conclusioni inaffidabili.

Seconda fase. Definizione del sistema di parametri.

Determinazione di un sistema di parametri e indicatori di base, in base al quale sarà possibile giudicare lo stato dell'impresa per un determinato periodo. Anche in questa fase vengono determinati i metodi per la raccolta di questi indicatori. Attualmente, la maggior parte delle imprese è dotata di moderni programmi di elaborazione elettronica basati sull'uso della tecnologia informatica. Ciò consente di ridurre significativamente il tempo e lo sforzo dei dipendenti. Inoltre, grazie a tali programmi, l'errore è una percentuale inferiore rispetto ai metodi precedenti. Se il tempo lo consente, viene stabilita la possibilità di tracciare un'analogia tra i dati del periodo di rendicontazione (crisi) e i periodi precedenti. Ciò aiuterà a identificare il livello di deviazione nelle attività dell'impresa e determinare con maggiore precisione la profondità della crisi.

Terza fase. Determinazione delle persone responsabili.

Il capo dell'impresa di solito ha un team di manager, che in una situazione di crisi svolge le funzioni di un dipartimento anticrisi (se non ce n'è nessuno nell'impresa). Si presenta così: vengono individuate unità o dipartimenti in crisi. I loro manager diventano persone responsabili per il periodo di diagnosi della crisi.

Inoltre, il capo nomina un capo specialista che segue l'andamento della ricerca, riassume i dati ottenuti e li fornisce al capo.

Quarta fase. Ricerca sul contesto imprenditoriale.

Come già notato, i fattori di una situazione di crisi possono essere sia interni che esterni. Se i dati sull'ambiente interno indicano l'assenza di cause all'interno dell'impresa, viene esaminato l'ambiente esterno. In molte organizzazioni, per risparmiare tempo, vengono valutati simultaneamente i fattori interni ed esterni. Tuttavia, ciò richiede molto impegno e, di norma, dei costi.

L'identificazione delle cause della crisi fornisce molte più informazioni di quanto potrebbe sembrare a prima vista. Qui si parla principalmente del macro e microambiente del business. Spesso nasce una crisi a causa di politiche gestionali insoddisfacenti, scarsa organizzazione dei rapporti tra i reparti, ecc.

Quinta tappa. Motivazione delle conclusioni.

In questa fase, tutte le informazioni ricevute vengono elaborate. Spesso vengono organizzate trattative in cui viene discusso lo stato attuale dell'impresa. Le direzioni e le attività prioritarie sono determinate. È diventato comune creare un team temporaneo per risolvere un problema particolare: di norma, include dipendenti specializzati nel problema attuale.

Sesta tappa. Sviluppare un piano e scegliere una strategia.

Questa fase è definitiva. Il piano è redatto sulla base del lavoro di tutte le fasi precedenti. Durante questo periodo vengono determinate le principali misure e metodi per superare la situazione attuale.

Gli esperti di aziende e agenzie sono spesso invitati a diagnosticare lo stato di un'impresa in crisi.

Si tratta di revisori indipendenti, esperti di marketing, ricercatori, ecc. Ricorrono al loro aiuto se mancano i propri specialisti o se è difficile determinare l'oggetto della ricerca. Solitamente questa pratica di "invito" viene utilizzata dalle imprese più giovani per inesperienza. Tuttavia, anche le grandi aziende ricorrono ai servizi di specialisti.

7. Informazioni nella diagnostica

Una caratteristica distintiva della diagnostica di crisi è che l'analisi non viene effettuata sullo stato statistico dell'oggetto, ma sulla sua dinamica nel tempo.

Ad esempio, se l'oggetto della diagnostica è l'economia dello stato nel suo insieme, i parametri qui saranno indicatori macroeconomici.

Le informazioni sull'oggetto vanno principalmente in due direzioni:

1) proprietà dinamiche del sistema e loro distribuzione;

2) influenza di fattori.

Lo studio di queste due direzioni consente di ottenere le informazioni necessarie sullo stato e sullo sviluppo dell'oggetto. L'accuratezza delle conclusioni formulate sullo stato dell'oggetto economico dipenderà dall'affidabilità di questi dati. Le informazioni sono spesso utilizzate da fonti ufficiali fornite dalle autorità pubbliche. Molto lavoro viene svolto dai dipartimenti statistici, che effettuano varie osservazioni di massa, che consentono di ottenere informazioni primarie sui parametri dell'oggetto in studio.

L'informazione passa attraverso quattro fasi: assemblaggio, raggruppamento, analisi, conclusione. Inoltre, viene effettuata anche l'analisi qualitativa e quantitativa.

la raccolta di informazioni - questa è la fase iniziale del lavoro con le informazioni; include la raccolta di tutti i dati sull'oggetto di studio per un periodo specificato. Spesso sorgono problemi a causa di un numero sufficientemente elevato di fonti di informazione, che rallenta il processo per ottenerle.

Per fare ciò, è necessario disporre di una base sistematica per la memorizzazione delle informazioni che consenta di determinare rapidamente la fonte desiderata.

Inoltre, durante la diagnosi di un oggetto, il ricercatore potrebbe non conoscere alcune delle sfumature se non ha lavorato direttamente con questo oggetto in precedenza (cambiamenti non programmati in qualsiasi periodo, assenza di determinati dati per vari motivi, ecc.).

Le moderne tecnologie informatiche offrono opportunità uniche per archiviare grandi quantità di dati negli archivi. Ciò consente, inoltre, di garantirne la sicurezza con l'aiuto di vari codici, cosa particolarmente importante ai nostri tempi.

La situazione è più difficile se è necessario ottenere dati su qualche oggetto esterno. Ciò richiede uno sforzo extra.

Raggruppamento di informazioni - questa è la sistematizzazione dei dati ottenuti in gruppi separati secondo le loro caratteristiche essenziali. Ogni gruppo caratterizza l'uno o l'altro lato dell'oggetto in studio.

Spesso in questa fase vengono compilate varie tabelle e grafici, che sono dati generalizzati. Questo riepilogo rende i dati più facili da usare e, soprattutto, da analizzare. In questa fase, lavorano spesso specialisti con esperienza nel lavoro statistico.

L'analisi delle informazioni è lo studio di dati raggruppati e la formulazione di conclusioni basate su di essi. Questa è una fase molto importante, poiché da essa dipendono le decisioni prese, quindi è importante garantire il livello necessario di questo processo. Gli stessi dati possono essere interpretati in modi diversi. Ad esempio, una diminuzione di qualsiasi indicatore può significare una tendenza positiva in una situazione e negativa in un'altra. È necessario poter prendere in considerazione l'interconnessione di tutti i fattori e valutarne l'impatto sui dati. L'analisi può essere svolta in diversi modi: in base al confronto con i dati passati, alla ricerca nell'ambito di un programma, tutto dipende dalla situazione specifica.

Riassumendo-up - questa è una fase di generalizzazione che funziona con i dati ricevuti ed elaborati in tutte le fasi precedenti. Il riassunto può essere individuale o aver luogo sotto forma di negoziati e discussioni. È necessario considerare tutte le opzioni alternative e giustificare la decisione o la posizione. Le informazioni nella diagnostica sono importanti non solo per valutare una situazione specifica, ma servono anche per fare previsioni. Pertanto, l'affidabilità delle informazioni occupa un posto speciale qui.

Di norma, tutte le informazioni ottenute con l'aiuto di calcoli o calcoli presentano una certa quantità di errore, in misura maggiore o minore. Questa percentuale deve essere presa in considerazione quando si effettuano le previsioni. Ciò è particolarmente vero per tali oggetti che forniscono enormi quantità di dati, di cui è molto difficile tener conto completamente. Qui spicca una tendenza generale, che caratterizza lo sviluppo di una direzione o dell'altra.

8. Peculiarità del fallimento delle organizzazioni creditizie

L'insolvenza (fallimento) è l'incapacità del debitore, riconosciuta dal tribunale arbitrale, di soddisfare integralmente le pretese dei creditori per gli obblighi monetari e di pagare i pagamenti obbligatori.

Organizzazione del credito - una persona giuridica che, al fine di realizzare un profitto come obiettivo principale delle proprie attività, sulla base di una licenza della Banca Centrale della Federazione Russa, ha il diritto di effettuare operazioni bancarie previste dalla presente Legge Federale. Un'organizzazione creditizia è costituita sulla base di qualsiasi forma di proprietà come entità aziendale.

La categoria degli istituti di credito è assegnata dalla Legge allo stesso gruppo delle imprese di assicurazione e degli operatori professionali del mercato mobiliare. Questo gruppo è unito nel diritto come una caratteristica del fallimento delle cosiddette istituzioni finanziarie.

Per quanto riguarda il fallimento di tutte queste entità classificate come organizzazioni finanziarie, sono consentite alcune caratteristiche generali, che dovrebbero essere stabilite dalla legge federale sull'insolvenza delle organizzazioni finanziarie.

Tuttavia, se consideriamo queste organizzazioni dal punto di vista del fallimento, allora sorge la domanda: cosa hanno in comune. Se una tale legge verrà adottata, sorgerà inevitabilmente il problema della sua correlazione con la legge "Sull'insolvenza (fallimento) delle organizzazioni di credito".

Ne consegue che è la legge "Sulla insolvenza (fallimento) degli istituti di credito" che stabilisce le caratteristiche del fallimento degli istituti di credito, e questa legge dovrebbe essere la base per lo studio di queste caratteristiche.

È anche importante che il criterio per la separazione degli enti creditizi sia l'attuazione di operazioni bancarie sulla base di una licenza della Banca centrale della Federazione Russa. Ecco perché il fallimento delle organizzazioni di credito è regolato dalla legge "Sull'insolvenza (fallimento) delle organizzazioni di credito". L'insolvenza di un istituto di credito nella Legge è la sua incapacità riconosciuta dal tribunale arbitrale di soddisfare le pretese dei creditori per obbligazioni monetarie e (o) di adempiere all'obbligo di effettuare pagamenti obbligatori.

Un altro fatto va notato - un istituto di credito è considerato incapace se i relativi obblighi non sono da esso adempiuti entro 1 mese dalla data del loro adempimento e (o) se, dopo la revoca della licenza bancaria dall'ente creditizio, il il valore dei suoi beni (attività) è insufficiente per l'adempimento degli obblighi di un istituto di credito nei confronti dei suoi creditori.

Una procedura di fallimento può essere avviata da un tribunale arbitrale solo dopo che la Banca di Russia ha revocato la licenza sulla base di una domanda. Il richiedente può essere un debitore, un creditore, un organismo autorizzato, nonché la Banca di Russia. Una caratteristica distintiva del fallimento degli istituti di credito è la partecipazione della Banca di Russia al procedimento fallimentare o alla procedura arbitrale fallimentare, nonché la partecipazione diffusa di questo organismo di autorizzazione e il suo ruolo significativo nell'applicazione delle misure di prevenzione del fallimento e varie procedure concorsuali.

Poiché una procedura fallimentare può essere avviata da un tribunale arbitrale solo dopo la revoca della licenza di un istituto di credito, i suddetti ricorrenti devono allegare alla domanda di dichiarazione di fallimento dell'istituto di credito una copia dell'ordine della Banca di Russia di revocare la licenza bancaria dell'istituto di credito.

Le persone che hanno il diritto di rivolgersi a un tribunale arbitrale con una domanda per dichiarare fallita un'organizzazione creditizia hanno anche il diritto di rivolgersi alla Banca centrale della Federazione Russa con una domanda per revocare la licenza bancaria del debitore se vengono rilevati segni del suo fallimento . Se non ricevono una risposta dalla Banca di Russia, possono rivolgersi al tribunale arbitrale con un'istanza per dichiarare fallita l'organizzazione creditizia.

La Banca di Russia è obbligata a rispondere entro un mese. La presentazione al tribunale arbitrale di una copia dell'ordine della Banca di Russia di revocare la licenza per svolgere operazioni bancarie entro il termine di cui sopra costituisce la base per l'avvio della procedura fallimentare.

Dopo aver ricevuto una risposta dalla Banca di Russia entro un mese, la domanda di dichiarazione di fallimento viene restituita al creditore. In questo caso, la persona che ha inviato alla Banca di Russia una richiesta di revoca della licenza dell'istituto di credito ha il diritto di chiedere in tribunale arbitrale il risarcimento da parte della Banca di Russia per le perdite causate dalla mancata assunzione da parte della Banca di Russia di un decisione di revocare la suddetta licenza all'istituto di credito o la mancata decisione della Banca di Russia sull'attuazione delle misure di prevenzione del fallimento.

La Banca di Russia ha il diritto di revocare una licenza di propria iniziativa se vi sono motivi. Se, al momento della revoca della licenza, l'istituto di credito mostra segni di fallimento, la Banca di Russia deve presentare una domanda al tribunale arbitrale per dichiarare il fallimento dell'istituto di credito entro cinque giorni. In una tale situazione, la Banca di Russia deve presentare al tribunale arbitrale un candidato per la nomina a gestore dell'arbitrato, e ciò deve essere fatto entro 15 giorni dalla data in cui il tribunale ha accettato la domanda.

Pertanto, una caratteristica del fallimento degli istituti di credito è la disposizione di un gestore arbitrale.

Se si parla di procedure concorsuali per istituti di credito, qui si applicano solo le seguenti procedure: vigilanza e procedure concorsuali. La legge non stabilisce requisiti particolari per la procedura di monitoraggio.

Lezione n. 4. Strategia e tattica di gestione anticrisi

1. Il ruolo della strategia nella gestione anticrisi

Nel ciclo di vita di qualsiasi impresa, una crisi è possibile e può verificarsi in tutte le fasi dello sviluppo. Le crisi possono essere diverse, ma se la situazione dell'impresa nel suo insieme è già negativa, anche una crisi a breve termine e locale può portare a gravi conseguenze. Per prevenire ciò, è necessario sviluppare un sistema di gestione efficace che contenga misure per prevedere e prevenire situazioni negative. Molti ricercatori ora credono che qualsiasi gestione dovrebbe essere anti-crisi. Il posto principale nella gestione anticrisi è occupato dalla strategia di sviluppo delle imprese.

Se consideriamo il concetto di strategia in una prospettiva generale, allora questa è una certa direzione di sviluppo di un'impresa focalizzata sul lungo termine, che copre tutti gli aspetti del suo ambiente interno ed esterno, che serve a raggiungere i suoi obiettivi. Una caratteristica della strategia nella gestione anticrisi è la sua chiara focalizzazione sull'identificazione e la prevenzione delle cause della crisi, nonché sulle azioni corrette dell'impresa in situazioni di crisi. Una strategia ben formata consente di evitare molte situazioni di crisi o di appianare il suo corso nell'organizzazione. Si tratta infatti di un piano d'azione per un certo periodo di tempo, che consente di evitare il più possibile situazioni pericolose e di indirizzare l'organizzazione lungo il percorso di crescita e rafforzamento della propria posizione nel mercato.

Di norma, un'organizzazione nelle varie fasi della sua esistenza si trova di fronte a varie alternative, alcune delle quali garantiscono il raggiungimento di risultati efficaci, altre portano a situazioni di crisi e conseguenze negative.

La strategia consente di concentrarsi su una certa gamma di opportunità e scartare quelle che potrebbero essere potenzialmente pericolose per lo sviluppo sostenibile e il funzionamento dell'organizzazione.

Di norma, la strategia è formata in organizzazioni e aziende su larga scala, le cui attività si basano in linea di principio sulla strategia. Per le piccole organizzazioni, che per la maggior parte forniscono servizi domestici e domestici, l'obiettivo principale è sopravvivere nella competizione. Ma la grande dimensione dell'organizzazione determina anche il grande complesso di aree considerate nel determinare la strategia.

La composizione della strategia nella gestione delle crisi, di norma, comprende i seguenti elementi.

1. L'ambito dell'organizzazione e le principali direzioni del suo sviluppo. È necessario determinare le caratteristiche del segmento di mercato occupato per la sua analisi efficace e la possibilità di prevenire le crisi.

2. Obiettivi dell'organizzazione. Per la gestione anticrisi, gli obiettivi a lungo termine sono di grande interesse, poiché da essi dipende la direzione dello sviluppo dell'organizzazione. La definizione degli obiettivi determina tutte le ulteriori azioni per sviluppare una strategia.

3. Definizione di modalità e forme di raggiungimento delle finalità. Questo è un punto estremamente importante, poiché la ricerca e la selezione delle alternative viene effettuata qui. L'intero funzionamento dell'organizzazione dipende da quale sarà il programma per raggiungere il risultato.

È importante considerare questi metodi dal punto di vista della sicurezza per le attività dell'organizzazione e dell'opportunità in relazione alle risorse disponibili.

4. Politica del personale. Determina la struttura interna del personale dell'organizzazione, il livello delle relazioni tra i dipartimenti e le divisioni.

5. Organizzazione del processo produttivo. Dal punto di vista della gestione delle crisi, questa è una fase molto importante, poiché comprende la distribuzione delle risorse, la valutazione della base tecnica, la fornitura all'organizzazione di tecnologie moderne, ecc. Spesso sorgono crisi nelle organizzazioni causate da ragioni interne a causa di complicazioni nel processo di produzione dovute all'uso irrazionale dei fondi esistenti.

6. Valutazione dell'ambiente aziendale interno ed esterno. Va notato che l'intera attività dell'organizzazione dipende dalla qualità dell'analisi, poiché la strategia si forma proprio sulla base di questi dati. La ricerca sull'ambiente aziendale è di fondamentale importanza sia per le organizzazioni che stanno appena entrando nel mercato, sia per le organizzazioni che stanno rivedendo la propria strategia a causa di una crisi o per altri motivi.

7. Sviluppo di un programma di marketing. Nelle condizioni moderne, questo è parte integrante di qualsiasi strategia, per non parlare della gestione anticrisi.

Una strategia di gestione anticrisi è una sorta di garanzia per lo sviluppo stabile di un'organizzazione. Certo, non si può dire che la strategia permetta di evitare completamente le crisi. Ti consente solo di ridurre la percentuale della loro insorgenza e, in caso di insorgenza, di assicurarti che vengano superati il ​​più rapidamente e indolore possibile. Inoltre, la strategia consente di ridurre i tempi per prendere una decisione sul metodo per superare la crisi, che è un fattore importante.

2. Sviluppo di una strategia anti-crisi nell'organizzazione

La strategia anticrisi è mirata principalmente a identificare ed eliminare le cause delle situazioni di crisi. Il posto principale qui è occupato da una valutazione dell'ambiente aziendale interno ed esterno al fine di determinare le zone più pericolose. La pertinenza e l'accuratezza delle informazioni sono di grande importanza, poiché da ciò dipende la determinazione della situazione reale dell'organizzazione. La diagnosi dell'ambiente aziendale è il primo passo nello sviluppo della strategia anti-crisi di un'organizzazione.

Valutazione e analisi dell'ambiente esterno dell'impresa. Questo è un lavoro piuttosto complicato, poiché è necessario analizzare un gran numero di fattori e identificare il grado della loro influenza sull'organizzazione.

Spesso si ha a che fare con grandi quantità di informazioni, il che rende difficile la ricerca, ma ciò è necessario per l'affidabilità dell'analisi. Un'altra difficoltà è l'elevata dinamicità dell'ambiente esterno nel mondo moderno, che permette di parlare della rilevanza dei dati ottenuti per periodi abbastanza brevi.

In generale, nell'ambiente esterno si possono distinguere due componenti: il microambiente e il macroambiente.

Valutazione del microambiente. Il microambiente comprende entità economiche che hanno un impatto diretto sulle attività dell'organizzazione:

1) lo stato;

2) fornitori;

3) consumatori;

4) ambiente competitivo;

5) risorse umane.

Lo stato influenza qualsiasi organizzazione sotto forma di vari requisiti e atti legislativi (impatto diretto) e tassazione (impatto indiretto).

Qualsiasi organizzazione svolge il suo processo produttivo basato sull'uso di varie risorse. Entrano nell'organizzazione attraverso i fornitori. Pertanto, un'organizzazione può dipendere molto dai fornitori, soprattutto quando la risorsa è scarsa e piccola. L'analisi in questo caso dovrebbe essere ridotta all'ottenimento della massima quantità possibile di informazioni per creare il livello ottimale di relazioni e, soprattutto, per garantire che il livello dei costi delle risorse non provocherebbe una crisi finanziaria.

Attrarre un consumatore è il mezzo principale per raggiungere l'obiettivo principale di qualsiasi organizzazione: realizzare un profitto. Il mercato dei consumatori influenza la struttura dell'organizzazione, la sua strategia e le sue attitudini. Quando si valutano i consumatori, è necessario tenere conto di molti fattori e caratteristiche:

1) caratteristiche demografiche: fascia di età, genere, settore di attività;

2) caratteristiche socio-psicologiche: gusti, preferenze, interessi dei consumatori;

3) il grado di consapevolezza del consumatore nei confronti del mercato e del prodotto;

4) volume degli acquisti da parte dei clienti;

5) sensibilità dei consumatori al prezzo dei beni, ecc.

La valutazione dell’ambiente competitivo sta diventando addirittura un’area separata. Ciò è particolarmente vero nelle condizioni del mercato moderno. Quando si sviluppa una strategia anticrisi, è molto importante valutare tutti i possibili concorrenti. Ciò è di grande importanza anche perché ora molti concorrenti ricorrono ad azioni illegali, che possono portare l'organizzazione alla crisi e persino al fallimento. Le principali difficoltà che possono sorgere a causa della concorrenza: una crisi causata dalla mancanza di risorse; crisi causata dalla mancanza di domanda di prodotti; perdita dell’immagine dell’organizzazione.

Inoltre, la strategia anticrisi dovrebbe includere non solo la protezione dai concorrenti, ma anche le azioni dell'organizzazione nella competizione. Per fare ciò, è necessario esaminare i punti di forza e di debolezza degli individui e delle organizzazioni competitive.

Valutazione del macroambiente. Questi includono fattori che influenzano indirettamente l'organizzazione:

1) politico;

2) economico;

3) sociale;

4) tecnologico.

Il fattore politico è valutato in termini di stabilità e variazioni di cambiali.

L'analisi della situazione economica fornisce dati sulla distribuzione e disponibilità delle risorse sul mercato. Qui è importante analizzare non solo l'economia domestica, ma l'intero mercato mondiale nel suo insieme. I fattori sociali sono il livello di reddito della popolazione, il livello dei salari, la presenza di determinati gruppi nella società (strati poveri, medi, ricchi della popolazione), ecc.

La valutazione della tecnologia è necessaria per creare un livello tecnologico appropriato nelle unità di produzione dell'organizzazione.

Valutazione e analisi dell'ambiente interno. L'ambiente interno di un'organizzazione è un complesso complesso costituito da molti elementi:

1) gestione;

2) dipartimento finanziario;

3) reparto produttivo;

4) ufficio marketing;

5) personale;

6) reparto trasporti.

Quando si sviluppa una strategia anti-crisi, ogni elemento deve essere esaminato attentamente per identificare sfide e opportunità.

Dopo aver diagnosticato l'ambiente aziendale, viene sviluppata la strategia stessa. Questo processo è anche accompagnato da una revisione della missione e degli atteggiamenti dell'organizzazione. La strategia anticrisi dovrebbe contenere un insieme ottimale di misure per portare l'organizzazione fuori dalla crisi, tenendo conto di tutte le opportunità disponibili. Molto spesso, durante il periodo di superamento della crisi, è necessario apportare modifiche significative a determinati dipartimenti e comunicazioni dell'organizzazione.

Ma questo può essere fatto solo sulla base dei dati sullo stato del business, che sono la base per sviluppare una strategia anti-crisi.

3. Attuazione della strategia anticrisi prescelta

Una strategia anti-crisi può comprendere diversi ambiti: riduzione dei costi, eliminazione di alcuni reparti, riduzione dei volumi di produzione, attrazione di risorse aggiuntive, ecc. strategia di crisi è attuata correttamente.

L'attuazione della strategia prevede diverse fasi:

1) approvazione della strategia anticrisi prescelta, il suo coordinamento con gli obiettivi dell'organizzazione;

2) informare i dipendenti dell'organizzazione e condurre i lavori preparatori al fine di attuare in modo più rapido ed efficace la strategia anticrisi;

3) garantire il livello finanziario dell'organizzazione necessario per effettuare i cambiamenti (prendere in prestito fondi, prestiti, ecc.);

4) portare la produzione e altri processi ad un livello corrispondente alla strategia scelta.

L'entità dei cambiamenti dipende dall'entità della crisi e dalle cause che l'hanno provocata. Se devi prendere una decisione per modificare la struttura organizzativa dell'organizzazione, per ovvi motivi ciò richiederà più tempo e sforzi. Ma indipendentemente dalla portata della nuova strategia, è necessario garantire un elevato livello di controllo sulla sua attuazione. È anche importante tenere conto del fatto che potrebbero esserci alcuni ostacoli all'attuazione della strategia: mancanza di risorse e fondi, resistenza del personale, vincoli di tempo, ecc. Tutti questi fattori devono essere considerati nella fase di sviluppo di un anticrisi strategie e misure dovrebbero essere sviluppate per eliminarli. In caso contrario, l'attuazione della strategia, in particolare quelle associate a cambiamenti importanti (ad esempio, riorganizzazione), potrebbe essere ritardata indefinitamente, il che chiaramente non andrà a beneficio dell'organizzazione.

Molto dipende dall'apparato di gestione dell'organizzazione. Non si tratta solo di capi e dirigenti, ma anche di quadri e quadri inferiori, dai quali spesso dipende il risultato immediato. Ciò è dovuto al fatto che il processo di attuazione della strategia, di norma, è suddiviso in più periodi di rendicontazione, al termine dei quali si tiene una riunione e si redige una relazione sui risultati raggiunti.

In pratica, nel frattempo, i manager devono spesso prendere decisioni indipendenti, la cui razionalità ed efficacia dipendono dal loro livello professionale. Questo livello è determinato non solo dalle competenze, ma anche dalle competenze acquisite a seguito di esperienze passate. Molte organizzazioni preferiscono assumere dipendenti più giovani, ma quelli con esperienza lavorativa sono preferiti dall'organizzazione.

Inoltre, per l'attuazione di successo della strategia anticrisi, è importante una stretta interazione e cooperazione tra i vari dipartimenti e livelli dell'organizzazione, poiché nel prossimo futuro il compito principale che deve essere risolto è superare la crisi.

Nel processo di attuazione della strategia anti-crisi prescelta, la tempestività e la disponibilità delle informazioni spesso determinano molto. Nelle condizioni moderne, i dipartimenti informativi sono appositamente aperti nelle organizzazioni, progettate per fornire ad altri dipartimenti tutti i dati necessari e monitorare i rapporti. Una strategia è un piano ed è impossibile prevedere e pianificare situazioni e processi con assoluta precisione. Pertanto, è così importante monitorare lo stato di avanzamento dell'attuazione della strategia in tutte le sue fasi e, in caso di problemi, applicare opzioni alternative. Questa è un'altra caratteristica distintiva della strategia anti-crisi: deve avere una cosiddetta opzione di ripiego. Il fatto è che nel corso dell'attuazione della strategia scelta possono sorgere varie difficoltà che riveleranno lacune nella pianificazione. È chiaro che non dobbiamo fermarci nel mezzo, ma adottare misure decisive per risolvere questi problemi. Questo è possibile quando si pianifica e si sviluppa una strategia, quando si rilevano i punti più deboli.

La chiave per l'efficace attuazione della strategia anticrisi è il monitoraggio costante della sua attuazione. È possibile che siano necessarie risorse aggiuntive o, al contrario, i costi previsti siano superiori a quelli effettivi.

L'ultima fase dell'attuazione della strategia consiste nel riassumere e valutare i risultati dell'attuazione della strategia. Di maggiore interesse è la corrispondenza dei risultati ottenuti con gli obiettivi e gli obiettivi prefissati nella strategia anticrisi. Questa è la valutazione dell'efficacia della strategia anticrisi scelta.

4. Organizzazione dell'attuazione della strategia anticrisi

Se un'organizzazione monitora lo stato del proprio ambiente interno e i cambiamenti nell'ambiente esterno, è in grado di rilevare tempestivamente le minacce per l'azienda e adottare misure per prevenirle. Pertanto, il grado di insorgenza di una crisi in tali organizzazioni è notevolmente ridotto. Ma è impossibile assicurare completamente. In una crisi, la difficoltà principale è il fattore tempo, poiché spesso viene concesso un periodo di tempo strettamente limitato per ripristinare una situazione stabile. Pertanto, quando si sviluppa una strategia anticrisi, è necessario pianificare tutti i processi in modo che la loro attuazione possa essere svolta in parallelo e richiedere il minor tempo possibile. Spesso la situazione si sviluppa in modo tale che semplicemente non c'è tempo per preparare le basi per innovazioni e devono essere adottate misure decisive, il che ha un impatto negativo principalmente sui dipendenti dell'organizzazione.

La resistenza del personale è il problema più comune quando si implementano cambiamenti strategici in un'organizzazione. Per risolverlo è necessario combinare le misure psicologiche con la stimolazione e l’incoraggiamento dei dipendenti. Il fattore psicologico è che molti dipendenti sono preoccupati per la loro futura posizione nell’organizzazione. La direzione deve prendersi cura di fornire garanzie ai dipendenti. Quando si tratta di incentivi, la direzione deve essere estremamente attenta, poiché in una situazione di crisi i fondi, di norma, sono sempre insufficienti. Di solito, nelle organizzazioni medie e piccole, tali difficoltà con i dipendenti sono minori rispetto a quelle su larga scala. Pertanto, nelle grandi organizzazioni è necessario utilizzare potere e autorità per ottenere risultati.

Spesso specialisti esterni sono invitati ad attuare la strategia anticrisi, tanto più che nelle condizioni moderne esistono agenzie e imprese speciali che forniscono tali servizi; Questi sono vari tipi di consulenti e specialisti. Possono anche essere coinvolti nello sviluppo della strategia anticrisi stessa. Tuttavia, sarebbe meglio se gli esperti invitati non guidassero direttamente l'intero processo di sviluppo e implementazione, ma fornissero solo servizi di consulenza.

Il processo di attuazione della strategia anticrisi dovrebbe essere considerato in dettaglio in anticipo: è necessario redigere un programma, nominare le persone responsabili, distribuire responsabilità e compiti tra dipartimenti e divisioni. In pratica, si osservano sempre deviazioni dal programma, in misura maggiore o minore. Prima dell'inizio dell'attuazione, è necessario svolgere lavori preparatori, durante i quali è necessario distribuire saldamente le responsabilità tra i subordinati. Se sono previsti cambiamenti seri nella composizione del personale dell'organizzazione, è meglio apportarli nelle fasi iniziali dell'attuazione della strategia. Di norma vengono coinvolti nuovi dipendenti, che devono garantire il giusto livello di interazione con il resto del personale per mettersi rapidamente in carreggiata.

5. Obiettivi e funzioni del marketing nella gestione anticrisi

Per considerare il marketing alla luce della gestione delle crisi, è necessario dare la sua valutazione generale. L'attività di marketing si riduce allo studio del mercato della domanda e dell'offerta e al successivo sviluppo di un programma organizzativo di azioni nel mercato.

L'obiettivo principale del marketing è determinare la dimensione della domanda di un prodotto, che si esprime nell'importo delle vendite di questo prodotto e nella quota che occupa nel mercato. Il principio fondamentale è l'orientamento al cliente, i suoi interessi e le sue esigenze. Tuttavia, il marketing non si limita alla ricerca e alla creazione di un mercato della domanda. In realtà, il suo valore è molto più alto. Ad esempio, anche la pubblicità, che è uno dei principali mezzi per attirare i consumatori, è parte integrante del servizio di marketing.

Attualmente, il marketing è parte integrante della gestione anti-crisi. La strategia dell'organizzazione, la sua politica dei prezzi, i volumi di produzione e produzione, l'espansione dell'assortimento sono solo una piccola parte dell'applicazione di marketing. Durante una crisi, quando è così importante sviluppare un'efficace strategia anti-crisi, viene prestata molta attenzione alla ricerca di marketing come mezzo per diagnosticare le opportunità di mercato e le posizioni di un'organizzazione, i suoi punti di forza e di debolezza, nonché per studiare opportunità e minacce dal mercato.

Per fornire il livello necessario di gestione anti-crisi, è necessario considerare un insieme di strumenti di marketing, che in sostanza sono fattori di infrastruttura del mercato.

1. beni - prodotti e servizi realizzati dall'azienda e offerti al consumatore.

Il manager deve avere informazioni sulla domanda del mercato per il prodotto e la sua rilevanza. Se si verifica una crisi in un'organizzazione a causa della mancanza di domanda per un prodotto o servizio, vale la pena rivedere la gamma proposta. Ciò è rilevante per quelle organizzazioni impegnate nella produzione di beni stagionali: di norma, la produzione di un tipo di prodotto (ad esempio il gelato) in inverno viene ridotta più volte per ovvi motivi. Ciò ti consente di consegnare merci reali senza perdere denaro.

2. Prezzo è la quantità di denaro che un consumatore paga per un prodotto.

Nel campo della gestione delle crisi, la politica dei prezzi di un'organizzazione è molto importante, poiché da essa dipende in gran parte la stabilità della posizione finanziaria dell'azienda. Una politica dei prezzi competente è possibile solo studiando la domanda dei consumatori e l'offerta delle aziende concorrenti.

3. Luogo del prodotto sul mercato - ciò include le modalità di distribuzione delle merci sul mercato, che rappresentano l'occupazione delle posizioni più vantaggiose in termini di accessibilità all'acquirente.

4. pubblicità - impatto sul consumatore al fine di invogliarlo ad acquistare un determinato prodotto. Negli ultimi decenni la pubblicità ha assunto dimensioni enormi e, se adeguatamente gestita, può anche aiutare a superare la crisi.

L'uso di questi strumenti in un mercato specifico e per tipi specifici di beni consente di determinare l'effettivo potenziale di marketing dell'organizzazione e la minaccia ad essa derivante dal mercato, il che è estremamente importante quando si sviluppa una strategia di gestione della crisi.

Le capacità di marketing di un'organizzazione vengono misurate utilizzando concetti di mercato come prezzo, domanda e offerta. È la loro considerazione cumulativa che riflette l'effetto delle leggi economiche sul mercato e il loro possibile impatto sullo stato dell'organizzazione.

Oltre alle ricerche di mercato, il marketing nello sviluppo della politica anti-crisi tiene conto anche dell'ambiente interno dell'organizzazione, ovvero:

1) potenziale tecnico e tecnologico;

2) potenziale di risorse;

3) informatica;

4) lavoro del personale;

5) caratteristiche del processo produttivo;

6) il livello di gestione e controllo.

Sono queste le strutture da cui dipendono le caratteristiche qualitative e quantitative del prodotto; vengono anche esaminati per possibili complicazioni in modo che possano essere eliminati in modo tempestivo.

Tuttavia, il compito principale del marketing nella gestione delle crisi è lo studio dell'ambiente di mercato esterno dell'organizzazione, principalmente il microambiente. Stiamo parlando di argomenti così importanti come fornitori, concorrenti, partner. Molto dipende dalla loro competenza e affidabilità, soprattutto quando l'organizzazione è in crisi. È necessario analizzare le connessioni e le relazioni esistenti e creare nuove condizioni favorevoli.

Un grande vantaggio sarà lo studio delle strategie dei concorrenti, delle loro tattiche e dei comportamenti sul mercato.

I compiti della gestione anticrisi comprendono anche il monitoraggio dello stato del livello di sviluppo delle apparecchiature e delle tecnologie al fine di mantenere la competitività dell'organizzazione e migliorare la qualità dei prodotti. Questa osservazione è inclusa anche nelle funzioni di marketing; questo include non solo lo sviluppo scientifico e tecnologico, ma anche i cambiamenti sociali, politici, culturali, a cui l'organizzazione è molto sensibile durante una crisi.

Come sapete, le informazioni svolgono un ruolo separato nella gestione dell'anticrisi. I servizi di marketing sono chiamati a indagare lo stato della situazione nei singoli mercati (incluso il mondo), nelle regioni del Paese e nel mondo. Inoltre, è necessario tenere conto del fatto che nel mondo moderno il grado di concorrenza è molto alto, quindi è importante studiare non solo il mercato e i vari fattori che compongono l'ambiente socio-economico, ma anche il l'analisi della stessa tecnologia di gestione è particolarmente importante: sistemi di gestione, pianificazione, previsione, lavoro con il personale, competenze nella pubblicità, ecc.

6. Formazione di strategie di marketing nella gestione anticrisi e loro classificazione

Lo sviluppo di una strategia di gestione anticrisi è di per sé un processo complesso e dispendioso in termini di tempo. La strategia di marketing è una delle attività guida dell'organizzazione, in quanto determina il comportamento dell'organizzazione nel mercato, che deve resistere a molti fattori ambientali negativi. Lo scopo della strategia di marketing è occupare l'organizzazione con la posizione più vantaggiosa sul mercato, nonché una serie di misure per garantire il raggiungimento di questa posizione. Questo obiettivo può essere generalmente definito la base fondamentale della strategia di marketing; in aggiunta ad esso, possono essere impostati altri compiti, che sono dinamici e nel processo di attuazione della strategia vengono adeguati alle condizioni reali del mercato.

La strategia di marketing nella sua formazione passa attraverso 4 fasi principali:

1) analisi delle opportunità di marketing dell'organizzazione - valutazione dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, i suoi vantaggi dal funzionamento nel mercato in questione, possibili minacce e rischi;

2) la scelta dei mercati funzionanti: considerazione degli aspetti positivi e negativi del mercato, della sua composizione dei consumatori, della necessità di prodotti in cui l'organizzazione è specializzata e, naturalmente, dell'analisi della domanda e dell'offerta;

3) sviluppo delle principali disposizioni del programma di marketing: la formazione di una politica dei prezzi, i metodi per portare le merci sul mercato e la sua successiva distribuzione, l'organizzazione del controllo sulla vendita dei prodotti, la determinazione di una campagna pubblicitaria;

4) approvazione e attuazione di programmi di marketing - convalida dei programmi generati in termini di gestione anticrisi e strategia generale dell'organizzazione.

Poiché è necessario considerare le strategie di marketing nel campo della gestione anticrisi, va notato che occupano un posto significativo nella strategia anticrisi complessiva e sono spesso decisive nella questione dell'uscita dell'organizzazione dalla crisi.

Le strategie di marketing sono classificate più convenientemente in base alle caratteristiche; Alla luce di quanto detto, si può presentare la seguente classificazione.

1. Strategie di mercato:

1) una strategia volta ad occupare una quota di mercato più ampia;

2) una strategia volta ad ottenere (catturare) vantaggi competitivi;

3) una strategia relativa allo sviluppo di un nuovo mercato.

Le strategie di mercato sono focalizzate sul raggiungimento della posizione sostenibile e più vantaggiosa dell'organizzazione nel mercato. Il criterio principale per valutare la posizione dell'organizzazione nel mercato è la sua quota in questo mercato.

2. Strategie di integrazione:

1) strategia macroeconomica;

2) microeconomico;

3) regionale;

4) intraindustriale;

5) intersettoriale;

6) la strategia del settore produttivo;

7) la strategia della sfera non produttiva.

3. Strategie anticrisi:

1) una strategia volta a prevenire il fallimento;

2) una strategia per superare una situazione di crisi;

3) una strategia volta ad eliminare le conseguenze della crisi.

4. Strategie per i fattori di produzione:

1) la strategia dei fattori produttivi;

2) strategia dei fattori finanziari;

3) strategia dei fattori di investimento;

4) strategia dei fattori del personale;

5) strategia dei fattori informativi.

Le strategie di cui sopra (strategie di integrazione, anticrisi e del fattore produttivo) sono in sostanza la preparazione delle basi socio-economiche e giuridiche per le gravi trasformazioni previste.

5. Strategie di marketing:

1) merce;

2) prezzo;

3) marchiato;

4) pubblicità.

Naturalmente, questo non è un elenco completo delle strategie esistenti: questi sono i tipi principali.

Puoi anche distinguere le strategie in base alle dimensioni dell'organizzazione, alla struttura del mercato, ecc.

7. Utilizzo di strumenti di marketing nella gestione delle crisi

Il marketing non è solo un sistema di monitoraggio e analisi dell'ambiente di mercato, ma anche un sistema di gestione.

Naturalmente, questa non è una struttura di gestione prioritaria nell'organizzazione, ma va notato che a seconda della fase di gestione dell'anticrisi, vengono utilizzati alcuni strumenti di marketing.

Alla luce di ciò, si possono distinguere 3 stati principali: gestione pre-crisi, gestione della crisi e gestione post-crisi.

1. Gestione pre-crisi. In questa fase, i compiti principali del marketing sono prevenire una situazione di crisi e costruire piani strategici di base.

I controlli principali sono:

1) strategie volte a prevenire le crisi;

2) piani strategici dell'organizzazione, business plan, predisposizione di campagne pubblicitarie;

3) formazione delle strategie di marketing di base (mercato e strategie attraverso il marketing);

4) sviluppo di programmi per stimolare e motivare il lavoro;

5) diagnostica dello stato del contesto imprenditoriale e dei fattori di rischio;

6) elaborazione di un programma decisionale.

Tali metodi consentono di studiare le principali tendenze socioeconomiche, acquisire esperienza, che nei periodi futuri fornisce una risposta più rapida ed efficace all'emergere di varie situazioni nel mercato e, con l'aiuto di vari strumenti di gestione, consente di evitare conseguenze negative.

2. Gestione della crisi. L'obiettivo principale è uscire dalla crisi il prima possibile e il più indolore possibile. Controlli:

1) strategie e programmi anticrisi per superare la crisi;

2) strategie volte a ridurre l'impatto negativo della crisi sullo stato dell'organizzazione;

3) piani e strategie sviluppati per ogni specifica situazione (se la crisi è sufficientemente profonda);

4) programmi per ridurre al minimo i costi;

5) diagnostica delle strutture più instabili.

Nel campo della gestione del marketing, la priorità è data ai programmi situazionali, in quanto più adatti a condizioni specifiche e, quindi, più efficaci.

3. Gestione post-crisi. L'enfasi è sulla riabilitazione e stabilizzazione dell'organizzazione:

1) programmi di stabilizzazione;

2) strategie volte all'aggiornamento delle aree problematiche;

3) strategie volte a valutare i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché a ricercare nuove opportunità di mercato;

4) strutture imprenditoriali innovative.

Nella gestione anti-crisi, un posto importante spetta a uno strumento di marketing come le strutture di informazione e comunicazione.

L'informazione occupa attualmente una posizione di primo piano nella gestione, in particolare nella gestione anti-crisi, dove una valutazione tempestiva e accurata della situazione è così importante.

Poiché il marketing stesso implica ricerche di mercato, è chiaro che la qualità delle informazioni ricevute è al primo posto, poiché si elaborano strategie anti-crisi e si prendono decisioni sulla base dei dati ricevuti.

Коммуникация È un modo di flusso di informazioni attraverso il quale vengono stabilite le connessioni. Nella gestione anti-crisi, le comunicazioni sono un mezzo per valutare e spostare le informazioni, principalmente per i servizi di marketing; più precisamente, la comunicazione è il principale strumento di marketing per lavorare con le informazioni. Vengono utilizzati principalmente tipi di comunicazione esterni: interazione diretta con le strutture del mercato, i media e la popolazione.

Naturalmente, ci sono anche comunicazioni interne - queste sono le relazioni tra i dipartimenti e le divisioni dell'organizzazione), ma la priorità resta comunque quella esterna. Nel lavorare con le informazioni, le modalità del loro utilizzo e del loro trattamento sono di grande importanza. L'efficienza d'uso dipende dall'attrezzatura dell'organizzazione con mezzi tecnici e gli ultimi sviluppi, che riducono significativamente i tempi di elaborazione e migliorano la qualità dei dati ottenuti.

Nella gestione anti-crisi, il ruolo di una comunicazione efficace aumenta drammaticamente, poiché la correttezza e la direzione delle azioni dipendono dall'affidabilità e dalla tempestività delle informazioni. Parlando di strumenti di marketing nella gestione anticrisi, non si può non citare la pubblicità come il mezzo di comunicazione più diffuso ed efficace. La pubblicità è un tipo di comunicazione che opera sul mercato e garantisce la circolazione delle merci al consumatore fornendo informazioni sulle caratteristiche principali della merce, ovviamente quelle più positive. La pubblicità stabilisce un rapporto tra produttore e consumatore, essendo quindi un mezzo di gestione che assicura lo sviluppo delle relazioni produttive e di mercato.

8. Il "New Deal" di F. D. Roosevelt - un programma per portare l'economia americana fuori dalla crisi

Per svelare le principali disposizioni del New Deal, è necessario dare una valutazione generale dell'economia americana in quel momento.

Negli anni '1920 c'è stata una maggiore crescita dell'industria e del commercio in America. Tuttavia, c'era un problema significativo: non c'erano fondi sufficienti per la circolazione. Nel 1929, l'importo in contanti ammontava a 1910 milioni di dollari, nonostante il volume del PNL fosse pari a 104 miliardi di dollari. Per accelerare in qualche modo il processo di turnover del contante, iniziarono ad essere utilizzati vari metodi, il più diffuso tra i quali era il credito al consumo. Tuttavia, ciò non fece altro che peggiorare la situazione, poiché le banche emettevano prestiti senza lasciare riserve. Di conseguenza, il 29 ottobre 1929 scoppiò una crisi chiamata Grande Depressione. Più di 2 banche sono fallite con un volume totale di depositi di circa 000 miliardi di dollari. Il PIL degli Stati Uniti è sceso da 2,8 miliardi di dollari a 104 miliardi di dollari in soli 56 anni, dal 4 al 1929.

Nel 1932 il Partito Democratico, guidato da FD Roosevelt, vinse le elezioni presidenziali; propose al Paese una serie di riforme chiamate New Deal. La situazione economica del Paese era tale da rendere evidente la necessità di una riforma del settore creditizio e finanziario. Su suggerimento di Roosevelt, fu proposto al Congresso l'"Emergency Banking Act". I suoi punti principali erano i seguenti:

1) alle banche sono stati concessi prestiti dal Federal Reserve System;

2) l'apertura di banche era consentita solo se la loro condizione era valutata “sana”;

3) al Ministro delle Finanze è stato conferito il diritto di impedire una corsa ai depositi;

4) è stato introdotto il divieto di esportazione di oro;

5) è stato introdotto un decreto speciale, secondo il quale i cittadini statunitensi dovevano consegnare riserve auree superiori a $ 100;

6) contestualmente era consentita l'emissione di nuove banconote sprovviste di oro;

7) in seguito, il governo di F. Roosevelt ha imposto un embargo sull'oro circolante tra gli Stati Uniti e altri paesi.

Il 16 giugno 1933 fu adottata la Legge Bancaria, la cui base era quella di separare le funzioni di deposito e di investimento della banca; la Federal Deposit Insurance Corporation è stata creata in base a questa legge. All'inizio del 1934, circa l'80% di tutte le banche statunitensi aveva assicurato i propri depositi, dato il desiderio della maggior parte dei depositanti di avere tale protezione. La legge ha stabilito quanto segue: i depositi fino a 10mila dollari sono soggetti ad assicurazione per il 100%, da 10 a 50mila dollari - per il 75% e più di 50mila dollari - per il 50%.

Il gennaio 1934 fu caratterizzato dalla svalutazione del dollaro, che ridusse il contenuto aureo del 41%. Una posizione speciale nel sistema di riforma del New Deal apparteneva all'istituzione del Civilian Resource Conservation Corps. Su suggerimento di F. Roosevelt, il Congresso ha approvato una legge sull'invio di ragazzi urbani disoccupati a lavorare nelle aree forestali.

All'inizio dell'estate del 1933 furono costruiti campi per 250 giovani di età compresa tra i 18 ei 25 anni provenienti da famiglie assistite e veterani disoccupati. Nel 1935 i campi furono raddoppiati: fino a 500 mila persone.

Il numero totale di persone che li hanno visitati è di oltre 3 milioni di americani. Di conseguenza, furono create piantagioni forestali: furono piantati 200 milioni di alberi, furono costruite un numero significativo di strutture di bonifica, ponti e molto altro.

Merita attenzione anche la legge sulla restaurazione dell'industria.

Secondo esso, gli imprenditori di ogni settore sono stati invitati a riunirsi volontariamente e sviluppare "codici di concorrenza leale" che:

1) stabilirebbe la dimensione della produzione;

2) determinerebbe il livello dei salari e la durata della giornata lavorativa;

3) distribuirebbe i mercati di vendita tra i singoli concorrenti.

L'Industrial Recovery Act ha interessato anche i rapporti di lavoro:

1) ai lavoratori è stato concesso il diritto di partecipare ai contratti collettivi e ai sindacati;

2) si definiscono tre principali condizioni di lavoro:

a) un salario minimo di $ 12-15 a settimana;

b) la durata massima della giornata lavorativa - 8 ore;

c) è vietato il lavoro minorile.

Il New Deal affrontava anche le questioni agrarie. Il governo ha proposto agli agricoltori di ridurre la superficie coltivata e il numero di bestiame, ma allo stesso tempo ha garantito il pagamento di interessi sul debito agricolo non superiore a 2 miliardi di dollari.

Nella politica agraria, il "New Deal" è stato recepito anche nella legge del 1938, che ha introdotto il concetto di "granaio sempre normale":

1) l'attuazione del mantenimento del livello dei prezzi non distruggendo i prodotti in eccedenza, ma conservando, pagando agli agricoltori un anticipo sui prodotti agricoli non ancora venduti;

2) una politica di dumping all'estero nell'esportazione di grano, cotone e altri beni, incoraggiando gli agricoltori mediante l'emissione di premi all'importazione.

F. D. Roosevelt è particolarmente orgoglioso del fatto di essere riuscito a convincere il Congresso degli Stati Uniti della necessità di creare un'amministrazione speciale della valle del fiume. Tennessee (TVA). Lo stato delle cose in questa vasta regione era deplorevole. La TVA State Corporation ha dovuto organizzare la produzione di elettricità (sulla base della costruzione di una cascata di centrali idroelettriche), far fronte all'erosione del suolo e realizzare enormi piantagioni forestali. Risultati TVA:

1) realizzazione di altre 20 dighe oltre alle 5 precedentemente esistenti nel Tennessee;

2) realizzazione della navigazione sul fiume;

3) crescita dei redditi della popolazione della regione;

4) miglioramento dell'agricoltura, dei suoli e delle foreste.

Dopo la ripresa dell'economia americana nel 1933, vi fu un drammatico cambiamento nella struttura della spesa federale: per la prima volta apparve un bilancio sociale a livello di governo federale.

Implementando le riforme del New Deal, il team di Roosevelt sperava di rinnovare l'economia del paese e salvarla da tali crisi. Ma è impossibile parlare del completo raggiungimento di questi obiettivi.

9. Orientamento anticrisi delle riforme di L. Erhard

Ludwig Erhard (1897-1977), scienziato e politico, secondo cancelliere della FRG, è giustamente chiamato "l'architetto del miracolo tedesco". Lo stato dell'economia della Germania occidentale nel dopoguerra era in uno stato molto negativo: quasi l'intera industria è stata distrutta, le condizioni finanziarie erano generalmente in uno stato terribile. La quantità di denaro in circolazione era molte volte maggiore delle riserve di merci in contanti. L'inflazione ha raggiunto il 600% rispetto ai livelli prebellici. Inoltre, la crisi abitativa è peggiorata.

In tali condizioni, L. Erhard ha sviluppato e realizzato riforme volte a condurre il Paese fuori dalla più profonda crisi economica e sociale. La base teorica delle riforme anti-crisi era il concetto di "economia sociale di mercato" sviluppato da L. Erhard.

L. Erhard procedeva dall'idea di uno stato forte come forza "costituente", "governante" e "regolatrice" in grado di plasmare la società. Lo Stato partecipava attivamente ai processi economici, ma la direzione e la natura dell'intervento erano strettamente incentrate sulla formazione di un'economia di mercato basata sulla proprietà privata dei mezzi di produzione, tutelata dal sistema legislativo del potere. Lo stato ha fornito sostegno alle industrie in difficoltà, in particolare alle industrie del carbone ed elettriche, nonché alla metallurgia. Agli investitori e agli imprenditori sono stati concessi incentivi fiscali.

Nel luglio 1948 fu attuata una riforma monetaria. L'obiettivo era quello di sbarazzarsi del denaro deprezzato e creare una valuta forte. Il decreto ha introdotto nuova moneta - marchi tedeschi. Ogni residente ha ricevuto 40 marchi. Metà dei risparmi e dei contanti disponibili potevano essere scambiati con un rapporto di 1:10 e l'altra metà è stata congelata e cambiata a un tasso di 1:20.In definitiva, la dimensione dell'offerta di moneta (contanti e depositi bancari) è stato ridotto di oltre 14 volte.

Poi è stata attuata la riforma dei prezzi. In accordo con la Legge sui Principi di Struttura Economica e di Politica dei Prezzi, sono stati liberati i prezzi, sono state abolite la distribuzione amministrativa delle risorse e numerosi documenti normativi che in precedenza regolavano i rapporti economici.

Dopo qualche tempo sono stati adottati anche atti legislativi in ​​materia di politica creditizia e fiscale, decreti antimonopolio e anti-cartello, ecc.

L. Erhard ha adottato misure decisive per rafforzare la posizione della Germania nel mercato mondiale. E ci è riuscito: le esportazioni sono quasi triplicate. Per quanto riguarda il mercato interno, sono state adottate misure per proteggerlo dai concorrenti esterni. Molta attenzione è stata dedicata allo sviluppo delle piccole e medie imprese. Va notato che anche la pianificazione indicativa (contrattuale) ha svolto un ruolo positivo nel superamento della crisi in Germania.

Secondo i ricercatori, la base del successo è stata posta nei seguenti fattori:

1) un alto livello di preparazione dei pianificatori che hanno utilizzato l'intero stock accumulato di scienze economiche;

2) molteplici alternative nella scelta di metodi e strumenti per l'attuazione di questi piani, assenza di dogmatica e ristrettezza di approcci;

3) la fermezza e la coerenza dell'apparato professionale statale, che ha di proposito attuato i programmi adottati;

4) sviluppo di un ampio consenso nazionale riguardo ai principali obiettivi di sviluppo socio-economico a breve e lungo termine.

Le riforme anticrisi attuate da L. Erhard non avrebbero avuto tanto successo senza il sostegno attivo del pubblico e la partecipazione dei cittadini al processo di presa e attuazione delle decisioni su questioni socioeconomiche. In conformità con la legge, in Germania è stato creato un consiglio di esperti sulle prospettive per lo sviluppo economico complessivo della Germania, che ha sviluppato le proposte iniziali necessarie affinché il governo possa prendere decisioni economiche e politiche.

10. Le attività di Lee Iacocca nella più grande società Chrysler

Il famoso manager americano Lee Iacocca, presidente del consiglio di amministrazione di Chrysler, divenne famoso per il fatto che nei primi anni '1980. ha salvato dal collasso una delle "tre grandi" società operanti nell'industria automobilistica statunitense.

Per cominciare, è necessario dare una valutazione generale dello stato della società al momento dell'inizio delle attività di Lee Iacocca. Nelle strutture dirigenziali non c'era coerenza organizzativa e disciplina elementare.

Non esisteva un sistema di gestione coerente che prendesse decisioni, tenesse riunioni, ecc. Non esisteva nemmeno un sistema di controllo finanziario. Di conseguenza, tra i dipendenti regnava uno spirito di incertezza e conflitto. Inoltre, non vi era alcun controllo sulla conservazione dei segreti industriali, che portò allo sviluppo dello spionaggio industriale su scala abbastanza ampia.

La società ha dovuto affrontare un altro problema importante: la mancanza di ordini dai rivenditori; non c'era abbastanza spazio nei piani della fabbrica per ospitare nuove auto, allo stesso tempo, il denaro della società stava rapidamente diminuendo.

Iacocca ha iniziato la sua carriera cercando uno specialista in finanza. Sono diventati Gerald Greenwald. Tuttavia, Greenwald ha chiesto una posizione più alta e si è offerto al suo posto.

Steve Miller, che era il suo direttore finanziario. Successivamente, Hal Sperlich è stato invitato ad aiutare a risolvere i problemi del personale. Il passo successivo è stata la ricerca di uno specialista altamente qualificato nel campo della qualità dell'auto. Iacocca ha chiamato Hans Matthias, il capo progettista di Ford, specializzato nel controllo qualità, per fare il lavoro. Per un anno e mezzo ha notevolmente rafforzato la disciplina nell'organizzazione della produzione nelle imprese Chrysler. Un ruolo importante nel miglioramento della qualità delle automobili è stato svolto da un altro specialista in questo campo: George Bats, che aveva già prestato servizio nella società prima dell'arrivo di L. Iacocca. Per Buts è stato creato uno speciale reparto di controllo qualità.

Oltre ai problemi di qualità del prodotto, è stato necessario istituire urgentemente servizi logistici. Per questo lavoro è stato invitato Paul Bergmoser, grazie al quale è stato creato un sistema logistico abbastanza efficace nella società. Successivamente, Lee Iacocca si occupò di questioni di marketing. Pertanto, il lavoro di Lee Iacocca è stato quello di creare un team affiatato di specialisti di livello altamente professionale e in grado di risolvere compiti di maggiore complessità in situazioni critiche. Iacocca è stato guidato dai principi di unità, partecipazione personale alla selezione di una squadra, creando in essa forti relazioni, conferendo indipendenza e relativa libertà.

Lezione n. 5. Fattori chiave della gestione anticrisi

1. Natura e classificazione dei rischi di gestione

Tutti sanno che qualsiasi attività legata alla gestione è sempre, ma in varia misura, rischiosa.

La stessa definizione di rischio ha una natura molto multifattoriale e, prima di tutto, è associata a tali concetti: probabilità e incertezza.

rischio è una categoria economica che caratterizza lo stato di incertezza nei rapporti associati alla produzione. Per rischio si intende anche la probabilità che un'organizzazione perda parte del proprio reddito a seguito dello svolgimento di qualsiasi attività.

La dimensione della perdita dell'organizzazione è il "prezzo del rischio" e il successo o il profitto aggiuntivo - "pagamento per il rischio". Il rischio è uno dei risultati chiave delle attività dell'organizzazione.

Con il rischio economico, sono possibili tre risultati:

1) negativo, a seguito del quale vi è danno, perdita - perdita;

2) zero;

3) positivo, a causa del quale c'è un vantaggio, profitto - guadagno.

Ci sono fluttuazioni incontrollabili e imprevedibili della domanda e dell'offerta nel mercato; cambiamenti nelle politiche pubbliche, che spesso portano all'instabilità politica nel paese; non vi è alcun effetto positivo garantito della politica di investimento all'interno dell'impresa.

Nella pratica di gestione, ci sono caratteristiche di rischio:

1) legittimità del rischio - la sua probabilità di rientrare nel livello normativo;

2) accettabilità del rischio - la probabilità di perdite e la probabilità che non superino una certa soglia;

3) grado di rischio: l'entità del rischio e la sua probabilità. Ci sono quattro gradi: alto, medio, basso e zero;

4) il livello di rischio - è determinato dal rapporto tra l'importo del danno e i costi di implementazione e preparazione di una soluzione di rischio. Si misura da zero a uno. Se il valore è maggiore di uno, il rischio è considerato ingiustificato;

5) probabilità di rischio - misurata nell'intervallo da 0 a 1. In generale, ogni tipo di rischio ha limiti di probabilità superiore e inferiore.

Ecco alcuni esempi di rischio di gestione:

1) rischio finanziario: molto spesso espresso nell'importo della perdita di redditività dei titoli a causa della crisi finanziaria, del deprezzamento del tasso di cambio e della probabilità che si verifichi tale situazione;

2) il rischio di investimento risiede nell'incertezza del rendimento dei fondi investiti e della ricezione di reddito;

3) il rischio marketing dello sviluppo dell'impresa si esprime nella perdita di quote di mercato, nella caduta delle vendite e degli utili;

4) il rischio di produzione deriva da costi attuali che superano il piano aziendale a causa di situazioni impreviste: carenza di materiali, tempi di fermo delle attrezzature.

I rischi più comuni dello sviluppo socio-economico del Paese.

Economico:

1) perdita della ricchezza della nazione;

2) calo della competitività del Paese;

3) una diminuzione dell'attrattiva degli investimenti dell'economia;

4) riduzione della quota di PIL pro capite;

5) aumento del livello di inflazione;

Sociale:

1) un calo del livello di istruzione della popolazione;

2) diminuzione della sicurezza materiale della popolazione;

3) aumento della mortalità e morbilità della popolazione;

4) situazione demografica difficile;

Ambientale:

1) inquinamento ambientale;

2) erosione del suolo, deforestazione;

Politico:

1) la minaccia di conflitti nazionali;

2) moratorie.

Molti di questi rischi corrispondono alla situazione di crisi dell'economia del nostro Paese.

Ci sono rischi che più spesso si ripetono nel corso delle attività dell'impresa. Questi includono:

1) il rischio connesso al clima politico ed economico sfavorevole del Paese;

2) il rischio di caduta del potenziale scientifico;

3) il rischio di perdita di prestigio dell'impresa;

4) il rischio di caduta della qualità del prodotto;

5) il rischio di perdita di risorse umane;

6) il rischio di variazioni di fattori esterni;

7) il rischio di ridurre la controllabilità.

La classificazione dei rischi è presentata nella tabella 1.

Tabella 1

Classificazione del rischio

2. Gestione del rischio anticrisi

Le situazioni di crisi creano un numero enorme di rischi. Questi rischi sono molto diversi per contenuto, entità delle possibili perdite e fonte di manifestazione. A questo proposito, è necessario creare un sistema di gestione del rischio con il coinvolgimento di “risk manager” esperti, specialisti nella gestione delle situazioni di rischio.

L'esempio più illustrativo di gestione del rischio è considerato il processo di sviluppo e attuazione delle decisioni di gestione del rischio. Le decisioni prese in condizioni di incertezza, ma con una probabilità nota di raggiungere un risultato, sono considerate rischiose. Un processo di gestione mirato implica l'implementazione delle funzioni di gestione in una sequenza logica.

Il rischio di gestione è studiato da un processo di gestione mirato, che ha parametri organizzativi, economici, informativi, temporali, legali e sociali. L'aspetto informativo consiste nella trasformazione di informazioni sulle fonti e sui fatti di incertezza, informazioni sui livelli di probabilità dell'attuazione di condizioni di incertezza in processi quali la produzione e la vendita dei prodotti. Queste informazioni vengono poi convertite in indicatori del livello di performance o di inefficienza della performance sotto rischio. Riceviamo anche informazioni sull'impatto negativo delle attività sulle condizioni di vita sociali e ambientali.

Studieremo le funzioni ei controlli che caratterizzano il processo di gestione del rischio. Parliamo delle fasi del processo di elaborazione e attuazione di decisioni rischiose. Il ruolo principale in essi è occupato dall'analisi delle informazioni, che include il lavoro sul monitoraggio dell'ambiente interno ed esterno, per prevenire l'emergere di nuove fonti di rischio e lo studio di fattori noti. Esiste anche una cosa come diagnosticare una situazione. Dipende dalle specifiche del problema da risolvere, la principale quantità di lavoro è studiare i motivi che causano deviazioni del rischio. Lo sviluppo delle opzioni di decisione come fase del processo di gestione si basa sul fatto che per ciascuna opzione di decisione vengono studiati i limiti della probabile manifestazione negativa del rischio. La fase decisionale contiene la giustificazione dei parametri di rischio accettabile e lo sviluppo di un sistema di responsabilità.

E la fase finale, ovviamente, è l'organizzazione e l'implementazione. Il suo compito principale è implementare soluzioni di rischio. Il monitoraggio tempestivo delle deviazioni dei parametri di rischio e degli aggiustamenti è spesso essenziale.

Esistono anche controlli di base utilizzati nella gestione del rischio. La strategia di gestione è un'azione volta a garantire e studiare i compiti, le funzioni e gli obiettivi del gestore del rischio aziendale. I criteri per la scelta di una decisione in materia di rischio determinano i confini della legalità in base al volume delle vendite, ai costi, all'inflazione e alle variazioni dei prezzi. Identificazione di modi e mezzi per ridurre al minimo le perdite dovute al rischio. Ciò include l’assicurazione e altre varie protezioni dai rischi, che sono obbligatorie nella gestione delle crisi. Infine viene valutata l'efficacia del livello di perdite raggiunto rispetto ai costi di gestione del rischio.

Pertanto, si può concludere che la valutazione del rischio fa parte della valutazione dell'efficacia.

Quando si gestiscono le organizzazioni, sorgono collegamenti organizzativi e gestionali. Questi includono previsioni e valutazione del rischio, servizi di consulenza. La soluzione più semplice è considerata l'introduzione di una figura di responsabile del rischio in un'impresa e la creazione di un organismo che coordini le azioni per gestire le principali tipologie di rischio.

Incredibilmente grande importanza nella gestione anticrisi acquisisce professionalità nella gestione delle situazioni di rischio. Spesso il livello di rischio dipende più dalla percezione della situazione da parte del gestore, dalle sue conoscenze, intuizioni ed esperienze, piuttosto che dallo sviluppo del mercato e dell'economia nel suo complesso.

Una gestione del rischio di successo richiede:

1) un sistema di supporto informativo che corrisponda alla tendenza globale nello sviluppo delle tecnologie dell'informazione;

2) formazione manageriale del personale;

3) competenze professionali;

3. Metodi di valutazione del rischio di investimento

Il problema più urgente della gestione anticrisi in Russia è lo sviluppo dei processi di investimento. Al momento, c'è una tendenza da parte degli investitori stranieri a diffidare della struttura degli investimenti nazionali.

Il processo di stabilizzazione economica fa sorgere la necessità di risorse creditizie.

Un ruolo importante viene ora acquisito dalla ricerca sul clima degli investimenti, di cui un indicatore quantitativo è il rischio di investimento, che caratterizza la probabilità di perdere i fondi investiti nell'economia.

La valutazione del rischio di investimento è principalmente necessaria per i potenziali investitori in modo che possano immaginare quale sia la situazione nell'oggetto dell'investimento e prevedere le probabili direzioni del suo sviluppo.

Esiste un numero abbastanza elevato di gruppi di metodi per valutare il clima degli investimenti. Indichiamone uno.

Analisi statistica. Qui, il livello di rischio è solitamente misurato da due criteri: dispersione (valore medio atteso) e variazione del possibile risultato (variabilità). Allo stesso tempo, la varianza misura il possibile risultato medio e, quando si valuta il rischio finanziario di un'organizzazione, è una media ponderata delle deviazioni al quadrato dei risultati finanziari reali. La variazione, d'altra parte, riflette il grado e la misura della deviazione del valore medio atteso dal valore medio effettivo.

Analisi fattoriale dei rischi finanziari. Questa analisi è divisa in due gruppi: diversificata e non diversificata. Il rischio diversificato è valutato dal numero di opzioni per lo sviluppo dell'oggetto di investimento, dal livello di concorrenza, dal numero di contratti conclusi e di ordini ricevuti. Il rischio non diversificato è valutato in base al tasso di interesse bancario sui prestiti, alla presenza di inflazione e allo sviluppo complessivo del Paese. Vengono calcolati i coefficienti di stabilità finanziaria, l'attività imprenditoriale e viene determinata anche la probabilità di fallimento.

Metodo di valutazione degli esperti.

Metodi di valutazione sviluppati dalle aziende occidentali:

1) socio-politico;

2) bilancia dei pagamenti esterna;

3) economico.

Spesso in questi giorni vengono valutati i fattori di rischio nelle regioni russe. Le differenze territoriali riflettono oggettivamente le specificità delle singole regioni, le loro differenze nazionali, sociali, politiche ed economiche.

In accordo con questo problema, è possibile individuare i fattori dei rischi di investimento regionali russi, che sono presentati sotto forma di tabella 2. Possiamo osservare una tabella simile nel libro di testo sulla gestione anticrisi a cura del professor E.M. Korotkov.

Tabella 2

Fattori dei rischi di investimento regionali russi

Di conseguenza, i nuovi legami economici determinano anche nuovi meccanismi per la loro attuazione, che sono determinati dalla valutazione del rischio.

4. Caratteristiche dello stato del processo di investimento come base per prendere decisioni di investimento nella gestione anticrisi

Al giorno d'oggi, il volume degli investimenti è l'indicatore più importante dello sviluppo sostenibile dell'economia nazionale. E nonostante questo, negli anni '1990 c'è stato un incredibile calo degli investimenti, che ha superato persino il tasso di calo della produzione. Quindi, nel 1995, rispetto al 1990, c'è stato un calo del prodotto interno lordo (PIL) del 38%. Mentre il volume degli investimenti in capitale fisso è diminuito negli stessi anni del 69%. Nel 1997, rispetto allo stesso 1990, il calo del PIL è stato del 40% e il calo degli investimenti in immobilizzazioni nello stesso periodo è stato del 76%. Pertanto, la situazione nel campo degli investimenti in questo settore negli anni '1990 dovrebbe essere caratterizzata come una crisi.

La crisi degli investimenti in Russia di quel periodo è stata causata da una serie di fattori:

1) una significativa diminuzione del volume assoluto di accumulo;

2) una significativa riduzione della sua quota sul PIL;

3) una diminuzione della quota dei profitti delle imprese che mirano all'espansione della produzione;

4) è diminuito significativamente anche il finanziamento degli investimenti in capitale fisso.

Un ruolo particolare è stato svolto dal fatto che negli anni '1990 le strutture commerciali, la popolazione e persino le banche hanno investito non nello sviluppo del settore reale dell'economia, ma in:

1) attività commerciali e di intermediazione;

2) finanziario;

3) acquisto di valuta estera.

La ragione di questa situazione era che la redditività della produzione industriale era la più bassa.

Pertanto, oggi il compito principale è stabilire i vantaggi del settore dell'economia, ovvero cercare di creare le condizioni più favorevoli per gli investimenti nella produzione.

Va notato che fattori come:

1) ripartizione delle funzioni di gestione finanziaria tra i livelli di governo;

2) conferire maggiore autonomia alle Regioni in materia di politica finanziaria;

3) aumentare il ruolo dei fondi decentralizzati di risorse finanziarie - non ha svolto un ruolo importante e non ha portato a un aumento dell'impatto finanziario sull'attuale situazione economica del paese.

Analizzando l'attività finanziaria, è necessario distinguere chiaramente tra investimenti finanziari e investimenti di formazione di capitale. Negli investimenti che formano capitale, gli investimenti di capitale svolgono un ruolo importante. Esistono anche:

1) investimenti in beni immateriali quali brevetti, licenze, ecc.;

2) investimenti in capitale circolante, per l'acquisto di terreni e strutture di gestione della natura;

3) il costo delle riparazioni importanti.

Esiste un raggruppamento di ragioni che determinano la necessità di un investimento:

1) nuova costruzione;

2) ricostruzione e riequipaggiamento tecnico;

3) espansione.

Per superare i momenti negativi dell'economia russa, dovrebbe essere creata una strategia di investimento anti-crisi. Nella gestione dei processi di investimento è necessario affidarsi allo studio di fenomeni importanti, quali:

1) obiettivi di investimento, che devono essere chiaramente definiti;

2) oggetti di investimento da selezionare secondo priorità;

3) le fonti di investimento, che dovrebbero essere individuate tenendo conto di tali opportunità.

Queste condizioni apparentemente basilari, ma necessarie, dovrebbero contribuire alla soluzione dei compiti principali della strategia di investimento anticrisi dello Stato.

5. Fonti di finanziamento degli investimenti in condizioni di limitate risorse finanziarie

La ricerca di fonti di finanziamento degli investimenti è stata a lungo uno dei problemi più importanti legati alle attività di investimento.

In Russia, allo stato attuale dello sviluppo, questo problema può forse essere definito il più acuto e urgente. L'intero sistema di finanziamento del processo di investimento è costituito da un insieme di modalità, fonti e forme di finanziamento delle attività di investimento.

Nelle condizioni moderne si è formato un gran numero di fonti di finanziamento degli investimenti. Elenchiamo i principali:

1) utile netto dell'impresa;

2) quote di ammortamento;

3) fondi provenienti da bilanci di vario livello;

4) riserve aziendali dell'impresa;

5) fondi accumulati dal sistema bancario;

6) fondi ricevuti sotto forma di prestiti e crediti da organizzazioni internazionali e investitori esteri;

7) fondi ricevuti dall'emissione di titoli.

In generale, ora tutte le fonti di finanziamento sono generalmente suddivise in di bilancio o centralizzate e fuori bilancio o decentralizzate.

Le fonti centralizzate includono:

1) fondi del bilancio federale;

2) fondi dai bilanci dei soggetti della federazione;

3) fondi dei bilanci locali;

4) fondi da fondi fuori bilancio, ecc.

Le fonti decentralizzate includono, rispettivamente:

1) utile netto;

2) quote di ammortamento;

3) fondi derivanti dall'emissione di titoli;

4) risorse di credito, ecc.

Anche le fonti di risorse di investimento sono divise in quattro gruppi:

1) finanziamento di bilancio dai bilanci di tutti i livelli;

2) risparmi propri delle imprese;

3) investimenti esteri;

4) risparmio della popolazione.

Consideriamo più in dettaglio ciascuno di questi gruppi e, come principio di base, facciamo una valutazione del possibile aumento degli investimenti in investimenti:

1) l'uso di budget di tutti i livelli per finanziare programmi di investimento oggi è piuttosto problematico. Alla fine degli anni '1990, c'è stato un costante calo degli investimenti in capitale fisso, finanziato dal bilancio. Una diminuzione particolarmente evidente dei finanziamenti è stata a scapito del bilancio federale;

2) l'accumulo di fondi propri dell'impresa, infatti, non si verifica quasi mai. Una serie di ragioni contribuiscono a questo. Uno di questi è l'inflazione elevata. Per questo motivo, vi è un deprezzamento dei fondi di ammortamento e del capitale circolante dell'impresa. Molte imprese ora non dispongono di risorse finanziarie sufficienti nemmeno per mantenere i volumi di produzione, e ancor di più per riequipaggiarsi o aumentare la produzione.

E, naturalmente, questo porta a una diminuzione della produzione e una diminuzione del profitto, che è necessaria per l'accumulo di risorse di investimento. Ad oggi, il capitale circolante delle imprese è garantito per quasi l'80% da prestiti delle banche commerciali, il che porta al fatto che la maggior parte degli utili va a pagare gli interessi bancari;

3) molti politici ed economisti associano l'opportunità di rilanciare i processi di investimento con l'attrazione di investimenti esteri. Ora, da un lato, c'è un aumento del volume degli investimenti esteri in imprese e organizzazioni in Russia e, dall'altro, la quota degli investimenti diretti varia in diversi anni dal 35% al ​​67,7%. In questo momento, gli investitori stranieri preferiscono investire i loro soldi in settori orientati all'esportazione. Il commercio, l'industria e la ristorazione pubblica rimangono i più interessanti per gli investitori stranieri. Va notato che quasi tutti gli investimenti esteri sono rischiosi e talvolta di breve termine e, inoltre, il comportamento degli investitori esteri dipende troppo dall'influenza di fattori politici, economici e psicologici;

4) il volume dei risparmi della popolazione è stimato da varie fonti fino a 20-30 miliardi di dollari. Ma, sfortunatamente, la maggior parte di questi risparmi sono tenuti in contanti dalla popolazione. In un’economia di mercato, il sistema bancario svolge un ruolo fondamentale nella distribuzione del risparmio in contanti. Naturalmente, quindi, le banche devono essere in grado di convincere la popolazione che non solo deve risparmiare, ma anche fidarsi del meccanismo che farà funzionare i suoi risparmi in modo efficace.

6. Metodi di valutazione dei progetti di investimento e dell'attrattività delle imprese

Metodi di valutazione dei progetti di investimento.

La base per prendere decisioni manageriali in merito agli investimenti è il confronto del volume degli investimenti con gli incassi (annuali) dopo che il progetto è entrato in funzione.

Per confrontare le dimensioni degli investimenti e gli incassi futuri, è necessario tenere conto del tempo degli afflussi e dei deflussi di fondi a seguito del progetto di investimento, per questo è necessario eseguire la procedura per attualizzare i flussi di pagamento. La tabella 3 presenta la classificazione delle fonti di finanziamento degli investimenti.

Tabella 3

Classificazione delle fonti di finanziamento degli investimenti

Tutti i metodi di confronto dei progetti di investimento si basano sulla disponibilità di diverse informazioni. Queste informazioni possono essere ottenute a seguito di determinate azioni:

1) è necessario stimare l'ammontare dei flussi di cassa attesi dal progetto proposto;

2) è necessario determinare il tasso di sconto degli incassi futuri, che dovrebbe riflettere il reddito atteso dal progetto dall'investitore;

3) occorre poi calcolare il valore attualizzato di ciascun flusso, dal quale si prevede, quando sommati, si determina il valore cumulato del reddito attualizzato. Il valore ottenuto durante il calcolo caratterizza i fondi decurtati dal momento dell'investimento e dall'ammontare dei proventi degli investimenti. E ora possiamo confrontare questo valore con la dimensione degli investimenti;

4) e il passaggio finale consiste nel calcolare l'investimento richiesto.

Ciascuno di questi passaggi è un processo molto complesso e dispendioso in termini di tempo. Il grado di affidabilità di tali stime non è sufficientemente elevato, poiché il livello di incertezza in ciascuno dei parametri dei flussi di cassa e nel tasso di sconto è troppo elevato. Inoltre, a causa degli alti livelli di inflazione e di instabilità economica, è estremamente difficile redigere la parte finanziaria di un business plan. Ci sono molti fattori da considerare quando si sviluppa un business plan. Ne citiamo alcuni:

1) fattori che caratterizzano l'andamento dell'espansione del settore;

2) la possibilità di cambiare la posizione dell'impresa in questo mercato e le modalità per entrare in nuovi mercati;

3) cambiamento nelle capacità finanziarie dei partner;

4) disponibilità di ulteriori volumi di risorse materiali e finanziarie.

Ma anche questi fattori possono diventare secondari, a condizione che la necessità di investimenti sia determinata da ragioni di sicurezza economica del Paese o problemi ambientali.

Considerare i metodi che fungono da base per il processo decisionale nella politica di investimento. I più comuni nella letteratura nazionale e straniera sono:

1) determinazione del periodo di ammortamento degli investimenti - periodo di ammortamento - PP;

2) calcolo del ritorno medio sull'investimento - AR;

3) calcolo del valore attuale netto - VAN;

4) determinazione del tasso di rendimento interno - IRR.

Il periodo di ammortamento è generalmente inteso come il numero di anni necessari per restituire l'investimento iniziale. In precedenza, questo indicatore era il metodo più utilizzato. Il suo principale vantaggio risiede nella facilità di calcolo e interpretazione. E uno degli svantaggi di questo indicatore è che non tiene conto dell'impatto dei flussi di cassa oltre il periodo di ammortamento. Inoltre, se vengono utilizzati flussi di cassa non attualizzati, questo metodo non tiene conto delle differenze tra progetti con lo stesso reddito cumulato, ma con una diversa distribuzione di tale reddito negli anni.

Quando si utilizza la seconda opzione per il calcolo del periodo di ammortamento, quando si utilizzano flussi di cassa scontati, questo svantaggio viene eliminato.

Inoltre, questo metodo viene utilizzato molto attivamente quando si parla di investimenti con un alto grado di rischio. Quindi il principale criterio decisionale è la velocità con cui l'investimento ripaga. Il periodo di ammortamento caratterizza il periodo in cui non è stato ricevuto alcun reddito aggiuntivo sui fondi investiti. Tali ritorni devono arrivare in anni che sono oltre il punto di ritorno dell'investimento. E quindi, il periodo di ritorno dell'investimento dovrebbe essere confrontato con il valore del ciclo di vita dell'investimento, ovvero il periodo di tempo durante il quale il progetto di investimento dovrebbe generare reddito. Se questo periodo supera il periodo di ammortamento calcolato, deve essere determinato il periodo durante il quale l'impresa avrà un reddito aggiuntivo per gli investimenti in capitale fisso. Nel caso in cui il periodo di ammortamento e il ciclo di vita coincidano, l'impresa subirà perdite sotto forma di costi nascosti. Ciò è dovuto al fatto che il reddito potrebbe essere ricevuto sui fondi investiti.

Il metodo del ritorno medio sull'investimento secondo i principi di calcolo è molto vicino al periodo di ammortamento. Si determina dividendo l'utile netto medio annuo per il costo medio degli investimenti.

Il principale svantaggio di questo metodo è che non tiene conto della componente temporale dei flussi di cassa. I restanti due metodi si basano sul confronto del valore dell'investimento iniziale con l'importo totale dei flussi di cassa scontati durante il ciclo di vita dell'investimento. Dove i flussi di cassa sono l'utile netto più l'ammortamento.

Per determinare il valore scontato, devi prima determinare il tasso di sconto. Questo tasso nei calcoli degli investimenti rappresenta il livello di possibile redditività del progetto considerato. Successivamente, viene determinato l'importo dei flussi di cassa attualizzati durante l'intero ciclo di vita dell'investimento. Questo importo viene confrontato con il costo iniziale del progetto. Ciò implica un concetto come valore attuale netto, che è la differenza tra questi due valori. Se alla fine dei calcoli si ottiene un valore positivo, allora il progetto di investimento può essere accettato, poiché il flusso di cassa totale durante il ciclo di vita dell'investimento coprirà gli investimenti di capitale, un aumento del valore di mercato dell'impresa fornirà il livello di ritorno sull'investimento desiderato. Se il VAN è negativo, il progetto viene rifiutato perché il tasso di rendimento e investimento desiderato non può essere coperto.

Da quanto precede, possiamo concludere che a tassi di sconto elevati, il valore dei flussi di cassa differirà significativamente dagli incassi nel periodo corrispondente. Quindi, con una carenza di fonti di finanziamento, viene data preferenza a progetti a breve termine.

Il calcolo del tasso di rendimento interno si basa sugli stessi metodi del valore attuale netto. Ma qui si pone un compito diverso, che è quello di determinare il livello di ritorno sull'investimento. Questo metodo garantirà che i valori attualizzati di entrate e spese siano uguali durante tutto il ciclo di vita. Si può concludere che l'IRR corrisponde al tasso di sconto dei flussi di cassa se NPV = 0.

Va notato che, data la situazione di crisi dell'economia russa, l'efficacia dell'utilizzo di metodi quantitativi nella valutazione dei progetti di investimento diminuisce. L'incertezza della situazione economica influisce sulla qualità delle previsioni e per questo motivo aumenta il rischio nella valutazione degli investimenti. L’elevata inflazione spiega la necessità di tenere conto dei futuri flussi di cassa. Tutto ciò non significa che dovremmo abbandonare l’uso dei metodi discussi, ma sottolinea solo che il loro utilizzo deve essere affrontato con maggiore attenzione e cautela.

Valutazione dell'attrattiva degli investimenti dell'impresa.

Sulla base della prassi mondiale, la valutazione del progetto proposto viene effettuata in presenza dei dati necessari, quali:

1) flusso di cassa;

2) bilanci;

3) conto economico.

Per le imprese europee e russe, l'indicatore principale dell'investimento è il periodo di ammortamento e il ritorno sulle attività. Nelle aziende giapponesi è tutto diverso, dove il ruolo di primo piano spetta alla valutazione strategica della posizione nel mercato. Per valutare l'attività di investimento degli Stati Uniti, vengono solitamente utilizzati due indicatori:

1) efficienza degli investimenti;

2) reddito residuo.

Per quanto riguarda le fasi che vengono utilizzate nel processo di decisione di investimento, al momento ce ne sono tre principali:

1) l'importo degli investimenti e la definizione delle fonti di finanziamento;

2) valutazione dei flussi di cassa attesi dalla realizzazione del progetto di investimento;

3) valutazione della condizione finanziaria dell'impresa e delle possibilità della sua partecipazione alle attività di investimento.

1. Forse la fase più importante nella valutazione dell'attrattiva degli investimenti è l'analisi delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa. Con il suo aiuto, l'attrattiva e le prospettive di una determinata impresa vengono valutate dal punto di vista della possibilità di mobilitare le risorse disponibili.

Indica qual è la condizione finanziaria dell'impresa. La condizione finanziaria di un'impresa è un concetto e le sue caratteristiche, che si basano su una valutazione dell'efficacia dell'allocazione dei fondi, della disponibilità della base finanziaria necessaria, dell'organizzazione degli insediamenti e della stabilità della solvibilità. Come sapete, i dati di rendicontazione finanziaria servono come fonte di informazioni per caratterizzare la condizione finanziaria, questi dati vengono valutati per un periodo chiaramente definito.

Molto diffusi sono i vari metodi creati per valutare la posizione finanziaria di un'impresa, che si basano sull'analisi di un sistema di indici finanziari.

Con tutta la più ampia varietà di metodi esistenti che utilizzano rapporti finanziari, le loro differenze significative e principali sono determinate dalle seguenti circostanze:

1) il grado di diversità dei rapporti finanziari utilizzati nell'analisi;

2) principi per valutare l'impatto di tali coefficienti;

3) metodi per ottenere una valutazione generale dello stato della finanza nell'impresa.

2. Nel contesto di crisi economiche tipiche del nostro Paese, è molto importante puntare su imprese che restano redditizie in qualsiasi situazione economica difficile. Tali informazioni possono essere ottenute sulla base della dinamica dell'utile dell'impresa per un certo numero di esercizi precedenti secondo il conto economico.

3. Sulla base dei dati della stessa relazione si determinano i rapporti tra i coefficienti di incremento dei proventi della vendita di beni, servizi e il valore complessivo dei beni. Se osserviamo che i coefficienti di crescita dei ricavi sono maggiori dei coefficienti di crescita degli asset, allora possiamo tranquillamente dichiarare un aumento dell'efficienza nell'uso delle risorse aziendali. Se, d'altra parte, il valore delle attività è aumentato più rapidamente dei proventi delle vendite, la conclusione è che l'efficienza nell'uso delle risorse stava diminuendo.

4. La presenza o meno del capitale circolante della società è estremamente importante. Il valore di tali fondi è determinato come differenza tra attività correnti e passività a breve termine. La presenza del proprio capitale circolante è l'indicatore più importante della solidità finanziaria dell'impresa e dell'affidabilità per i partner.

5. L'analisi della gamma dei manufatti è di indubbio interesse per gli investitori. Tale analisi è considerata dal punto di vista dell'interazione dei costi fissi e variabili nel sistema del suo costo. Le aziende che hanno un livello molto elevato di costi fissi nella loro quantità totale di produzione sono estremamente suscettibili alle variazioni minime del volume delle vendite.

Costi fissi Questi sono quei costi il ​​cui importo non cambia al variare del volume di produzione. Questi includono, ad esempio: affitto di locali, stipendi dei dirigenti, ecc.

Nel caso in cui il volume delle vendite di beni diminuisca, i costi fissi rimarranno allo stesso livello e, di conseguenza, i profitti diminuiranno ancor più dei ricavi. I costi variabili cambiano allo stesso modo del volume di produzione. Pertanto, possiamo concludere che il rischio d'impresa nelle imprese in cui ci sono più costi fissi è molto più alto rispetto a dove prevalgono i costi variabili.

6. Nella rendicontazione dell'impresa occorre prestare particolare attenzione alla presenza di perdite, prestiti e crediti non rimborsati puntualmente e necessariamente crediti e debiti scaduti. La fase successiva dell'analisi è una valutazione delle condizioni finanziarie dell'impresa. Tale valutazione viene effettuata utilizzando un sistema di indici finanziari.

Con tutta la loro diversità, dovrebbero includere indicatori di tali aree per valutare la condizione finanziaria.

Il primo gruppo è rappresentato dagli indicatori di liquidità.

Il secondo gruppo - indicatori di stabilità finanziaria.

Il terzo gruppo - indicatori dell'attività imprenditoriale.

Il quarto gruppo - indicatori di redditività.

La scelta e la giustificazione dei criteri di valutazione rispetto ai quali confrontare i rapporti finanziari di una determinata impresa è un problema particolare. Innanzitutto, va tenuto conto del fatto che non possono esistere valori di coefficiente uniformi per tutte le imprese a causa delle specificità dei processi tecnologici e dell'intensità del lavoro dei prodotti fabbricati. Per questo motivo dovrebbero essere utilizzati indicatori delle migliori imprese del settore o valori medi del settore degli indici finanziari. La disponibilità di informazioni sugli indicatori rilevanti offre l'opportunità di ottenere per ciascun gruppo di coefficienti una valutazione della categoria in cui rientra l'impresa corrispondente. Ci sono tre categorie qui:

1) al di sotto della media;

2) livello medio;

3) il livello è sopra la media.

Se tali linee guida non sono disponibili, nella valutazione degli indici finanziari resta possibile tracciarne la dinamica nel periodo e descrivere l'andamento del loro cambiamento. Il passo successivo è interpretare secondo tre tendenze:

1) favorevole, che migliora la condizione economica dell'impresa;

2) sfavorevole, determinando un deterioramento della condizione economica;

3) neutrale, quando i rapporti finanziari rimangono nella stessa posizione.

Calcolando il saldo di punti positivi e negativi, puoi ottenere una conclusione generale sui cambiamenti nelle condizioni finanziarie dell'impresa.

7. Il processo di investimento come fattore di gestione anticrisi

Qualsiasi sistema socioeconomico può raggiungere il massimo successo solo se esiste un indicatore fondamentale, ovvero che questo sistema deve essere in uno stato di sviluppo costante.

Lo sviluppo è l'acquisizione di una nuova qualità, che determina il rafforzamento e la sostenibilità della vita dell'impresa e della sua crescita.

L'impresa corre il rischio di diventare non competitiva, non importa quanto bene funzioni, se l'obiettivo del management non è padroneggiare nuove tecnologie, sulla base delle quali è possibile produrre nuovi tipi di prodotti di qualità superiore e al minor costo .

Non competitività - indebolimento delle posizioni nel mercato di vendita, diminuzione del numero di consumatori di prodotti e diminuzione dei profitti.

Abbastanza recentemente, questo problema è stato particolarmente rilevante per l'economia del nostro paese, poiché si trovava nella fase di transizione verso un'economia di mercato. Una caratteristica dell'allora situazione nell'economia russa era il generale declino della produzione e della competitività dei prodotti, la mancanza di interesse della maggior parte dei produttori e l'implementazione di innovazioni.

La crisi dell'economia del Paese è esacerbata da una crisi dell'innovazione, che si manifesta in una serie di fattori:

1) ridurre la gestibilità dei processi di creazione e implementazione delle innovazioni;

2) mancanza di fonti di finanziamento;

3) chiusura delle attività dei gruppi di ricerca.

In quest'ottica, la ricerca di soluzioni ai problemi di gestione dei processi innovativi è l'obiettivo più importante della gestione anti-crisi.

Parallelamente, le caratteristiche e la natura dello sviluppo delle tecnologie innovative sono determinate dalla situazione economica generale e dai modelli del suo sviluppo, che sono direttamente caratteristici della sfera dell'innovazione. Il loro studio procede nell'ambito della teoria delle innovazioni dal momento della sua origine.

Edward Deming è un famoso economista americano. L'intera industria giapponese deve a lui la sua nascita, lo sviluppo e il successo mondiale. Ha scritto il libro "Out of the Crisis", in cui ha delineato il suo programma di gestione aziendale. Questo programma è che "il successo di alcuni genera problemi difficili per altri".

E Deming ha formulato la sua essenza in 14 famosi principi. Incoraggia il management di tutte le società a seguire questi principi. Diamo il nome ad alcuni di loro:

1) adoperarsi per garantire che il miglioramento di beni e servizi sia costante. Il tuo obiettivo è essere competitivo, fornire lavoro e rimanere in attività;

2) creare un sistema per la formazione del personale per i posti vacanti esistenti;

3) adoperarsi costantemente per migliorare il sistema produttivo e di servizio al fine di migliorare la qualità e la produttività e, di conseguenza, ridurre continuamente i costi;

4) attuare un programma globale di formazione e miglioramento personale;

5) garantire che ogni dipendente partecipi al sistema di cambiamento;

6) Formare un gruppo dirigente efficace.

In pratica, questi principi sono inevitabilmente associati alla formazione di un efficace sistema di gestione innovativa dell'impresa.

Consentono all'azienda di funzionare con successo senza affrontare situazioni di crisi.

La conoscenza teorica, che rende molto più facile comprendere la struttura del processo di innovazione basato sui cicli di innovazione, è una condizione importante per percepire gli scopi e gli obiettivi dello sviluppo innovativo di un'impresa.

J. Schumpeter è un eccezionale economista austriaco, che ha dato il maggior contributo allo sviluppo della teoria dell'innovazione. All'inizio del secolo scorso sviluppò la sua teoria dello sviluppo economico.

Secondo lui, l'innovazione è alla base della crescita economica. In accordo con la classificazione da lui elaborata, le innovazioni sono:

1) la produzione di un bene nuovo, precedentemente sconosciuto ai consumatori. O la creazione di questo bene di una nuova qualità;

2) lo sviluppo di un nuovo mercato di vendita, in cui questa industria di questo paese non era rappresentata prima;

3) trovare o ottenere una nuova fonte di materie prime;

4) l'introduzione di un nuovo metodo di produzione, precedentemente sconosciuto all'industria, basato su scoperte scientifiche.

5) effettuare un'opportuna riorganizzazione.

N. D. Kondratiev è l'autore della teoria dei grandi cicli di mercato.

È un rappresentante dei ricercatori russi che hanno dato un contributo significativo allo sviluppo della teoria dell'innovazione. Con l'aiuto della teoria di N. D. Kondratiev, molti specialisti nel campo della gestione hanno avuto l'opportunità di studiare le cause delle recessioni nell'industria e determinare possibili modi per superare le crisi attraverso un rinnovamento innovativo del capitale.

R & S - attività di ricerca e sviluppo.

Nella fase iniziale della R&S sono stati effettuati studi teorici e vari sviluppi. Come risultato della loro implementazione, sono apparse nuove conoscenze, idee e informazioni utili della massima qualità.

Fasi del ciclo di vita del prodotto.

Esiste una fase di sviluppo tecnologico della produzione, i cui obiettivi principali sono considerati la sua preparazione per l'utilizzo dei risultati dello sviluppo e la fornitura delle condizioni necessarie. Qui osserviamo l'interazione tra scienza e produzione, da cui dipendono:

1) i tempi di introduzione e l'inizio della produzione in serie di nuovi prodotti;

2) il ritmo di sviluppo delle innovazioni.

C'è anche una fase di replica di nuovi prodotti, l'essenza è una produzione stabile, progettata per soddisfare le esigenze della società in specifiche tipologie di prodotti.

L'ultima fase mostra lo stadio in cui il mercato raggiunge la saturazione.

Poi c'è una diminuzione dei volumi di vendita, garantendo la domanda.

È possibile identificare una serie di conclusioni che emergono dallo studio del ciclo di vita del prodotto.

Queste conclusioni dovrebbero essere tenute presenti quando si studia la strategia del processo di innovazione.

1. Gli indicatori di variazione dei profitti e del volume delle vendite mostrano chiaramente casi di introduzione riuscita di innovazioni nel mercato. L'aumento dei profitti è significativo anche dopo aver compensato tutti i costi di ricerca e sviluppo che richiedono investimenti.

Ma in ogni caso c'è un rischio considerevole di fallimento di un'innovazione introdotta sul mercato, poiché l'incertezza è insita nel processo di innovazione.

2. Il successo iniziale dipende dalla capacità di sviluppare un prodotto innegabilmente nuovo. Ma il profitto successivo dipende dal marketing e dal livello di produzione.

8. Potenziale innovativo delle imprese, il suo ruolo nella gestione anticrisi

Il processo di formazione di un sistema di innovazione è influenzato dal livello del potenziale innovativo dell'impresa, ovvero dalla sua capacità di raggiungere i propri obiettivi. L'attuazione di questi obiettivi funge da uno dei modi per ottenere profitti elevati, aumentare le opportunità competitive nel mercato, risolvere il problema della sopravvivenza e in particolare il problema della crisi. Quanto più efficacemente l'impresa evita situazioni di crisi, tanto maggiore è il potenziale innovativo dell'impresa.

Ci sono fattori gestionali e tecnici che determinano il potenziale innovativo di un'impresa:

1) lo stato del sistema di controllo;

2) il livello di sviluppo della produzione;

3) tipo di struttura organizzativa;

4) tendenze politiche attuali;

5) comprendere la necessità di cambiamenti e la disponibilità del personale ad essi.

I fattori che determinano il livello del potenziale di innovazione possono essere suddivisi nei seguenti gruppi:

1) fattori del processo di innovazione come oggetto di gestione direttamente autonomo;

2) fattori ambientali;

3) fattori dell'ambiente interno.

Questo gruppo è un insieme delle proprie capacità interne come un sistema complesso che ne determina lo sviluppo.

Stabilire obiettivi, sviluppare progetti e soluzioni innovative: questi elementi del processo di innovazione sono evidenziati qui in primo luogo.

La composizione consiste nelle capacità dell'impresa. Queste opportunità si manifestano in un'ampia gamma di aspetti:

1) situazione finanziaria ed economica;

2) la posizione della struttura organizzativa del management;

3) livello organizzativo e tecnico del sistema di comunicazione;

4) il valore delle risorse materiali e innovative.

5) professionalità e determinazione del personale direttivo.

I fattori presentati nella seguente tabella 4 hanno una forte influenza sullo sviluppo del potenziale innovativo.

Tabella 4

Fattori che influenzano lo sviluppo delle innovazioni

Caratteristiche distintive delle imprese innovative:

1) è necessario organizzare un gruppo speciale che possa essere responsabile della creazione di nuove idee;

2) questo gruppo dovrebbe cercare fonti di informazione;

3) stimolo dell'attività creativa del personale;

4) incoraggiamento da parte dei responsabili dell'attività innovativa dei dipendenti;

5) una rigorosa strategia di gestione dell'innovazione.

Analizzando questi segnali, va notato che se i primi quattro segni caratterizzano la politica organizzativa dell'azienda, il quinto è la necessità di una strategia innovativa che crei le condizioni per lo sviluppo di nuove idee.

La strategia di innovazione interagisce strettamente con i principi della gestione imprenditoriale.

Richiede al leader di:

1) la capacità di prevedere;

2) coraggio e realismo;

3) approccio imprenditoriale;

4) immaginazione;

5) iniziativa.

La capacità di determinare le priorità è la condizione più importante per la gestione. I manager sono responsabili della strategia di innovazione. Il relativo compito di gestione è quello di:

1) identificare il potenziale manageriale;

2) rivedere periodicamente il potenziale di talento dei propri dipendenti;

3) stabilire chiaramente gli obiettivi della formazione manageriale;

4) allocare risorse adeguate.

Esistono due tipi di strategia di innovazione:

1) adattivo - caratterizzato dal fatto che l'azienda utilizza l'innovazione come risposta ai cambiamenti in atto nel mercato. Questo viene fatto per mantenere le loro posizioni in condizioni di mercato, in altre parole, per sopravvivere. Questa strategia è caratterizzata dal concetto di sforzi con l'aiuto di alcuni cambiamenti e miglioramenti nei prodotti, nelle tecnologie e nei mercati esistenti, spesso in linea con i metodi tradizionali stabiliti per questa organizzazione per raggiungere il successo. Questo problema si trova molto spesso di fronte alle imprese che occupano posizioni di rilievo in un determinato settore, ma non sono state in grado di abbandonare i loro approcci abituali. Le organizzazioni con una strategia adattiva possono continuare sulla strada che le ha portate al successo in passato solo se le condizioni competitive rimangono relativamente stabili. Ma con questo approccio, non c'è modo di sopravvalutare i metodi di risoluzione dei problemi se le condizioni cambiano drasticamente. Questo è il pericolo di un approccio adattivo;

2) competitivo - qui l'innovazione è usata come punto di partenza per il successo. L'innovazione è un mezzo per ottenere un vantaggio competitivo. Questa strategia si basa su un approccio creativo e comporta un'analisi di feedback dell'ambiente innovativo dell'impresa. Consiste di fattori di potenziale innovativo. Questa strategia richiede innovazione e miglioramento continui dell'impresa attraverso una valutazione continua nel campo dei modi per analizzare e risolvere i problemi.

L’esempio più chiaro di tale strategia è il conglomerato sudcoreano Samsung. Ora è composto da 25 aziende che producono una vasta gamma di prodotti: computer, camion, macchine edili, navi marittime, ecc. Samsung è sul mercato da più di cinquant'anni, all'inizio copiava solo campioni e prodotti di altre persone, ma ora ha numerosi sviluppi nel campo dell'elettronica. La specificità della sua strategia sono investimenti intensivi nella ricerca, sviluppo, sviluppo della produzione e formazione di personale qualificato. Ogni anno vengono spesi 2,5 miliardi di dollari per questi scopi. Un aspetto della strategia di Samsung è trasferire le officine di assemblaggio di prodotti semplici in paesi con manodopera a basso costo.

Gli studiosi identificano quattro livelli di esperienza organizzativa:

1) il livello dell'ambiente esterno: concorrenti, consumatori, condizioni;

2) il livello delle azioni dell'impresa - strategia innovativa e metodi di gestione;

3) il livello dei metodi e dei processi per identificare, definire e risolvere i problemi (livello di conoscenza, cultura);

4) il livello di coscienza organizzativa, che comprende i tre precedenti.

Ci sono organizzazioni il cui obiettivo è utilizzare tutti i livelli di esperienza organizzativa. Tali organizzazioni spesso sperimentano e analizzano fallimenti e risultati, traggono conclusioni. Due aspetti importanti della creatività: flessibilità personale - la capacità di cambiare il proprio comportamento sotto l'influenza della realtà.

I manager devono poter rinunciare alle abitudini, ampliare le possibilità del proprio comportamento; disponibilità a rischiare. Il compito principale qui è liberare i manager dalla paura di perdere.

9. La formazione di infrastrutture innovative come condizione per il superamento della crisi

Uno degli obiettivi principali della politica economica dei paesi sviluppati e in via di sviluppo è la creazione di strutture innovative. Con l'aiuto di queste strutture è possibile stabilizzare la situazione economica. Di solito vengono creati durante un periodo di recessione economica, che è accompagnata da: tagli di posti di lavoro; riduzione degli stanziamenti di bilancio per lo sviluppo scientifico. Al giorno d'oggi, tali strutture innovative sono molto popolari: parchi scientifici e tecnici, tecnopoli, centri ad alta tecnologia, incubatori di imprese.

Technoparks: fornisce nuovi posti di lavoro, promuove il passaggio della produzione alle nuove tecnologie. I Technopark sono generalmente suddivisi in:

1) ricerca - soddisfare il bisogno di una ricerca scientifica efficace;

2) industriale - sono impegnati nella creazione di posti di lavoro e locali industriali;

3) tecnologico: aiuta a organizzare le piccole industrie e a commercializzare i risultati degli sviluppi scientifici e tecnici.

Vengono creati incubatori di imprese per lo sviluppo di piccole imprese ad alta intensità scientifica. Le ragioni della loro creazione sono presentate nella Tabella 5.

Tabella 5

Ragioni per creare incubatori di imprese, parchi tecnologici e centri tecnologici nella pratica mondiale

Tutti i motivi sopra elencati sono rilevanti per il nostro paese.

La gestione del processo di innovazione richiede meccanismi sociali. Ciò è dovuto principalmente all'incertezza inerente alle attività di innovazione. C'è sempre il rischio che il prezzo delle soluzioni innovative sviluppate sia più alto o che i nuovi prodotti falliscano sul mercato. L'inefficienza degli investimenti è strettamente correlata alla possibilità di successo commerciale.

Creando un programma speciale che supporta il processo di innovazione, questo problema può essere risolto. L'infrastruttura innovativa è una base organizzativa, finanziaria e creditizia, materiale e informativa per creare condizioni che possono contribuire a:

1) fornitura di servizi per lo sviluppo di attività innovative;

2) efficiente allocazione dei fondi.

La creazione di una struttura innovativa dipende dal livello di sviluppo economico del Paese. Se questo livello è abbastanza grande, allora possiamo osservare un processo come l'addolcimento e il servizio.

Ammorbidimento - accrescendo il ruolo dei fattori di produzione immateriali e immateriali, l'informatizzazione della società.

Servendo - è strettamente intrecciato con il concetto di softization e indica lo sviluppo avanzato del settore dei servizi.

Un'infrastruttura innovativa in una società in trasformazione può aiutare la scienza a entrare nell'ambiente di mercato e sviluppare l'imprenditorialità nel campo scientifico e tecnico. È per questo motivo che la sua formazione è determinata dallo stato dell'infrastruttura del mercato.

Le direzioni in cui l'infrastruttura dell'innovazione distribuisce il rischio:

1) per fasi del processo di innovazione;

2) tra partecipanti all'iniziativa;

3) riduce il rischio di investire in una determinata regione;

4) tra Stato e investitori istituzionali.

Lezione n. 6. Il fattore umano nella gestione dell'anticrisi

1. Caratteristiche della gestione del personale in un'impresa in crisi

Non c'è dubbio che un'efficace gestione del personale è uno dei compiti più importanti per qualsiasi organizzazione e azienda. Ciò si riflette anche nella gestione anticrisi.

Il concetto stesso di "gestione del personale" è apparso relativamente di recente e si è iniziata a prestare molta attenzione a questo problema.

È chiaro che il tema della gestione del personale anti-crisi non è stato praticamente toccato.

Il tempo presente richiede un sistema di gestione del personale solido, snello e chiaro, vale anche la pena notare che il concetto di "capitale umano" sta diventando prioritario rispetto al concetto di "forza lavoro". Ciò è dovuto all'aumento del valore e della significatività di tali caratteristiche di un dipendente quali intelligenza, professionalità, naturali doti imprenditoriali, ovvero i dipendenti non sono più considerati solo come una forza lavoro, ma come un capitale prezioso.

Per caratterizzare la gestione del personale di un'impresa in crisi, è necessario, in primo luogo, determinare la composizione dell'apparato di gestione.

I ricercatori non hanno un'opinione unanime su questo tema: o vale la pena includere qui tutti i dirigenti, oa seconda della natura delle funzioni che svolgono.

Ma il più delle volte, il personale direttivo include quei dipendenti che, in tutto o in parte, sono impegnati in attività manageriali. Ci sono diverse categorie di dipendenti qui.

1. Il top management (direttore, presidente), che esercita il pieno controllo di tutti i sistemi dell'impresa in tutti i periodi e fasi del suo sviluppo.

2. Quadri - dipendenti coinvolti nella gestione di vari dipartimenti e dipartimenti.

3. Deputati - ci sono vicedirettori e dirigenti. Il vice capo, di regola, ha gli stessi poteri del capo.

Il leader è la figura principale del sistema di gestione, compreso quello anticrisi. È responsabile delle decisioni prese, sceglie un'alternativa, dirige le attività dell'intera squadra. Durante una crisi, il carico manageriale raddoppia, poiché, oltre alle consuete funzioni, il manager deve coordinare il lavoro dell'impresa e dei dipendenti secondo il programma anticrisi. Tuttavia, per gestire con successo una crisi (e non solo, ovviamente), un manager ha bisogno di un team di specialisti. Questo include economisti, avvocati, marketer, psicologi, programmatori, consulenti, ecc. Durante una crisi, richiedono la massima professionalità e dati analitici.

Solitamente, nella risoluzione delle problematiche sollevate, il manager si affida all'esperienza e alla professionalità dei suoi specialisti, creando spesso una squadra di lavoro per il periodo della crisi. Di norma, questo è il modo più efficace e, cosa importante in situazioni di crisi, il meno costoso per raggiungere l'obiettivo.

A parte, vale la pena menzionare i gestori. Attualmente, questo concetto è già onnipresente nell'ambiente aziendale, ma molti credono che il manager sia il nuovo nome per i capi dipartimento. Se consideriamo il concetto stesso di "gestione", possiamo vedere cosa include:

1) ricerche di mercato (domanda, consumi), ovvero marketing e forecasting;

2) produzione di prodotti con costi minimi e loro vendita con il massimo profitto;

3) gestione del personale, che implica anche la presenza di una base di conoscenze in sociologia, psicologia, nonché l'analisi delle informazioni e lo sviluppo di programmi per raggiungere l'obiettivo.

Un manager è un concetto molto più ampio di un semplice leader. Poiché per la maggior parte le organizzazioni hanno sistemi di gestione multilivello, il direttore praticamente non ha l'opportunità di portare personalmente compiti ai dipendenti e controllare il processo di esecuzione del lavoro. D'altra parte, spesso manager professionisti con qualifiche elevate (e, possibilmente, esperienza lavorativa) risolvono problemi esistenti molto più velocemente ed efficacemente del direttore. Pertanto, in pratica spesso si scopre che il manager è la persona più importante dell'azienda.

In materia di gestione anticrisi, va riconosciuto che l'onere principale per l'attuazione di una strategia anticrisi ricade proprio sul personale direttivo. In ogni situazione, il manager lavora con il personale e il risultato dell'attività dipende spesso dalla qualità e dal livello di questo lavoro. Pertanto, le funzioni del personale direttivo sembrano così gravi:

1) organizzazione efficace di specifiche tipologie di lavoro all'interno dei singoli dipartimenti o gruppi target del programma;

2) gestione dell'impresa nel suo complesso o delle sue divisioni (dipartimenti, dipartimenti, dipartimenti);

3) leadership nei confronti dei subordinati;

4) un amministratore di qualsiasi livello di gestione, organizzazione del lavoro, guidato da metodi moderni, ecc.

Personale di produzione - questi sono gli esecutori diretti delle strategie e dei programmi scelti. La velocità e l'efficienza del processo dipendono dal loro lavoro. Durante una crisi, è importante stabilire un sistema completo per il monitoraggio dell'esecuzione del lavoro, poiché questi lavoratori seguono solo le istruzioni senza partecipare allo sviluppo di programmi anticrisi. Ciò può portare a imprecisioni ed errori.

Naturalmente, il ruolo di nessuna delle categorie di dipendenti non deve essere sottovalutato, e anche isolato, a causa della loro stretta relazione. Inoltre, un'efficace attuazione delle attività è possibile solo se tutti i dipendenti lavorano bene, poiché le attività di alcuni si basano sulle attività di altri.

Per garantire un elevato livello di gestione di un'impresa in crisi, è necessario organizzare un sistema informativo sviluppato. Ciò è necessario per prendere decisioni tempestive, monitorare l'attuazione della strategia anticrisi, ecc.

Molta attenzione viene ora prestata allo studio del tipo di leader in relazione all'identificazione della strategia di comportamento più efficace in una data situazione.

Per determinare il tipo di manager, gli psicologi americani R. Blake e D. Mouton hanno compilato una matrice di tipi di leader (usando la matrice, hanno messo tra parentesi l'atteggiamento al lavoro al primo posto e al secondo posto l'atteggiamento nei confronti delle persone ):

1. Dittatore (9,1). Uno stile di gestione in cui quasi tutta l'attenzione è concentrata sul processo produttivo, mentre il personale non è quasi considerato da nessun punto di vista, se non come forza produttiva. Questa è una posizione difficile aperta, che in condizioni normali, di regola, non porta buoni risultati. Tuttavia, in un momento di crisi, quando molti subordinati sono in uno stato di confusione, questo stile potrebbe essere l'unico vero.

2. Democratico (1,9). L'organizzazione ha un'atmosfera abbastanza libera, quadri e norme rigidamente definiti sono espressi implicitamente o presenti in una piccola percentuale.

Tale comportamento è solitamente caratterizzato da leader che sono fermamente fiduciosi nella situazione e nei mezzi disponibili. In caso contrario, un ambiente troppo "libero" può portare a una diminuzione della produttività del lavoro e, di conseguenza, a un deterioramento della situazione in tutta l'organizzazione.

3. Pessimista (1,1). In caso di crisi, un tale leader non intraprende azioni serie e decisive, anche se ci sono opportunità per superare la situazione. Non incoraggia in alcun modo il personale. Tale posizione, soprattutto nel mondo moderno, è molto debole, perché a causa dell'elevato dinamismo e della competitività del mercato, sorgono costantemente crisi nelle organizzazioni.

4. Organizzatore (9,9). Forse questo è lo stile più vantaggioso sotto tutti i punti di vista. Tale manager è altamente motivato, responsabile, comunicativo e innovativo. Parallelamente, svolge la propria attività in stretta collaborazione con altri dipendenti, sviluppando ed elaborando un piano per le decisioni nelle contrattazioni collettive. Sfortunatamente, solo una piccola percentuale di gestori può soddisfare tutti i requisiti di cui sopra contemporaneamente.

5. Manipolatore (5,5). Questo tipo è molto comune nel mondo moderno. La sua direzione principale è quella di raggiungere i suoi obiettivi utilizzando le risorse umane senza una particolare considerazione degli interessi di queste ultime. Un tale manager si concentra nel suo lavoro, prima di tutto, sul raggiungimento degli obiettivi prefissati e le modalità per raggiungerli non sono particolarmente considerati da un punto di vista sociale.

Nonostante il fatto che attualmente si presti molta attenzione al problema della gestione anti-crisi, il livello di questa gestione nelle imprese russe è ancora insufficiente rispetto a quelle occidentali.

Le ragioni sono diverse: scarsa formazione del personale dirigente, problemi nella selezione del personale, mancanza di specialisti qualificati, che costringe a ricorrere a servizi di consulenza dall'esterno.

2. Il sistema di gestione del personale anticrisi

Personale aziendale è una struttura profonda e complessa che necessita di un sistema di gestione solido e ordinato.

Il processo di gestione del personale stesso è un insieme di azioni del manager, che includono la selezione e la distribuzione del personale; pianificazione e organizzazione del lavoro dei dipendenti; diagnostica del personale; contabilizzare il suo movimento; programmi di sviluppo professionale; motivazione e stimolo del lavoro e, naturalmente, la fornitura di condizioni di lavoro favorevoli e sicure.

La gestione anticrisi, oltre a tutte le misure di cui sopra, implica l'esistenza di programmi aggiuntivi per le attività dei dipendenti e include anche fattori socio-psicologici.

Nelle condizioni moderne, quando uno stato stabile è spesso un fenomeno di breve durata, è necessario prestare particolare attenzione alle questioni del rapido adattamento dei dipendenti alle mutevoli condizioni, alla loro motivazione e alla fornitura di garanzie.

Con l'emergere di nuove condizioni e fattori, la soluzione dei problemi nell'ambito dei vecchi programmi diventa inefficiente ed è necessario svilupparne di nuovi che corrispondano alle condizioni dell'ambiente.

In generale, il sistema di gestione del personale anticrisi è un complesso di sottosistemi di gestione generale e di linea, nonché di sottosistemi funzionali separati responsabili dell'esecuzione di determinati compiti.

Il sottosistema di direzione generale e di linea è rappresentato dal top management, senior e middle manager. Svolgono l'intero processo di gestione.

I sottosistemi funzionali sono progettati per svolgere le seguenti attività:

1) gestione della selezione e distribuzione del personale;

2) pianificare il flusso di lavoro dei dipendenti;

3) gestione del sistema motivazionale;

4) gestione dei rapporti di lavoro;

5) gestione dello sviluppo del personale;

6) gestione della base sociale e giuridica;

7) supporto informativo del sistema di gestione del personale.

La struttura del sistema di gestione dipende generalmente dalle caratteristiche dell'impresa stessa: dimensioni, natura dell'attività, ubicazione geografica, area di attività, ecc. Di norma, nelle grandi organizzazioni, il sistema di gestione del personale è piuttosto complesso e ramificato, mentre nelle organizzazioni di medie e piccole dimensioni esiste un solo sottosistema Un sottosistema può eseguire più funzioni contemporaneamente.

Per garantire il livello adeguato di gestione del personale anti-crisi, i manager devono prestare attenzione alla pianificazione e allo sviluppo delle strategie del personale quando lavorano con loro. I passaggi principali sono qui:

1) attrazione di nuovi dipendenti e specialisti;

2) riqualificazione dei dipendenti in relazione all'uso di nuovi programmi e tecnologie;

3) sviluppo di un sistema di garanzie (sociali, legali, ecc.);

4) organizzazione del sistema di assunzione dei dipendenti durante la riprofilazione dell'impresa.

Di recente, un'attenzione particolare nel campo della gestione del personale anti-crisi è stata dedicata al marketing del personale. Si tratta di un insieme di misure volte a migliorare il livello di qualificazione dei dipendenti ea sviluppare il personale.

I principali metodi utilizzati nel marketing del personale sono la creazione di istituzioni educative nell'ambito di questa impresa per la formazione di specialisti ristretti; attrarre studenti e dottorandi per stage e pratica; cooperazione con vari servizi per l'impiego; sviluppo di un sistema di formazione per i dipendenti esistenti al fine di migliorarne il livello professionale; ricorso alla locazione del personale.

Un'altra direzione importante nella gestione del personale anti-crisi è l'uso dei cosiddetti professiogrammi: questa è una linea di qualità dei dipendenti che sono necessarie e preferibili per questa posizione. I professiogrammi sono di grande importanza in termini di pianificazione e previsione delle possibili esigenze di un determinato livello di un dipendente (le sue qualifiche) in una determinata fase del funzionamento di un'impresa. Nessuna impresa può fare a meno della sua cultura organizzativa, fa parte della sua esistenza. Inoltre, una gestione efficace non può essere costruita su basi statiche, è necessario utilizzare gli ultimi sviluppi nel campo della base organizzativa e culturale dell'impresa.

Attualmente, ci sono quattro tipi principali di cultura organizzativa:

1) imprenditoriale - implica una forma di gestione del mercato;

2) partecipativo - basato su uno stile democratico;

3) burocratico: la forza principale è la volontà del leader;

4) organico - base - una forma collettiva di gestione.

3. Stile, tipologie, condizioni per lo sviluppo della politica del personale in un'impresa in crisi

Va notato che il concetto di "politica del personale" in varie fonti ha un significato ambiguo. Alcuni ritengono che la politica del personale sia un programma specifico e le attività dei dipendenti finalizzate alla sua attuazione. Altri lo vedono come uno degli elementi della strategia complessiva dell'organizzazione, volta ad aggiornare e migliorare la forza lavoro in accordo con le esigenze dell'organizzazione.

Non si può dire che queste opinioni contraddicano il concetto di "politica del personale". Tuttavia, non sono sufficientemente completi e non rivelano l'intera struttura funzionale della politica del personale. Questo concetto è molto più ampio.

Politica delle risorse umane - si tratta di un insieme di obiettivi, principi, compiti e metodi scientificamente fondati che determinano la struttura, il contenuto, la direzione e le forme di gestione del personale nei vari periodi delle attività dell'organizzazione. Lo scopo della politica del personale è garantire l'equilibrio ottimale tra ritenzione e rinnovo del personale in conformità con le esigenze dell'impresa e lo stato del mercato del lavoro.

La politica del personale si basa sulle conoscenze accumulate e sulle metodologie sviluppate in precedenza, è un elemento unificante, che è soggetto ad adeguamenti in base alle esigenze del mercato odierno. La politica del personale riflette i punti principali della selezione e distribuzione del personale, ma non si limita a questo. Contiene fattori così importanti come la dinamica dell'interesse del lavoro, l'attività del dipendente, i suoi bisogni.

Politica del personale anticrisi è un concetto ancora più ampio. Include la previsione dello stato del personale per periodi futuri. Di particolare importanza qui è l'identificazione della necessità dell'impresa di nuovi specialisti o il rifiuto di vecchi specialisti per determinati periodi.

La composizione della politica del personale comprende non solo indirizzi e modalità di gestione del personale, ma si compone di tutta una serie di elementi:

1) definire gli obiettivi e gli obiettivi principali e prioritari nel campo del personale, determinando i principi generali della politica del personale;

2) attività organizzative e di personale - pianificazione del fabbisogno di determinate risorse umane, sviluppo e formazione della struttura e del personale, nomine, creazione di una riserva, movimento e distribuzione;

3) la componente informativa - la creazione e il supporto di un sistema per la circolazione delle informazioni del personale, l'organizzazione di un sistema informativo stabile e permanente;

4) componente finanziaria - sviluppo di un sistema e di indirizzi per la distribuzione dei fondi, assicurando un efficace sistema di incentivi al lavoro;

5) sviluppo del personale - fornitura di un programma di sviluppo, orientamento professionale e adattamento dei dipendenti, pianificazione dell'avanzamento individuale, team building, formazione professionale e formazione avanzata;

6) sistema di valutazione e adeguamento - analisi della conformità della politica del personale con la strategia dell'organizzazione, identificazione dei problemi nel lavoro del personale, valutazione del potenziale del personale.

Attualmente, ci sono quattro tipi principali di politiche del personale attuate in una crisi.

1. Politica preventiva del personale. Il manager ha un'idea del possibile sviluppo della situazione sulla base dei risultati delle previsioni, ma non dispone dei mezzi necessari per eseguire determinate azioni. Se sono disponibili fondi, la pianificazione sulla base delle risorse disponibili viene effettuata solo a medio termine. Pertanto, tutte le principali previsioni e piani sono rivolti a periodi di breve e medio termine, mentre, di regola, non contengono cambiamenti fondamentali.

2. Politica del personale passiva. Una posizione piuttosto debole, poiché il personale direttivo non ha una strategia d'azione chiara e definita nei confronti dei dipendenti. In una crisi non vengono prese misure speciali decisive, di solito le azioni dei leader mirano solo ad eliminare le conseguenze negative.

Nel reparto del personale, i sistemi di pianificazione e previsione sono poco sviluppati e poca attenzione è riservata alla valutazione attuale del personale e delle sue attività. con una tale politica, non ci sono praticamente fondi stanziati per lo sviluppo del personale. Questa tipologia è generalmente caratterizzata da bassi costi finanziari per il personale. I problemi emergenti vengono risolti, ma non vengono sottoposti a un'analisi dettagliata della situazione e identificano le cause delle difficoltà e delle domande.

3. Politica attiva del personale. Il leader è attivo nelle sue azioni, ha tutte le previsioni e i piani necessari basati su di essi. Inoltre, fornisce in anticipo nel budget generale dell'organizzazione fondi per i servizi del personale, quindi ci sono opportunità finanziarie per l'attuazione di determinate attività. Al riguardo, la funzione del personale dispone di un articolato sistema di previsione, già orientato a periodi di medio e lungo termine. Il programma del personale è incluso in tutti i principali piani e strategie dell'organizzazione.

4. Politica del personale reattiva. Grande attenzione è riservata al tema del personale.

Sono in corso azioni attive per identificare i sintomi di una crisi (l'emergere di situazioni di conflitto, la mancanza di una forza lavoro sufficientemente qualificata per risolvere i problemi, nonché la motivazione per un lavoro altamente produttivo) e adottare misure per eliminare la crisi. Nel campo dei servizi al personale, ci sono fondi sufficienti per realizzare determinate azioni.

L'insorgere dei problemi viene indagato in grande dettaglio, con l'identificazione di cause e conseguenze. Ogni situazione è considerata individualmente, se necessario sono coinvolti esperti esterni.

Un ruolo importante è svolto dallo scambio di esperienze e competenze nel campo della politica del personale, ciò consente di conoscere nuovi programmi o di applicare con successo i vecchi programmi. Tuttavia, è necessario avvicinarsi con attenzione all'uso delle esperienze passate, poiché ogni situazione è puramente individuale a causa delle caratteristiche individuali dell'impresa stessa. Inoltre, non dimenticare i vari fattori che cambiano nel tempo e influenzano in modo significativo l'organizzazione.

Un trend positivo è il contatto sempre crescente con i partner esteri, anche sul tema della valutazione della politica del personale dei colleghi stranieri. Ma qui devi anche tenere conto delle caratteristiche del mercato di ogni paese.

La politica del personale, soprattutto in una situazione di crisi, dovrebbe essere quanto più realistica e pertinente alla situazione. Spesso è necessario includere misure piuttosto dure per raggiungere un obiettivo particolare, questo, ovviamente, non è auspicabile, ma in situazioni critiche è necessario.

Un aspetto molto importante è la complessità della politica del personale. Dovrebbe tener conto degli scopi e degli obiettivi di tutti i livelli e le aree dell'organizzazione: economici, legali, sociali, ecc.

La maggior parte delle grandi imprese ha filiali, filiali. Tutti hanno bisogno di una politica del personale unificata, ma che tenga conto delle loro caratteristiche funzionali. Capogruppo e controllate differiscono nella loro linea di attività. In tali situazioni, la politica del personale dovrebbe essere considerata come un concetto con priorità e principi comuni per tutti, ma con metodi e metodi diversi.

Naturalmente, è impossibile non toccare l'aspetto socio-psicologico della politica del personale. Un leader competente cerca di sviluppare una politica in modo tale che in una situazione di crisi non ci siano problemi con il personale a causa dell'incertezza delle persone sul proprio futuro. Questo è un problema piuttosto serio per molte imprese, poiché l'intera situazione dipende spesso dal comportamento e dalla fiducia dei lavoratori e dei dipendenti.

Inoltre, la politica del personale dovrebbe essere razionale, il che è particolarmente importante in tempi di crisi.

4. Principi e metodi di gestione del personale in un'impresa in crisi

I principi di gestione del personale sono essenzialmente le norme e le regole di base che un manager dovrebbe utilizzare nelle sue attività manageriali. Riflettono tendenze, leggi economiche, posizioni dirigenziali.

Ci sono molti principi di gestione del personale. I ricercatori distinguono i seguenti gruppi:

1) di base;

2) privato;

3) specifico.

I principi di base operano, di regola, a livello degli organi di governo, includono legalità, democrazia, carattere scientifico, continuità. Principi specifici sono utilizzati nella gestione del personale nelle organizzazioni aziendali: ottimizzazione del personale dell'organizzazione; separazione dei ruoli manageriali nell'organizzazione; rafforzamento delle capacità del personale.

Privati ​​includono i principi relativi al lavoro del personale: ricerca, distribuzione, formazione, istruzione aggiuntiva.

Nella gestione anticrisi, oltre a quanto sopra, esiste un certo insieme di principi, il cui utilizzo consente di gestire con competenza il personale in una situazione di crisi e durante il suo superamento, e aiuta anche a prevenire le crisi:

1. Il principio di coerenza - nel suo quadro, i dirigenti, gli specialisti e tutti i dipendenti dell'organizzazione sono considerati come un sistema dinamico integrale e strettamente connesso con l'ambiente esterno dell'impresa. È implicito il pieno coordinamento di tutti i processi di formazione e cambiamento della struttura del personale dell'organizzazione.

2. Principio di comando - la maggior parte dei manager cerca di creare una squadra nella propria organizzazione - dipendenti e specialisti appositamente selezionati che svolgono varie funzioni, ma sono uniti da obiettivi e obiettivi comuni. Questo principio è particolarmente importante per le imprese in tempi di crisi, poiché la soluzione di un problema spesso richiede un'associazione e un'interazione generali. Tuttavia, questo principio si applica non solo alle situazioni di crisi: molti leader sin dall'inizio indirizzano il team a chiudere le attività congiunte, il che consente loro di risolvere con maggiore successo problemi e problemi.

3. Principio di pari opportunità - garantire a tutti i dipendenti, indipendentemente dalla loro classe, nazionalità o genere, pari diritti e opportunità. Sfortunatamente, questo principio non è così diffuso come altri, a causa di fondamenta passate. Tuttavia, è lui che evita i conflitti interni tra i dipendenti.

4. Il principio della cooperazione orizzontale - il problema di molte organizzazioni moderne è la presenza di un fenomeno come lo spostamento di compiti e responsabilità a dipartimenti subordinati. Di norma, l'esecuzione del lavoro da parte di questi dipartimenti è scarsamente controllata, il che porta a risultati negativi. Pertanto, è necessario creare collegamenti orizzontali che forniscano il livello necessario di informazione e controllo.

5. Il principio della protezione giuridica e sociale - la sua base è l'osservanza rigorosa e rigorosa della Costituzione della Federazione Russa, di vari atti e codici legali.

Inoltre, implica che un manager moderno deve conoscere e utilizzare codici e rami del diritto del lavoro, amministrativi, civili e di altro tipo. Diversamente, una formazione insufficiente del manager può portare a situazioni conflittuali di varia natura, ad esempio in relazione ai rapporti di lavoro.

6. Il principio dell'approccio individuale a ciascun dipendente - in condizioni moderne, viene prestata sempre più attenzione alle qualità personali del dipendente, alle sue capacità e capacità. Questo principio consente di creare le migliori condizioni per l'utilizzo del talento aziendale dei dipendenti.

Inoltre, questo principio si applica ai casi di chiarimento di eventuali problemi.

Pertanto, la gestione del personale in una situazione di crisi è un processo completo e spesso premeditato che può essere adattato e modificato lungo il percorso. Va notato che ignorare questo problema può portare a conseguenze piuttosto gravi, poiché è molto importante coordinare il lavoro del personale anche in un'impresa normale, per non parlare di crisi.

5. Strategia comportamentale di un manager anticrisi

Il manager anticrisi, di regola, è considerato in due forme: un manager arbitrale e uno specialista in gestione anticrisi.

Arbitro.

Nominato dal tribunale arbitrale, non è interessato nei confronti del debitore e dei creditori.

Le sue attività sono svolte solo sulla base di una licenza - un'autorizzazione speciale dell'agenzia statale per i casi di fallimento.

Il responsabile dell'arbitrato è incaricato di svolgere attività di vigilanza, procedure concorsuali e amministrazione esterna. In linea di principio, è difficile parlare qui di una strategia di comportamento, poiché tutte le misure necessarie sono già state prescritte in anticipo.

Specialista in gestione delle crisi.

Fino a poco tempo, si credeva che uno specialista della gestione delle crisi lavorasse solo in organizzazioni speciali che forniscono servizi in situazioni di crisi e insolvenza dell'organizzazione. Ma questo è un approccio piuttosto ristretto. Al momento, quasi tutte le organizzazioni richiedono tali specialisti.

La strategia del suo comportamento dipende da molti fattori: le qualità personali, le condizioni di una particolare situazione, il livello di professionalità, ecc. In generale, va notato che un manager anticrisi deve essere molto ben preparato sia dal punto di vista teorico di vista e da una pratica.

La strategia di comportamento consiste di un gran numero di componenti. Le attività del gestore anticrisi saranno efficaci solo se saranno soddisfatte determinate condizioni.

1. Possibilità di leadership - infatti, il manager anticrisi gestisce l'organizzazione, ne determina la strategia, i metodi di base e le modalità per superare la crisi. Non deve solo occuparsi della scelta di varie alternative, ma anche stabilire compiti specifici.

2. Posizione di leadership nell'organizzazione - il manager anti-crisi è in grado di raggiungere il suo obiettivo solo se i dipendenti lo riconoscono come leader e sono pronti a obbedire. L'aspetto psicologico gioca qui un ruolo importante.

3. Consulenza: un responsabile della crisi ha spesso competenze sconosciute agli altri dipendenti. Non deve solo distribuire, ma anche spiegare i compiti.

Per sviluppare una strategia di comportamento, il manager deve comprendere chiaramente la situazione e determinare il periodo di tempo. Inoltre, deve avere informazioni su tutti i mezzi disponibili pronti per essere utilizzati per superare la situazione.

Molto spesso il responsabile della crisi crea prima di tutto la propria squadra, che lavora insieme sulla situazione. Di norma, include vari specialisti: economisti, avvocati, esperti di marketing, ecc.

Nella fase iniziale si valuta la situazione attuale e si individuano le cause del suo verificarsi. Ciò consente di valutare l'entità della crisi e un piano di azioni esemplari.

La strategia scelta non ha sempre successo. Il suo successo dipende non solo dall'affidabilità dei dati ottenuti e dalla corretta scelta delle alternative, ma anche dal rapporto del responsabile della crisi con gli altri dipendenti dell'organizzazione e dal suo adattamento.

La strategia comportamentale di un manager anticrisi contiene in larga misura un fattore psicologico. Specialisti diversi nella stessa situazione possono scegliere tattiche diverse. La strategia può essere dura o abbastanza morbida, dipende da come lo staff reagisce ai cambiamenti che stanno avvenendo. Inoltre, molto dipende dalle caratteristiche individuali del manager.

Va detto che la strategia di comportamento è la fase iniziale del lavoro. Determina il processo di analisi e diagnosi dell'impresa, le modalità di comunicazione con il personale, ecc. È necessario fin dai primi momenti definire chiaramente la propria posizione per tutti gli altri dipendenti per un loro adattamento più rapido.

Molti specialisti della gestione delle crisi hanno una strategia di comportamento specifica, ma il suo uso costante potrebbe non funzionare per un certo periodo. Misure rigorose non sempre portano buoni risultati e lunghi preparativi possono causare scadenze mancate.

Pertanto, la valutazione della situazione è decisiva per qualsiasi strategia di comportamento. Inoltre, è importante ottenere il massimo dei dati in breve tempo, cosa che solo specialisti altamente qualificati possono fare.

6. La regolazione dei rapporti di lavoro nei processi di gestione anticrisi

Secondo il Codice del lavoro della Federazione Russa, adottato il 21 dicembre 2001 (come modificato nel dicembre 2006 e nell'aprile 2007), i rapporti di lavoro sono rapporti basati su un accordo tra un datore di lavoro e un dipendente sulla prestazione personale da parte di un dipendente di un funzione lavorativa per un determinato compenso. Inoltre, prevede la subordinazione del lavoratore a regole interne quando il datore di lavoro prevede condizioni di lavoro previste dalla legislazione del lavoro, accordi e contratti di vario genere.

I rapporti di lavoro nascono tra un dipendente e un datore di lavoro sulla base di un contratto di lavoro, che viene concluso da loro in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa del 30.12.2001 dicembre 197 n. 30.06.2006-FZ (come modificato dalla legge federale n. 90-FZ del XNUMX giugno XNUMX), secondo la quale i rapporti di lavoro avvengono per i seguenti motivi:

1) elezione (elezione) alla carica. Sorgono se l'elezione (elezioni) nella sua essenza rappresenta lo svolgimento da parte del dipendente di una determinata funzione lavorativa;

2) elezione per concorso per ricoprire la posizione di rilievo. I rapporti di lavoro sorgono se una legge, un regolamento o uno statuto di un'organizzazione definisce un elenco di posizioni da ricoprire mediante concorso e la procedura per l'elezione competitiva di tali posizioni;

3) nomina a un incarico o approvazione in tale incarico;

4) rinvii al lavoro da parte di enti autorizzati per legge in ragione della quota stabilita;

5) una decisione del tribunale sulla conclusione di un contratto di lavoro.

Attualmente esistono tre tipologie principali di contratto.

1. Un contratto di lavoro individuale è un atto giuridico concluso tra un dipendente e il suo datore di lavoro, che implica l'obbligo del dipendente di svolgere la funzione lavorativa e del datore di lavoro - di fornire condizioni di lavoro.

Contiene le seguenti disposizioni:

1) cognome, nome, patronimico del dipendente e nome del datore di lavoro (persona fisica) che ha stipulato un contratto di lavoro;

2) luogo di lavoro;

3) data di inizio lavori;

4) il nome della posizione, secondo lo statuto dell'organizzazione o una specifica funzione lavorativa;

5) i diritti e gli obblighi del lavoratore;

6) i diritti e gli obblighi del datore di lavoro;

7) descrizione delle condizioni di lavoro, retribuzioni, benefici e pagamenti ai dipendenti per lavoro in condizioni particolarmente difficili, pericolose o dannose;

8) condizioni di remunerazione (questo include anche l'entità dell'aliquota tariffaria o della retribuzione ufficiale del dipendente, pagamenti aggiuntivi e incentivi);

9) tipi e condizioni di assicurazione sociale.

L'articolo 21 del Codice del lavoro della Federazione Russa riflette i diritti e gli obblighi fondamentali del dipendente e del datore di lavoro.

Il lavoratore ha diritto a:

1) conclusione, modifica e risoluzione del contratto di lavoro e dei suoi singoli capitoli;

2) assegnargli un posto previsto da un contratto di lavoro;

3) un luogo di lavoro che soddisfi i requisiti normativi statali per la tutela del lavoro e le condizioni previste dal contratto collettivo;

4) pagamento tempestivo dei salari in base al livello delle loro qualifiche, alla quantità e alla qualità del lavoro svolto;

5) riposo previsto secondo la fissazione del normale orario di lavoro, riduzione dell'orario di lavoro per alcune professioni e categorie di lavoratori, previsione di ferie settimanali, ferie non lavorative, ferie annuali retribuite;

6) informazioni complete e accurate sulle condizioni di lavoro e sui requisiti di protezione del lavoro sul luogo di lavoro;

7) formazione professionale, riqualificazione e alta formazione;

8) associazione, compreso il diritto di creare sindacati e di unirsi ad essi per tutelare i propri diritti, libertà e legittimi interessi del lavoro;

9) partecipazione alla gestione dell'organizzazione;

10) condurre trattative collettive e concludere contratti collettivi e accordi attraverso i loro rappresentanti, nonché informazioni sull'attuazione del contratto collettivo, accordi;

11) tutela dei propri diritti, libertà e legittimi interessi del lavoro con ogni mezzo non vietato dalla legge;

12) risoluzione delle controversie di lavoro individuali e collettive, compreso il diritto di sciopero;

13) risarcimento del danno arrecato al dipendente in relazione all'esercizio delle sue funzioni lavorative e risarcimento del danno morale;

14) assicurazione sociale obbligatoria nei casi previsti dalle leggi federali.

Il lavoratore è obbligato:

1) adempiere responsabilmente alle mansioni lavorative assegnategli dal contratto di lavoro;

2) rispettare i regolamenti interni del lavoro dell'organizzazione;

3) osservare la disciplina del lavoro;

4) soddisfare gli standard di lavoro stabiliti;

5) rispettare i requisiti per la protezione del lavoro e garantire la sicurezza del lavoro;

6) prendersi cura dei beni del datore di lavoro e degli altri dipendenti;

7) informare immediatamente il datore di lavoro o l'immediato supervisore del verificarsi di una situazione che rappresenti una minaccia per la vita e la salute delle persone, l'incolumità dei beni del datore di lavoro.

Il datore di lavoro ha diritto:

1) concludere, modificare e risolvere i contratti di lavoro con i dipendenti;

2) condurre trattative collettive e concludere contratti collettivi;

3) incoraggiare i dipendenti a un lavoro coscienzioso ed efficiente;

4) esigere dai dipendenti l'adempimento delle loro funzioni lavorative e il rispetto della proprietà del datore di lavoro e degli altri dipendenti, il rispetto delle normative interne sul lavoro dell'organizzazione;

5) portare i dipendenti a responsabilità disciplinari e materiali;

6) adottare le normative locali;

7) creare associazioni di datori di lavoro al fine di rappresentare e tutelare i loro interessi e aderirvi.

Il datore di lavoro è obbligato:

1) rispettare le leggi e gli altri atti normativi, i regolamenti locali, i termini del contratto collettivo, dei contratti e dei contratti di lavoro;

2) fornire ai dipendenti il ​​lavoro previsto dal contratto di lavoro;

3) garantire la sicurezza del lavoro e condizioni che soddisfino i requisiti di protezione e igiene del lavoro;

4) fornire ai dipendenti attrezzature, strumenti, documentazione tecnica e altri mezzi necessari per lo svolgimento delle proprie mansioni lavorative;

5) fornire ai dipendenti la stessa retribuzione per un lavoro di pari valore;

6) pagare integralmente la retribuzione spettante ai dipendenti nei termini stabiliti dal presente Codice, dal contratto collettivo, dal regolamento interno del lavoro dell'organizzazione, dai contratti di lavoro;

7) condurre trattative collettive, nonché concludere un contratto collettivo secondo le modalità previste dal presente Codice;

8) fornire ai rappresentanti dei dipendenti le informazioni complete e affidabili necessarie per la conclusione di un contratto collettivo, un contratto e il controllo sulla loro attuazione;

9) rispettare tempestivamente le istruzioni degli organi esecutivi federali autorizzati a condurre il controllo e la supervisione statale, pagare le sanzioni imposte per violazioni delle leggi, altri atti normativi contenenti norme di diritto del lavoro;

2. Contratto collettivo - un atto giuridico che regola i rapporti sociali e di lavoro tra i dipendenti dell'impresa e il datore di lavoro.

Il suo contenuto è determinato dalle parti sulle seguenti questioni:

1) la forma e l'importo della retribuzione, benefici vari, compensi, pagamenti aggiuntivi;

2) regolamentazione dei salari in base alle variazioni dei prezzi, al livello di inflazione;

3) formazione, istruzione, riqualificazione dei dipendenti;

4) miglioramento delle condizioni di lavoro e tutela del lavoro dei dipendenti;

5) assicurazione medica (volontaria e obbligatoria);

6) sicurezza per la vita e tutela della salute dei lavoratori nei luoghi di lavoro; sistema di benefici;

7) la procedura di modifica del contratto collettivo, la responsabilità delle parti, il partenariato sociale.

Il contratto collettivo può comprendere altri obblighi, a seconda delle condizioni della sua conclusione. Tuttavia, quelle disposizioni che sono sancite negli atti legislativi, e vi è una prescrizione per la loro inclusione obbligatoria nel contratto, sono fatte indipendentemente dalla volontà delle parti.

3. Accordo - un atto giuridico che regola le relazioni sociali e di lavoro e si conclude a livello della Federazione Russa o di un'entità costituente della Federazione Russa. La normativa prevede una varietà di accordi a seconda del livello dei rapporti regolati.

A livello federale vengono conclusi i seguenti tipi di accordi:

1) un accordo generale - tra le associazioni di sindacati tutte russe, le associazioni di datori di lavoro tutte russe, il governo della Federazione Russa;

2) accordo tariffario settoriale (intersettoriale) - tra sindacati tutti russi, associazioni di datori di lavoro, Ministero del lavoro;

3) convenzione tariffaria professionale - tra sindacati, associazioni di datori di lavoro.

A livello regionale:

1) un accordo tra sindacati, associazioni di datori di lavoro, un organo esecutivo di un'entità costituente della Federazione Russa sui principi generali per la regolamentazione delle relazioni sociali e di lavoro a livello di un'entità costitutiva della Federazione Russa;

2) tariffa settoriale (intersettoriale) e accordo professionale tra sindacati, associazioni di datori di lavoro, autorità del lavoro dell'entità costitutiva della Federazione Russa sui salari e altre condizioni di lavoro, garanzie sociali e benefici per i lavoratori del settore.

A livello di soggetti amministrativi e comunali della Federazione Russa, vengono conclusi accordi territoriali tra sindacati, associazioni di datori di lavoro e autorità locali competenti in materia di condizioni di lavoro, garanzie sociali e benefici.

7. Il partenariato sociale nella gestione anticrisi

In una crisi spesso sorgono problemi di natura socio-economica tra il lavoratore, il datore di lavoro e lo Stato. La soluzione potrebbe essere il partenariato sociale.

Secondo la Parte 2, articolo 23 del Codice del lavoro della Federazione Russa, il partenariato sociale è un sistema di relazioni tra dipendenti o loro rappresentanti, datori di lavoro o loro rappresentanti, autorità statali, governi locali, volto a garantire il coordinamento degli interessi dei dipendenti e datori di lavoro sulla regolamentazione dei rapporti di lavoro e di altri rapporti ad essi direttamente collegati.

L’essenziale è utilizzare il metodo del coordinamento ripetuto degli interessi dei lavoratori, dei datori di lavoro e dello Stato. il partenariato sociale è il seguente:

1) viene data priorità alle tattiche negoziali per la soluzione del problema;

2) armonizzazione della politica dei redditi e della politica socioeconomica in generale;

3) definizione di misure atte a garantire la tutela degli interessi dei partecipanti al partenariato sociale;

4) il principio di partecipazione alla gestione del personale assunto;

5) approvazione del sistema dei valori universali in tutte le sfere del lavoro sociale.

Nei paesi con economie di mercato sviluppate, il partenariato sociale è un'interazione costante tra i dipendenti ei loro sindacati, da un lato, e i datori di lavoro e le loro associazioni, dall'altro. Interessi contraddittori vengono mitigati nel processo di ricerca e scelta di una soluzione reciproca.

Lì viene utilizzata anche la contrattazione collettiva e i dipendenti partecipano alla gestione dell'organizzazione attraverso consigli e comitati di parità.

In Russia, il partenariato sociale si realizza attraverso la cooperazione tra i sindacati, gli imprenditori e le loro associazioni e lo Stato.

Non si può dire che il confronto tra soggetti scompaia del tutto. Si passa semplicemente dalla categoria della rivalità alla categoria della cooperazione, ma il carattere conflittuale rimane in entrambi i casi.

L'articolo 24 del Codice del lavoro della Federazione Russa regola i principi di base del partenariato sociale:

1) uguaglianza delle parti;

2) rispetto e considerazione degli interessi delle parti;

3) l'interesse delle parti a partecipare alla conclusione dei rapporti contrattuali;

4) l'assistenza statale per rafforzare e sviluppare il partenariato sociale su base democratica;

5) l'osservanza, da parte delle parti e dei loro rappresentanti, della normativa del lavoro e degli altri atti normativi contenenti norme di diritto del lavoro;

6) poteri dei rappresentanti delle parti;

7) libertà di scelta quando si discutono questioni nell'ambito del lavoro;

8) accettazione da parte delle parti di obbligazioni su base volontaria;

9) la realtà delle obbligazioni assunte dalle parti;

10) adempimento obbligatorio di contratti collettivi, accordi;

11) controllo sull'attuazione dei contratti collettivi adottati, accordi;

12) responsabilità delle parti, dei loro rappresentanti per inadempimento per colpa loro di contratti collettivi, accordi.

Rappresentanti dei dipendenti.

Come accennato in precedenza, i dipendenti e i datori di lavoro possono avere rappresentanti dei dipendenti in partenariato sociale: sindacati e loro associazioni, altre organizzazioni sindacali previste dalle carte dei sindacati tutti russi, interregionali o altri rappresentanti. (Articolo 29, capo 4 del codice del lavoro della Federazione Russa)

Quando si conduce la contrattazione collettiva, sono rappresentati gli interessi dei dipendenti quando si conclude o si modifica un contratto collettivo, esercitando il controllo sulla sua attuazione, nonché quando si esercita il diritto di partecipare alla gestione di un'organizzazione, considerando le controversie di lavoro tra dipendenti e datore di lavoro dalla primaria organizzazione sindacale o da altri rappresentanti eletti dai dipendenti.

Se si realizzano anche la formazione e l'attività di commissioni per la regolazione dei rapporti sociali e di lavoro, i rappresentanti dei lavoratori sono le organizzazioni sindacali competenti, le loro organizzazioni territoriali, le associazioni sindacali e le associazioni delle organizzazioni sindacali territoriali.

Nella partenariato sociale, le organizzazioni sindacali primarie e i loro organi rappresentano gli interessi dei dipendenti di un determinato datore di lavoro che sono membri dei sindacati interessati, o gli interessi di tutti i dipendenti di un determinato datore di lavoro, indipendentemente dalla loro appartenenza a sindacati, quando condurre trattative collettive, concludere o modificare un contratto collettivo, nonché valutare e risolvere controversie di lavoro collettive tra dipendenti e datori di lavoro.

Se i dipendenti non sono iscritti ad un sindacato, possono autorizzare l'organo dell'organizzazione sindacale primaria a rappresentare i propri interessi nei rapporti con il datore di lavoro sulle questioni dei rapporti di lavoro individuali e dei rapporti direttamente connessi alle condizioni stabilite da questa organizzazione sindacale primaria . (Articolo 30 del Codice del lavoro della Federazione Russa).

Ci sono situazioni in cui i dipendenti non sono uniti in nessuna organizzazione sindacale primaria o nessuna delle organizzazioni sindacali primarie esistenti unisce più della metà dei dipendenti di questo datore di lavoro e non è autorizzata a rappresentare gli interessi di tutti i dipendenti in un partenariato sociale, quindi a un'assemblea generale dei dipendenti per esercitare tali poteri in segreto un altro rappresentante (organo di rappresentanza) può essere eletto tra i dipendenti mediante votazione. (Articolo 31 del Codice del lavoro della Federazione Russa)

La presenza di un altro rappresentante non può essere di ostacolo all'esercizio da parte delle primarie organizzazioni sindacali dei propri poteri.

rappresentanti dei datori di lavoro.

Ai sensi dell'articolo 23 del Codice del lavoro della Federazione Russa, quando si conduce la contrattazione collettiva, si conclude o si modifica un contratto collettivo, nonché quando si considerano e si risolvono controversie di lavoro collettive tra dipendenti e datore di lavoro, gli interessi del datore di lavoro sono rappresentati dal capo dell'organizzazione, il datore di lavoro - un singolo imprenditore (personalmente) o persone da loro autorizzate.

Nella conduzione di trattative collettive, nella conclusione o modifica di accordi, nella risoluzione di controversie collettive di lavoro relative alla loro conclusione o modifica, nonché nella formazione e nello svolgimento delle attività di commissioni per la regolamentazione dei rapporti sociali e di lavoro, gli interessi dei datori di lavoro sono rappresentati dai pertinenti associazioni di datori di lavoro.

Sono organizzazioni senza scopo di lucro che uniscono i datori di lavoro su base volontaria per rappresentare gli interessi e tutelare i diritti dei loro iscritti nei rapporti con i sindacati, le autorità statali e le amministrazioni locali.

I rappresentanti delle istituzioni statali federali dei datori di lavoro, delle istituzioni statali degli enti costitutivi della Federazione Russa, delle istituzioni municipali e di altre organizzazioni finanziate dai relativi bilanci, sono anche le autorità esecutive federali competenti, le autorità esecutive degli enti costitutivi della Federazione Russa, altri enti statali, amministrazioni locali.

il partenariato sociale contribuisce a raggiungere i seguenti risultati:

1) interesse reciproco del personale assunto e dei datori di lavoro per una crescita economica sostenibile, per aumentare la competitività dell'impresa;

2) crescita dell'attività lavorativa e sociale;

3) miglioramento delle condizioni di lavoro e di vita dei dipendenti;

4) riduzione dei conflitti e loro mitigazione.

Ma ci sono molti seri problemi nella formazione della struttura del partenariato sociale:

1) la complessità della formazione dell'ambiente istituzionale del partenariato sociale risiede nel fatto che le istituzioni sociali, di regola, nascono per soddisfare interessi, consentendo loro di influenzare lo sviluppo di nuove regole e norme. Questo problema potrebbe essere risolto in una certa misura da un sistema di controllo democratico. Ma in Russia non esiste ancora un tale sistema;

2) il partenariato sociale si sviluppa con successo in presenza di una classe media nella società. E la quota di questa classe in Russia diminuisce ogni anno: la differenziazione della società aumenta;

3) la privatizzazione effettuata in Russia non ha dato i risultati attesi in termini di trasformazione dello Stato in persona interessata agli interessi pubblici. Per la maggior parte è rimasto un proprietario privato, cioè la posizione dello Stato come parte sociale è leggermente offuscata, e questo è uno dei motivi dell'incompletezza della struttura del partenariato sociale;

4) durante lo sviluppo della struttura del partenariato sociale, è stata prima costituita una commissione tripartita federale e solo successivamente - settoriale e regionale. E quella parte del partenariato sociale, che è direttamente connessa con la sfera della vita e del lavoro delle persone, si va formando a ritmi molto lenti;

5) la differenza tra sindacati su basi politiche. Molti di loro, inoltre, hanno le proprie associazioni;

6) diffusione dei datori di lavoro su più di 50 sindacati. Ciò rende molto difficile discutere e prendere decisioni a livello settoriale e federale.

8. Negoziare con i sindacati

Nello svolgere le proprie attività nell'organizzazione, le persone inevitabilmente interagiscono tra loro. Allo stesso tempo, non solo i loro interessi lavorativi e professionali si scontrano, ma anche le qualità personali: carattere, temperamento. Tutto questo porta a situazioni di conflitto.

Nonostante il fatto che di recente sia stata prestata sempre più attenzione a questo problema, le statistiche mostrano che i conflitti nell'organizzazione sono già un fenomeno costante nell'ambiente delle relazioni umane.

I metodi per risolvere le situazioni di conflitto differiscono a seconda del livello del suo verificarsi: il datore di lavoro - un singolo dipendente, il datore di lavoro - diversi dipendenti, il datore di lavoro - l'intera forza lavoro.

I modi principali per risolvere i conflitti nelle prime due situazioni sono le negoziazioni a livello di lavoratore e datore di lavoro. In quest'ultimo, il datore di lavoro e il sindacato agiscono.

Esistono problemi nel campo della protezione sociale, in materia di occupazione stabile e salari. Inoltre, in condizioni moderne altamente dinamiche, non un solo imprenditore e manager può dare ai suoi dipendenti una piena garanzia di stabilità, ovvero il dipendente svolge le sue attività nella zona a rischio. Ciò solleva la questione della protezione sociale dei lavoratori.

Le componenti principali della protezione sociale nell'impresa sono le questioni della remunerazione dei dipendenti e le garanzie del loro impiego. Sono equilibrati attraverso le negoziazioni tra i dipendenti e il datore di lavoro. La questione dello status socio-economico dei dipendenti per il capo è secondaria. Tuttavia, i lavoratori ei loro sindacati affrontano in primo luogo questo problema. Ma qui vale la pena notare il fatto che i sindacati, nel presentare le loro esigenze di protezione sociale, devono tenere conto di vari quadri restrittivi relativi agli standard tecnici di produzione, alla condizione finanziaria dell'impresa, agli atti legislativi e regolamentari.

Nel mondo moderno, è importante essere in grado di prendere decisioni di compromesso che combinino le disposizioni in materia di salari e sicurezza del lavoro. Il rapporto in cui saranno le componenti della questione dipende dalla capacità negoziale delle parti, dalle loro capacità imprenditoriali. Di norma, le trattative si riducono a una soluzione che preveda una "condivisione" più o meno ottimale dei rischi, che fornisca ai lavoratori un certo grado di stabilità nella loro situazione socio-economica. In generale, l'occupazione e la sicurezza salariale dovrebbero essere autonome dalle mutevoli tendenze del mercato, il che contribuirà a garantire un livello affidabile di protezione sociale per i lavoratori, ma in pratica ciò non è sempre vero.

Ma va notato che nel mondo moderno, dove la questione del prestigio e dell'immagine dell'organizzazione è così importante, molti datori di lavoro (per lo più grandi imprese e organizzazioni) si sforzano di garantire il più alto livello possibile di stabilità in termini di salari e occupazione . In crisi e minaccia di fallimento, la maggior parte degli imprenditori viola queste garanzie, ma qui si tratta di salvare l'impresa stessa. In questo caso, i dipendenti sono la parte meno tutelata. Secondo le statistiche, il numero di coloro che hanno fiducia nella stabilità del proprio posto di lavoro è solo l'8,4% dei dipendenti. Mentre la vera minaccia di perdita del lavoro esiste per oltre il 57% dei dipendenti, e questo è certamente un dato approssimativo.

Alla luce della situazione sopra descritta, i sindacati si pongono un'ampia gamma di compiti di natura socio-economica. L'attività dei sindacati e la sua efficacia si basa, in primo luogo, sull'analisi della situazione finanziaria dell'impresa. I sindacati hanno il diritto di ricevere informazioni. Di loro interesse sono le relazioni finanziarie e annuali dell'impresa, con l'aiuto delle quali ottengono dati come, in primo luogo, lo stipendio medio di un dipendente, la quota dell'utile netto dell'azienda pagata ai dipendenti, la dinamica degli acquisti reali potere e, in secondo luogo, il movimento del lavoro nell'impresa, la sua crescita o riduzione, i cambiamenti nella struttura finanziaria.

Queste domande sono di grande importanza nei negoziati tra sindacati e datori di lavoro.

Naturalmente, molto dipende dalla capacità delle parti di negoziare e raggiungere determinati accordi. Le trattative con i sindacati sono, di regola, trattative collettive, che hanno caratteristiche proprie. Ci sono alcune abilità nel condurre trattative di questo tipo:

1) preparazione preliminare e analisi della situazione attuale, nonché valutazione del versante opposto e dei suoi possibili passaggi. Individuazione dei punti di forza e di debolezza dei negoziatori;

2) evitare situazioni di conflitto, in quanto ciò può portare a un ritardo nei negoziati e al loro fallimento;

3) pensare attraverso alternative per cambiare posizione e punto di vista;

4) disponibilità alla discussione e partecipazione proattiva alle negoziazioni.

Esistono anche diversi stili di negoziazione.

1. Stile aggressivo - caratterizzato da forte pressione e pressione da una parte all'altra, cooperazione minima.

In circostanze normali, è improbabile che questo metodo dia buoni risultati, ma è efficace in una situazione con un arco di tempo molto limitato o quando altri metodi sono già stati utilizzati e non hanno portato il risultato sperato.

2. Stile evasivo (ritiro) - caratterizzato anche da una debole cooperazione, ma allo stesso tempo c'è anche una debole pressione. Di solito viene utilizzato in situazioni di maggiore conflitto, quando la discussione successiva non sarà in grado di bilanciare gli interessi delle parti, ma aggraverà solo la situazione.

3. Stile moderato - c'è un'elevata disponibilità a collaborare. Di norma, questo stile viene utilizzato quando si discutono di problemi non acuti, ma ordinari. In tali trattative viene prestata grande attenzione all'instaurazione di contatti tra le parti, che saranno utilizzati nelle successive trattative su argomenti più seri.

4. Stile di compromesso: in tali negoziati, tutto è diviso equamente in modo condizionale. Solitamente utilizzato quando ci sono piccole differenze tra le forze e le posizioni dei partiti, ma con obiettivi diversi. Uno dei metodi più preferiti in termini di condizioni odierne, tuttavia, tutto dipende dalla situazione specifica.

5. Lo stile collaborativo è un altro stile comunemente usato. Una situazione in cui entrambe le parti sono pronte e disposte a collaborare, discutere problemi e sviluppare nuove soluzioni può essere definita ideale.

9. Le principali direzioni di azione dei sindacati in crisi

Le attività dei sindacati si svolgono in più direzioni.

Innanzitutto, è necessario annotare le azioni in relazione ai salari:

1) rispetto del livello del salario minimo;

2) aumentare i salari dal livello del salario minimo al livello del salario dignitoso, e quindi al livello dei budget più elevati;

3) rispetto del rapporto tra i salari dei dipendenti e il reddito reale dell'impresa e la crescita dei salari del personale dirigente;

4) equa ripartizione del reddito d'impresa tra i dipendenti, in particolare tra dirigenti e dipendenti ordinari;

5) in condizioni di crisi, è importante monitorare i fondi effettivamente disponibili dell'impresa e l'importo dei salari pagati ai dipendenti in questo momento (molti datori di lavoro, con il pretesto di una crisi, riducono drasticamente ingiustificatamente il reddito dei dipendenti, sebbene non sono fondi per i salari);

6) ridurre la forte differenziazione salariale dei dipendenti dell'impresa, poiché ciò potrebbe causare ulteriori conflitti interni;

7) sviluppo di un sistema di remunerazione degli straordinari;

8) se in crisi non ci sono fondi per pagare gli stipendi, è necessario fissare rigorosamente le ore ei giorni lavorati per il successivo pagamento;

9) tenendo conto, nel considerare la struttura e l'importo dei salari, il cambiamento degli indicatori socio-economici: prezzi, servizi medici, spese di alloggio, ecc.;

10) in caso di violazioni non autorizzate del pagamento dei salari, lo sviluppo di misure e azioni per eliminare tale situazione, nonché l'esame del meccanismo di risarcimento dei danni causati al dipendente dal ritardo nel pagamento dei salari.

Così, in una crisi, l'azione dei sindacati in materia salariale si riduce al monitoraggio delle violazioni ingiustificate dei diritti dei lavoratori e alla loro successiva eliminazione.

Inoltre è necessario segnalare le azioni nel campo delle garanzie sociali:

1) adeguamento, integrazione e miglioramento della prassi di conclusione di contratti e accordi tra datore di lavoro e dipendenti;

2) partecipazione diretta allo sviluppo della legislazione e dei programmi sociali;

3) rafforzare l'orientamento sociale dei cambiamenti e delle riforme in corso, utilizzando il meccanismo del partenariato sociale;

4) sviluppo di una strategia per il sistema assicurativo sociale conforme agli standard internazionali dell'OIL, che forniscono garanzie sul livello e la portata della protezione sociale per i lavoratori, pensionati e disoccupati;

5) monitorare l'attuazione di progetti e programmi sociali.

Per quanto riguarda il settore del lavoro, i sindacati stanno adottando le seguenti misure:

1) l'attuazione di programmi che creano domanda di lavoro utilizzando varie forze dell'economia: prezzi, investimenti, tasse, il sistema degli ordini statali;

2) attuazione di programmi statali per garantire un elevato livello di occupazione della popolazione creando nuovi posti di lavoro attraverso lo sviluppo delle industrie e della produzione;

3) limitare il ricorso al lavoro part-time e part-time;

4) ostacolo alla riduzione del livello salariale dovuto alla lotta alla disoccupazione della popolazione e dei redditi in genere;

5) stimolo dell'attività di investimento dell'impresa, che è condizione indispensabile per la disponibilità di una domanda solvibile di lavoro, nonché per garantire il flusso di reddito negli investimenti;

6) elaborazione e attuazione di programmi a sostegno dello sviluppo delle piccole e medie imprese e dell'economia come fonte di occupazione;

7) sviluppo di programmi socioeconomici mirati nei seguenti settori: creazione di mercati del lavoro per le donne, i giovani e i gruppi socialmente deboli; creare nuovi e migliorare i vecchi mercati del lavoro in aree con una situazione economica sfavorevole o con ampie opportunità di lavoro, ma con condizioni di vita e di lavoro inadeguate; sviluppo del mercato immobiliare come parte integrante dell'occupazione della popolazione; formazione e formazione avanzata dei dipendenti per soddisfare le mutevoli tendenze del mercato moderno.

E, infine, l'azione dei sindacati nel campo della tutela del lavoro. Di recente, i sindacati hanno prestato grande attenzione a questo problema, poiché questo problema sta diventando più acuto a causa del gran numero di violazioni:

1) monitoraggio e controllo sul rispetto delle condizioni contrattuali e degli accordi tra dipendenti e datori di lavoro, e da entrambe le parti;

2) sviluppo di norme e regole obbligatorie sia per i dipendenti che per il datore di lavoro, compresi requisiti speciali per la produzione e la tecnologia;

3) sviluppo di un sistema sanzionatorio e di responsabilità per le violazioni sul luogo di lavoro, nonché per condizioni di lavoro inaccettabili;

4) creazione di commissioni speciali e organismi sindacali per il monitoraggio e la tutela del lavoro nell'impresa;

5) sviluppo di nuovi programmi insieme agli enti statali, in cui sarà maggiormente enfatizzata la creazione di condizioni di lavoro accettabili.

Pertanto, indipendentemente dalla direzione, l'azione sindacale consiste nel creare e proteggere condizioni di lavoro dignitose.

Nel loro lavoro utilizzano vari metodi che devono essere costantemente migliorati e modificati in base alle trasformazioni del mercato.

10. Cause dei conflitti in un'impresa in crisi

I conflitti sono parte integrante dell'attività di qualsiasi impresa, per non parlare della crisi.

Se prima a questo problema veniva prestata solo un'attenzione superficiale, ora questo problema è considerato abbastanza ampiamente ed è oggetto di studio per ogni manager. Per poter affrontare i conflitti e superarli, è necessario prima di tutto individuare le cause del loro verificarsi.

Possono essere molto diversi: psicologici, legati all'attività lavorativa delle persone, ecc.

1. Ragioni che hanno una base psicologica.

Questi problemi sono solitamente associati ad altre cause e ne sono una conseguenza:

1) un clima sfavorevole nella squadra causato da vari fattori: lavoro non coordinato, netta differenziazione dei singoli gruppi nella squadra, differenze etniche, ecc.;

2) basso livello di comunicazione dei dipendenti, ad es. mancanza di coordinamento delle loro azioni con gli interessi dei colleghi, violazione dello spazio personale di un altro dipendente durante l'esecuzione del lavoro, abbandono dei bisogni e dei desideri degli altri dipendenti;

3) conflitti personali dei singoli lavoratori causati da relazioni negative.

I problemi psicologici in una squadra sono un fenomeno inevitabile, poiché personaggi ed emozioni si scontrano nel processo di lavoro. Inoltre, in un'impresa in crisi, lo stato emotivo di un dipendente è sempre stressante, quindi i conflitti sono comuni qui.

2. Ragioni legate all'attività lavorativa.

L'attività lavorativa è un processo complesso e sfaccettato, che include l'interazione delle persone, il rapporto di potere e subordinazione, lo scontro di volontà e di regole. Pertanto, il processo lavorativo è un sistema molto profondo, che già dall'inizio porta i presupposti per l'emergere di un conflitto. Il processo lavorativo può essere di natura diversa, per cui i conflitti differiscono anche a seconda del tipo di attività svolta. Per fasi, si possono distinguere le seguenti componenti del processo lavorativo (naturalmente, qui è considerato in una forma generale senza fasi intermedie separate):

1) sviluppo e definizione degli obiettivi principali dell'attività lavorativa. Nel processo lavorativo, questa è la fase iniziale in cui possono sorgere gravi situazioni di conflitto. Il fatto è che qui si scontrano in larga misura le posizioni personali dei partiti, che, nella fissazione degli obiettivi, cercano di prendere la posizione più vantaggiosa;

2) la ripartizione dei compiti e dei poteri tra i dipendenti alla luce dei compiti futuri;

3) distribuzione delle risorse e dei fondi necessari. Il problema delle risorse limitate può essere presente in qualsiasi organizzazione. Affinché le attività dell'organizzazione possano essere svolte in modo rapido ed efficiente, la direzione deve prendere una decisione sulla distribuzione di tutte le risorse disponibili (finanziarie, materiali, personale) tra i vari dipartimenti e divisioni.

Questa decisione porterà inevitabilmente a conflitti, poiché uno dei gruppi riceverà di conseguenza una percentuale di risorse inferiore;

4) interazione (comunicazione) dei dipendenti nel corso dello svolgimento delle attività;

5) interdipendenza dei compiti. Nel caso in cui un individuo o un intero gruppo dipenda da un'altra persona o gruppo per determinati compiti, c'è sempre il rischio di conflitto.

Alcuni tipi di strutture organizzative sembrano contribuire di per sé al conflitto che deriva dall'interdipendenza dei compiti. Ad esempio, tra personale di linea e personale, la causa del conflitto sarà proprio l'interdipendenza delle relazioni industriali.

Inoltre, ci sono alcuni tipi di strutture organizzative che aumentano il potenziale di conflitto. Stiamo parlando della struttura a matrice dell'organizzazione, dove il principio di unità di comando viene deliberatamente violato.

In ogni fase sorgono vari tipi di conflitti.

Oltre agli obiettivi strategici comuni, ogni dipendente e dipendente dell'impresa ha i propri. In questi casi, questi obiettivi non sono documentati, i dipendenti li perseguono semplicemente nelle loro attività quotidiane. Da un punto di vista psicologico, potrebbe non essere ovvio e non essere realizzato da una persona, tuttavia tutte le sue azioni saranno impresse e dirette. Se nel processo lavorativo si verificano condizioni che impediscono il raggiungimento degli obiettivi dei singoli lavoratori o di interi gruppi, si crea un'atmosfera tesa, che porta al conflitto (ad esempio, il processo lavorativo può impedire aumenti salariali o avanzamenti di carriera).

Spesso nasce un conflitto a causa della direzione opposta degli obiettivi, cioè delle loro differenze. Praticamente in ogni impresa e in ogni organizzazione esistono dipartimenti e divisioni specializzate, le cui attività sono connesse, per la maggior parte, al raggiungimento dei loro specifici obiettivi privati, che non sempre coincidono con gli obiettivi di altri dipartimenti e divisioni.

Spesso è il manager stesso a dover intervenire per garantire che le attività di tutti i reparti corrispondano al programma strategico prescelto. In una crisi, il problema dei diversi obiettivi è esacerbato ancora di più, poiché la maggior parte delle forze si precipita a combattere la crisi, lasciando l'attenzione dei dipendenti.

Qui, molto dipende dalle azioni competenti del leader.

Inoltre, potrebbe esserci un conflitto tra i singoli dipendenti e il team. Ad esempio, in alcuni dipartimenti, un dipendente inizia a soddisfare eccessivamente il piano, mentre altri dipendenti non vogliono agire in modo simile. Qui sorge un conflitto che, di regola, non scompare del tutto, ma acquisisce nel tempo un carattere latente.

Considerando la seconda fase del processo lavorativo, si possono identificare le seguenti cause di conflitto.

1. Carico distribuito in modo errato. Può sorgere a causa di carenze nel sistema di gestione oa causa della situazione instabile dell'impresa, in cui gli ordini vengono impartiti, di norma, senza una preparazione e un'attenzione speciali.

2. La sequenza dei compiti. In questo caso, il lavoro di un dipartimento dipende direttamente dal lavoro di un altro. Se i dipendenti del dipartimento che svolgono il lavoro iniziale non riescono a far fronte al compito, di conseguenza, la qualità e l'efficienza delle attività degli altri dipartimenti diminuiscono.

3. Incompetenza dei dirigenti. Spesso, a causa di un controllo insufficiente sull'andamento dell'attività, sorgono alcuni problemi, a causa dei quali si perde tempo, che è così limitato in una crisi.

La fase di allocazione delle risorse è anche una buona base per l'insorgere di conflitti. Naturalmente, ogni divisione ha bisogno dei migliori materiali e tecnologie per funzionare in modo efficace.

Ma durante i periodi di difficoltà finanziarie, il flusso di risorse tende a rallentare.

Inoltre, c'è un altro problema: il passaggio di un'impresa a nuove apparecchiature, ad esempio, è un processo graduale, è difficile implementarlo in tutti i reparti contemporaneamente. Questo è un altro motivo del conflitto.

Il processo lavorativo dipende in gran parte dalla qualità dell'interazione dei lavoratori tra loro.

La comunicazione gioca un ruolo importante non solo nelle situazioni ordinarie, ma anche nelle situazioni di crisi.

4. Cause legate alle caratteristiche personali dei dipendenti

In linea di principio, c'è una stretta connessione con le cause psicologiche, ci sono categorie psicologiche così importanti come il carattere, il temperamento e la volontà di una persona. Indipendentemente dalla presenza nel dipartimento di etica e atmosfera aziendale, le qualità personali dei dipendenti si manifestano in ogni situazione. Spesso sorgono conflitti sulla base di fattori di sesso ed età. Pertanto, la maggior parte dei manager ora presta molta attenzione al processo di formazione dei dipartimenti e selezione dei dipendenti.

11. Gestione dei conflitti anticrisi

Nella gestione dei conflitti si possono notare due aree principali: la prevenzione e la risoluzione dei conflitti.

La prevenzione o la prevenzione dei conflitti consiste nel minimizzare le condizioni ei fattori di produzione e rapporti di lavoro che potrebbero causare conflitti.

Questa direzione consiste nell'attuazione di misure preventive e organizzative volte a migliorare le condizioni di lavoro, creare una struttura gestionale ottimale, sviluppare un sistema per stimolare e premiare il personale, ecc.

Superare le situazioni di conflitto significa scoprire le cause del conflitto e la loro successiva eliminazione. Per fare ciò, è necessario analizzare la situazione attuale. L'analisi, come ogni processo, si compone di diverse fasi: determinare l'oggetto del conflitto e le sue parti (partecipanti), identificare la questione o il problema principale, determinare le cause del confronto, scegliere un'alternativa per eliminare il problema.

Esistono vari metodi per superare una situazione di conflitto.

1. Modalità amministrative. Si tratta di misure piuttosto dure basate sull'intervento diretto nel corso del conflitto.

Spesso utilizzati nella risoluzione dei conflitti tra divisioni e dipartimenti mediante il loro cosiddetto "allevamento" secondo obiettivi e mezzi. Ciò include misure come un'ingiunzione del tribunale.

2. Modalità organizzative. Utilizzato per apportare modifiche alla struttura dell'impresa:

1) una chiara formulazione e distribuzione dei compiti tra i dipendenti;

2) istituzione di poteri d'ufficio e considerazione di strutture intermedie;

3) la definizione di scopi e obiettivi comuni, un programma unificato di attività dell'impresa nel suo insieme e dei suoi dipendenti separatamente.

3. Modalità di gestione interpersonale.

Esistono diversi tipi principali di tali metodi:

1) appianare la situazione. In una situazione del genere, il manager non cerca di comprendere la situazione in dettaglio, la cosa principale per lui è migliorare i rapporti nella squadra. Le sue azioni sono di routine, come se non ci fossero problemi. Ma nella maggior parte dei casi, questo metodo non porta risultati positivi, poiché le cause del conflitto non sono state eliminate e può "calmarsi" per un po 'o passare da una forma ovvia a una forma nascosta, il che è ancora più pericoloso. . Questo metodo dovrebbe essere utilizzato solo se il disaccordo che emerge è di lieve entità;

2) evitando il problema. Il leader non interviene in alcun modo nel conflitto, il che aggrava ulteriormente la situazione, poiché le parti si sentono ignorate. Di solito le parti non possono raggiungere i loro obiettivi in ​​questo conflitto a meno che non lo portino ad un altro livello. Tuttavia, in alcune situazioni, è davvero meglio che il manager non interferisca nei rapporti dei dipendenti se non sono acuti e non interferiscono con lo svolgimento delle attività;

3) confronto - in questo caso vengono utilizzate misure e poteri di autorità solitamente severi, che consentono di raggiungere l'obiettivo. Le azioni degli avversari non sono sempre giuste e giuste. In generale, tutto questo metodo è di natura aggressiva e, in ultima analisi, porta sempre alla violazione degli interessi di una delle parti. Tuttavia, è improbabile che la parte repressa si trovi in ​​una posizione simile per molto tempo, quindi i conflitti divampano costantemente e con forza crescente.

4) compromesso. Si tratta di un metodo in cui si tiene conto dell'opinione di ciascuna delle parti, il che consente di risolvere il conflitto in tempi abbastanza rapidi. Tuttavia, qui c'è un altro problema: la qualità della soluzione. Di norma non viene effettuata una considerazione dettagliata dell'intera situazione e delle possibili alternative per risolverla.

5) cooperazione - secondo la maggior parte dei ricercatori, è la più preferibile, in quanto vi è una discussione sulla posizione di ciascuna delle parti, l'identificazione di differenze e somiglianze e l'adozione della soluzione ottimale.

Oltre ai metodi di cui sopra, esistono quattro metodi di risoluzione dei conflitti strutturali e una serie di metodi di gestione dei conflitti:

1. Attività di sensibilizzazione. Per influenzare efficacemente la situazione, è necessario svolgere attività informative e esplicative. Devono includere i seguenti elementi: il risultato desiderato che si vuole raggiungere, gli oggetti ei soggetti del sistema informativo e la sua distribuzione, il sistema dei poteri e delle responsabilità, nonché politiche, procedure e regole chiaramente definite.

2. Azioni di coordinamento. Molto spesso, qui viene utilizzata una serie di comandi. Parlando di gestione in un periodo di conflitto, vale la pena notare che la sua efficacia viene accresciuta attraverso l'integrazione, come una gerarchia manageriale, l'uso di servizi che comunicano tra funzioni, gruppi interfunzionali e gruppi target.

La razionalità dell'uso dell'integrazione è evidenziata anche da studi in cui i dati indicano una maggiore efficacia delle attività delle organizzazioni che supportano l'integrazione.

3. Sviluppo di un sistema di ricompensa. Gli incentivi (o premi) possono essere utilizzati come metodo per gestire una situazione di conflitto.

Autori: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

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L'attrattiva degli uomini premurosi 14.04.2024

Lo stereotipo secondo cui le donne preferiscono i "cattivi ragazzi" è diffuso da tempo. Tuttavia, una recente ricerca condotta da scienziati britannici della Monash University offre una nuova prospettiva su questo tema. Hanno esaminato il modo in cui le donne hanno risposto alla responsabilità emotiva degli uomini e alla volontà di aiutare gli altri. I risultati dello studio potrebbero cambiare la nostra comprensione di ciò che rende gli uomini attraenti per le donne. Uno studio condotto da scienziati della Monash University porta a nuove scoperte sull'attrattiva degli uomini nei confronti delle donne. Nell'esperimento, alle donne sono state mostrate fotografie di uomini con brevi storie sul loro comportamento in varie situazioni, inclusa la loro reazione all'incontro con un senzatetto. Alcuni uomini hanno ignorato il senzatetto, mentre altri lo hanno aiutato, ad esempio comprandogli del cibo. Uno studio ha scoperto che gli uomini che mostravano empatia e gentilezza erano più attraenti per le donne rispetto agli uomini che mostravano empatia e gentilezza. ... >>

Notizie casuali dall'Archivio Nanopulizia degli affreschi 07.09.2007 Circa quarant'anni fa, i restauratori d'arte iniziarono a ricoprire antichi affreschi con vernici acriliche trasparenti per proteggerli dall'inquinamento atmosferico, dall'esposizione alla luce e all'ossigeno. La soluzione sembrava perfetta. Tuttavia, dopo qualche tempo sono emersi problemi. I polimeri hanno chiuso i microscopici pori attraverso i quali il muro "respirava" sotto l'affresco. Di conseguenza, l'umidità iniziò ad accumularsi sotto lo strato di vernice e i sali si depositarono, distruggendo il dipinto. Due decenni dopo, la lacca stessa iniziò a crollare: ingiallire, raggrinzirsi. I restauratori hanno dovuto lavare via la vernice dagli affreschi. Ma i solventi organici convenzionali sono pericolosi quando si lavora con loro e, inoltre, non penetrano bene nei micropori dell'intonaco. I chimici italiani dell'Università di Firenze hanno creato e testato con successo un'emulsione acquosa con goccioline di solventi organici fino a 10 nanometri di diametro per la pulizia degli affreschi. Il contenuto di questi solventi nell'emulsione è inferiore all'uno per cento, ma grazie alle goccioline di dimensioni nanometriche, penetrano perfettamente nei pori dell'intonaco. Non solo la vernice viene rimossa, ma anche le impurità come la fuliggine dalle candele e dagli incensieri della chiesa.

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