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Appunti delle lezioni, cheat sheet
Fondamenti di gestione. Cheat sheet: in breve, il più importante
Elenco / Appunti delle lezioni, cheat sheet Sommario
1. LA GESTIONE E LA SUA SPECIFICITÀ Il termine inglese "gestione" non è tradotto letteralmente in russo. È consuetudine tradurlo come "gestione" e il termine "manager" in traduzione significa "leader". Gestione - Gestione obbligatoria dell'attività economica, che a sua volta è un'attività professionale di tipo autonomo. Sfera di gestione - questa è l'attività delle imprese che agiscono nel meccanismo di mercato come entità economiche indipendenti. Oggetto di gestione - l'attività economica, l'impresa nel suo complesso o la sua divisione separata. direttore - un manager professionale appositamente formato che è uno specialista in questo campo. Si tratta di una persona che ricopre una posizione dirigenziale permanente ed è abilitata a prendere decisioni su attività specifiche di un'organizzazione operante in un'economia di mercato. Il manager svolge la funzione di leadership. Svolge attività di integrazione del sistema di gestione in un unico insieme, di coordinamento delle azioni delle sue componenti costitutive. Il dovere del manager - assicurare la coerenza e l'unità del sistema di gestione nel suo complesso. Qualità necessarie per un manager moderno: capacità comunicative, responsabilità, diligenza, pensiero strategico e operativo, formazione professionale. Fasi di gestione. 1. Gestione strategica - sviluppo degli obiettivi di gestione, previsione e pianificazione a lungo termine delle azioni di gestione. 2. Gestione operativa - processo decisionale tempestivo in relazione alle mutevoli condizioni dell'ambiente esterno e interno dell'organizzazione. 3. Controllo - confrontare i risultati raggiunti con il piano e sviluppare misure correttive per eliminare gli errori e le conseguenze indesiderabili delle attività. Ambito di gestione: - economico; - socio-psicologico; - legale; - organizzativo e tecnico. Campo di attività economica - gestione del processo produttivo. L'attività del manager è coordinare le risorse materiali e di lavoro per raggiungere gli obiettivi al minor costo. Campo di attività socio-psicologico è prerogativa dei manager a tutti i livelli. Le azioni dei manager sono volte a creare relazioni industriali amichevoli tra il team e i singoli lavoratori. La sfera socio-psicologica si basa sul livello di sviluppo delle relazioni sociali nella società (livello di istruzione, cultura, tradizioni, costumi). Ambito giuridico della gestione si riflette nella legislazione e negli atti giuridici, nella regolamentazione statale dell'imprenditorialità e nel diritto di creare imprese e imprese. Lavoro organizzativo e tecnico il manager deve fissare obiettivi e obiettivi, fornire risorse, organizzare il lavoro e i contatti con gli esecutori e controllare le loro attività, stimolare il lavoro dei dipendenti. Il compito principale della gestione - garantire il funzionamento redditizio ed efficiente di tutti i dipartimenti dell'impresa nel suo insieme, il raggiungimento dei compiti previsti per l'attività. 2. CARATTERISTICHE DI CONTROLLO Il concetto di "gestione" ha le seguenti formulazioni di base: 1) la funzione di sistemi organizzati di diversa natura, garantendo la conservazione della loro struttura, mantenendo il processo di attività, l'attuazione dei loro programmi e obiettivi di attività; 2) stabilire l'obiettivo e il risultato del suo raggiungimento utilizzando i metodi ei mezzi necessari; 3) esecuzione di misure che assicurino il funzionamento desiderato dell'oggetto, portando a un obiettivo specifico; 4) il processo di formazione degli obiettivi e le modalità per raggiungerli; 5) l'applicazione di relazioni di causa ed effetto, a seguito delle quali il comportamento del sistema porta al risultato desiderato (il sistema raggiunge l'obiettivo o risolve il problema); 6) impatto su un oggetto che migliora il funzionamento o lo sviluppo di tale oggetto; 7) il processo di influenza intenzionale dell'oggetto della gestione sull'oggetto della gestione al fine di ottenere determinati risultati dell'attività. Oggetto della gestione - una persona fisica o giuridica che esercita un'influenza di potere. Oggetto di controllo - quello su cui è diretta l'influenza dell'oggetto di controllo. Oggetto della gestione possono essere le persone fisiche e giuridiche, i sistemi ei processi sociali, socio-economici. Caratteristiche del processo di gestione. 1. Il processo di gestione si basa sull'autorità del soggetto di gestione, sulle sue leve di influenza organizzative, amministrative, economiche, morali ed etiche. 2. La gestione è un processo che si svolge continuamente nel tempo e nello spazio. 3. La gestione è un processo mirato che richiede un'analisi approfondita, lo sviluppo e la definizione di obiettivi specifici. Più accuratamente il risultato corrisponde all'obiettivo prefissato, maggiore è la qualità della gestione. Meccanismo di controllo È l'ambiente in cui si svolgono le attività di gestione. Tale ambiente di controllo è il sistema di controllo e la tecnologia di controllo. Due interpretazioni del concetto di "gestione": 1) come processo di gestione di un'organizzazione - attività di gestione; 2) come meccanismo di controllo. Il processo di gestione e il meccanismo di gestione devono corrispondere tra loro e gli obiettivi della gestione come tipo di attività. Processo di gestione non può essere eseguito da alcun motore di controllo e il motore di controllo non può implementare alcun processo di controllo. In pratica si tratta di un'unica e inscindibile attività: la gestione. Nello studio e nello studio della gestione, è lecito dividersi in un processo e un meccanismo di attuazione del processo. La gestione è effettuata solo da processi oggettivamente esistenti (oggetti) che siano stabili nel senso di prevedibilità per l'oggetto gestore. Al concetto di "gestione" si affianca il concetto di "qualità gestionale". Le caratteristiche del controllo reale differiscono sempre da quelle ideali prescritte dal vettore degli obiettivi di controllo. La valutazione della qualità della gestione è sempre soggettiva, poiché è soggettiva la scelta di un insieme di obiettivi di gestione frequenti. Nel caso di gestione del conflitto dello stesso oggetto da parte di soggetti diversi, la questione della qualità della gestione diventa ambigua, poiché è difficile valutare tutti i criteri di gestione. 3. A. SCUOLA AMMINISTRATIVA FAYOL Antenato scuola amministrativa di gestione è Henri Fayol (1826-1926). Il compito principale della scuola amministrativa - creazione di principi universali di gestione, a seguito dei quali l'organizzazione svolgerà con successo le proprie attività. Principi di gestione formulati da A. Fayol. 1. Divisione del lavoro, cioè la specializzazione necessaria per l'uso efficace della forza lavoro, in relazione al lavoro dirigenziale e dirigenziale. 2. Disciplina. Un mezzo efficace per instillare la disciplina è un esempio personale di leadership. È necessario stabilire regole generali per i membri del team e monitorarne l'attuazione. 3. Gestione individuale. L'unità di comando assicura unità di punto di vista, unità di azione e unità di comando. 4. Unità di leadership. Le attività che hanno lo stesso obiettivo dovrebbero avere un leader e seguire un unico piano. 5. Potere e responsabilità. Potere e responsabilità sono interconnessi. 6. Subordinazione degli interessi privati al generale. Gli interessi di un dipendente o di un gruppo di dipendenti non dovrebbero essere posti al di sopra degli interessi dell'impresa; gli interessi dello Stato devono essere superiori agli interessi di un cittadino o di un gruppo di cittadini. 7. Ricompensa. Gli incentivi per il lavoro dei dipendenti devono essere equi e ogni dipendente deve sapere per quale compenso riceve e in quale importo. 8. Stabilità del posto di lavoro per il personale. Secondo A. Fayol, l'eccessiva rotazione del personale è sia una causa che una conseguenza di una cattiva gestione. 9. Iniziativa, cioè, per definizione di Fayol, pensare e realizzare un piano. Fayol credeva che ai subordinati dovesse essere data l'opportunità di prendere l'iniziativa personale, poiché ciò li stimola a lavorare in modo più efficiente. 10 ordine, cioè "ogni cosa (ciascuno) ha il suo posto e ogni cosa (ciascuna) al suo posto". Il dipendente deve conoscere i suoi doveri, misura di responsabilità e rispettare le descrizioni del lavoro. 11 Giustizia. La lealtà e la fedeltà del personale dovrebbero essere assicurate dall'atteggiamento rispettoso ed equo dell'amministrazione nei confronti dei subordinati. È necessario risolvere le situazioni di conflitto in modo tempestivo, per cercare di prevenire l'insorgere del conflitto. 12 Centralizzazione. Fayol parla del grado di concentrazione o dispersione del potere, a seconda delle circostanze. 13 catena scalare, cioè una "catena di superiori" dal grado più alto a quello più basso, che non va abbandonata, ma che va accorciata se un'adesione troppo scrupolosa ad essa può interferire con una gestione efficace. 14 spirito aziendale, cioè il principio "nell'unità è la forza". A. Fayol credeva che l'organizzazione dovesse avere una cultura aziendale ben sviluppata, ogni dipendente dovrebbe comprendere lo scopo dell'organizzazione, la sua missione e il suo ruolo per raggiungere i suoi obiettivi. La particolarità dell'utilizzo dei principi: la loro applicazione deve essere flessibile e tenere conto della situazione in cui si svolge il processo di gestione. Al riguardo, il numero dei principi di controllo è illimitato. 4. SCUOLA EMPIRICA E SCUOLA DEI "SISTEMI SOCIALI" I principali rappresentanti della scuola empirica di management sono PR Devns, A. Sloan, Jr., A. Chandler e altri. Caratteristica della scuola empirica: il desiderio di avvicinare la ricerca teorica alla pratica definendo i principi della gestione organizzativa, che si configurano nella forma di istruzioni, istruzioni, istruzioni, una carta esemplare dell'attività manageriale. I lavori dei rappresentanti di questa scuola riflettono la volontà di sintetizzare le idee principali delle principali scuole insieme allo sviluppo di raccomandazioni sulla struttura organizzativa delle aziende, sulla motivazione del comportamento delle persone, sui problemi di comunicazione, ecc., Sulla base dei principi creati da la scuola "classica" di management scientifico. I rappresentanti di questa scuola analizzano anche gli aspetti sociometrici e psicologici della gestione. I rappresentanti più famosi della scuola dei "sistemi sociali" sono Ch. Barnard, G. Simon, F. Selznick e altri che sviluppano un approccio sistematico all'organizzazione della gestione, prestando primaria attenzione alla correlazione di parti del sistema con il sistema nel suo insieme e all'interdipendenza di un numero significativo di fattori variabili. Il concetto metodologico centrale è il concetto di connessione o di processi di connessione. Vengono stabiliti tre principali processi di collegamento: comunicazione, equilibrio e processo decisionale, il principale fattore di integrazione dell'organizzazione è l'obiettivo. I rappresentanti di questa scuola cercano di identificare gli elementi permanenti di qualsiasi organizzazione: "universali organizzativi" inerenti ai vari sistemi. Questo desiderio si basa sull'uso della cibernetica, dei metodi matematici, ecc., nell'analisi dei processi sociali. Obiettivo chiave rappresentanti della scuola dei "sistemi sociali" è quello di creare una teoria universale e normativa della gestione organizzativa. Tuttavia, ci sono differenze nelle opinioni di alcuni dei suoi rappresentanti. Quindi, G. Simon, analizzando l'insieme delle variabili oggetto di ricerca di sistema, attribuisce primaria importanza allo studio della loro influenza sul processo decisionale, giungendo all'identificazione dei concetti di decisione e di gestione. F. Selanik attribuisce un'importanza fondamentale all'influenza delle variabili sugli obiettivi e sugli obiettivi dei sistemi organizzativi, presta molta attenzione ai meccanismi che collegano tra loro organizzazioni e gruppi con obiettivi diversi, presta molta attenzione ai problemi del rapporto tra conflitto e organizzazione. inglese R. Riso impegnata nella ricerca nel campo della sociologia industriale. I temi della competitività, dell'efficienza, dell'efficienza di un'organizzazione produttiva stanno diventando molto rilevanti, il che predetermina un'analisi dettagliata della sua posizione in un ambiente esterno in rapida evoluzione. L'organizzazione di produzione è considerata come un sistema immerso in un ambiente organizzativo più generale, il cui equilibrio è predeterminante per la sopravvivenza di questa organizzazione. Per un'organizzazione di produzione, un ruolo importante è svolto dallo studio del ruolo delle sue basi tecniche e tecnologiche nelle relazioni interpersonali. 5. SCUOLA DI DIREZIONE SCIENTIFICA F. TAYLOR Fondatore della Scuola di Management Scientifico considerato Federico Taylor. Inizialmente, lo stesso Taylor chiamava il suo sistema "gestione per compiti". Il concetto di "gestione scientifica" fu utilizzato per la prima volta nel 1910 da Louis Brandweiss. Frederick Taylor credeva che la gestione come funzione specifica consistesse in un insieme di principi che possono essere applicati a tutti i tipi di attività sociali. Fondamenti di Frederick Taylor. 1. Studio scientifico di ogni singola tipologia di attività lavorativa. 2. Selezione, formazione e formazione dei lavoratori e dei dirigenti sulla base di criteri scientifici. 3. Cooperazione tra l'amministrazione ei lavoratori. 4. Distribuzione uniforme ed equa delle responsabilità. Taylor lo afferma preposto alla gestione implica la selezione di persone in grado di soddisfare i requisiti del lavoro, quindi la preparazione e la formazione di queste persone a lavorare in una direzione particolare. La preparazione è il momento decisivo per aumentare l'efficienza del lavoro. Taylor ritiene che la specializzazione del lavoro sia ugualmente importante sia a livello manageriale che esecutivo. Ritiene che la pianificazione dovrebbe essere svolta nel dipartimento di pianificazione da funzionari che sono adeguatamente formati e possono svolgere tutte le funzioni di pianificazione. Frederick Taylor ha creato sistema di pagamento differenziale, secondo il quale i lavoratori ricevevano il salario in base alla loro produzione, cioè attribuiva l'importanza principale al sistema dei salari a cottimo. Ciò significa che i lavoratori che producono più della quota standard giornaliera dovrebbero ricevere una tariffa a cottimo superiore a quelli che non producono la norma. Il principale fattore motivante dei lavoratori è l'opportunità di guadagnare denaro aumentando la produttività del lavoro. Il ruolo del pagamento differenziale. 1. Il sistema delle tariffe a cottimo differenziate dovrebbe stimolare una maggiore produttività dei lavoratori, poiché ciò aumenta la tariffa a cottimo dei salari. 2. L'uso delle idee di Taylor fornisce un aumento significativo della produttività del lavoro. Taylor ei suoi seguaci hanno analizzato la relazione tra la natura fisica del lavoro e la natura psicologica dei lavoratori per stabilire definizioni di lavoro. E, quindi, non poteva risolvere il problema della divisione dell'organizzazione in dipartimenti, ambiti di controllo e attribuzioni di autorità. L'idea principale di Taylor era che la gestione dovesse diventare un sistema basato su determinati principi scientifici; dovrebbero essere effettuati con metodi e misure appositamente sviluppati. È necessario normalizzare e standardizzare non solo la tecnica di produzione, ma anche il lavoro, la sua organizzazione e gestione. Nel suo concept, Taylor presta molta attenzione al "fattore umano". La gestione scientifica, secondo Taylor, si è concentrata sul lavoro svolto al livello più basso dell'organizzazione. Il taylorismo interpreta l'uomo come fattore di produzione e presenta il lavoratore come un esecutore meccanico di prescritte "istruzioni scientificamente valide" per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. 6. LA SCUOLA DELLE "RELAZIONI UMANE" E I SUOI PRINCIPALI RAPPRESENTANTI Prerequisiti per l'occorrenza: la sottovalutazione del fattore umano, la semplificazione delle idee sui motivi del comportamento umano, inerenti alla scuola classica, sono servite come prerequisito per l'emergere a cavallo degli anni '30. XNUMX ° secolo scuole di "relazioni umane", o "comportamento umano". Si basa sulle conquiste della psicologia e della sociologia (le scienze del comportamento umano). Fondatori della scuola delle "relazioni umane": Elton Mayo e Fritz Roethlisberger. principali rappresentanti. 1. Douglas McGregor è professore alla School of Industrial Management del Massachusetts Institute of Technology. 2. Chris Argyris è professore alla Yale University. 3. Rensis Likert - Direttore dell'Institute for Social Research dell'Università del Michigan. 4. Un gruppo di sociologi dell'Università di Harvard, che si occupa regolarmente dei problemi delle "relazioni umane". idea centrale scuole di "relazioni umane" - puntare sul lavoratore, e non sul suo lavoro. Materia di studio Le scuole di "relazioni umane" sono: - barriere di comunicazione; - motivazioni psicologiche del comportamento delle persone nel processo produttivo; - norme di gruppo; - relazioni di gruppo; - problemi di “conflitto e cooperazione”; è un'organizzazione informale La creazione di questa scuola è associata agli "esperimenti Hawthorne". Un ruolo importante nella creazione di questa direzione è stato svolto anche dalla ricerca Mary Parker Folliet, che è stato uno dei primi teorici a sostanziare la necessità di uno studio scientifico degli aspetti psicologici della gestione. Folliet ha sostenuto che la teoria del management dovrebbe essere basata non su idee intuitive sulla natura dell'uomo e sui motivi del suo comportamento, ma sui risultati della psicologia scientifica. Fu una delle prime a proporre l'idea della "partecipazione dei lavoratori alla gestione" e si batté per la creazione di un'atmosfera di "vera comunità di interessi". E. Mayo e F. Roethlisberger hanno sostenuto che il lavoro stesso e le "esigenze puramente fisiche" del processo produttivo sono relativamente meno importanti della posizione sociale e psicologica e del benessere del lavoratore nel processo produttivo. Le principali disposizioni della scuola delle "relazioni umane". 1. L'uomo è un "essere sociale". 2. La rigida gerarchia della subordinazione, la formalizzazione dei processi organizzativi sono incompatibili con la "natura umana". 3. La soluzione del "problema dell'uomo" è il business degli imprenditori. Al posto della formalizzazione dei processi organizzativi, la rigida gerarchia di subordinazione insita nella teoria "classica", il concetto di "relazioni umane" pone la necessità di un'attenta considerazione degli aspetti informali dell'organizzazione, la creazione di nuovi mezzi per aumentare produttività del lavoro. Secondo i teorici di questa scuola, questi includono "formazione dei dipendenti", "decisioni di gruppo", "gestione della parità" e "umanizzazione del lavoro". I rappresentanti della scuola "relazioni umane" ritengono che i valori di gruppo siano la condizione più importante per l'organizzazione scientifica della gestione. Criticano il taylorismo, che limita i compiti di gestione stimolando gli sforzi individuali dei lavoratori, e giustificano la necessità di stimolare non gli individui, ma i gruppi. 7. CONCETTI DI GESTIONE RUSSA Transizione a un'economia di mercato divenne un prerequisito per la formazione del management russo. Prerequisiti per l'occorrenza: 1) lo sviluppo della produzione di merci, la gestione come forma di gestione è inerente alla produzione di merci; 2) la formazione del management russo dipende dal livello di sviluppo tecnico e tecnologico della società. Concetti di base della gestione russa. 1. Il concetto di copiare la teoria del management occidentale. Questo concetto non tiene conto delle peculiarità della mentalità russa. Per padroneggiare la teoria, sarà solo necessario tradurre in russo libri di testo e monografie occidentali. Quindi utilizzare queste disposizioni nella pratica senza modificarle. L'attuazione di questo concetto è abbastanza semplice, ma può portare a conseguenze irreversibili a causa delle differenze nei processi economici dei diversi paesi. 2. Il concetto di adattamento della teoria del management occidentale. È caratterizzato da una considerazione parziale delle peculiarità della mentalità russa, non implica una copia cieca, ma l'adattamento della teoria occidentale alle condizioni russe moderne. È necessario determinare quale delle teorie occidentali verrà utilizzata, poiché i sistemi di gestione di Giappone, Stati Uniti ed Europa occidentale differiscono tra loro. È necessario tener conto delle specificità, delle condizioni per il funzionamento dell'economia, del livello di sviluppo socio-economico del Paese, della mentalità degli abitanti. Le teorie adattate che tengono in scarsa considerazione le specificità della realtà russa non saranno in grado di dare all'economia russa il massimo effetto positivo. 3. Il concetto di creazione della teoria russa della gestione. Si basa sulla presa in considerazione delle peculiarità della mentalità russa utilizzando aspetti dell'esperienza di gestione mondiale. Allo stesso tempo, è impossibile copiare completamente l'esperienza occidentale e orientale o negare completamente i risultati delle scuole di management occidentali e orientali. La gestione russa deve avere contenuti, forme e metodi di gestione propri, che devono corrispondere alle specificità della mentalità russa e alle caratteristiche nazionali. Negli ultimi anni si è assistito a una tendenza allo sviluppo di tipi speciali di gestione: gestione municipale, gestione del rischio, gestione finanziaria, gestione degli investimenti, gestione dell'innovazione, gestione anticrisi, ecc. La formazione di un tipo indipendente di gestione speciale comporta lo sviluppo di tecniche, metodi e tecnologie di gestione speciali specifici per questo tipo di attività. Caratteristica distintiva: tutti i tipi speciali di gestione sono applicati in natura e il loro sviluppo si basa su generalizzazioni delle pratiche di gestione nelle aree speciali pertinenti. Negli ultimi anni è stata prestata molta attenzione alla formazione della cultura dell'organizzazione. Suo i componenti costitutivi sono: regole, norme, principi, valori, ideali, storia organizzativa, simboli, cerimonie, rituali, forme di ricompense e ricompense, alloggi, edificio, ambiente. La cultura dell'organizzazione è un fattore costitutivo del successo, delle prestazioni e della sopravvivenza dell'organizzazione in condizioni di mercato. 8. SISTEMI DI PIANIFICAZIONE OPERATIVA pianificazione operativa flussi di materiali - una delle principali aree di gestione. Sistemi più diffusi: - MRP (Pianificazione delle risorse produttive); Sistema MAP (Material Availability Planning), realizzato negli USA, - Sistemi Kanban (kanban) e "just in time" (just-in-time), creati in Giappone. Il compito principale del sistema MRP - riduzione dei costi di produzione riducendo le scorte e riducendo i tempi di produzione. Il fattore di successo di questo sistema è una ricerca di mercato dettagliata. Questo sistema consente stock di grandi dimensioni, pianificati in media in base alla fornitura di produzione entro 3 mesi. Caratteristica del sistema: MRP non tiene conto della moltitudine di esigenze provenienti dall'esterno, pertanto non consente una determinazione veramente obiettiva delle dimensioni ottimali dei lotti di prodotti finiti. Il processo di determinazione della dimensione dei lotti e della struttura del prodotto in uscita diventa dinamico e avviene sotto l'influenza di una valutazione dell'ammontare dei costi per le risorse materiali provenienti da fonti esterne. Ciò tiene conto della tempistica della fornitura di risorse materiali e dell'impatto di molti fattori. L'idea principale del sistema kanban: produrre e consegnare prodotti esattamente quando devono essere consegnati al cliente, produrre parti direttamente per l'assemblaggio e fornire materie prime esattamente quando sono necessarie per realizzare parti. Regola del sistema Kanban: consegna interoperativa solo di parti e semilavorati di alta qualità e privi di difetti. Caratteristica dell'applicazione: tale sistema può essere efficacemente utilizzato solo a condizione di una relativa stabilizzazione delle attività produttive, nonché di una razionalizzazione della produzione. Kanban è un sistema di pianificazione basato sulla domanda o pull, al contrario di un sistema di pianificazione push come MRP e MAP. Caratteristiche distintive dei sistemi: Se con i sistemi MRP e MAP la pianificazione dei fabbisogni di materiali in ogni fase della produzione viene effettuata dalla prima all'ultima fase, allora con Kanban avviene l'ordine inverso. Il sistema MRP non richiede una riorganizzazione della produzione, la accetta così com'è (in termini di tempi di consegna delle scorte, dimensioni dei lotti, tassi di scarto), mentre il sistema kanban mira a migliorare la produzione. Kanban presta molta attenzione all'utilizzo del potenziale creativo dei dipendenti nell'ambito di circoli di qualità, stimola proposte di razionalizzazione e formazione di team autogestiti. Caratteristiche del sistema "just in time". 1. Le materie prime ei componenti vengono forniti in piccoli lotti direttamente ai punti giusti del processo produttivo. 2. I prodotti finiti vengono spediti quando la produzione è completata. Il compito principale: produrre e consegnare i prodotti in tempo. A tal proposito, condizione necessaria per garantire la produzione e la consegna dei prodotti "just in time" è l'implementazione del sistema kanban. Allo stesso tempo, kanban è un sistema informativo in relazione al sistema "just in time", che permette di regolare velocemente il rilascio della quantità richiesta di prodotti. Mezzi per implementare just-in-time: riduzione delle scorte e delle distanze, che si ottiene riducendo la dimensione del lotto dei pezzi e riducendo le scorte di sicurezza. 9. APPROCCIO SITUAZIONALE ALLA GESTIONE Il fondatore dell'approccio situazionale è Fiedler. Riteneva che non essendo il leader capace di cambiare se stesso e il suo stile di gestione, quindi, dovesse essere messo in quelle condizioni dove potersi esprimere al meglio. In condizioni in cui i compiti di gestione sono chiaramente formulati, i poteri ufficiali sono significativi e i rapporti con i subordinati diventano favorevoli. Se le condizioni sono meno favorevoli, il leader, secondo Fiedler, sta meglio utilizzando uno stile strumentale. Lo stile strumentale della leadership è finalizzato al mantenimento delle relazioni umane ed è adatto in situazioni moderatamente favorevoli in cui non c'è potere sufficiente per garantire il livello necessario di cooperazione con i subordinati. In una situazione del genere, l'uso di questo stile rafforzerà il leader e lo renderà più influente. Variante dell'approccio situazionale - il modello "percorso - obiettivo" creato da Mitchell e House. Caratteristica del modello: il leader può incoraggiare i subordinati a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, influenzare i modi per raggiungere questi obiettivi, quindi il compito principale della gestione è spiegare quali benefici riceveranno i subordinati se funzionano bene. Un altro esempio di approccio situazionale è la teoria del ciclo di vita sviluppata da Hursley e Blanchard. Si basa sull'uso della comunicazione unidirezionale da parte del leader quando spiega cosa e come il subordinato è obbligato a fare e sul comportamento antropocentrico (in che misura il leader utilizza la comunicazione bidirezionale quando fornisce supporto socio-emotivo). Di conseguenza, allocare quattro principali stili di leadership. 1. Ordinazione: comunicazione unidirezionale basata sulle istruzioni ai dipendenti su cosa e come devono fare. 2. Vendita - cerca attraverso la comunicazione bidirezionale e il supporto socio-emotivo di costringere i subordinati a "comprare" psicologicamente quelle decisioni che devono prendere. 3. Partecipazione - il leader ei subordinati partecipano al processo decisionale attraverso una comunicazione bidirezionale. 4. Delega - il leader delega i suoi poteri, poiché il livello di preparazione dei subordinati è piuttosto alto. Vroom e Itton identificano cinque stili di leadership. 1. Il leader stesso prende le decisioni. 2. Il leader esprime l'essenza del problema ai subordinati, ascolta le loro opinioni e prende decisioni. 3. Il leader identifica il problema ai subordinati, riassume le loro opinioni e, tenendone conto, prende la propria decisione. 4. Il leader, insieme ai subordinati, discute il problema e, di conseguenza, viene sviluppata un'opinione comune su questo argomento. 5. Il leader collabora costantemente con il gruppo, che o sviluppa una decisione collettiva o accetta il meglio, indipendentemente da chi sia il suo autore. I criteri principali per la scelta di uno stile di leadership: - la probabilità che l'unica decisione del capo riceva appoggio; - problema strutturato; - disponibilità di informazioni ed esperienza dei subordinati; - il livello dei requisiti per la soluzione; - coinvolgimento dei subordinati negli affari dell'organizzazione; - interesse degli esecutori; - la probabilità che insorgano conflitti a seguito del processo decisionale. 10. APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE Teoria dei sistemi creato da Bertalanffy negli anni '1930. XNUMX ° secolo È associato all'analisi, alla progettazione e al funzionamento di unità indipendenti. I sistemi organizzativi si dividono in chiusi e aperti. Sistema organizzativo chiuso - un sistema che non ha alcuna connessione con il suo ambiente esterno, non scambia prodotti, servizi, beni con l'ambiente esterno. Sistema organizzativo aperto ha connessioni con l'ambiente esterno. Qualsiasi organizzazione è un sistema aperto perché interagisce con l'ambiente esterno. Riceve dall'ambiente risorse sotto forma di informazioni, persone, capitali, materie prime, energia, attrezzature, che diventano elementi del suo ambiente interno. Parte delle risorse viene convertita in prodotti e servizi, che vengono poi trasferiti all'ambiente esterno. Qualsiasi organizzazione opera all'interno di un sistema più ampio: un ambiente di politica estera, economico, sociale e tecnico in cui entra costantemente in complesse interazioni. Include sottosistemi che sono anche interconnessi e interagiscono. L'interruzione del funzionamento in una parte del sistema porta a difficoltà in altre parti di esso. Concetti di base e caratteristiche della teoria generale dei sistemi. 1. Confini del sistema - si tratta di vari vincoli materiali e immateriali che separano il sistema dall'ambiente esterno. Ogni sistema fa parte di un sistema più ampio chiamato supersistema. A sua volta, ogni sistema è costituito da due o più sottosistemi. 2. Elementi. Qualsiasi sistema, indipendentemente dall'apertura, è definito attraverso la sua composizione. I componenti e le connessioni tra di loro determinano le proprietà del sistema. 3. Input - trasformazione - output. Il sistema organizzativo in dinamica si presenta come tre processi. Con un approccio sistematico si studiano innanzitutto i parametri di “output”, ovvero cosa deve essere prodotto, con quali indicatori di qualità, a quali costi, chi sarà l'acquirente, in che tempo vendere ea quale prezzo. Di conseguenza, l'"output" dovrebbe essere costituito da prodotti o servizi competitivi. Successivamente, vengono determinati i parametri dell '"input", ovvero viene analizzata la necessità di risorse, che viene determinata dopo uno studio dettagliato del livello organizzativo e tecnico del sistema in esame (il livello di tecnologia, tecnologia, caratteristiche di l'organizzazione della produzione, del lavoro e della gestione) ei parametri dell'ambiente esterno (sociale, economico, geopolitico, ecologico). E lo studio delle caratteristiche del “processo” che trasforma le risorse in prodotti finiti. In questa fase vengono presi in considerazione la tecnologia di produzione o la tecnologia di gestione e le modalità per migliorarla. 4. Synergy (tradotto dal greco - "recitare insieme"). Questo concetto è usato per descrivere fenomeni in cui il tutto è sempre maggiore o minore della somma delle parti che compongono questo tutto. 5. elemento di sistema, da cui dipendono in misura determinante il funzionamento di tutti gli altri elementi e la fattibilità del sistema nel suo insieme. 6. Ciclo vitale: emersione, formazione, funzionamento, crisi, collasso. 11. MODALITÀ DI GESTIONE La parola "metodo" in greco significa un modo per raggiungere l'obiettivo. Metodi di gestione - un insieme di tecniche e metodi per influenzare un oggetto controllato per raggiungere gli obiettivi fissati dall'organizzazione. Con l'aiuto dei metodi di gestione, viene implementato il contenuto principale delle attività di gestione. Nella pratica gestionale, di norma, vengono utilizzati contemporaneamente vari metodi e le loro combinazioni. I metodi di gestione sono rivolti alle persone che svolgono vari tipi di attività lavorative - al personale delle organizzazioni. Gestione personale è un insieme di azioni interconnesse per garantire il controllo. Non si tratta solo di un'organizzazione formale del lavoro con il personale (selezione, collocamento, fattori di controllo, ecc.), ma anche di una combinazione di fattori di natura socio-psicologica, informale. Gestione del personale in un'organizzazione - un tipo di attività con l'aiuto della quale vengono risolti i problemi di adattamento di un individuo alle condizioni esterne, tenendo conto del fattore personale nella creazione del sistema di gestione del personale di un'organizzazione. I principali fattori che influenzano il personale dell'impresa. 1. Struttura gerarchica dell'impresa. I principali mezzi di influenza sono le relazioni di potere e subordinazione, la pressione su una persona dall'alto con l'aiuto della coercizione, il controllo sulla distribuzione della ricchezza materiale. 2. Cultura - valori condivisi, norme sociali, modelli comportamentali sviluppati da una società, un'organizzazione, un gruppo di persone che regolano le azioni di un individuo. 3. Mercato: un insieme di relazioni uguali basate sulla vendita e l'acquisto di prodotti e servizi, relazioni di proprietà, equilibrio degli interessi del venditore e dell'acquirente. Tutti i fattori di influenza hanno le loro specificità e in pratica sono raramente implementati separatamente. Molto spesso vengono utilizzati in combinazione con la predominanza di uno di essi. La tendenza più diffusa è il passaggio dalla gestione gerarchica, un rigoroso sistema di influenza amministrativa, alle relazioni di mercato basate su metodi economici. Negli ultimi anni, i principali all'interno dell'impresa sono i dipendenti e al di fuori i consumatori. È necessario tenere conto delle esigenze e dei desideri dei consumatori di prodotti, basare il comportamento su norme sociali basate sul buon senso economico e tenere conto degli aspetti sociali. I moderni servizi di gestione del personale sono creati sulla base dei servizi tradizionali: il dipartimento del personale, il dipartimento dell'organizzazione del lavoro e dei salari, il dipartimento della protezione e della sicurezza del lavoro, ecc. Compiti dei nuovi servizi: attuazione della politica del personale e coordinamento delle attività per la gestione delle risorse lavorative presso l'impresa. Stanno ampliando sempre più la gamma delle loro funzioni, sviluppando sistemi per stimolare l'attività lavorativa, gestire l'avanzamento professionale, prevenire i conflitti tra i dipendenti in una squadra, studiare il mercato del lavoro e le loro opportunità più promettenti, ecc. Varietà di metodi di gestione del personale: - metodi economici; - modalità amministrative; - metodi socio-psicologici. 12. MODALITÀ DI GESTIONE ECONOMICA Modalità economiche di gestione - modi e mezzi per influenzare la popolazione, che si basano sulle relazioni economiche delle persone e sull'uso dei loro interessi economici. Metodi economici influenzare gli interessi economici dell'individuo, del gruppo, dello stato per ottenere risultati ottimali del loro funzionamento con requisiti minimi e costi materiali. Contenuto dei metodi economici: rappresentano un sistema interconnesso di stimolo e impatto economico su tutti gli aspetti della vita dello Stato, della collettività e dell'individuo e dei suoi organi di governo. Due gruppi di metodi di gestione economica. 1. Calcolo economico diretto si basa sulla distribuzione e ridistribuzione pianificata, centralizzata e direttiva del lavoro, delle risorse materiali e finanziarie per garantire proporzioni macro di riproduzione espansa. Il calcolo economico diretto è previsto e direttiva (obbligatorio). Il calcolo economico diretto è importante per la prevenzione e l'eliminazione delle situazioni di emergenza e negli altri casi, sotto forma di sussidi, sovvenzioni e sussidi. 2. Calcolo economico si basa sull'utilizzo delle categorie di costo come strumenti regolatori e leve per correlare risultati e costi nella produzione e vendita dei prodotti. Principi di base dei metodi di gestione economica: 1) consistenza; 2) complessità. Le modalità economiche di gestione si basano su tutte le leve di gestione: - profitto; - finanza; - prestiti; - redditività; - rendimento sulle attività; - salari, ecc. Gli interessi economici possono essere visti dai loro livelli di influenza predominante. Scopo dei metodi economici: influenzando gli interessi economici dei dipendenti e delle controparti economiche con l'aiuto di tasse, prezzi, credito, salari, profitti e altre leve economiche, creare un meccanismo efficace per il lavoro. I metodi economici sono basati sull'utilizzo di incentivi economici che prevedano l'interesse e la responsabilità dei dipendenti dirigenti per le conseguenze delle decisioni prese e incoraggino i dipendenti a raggiungere l'attuazione dei compiti stabiliti senza particolari istruzioni. Caratteristiche specifiche dei metodi economici: - I processi gestiti diventano più flessibili e adattivi; - esiste un'opportunità per un controllo più efficace; - il controllo amministrativo diventa facoltativo; - la diffusione dei metodi economici si coniuga con il relativo isolamento delle singole unità e con l'aumento del livello di autoregolamentazione. Visualizza esempi modalità economiche di gestione del personale. 1. Personale sovvenzionato. Molte organizzazioni hanno sovvenzionato mense e ristoranti per il loro personale. 2. Prodotti con uno sconto. In molte organizzazioni, i dipendenti hanno l'opportunità di acquistare beni e servizi dell'organizzazione con uno sconto. 3. Prestiti. Possibilità di ottenere prestiti a tasso agevolato per vari scopi di consumo. 4. Assicurazione sanitaria privata. Alcune organizzazioni effettuano assicurazioni sanitarie private per i propri dipendenti, hanno la possibilità di servizi aziendali in cliniche private. 13. FATTORI AMBIENTALI CHE INFLUENZANO I METODI DI GESTIONE ECONOMICA 1. Mercato del lavoro predetermina la distribuzione del lavoro in proporzione alla struttura dei bisogni sociali e al livello di produzione materiale. Mantiene un equilibrio tra la domanda di lavoro e l'offerta di lavoro, crea riserve nella sfera di circolazione e consente di regolare gli interessi economici dei soggetti dei rapporti di lavoro. Una parte importante del mercato del lavoro è prezzo del lavoro. Il titolare sta cercando di dare priorità all'eliminazione dei tempi morti, della perdita di tempo di lavoro, garantendo un livello adeguato di produzione, manodopera e gestione, affrontando le condizioni di lavoro e di vita dei lavoratori, sviluppando costantemente la loro capacità di lavorare attraverso l'attuazione di un sistema di formazione e riqualificazione del personale, migliorandone le competenze. Il costo del lavoro è una misura monetaria dei salari. 2. Prezzi di mercato - uno strumento economico di confronto tra entrate e spese. Il valore di una merce è un indicatore dell'esborso di lavoro socialmente necessario. Il reddito include i salari, le tasse sui salari, la maggior parte delle spese generali e i profitti. 3. Mercato azionario e delle obbligazioni. Il capo dell'impresa ha il diritto di utilizzare il meccanismo dei titoli per raggiungere interessi economici, aumentare il benessere dei dipendenti e creare relazioni aziendali. 4. Sistema di tassazione è un meccanismo per ricostituire il tesoro dello stato. È controllato dallo stato, esiste al di fuori dell'impresa e ha un impatto diretto sul personale. 5. Forme di proprietà - una categoria economica che determina la natura dei rapporti all'interno dell'organizzazione. Sotto la proprietà statale e municipale, l'ente statale funge da proprietario della proprietà dell'impresa e tutti i dipendenti sono assunti. 6. Fasi della riproduzione sociale sono alla base delle relazioni merce-moneta tra le persone nel processo di produzione, scambio, distribuzione e consumo di beni. Nel caso di semplice riproduzione i beni prodotti vengono scambiati con denaro, che viene utilizzato per acquistare materie prime e materiali, strumenti e mezzi di lavoro, forza lavoro per la produzione di un nuovo prodotto. Nel caso di riproduzione ampliata il denaro ricevuto viene utilizzato per espandere la produzione. Lo scambio di beni in un'economia di mercato attua uno schema per cambiare la forma di una merce da materiale a monetario e conferma il suo valore monetario nel mercato. Distribuzione è una fase della produzione sociale, in cui i mezzi di produzione e il lavoro sono diretti a settori specifici dell'economia e una certa parte del reddito nazionale è distribuita tra i gruppi sociali della società e i settori non materiali dell'economia. Valore di distribuzione: ha una grande influenza sulla produzione e sullo scambio, velocizzando o rallentando i processi all'interno di queste fasi di riproduzione. Il ruolo del consumo ha lo scopo di utilizzare il prodotto sociale nel processo di incontro ai bisogni materiali e spirituali ed è la fase finale della riproduzione. Tipi di consumo: - Materiale; - immateriale; - collettivo; - individuo. 14. MODALITÀ DI GESTIONE ORGANIZZATIVA E AMMINISTRATIVA Pratiche di gestione organizzativa si basano sulla preparazione e approvazione di documenti normativi interni che regolano le attività del personale di una determinata impresa. Questi documenti includono: - la carta dell'impresa o dell'organizzazione; - personale dell'impresa; - un contratto collettivo tra l'amministrazione e il collettivo di lavoro; - struttura organizzativa di gestione; - disposizioni sulle suddivisioni strutturali; - normativa interna del lavoro; - mansionari dei dipendenti e organizzazione dei luoghi di lavoro. caratteristiche: i documenti (ad eccezione della carta) possono essere redatti sotto forma di standard aziendali e devono essere attuati per ordine del capo dell'impresa. I documenti sono obbligatori per tutti i dipendenti e il loro mancato rispetto comporta l'applicazione di sanzioni disciplinari. Nelle organizzazioni in cui un alto livello di influenze organizzative, portato allo standard dell'impresa e dei regolamenti di gestione, e un'elevata disciplina del lavoro e delle prestazioni, la necessità di utilizzare le influenze amministrative è significativamente ridotta. Modalità amministrative di gestione finalizzato al raggiungimento degli obiettivi di gestione, al rispetto delle normative interne o al mantenimento del sistema di gestione dell'impresa nei parametri specificati attraverso un regolamento amministrativo diretto. Forme di influenza amministrativa: a) ordine. obbliga i subordinati ad eseguire puntualmente la decisione assunta e la sua inosservanza comporta l'adeguata sanzione (punizione); b) disposizione. È obbligatorio per l'esecuzione all'interno di una specifica funzione di gestione e unità strutturale. L'ordinanza, a differenza dell'ordinanza, non copre tutte le funzioni dell'impresa e, di regola, è firmata dai delegati del capo dell'impresa; c) indicazioni e istruzioni sono un tipo locale di impatto organizzativo e il più delle volte finalizzato alla regolamentazione operativa del processo di gestione in tempi brevi e per un numero limitato di dipendenti. Ogni impresa deve avere descrizioni di lavoro scritte per ciascun dipendente, con le quali deve essere assolutamente familiarizzato. caratteristiche: se le istruzioni o le istruzioni sono impartite oralmente, allora devono essere rigorosamente controllate per l'esecuzione o dovrebbero essere la base di un'elevata fiducia nello schema di relazione "capo-subordinato"; d) istruzione e coordinamento - trattasi di modalità gestionali basate sul trasferimento ad un subordinato delle regole per lo svolgimento delle operazioni lavorative. Molto spesso, l'istruzione viene eseguita quando si fa domanda per un lavoro, viene eseguita dal capo del dipartimento del personale o dal supervisore immediato; d) istruzione - una modalità di singola applicazione da parte del dirigente, quando esplicita ragionevolmente l'opportunità dell'incarico di lavoro per il subordinato. In caso di fallimento, un secondo tentativo è inappropriato, perché comporterà la perdita dell'autorità del leader di fronte al subordinato. 15. MODALITÀ DI GESTIONE AMMINISTRATIVA Metodi Amministrativi - un metodo per implementare le influenze manageriali sul personale. Si basano su potere, disciplina e punizione. I metodi amministrativi mirano a motivi di comportamento come il bisogno consapevole di disciplina del lavoro, senso del dovere, ecc. Caratteristica dei metodi amministrativi: - la natura diretta dell'impatto - qualsiasi atto normativo o amministrativo è soggetto ad esecuzione obbligatoria; - conformità delle modalità amministrative alle norme degli organi sociali. Modi di influenza amministrativa. 1. Responsabilità e sanzioni. La responsabilità dei dipendenti si esprime nel loro obbligo di risarcire i danni causati da un'azione colpevole o da un'inerzia. La responsabilità materiale è imposta ai dipendenti per i danni causati all'organizzazione con cui hanno rapporti di lavoro, nonché per i danni subiti in relazione al risarcimento dei danni causati dai loro dipendenti a terzi, se tale danno è risarcito dall'impresa. 2. Responsabilità disciplinare e sanzioni sono utilizzati in caso di violazione della normativa del lavoro, quando si verifica un illecito disciplinare, inteso come inadempimento illecito o improprio svolgimento delle mansioni lavorative da parte di un dipendente. L'inadempimento degli obblighi di lavoro da parte di un dipendente sussiste nel caso in cui sia provata la sua colpevolezza personale e abbia agito intenzionalmente e incautamente. Se il dipendente ha violato i suoi doveri di lavoro per un motivo al di fuori del suo controllo, non può essere ritenuto responsabile disciplinare. Condizioni necessarie per portare un dipendente alla responsabilità disciplinare: - mancato o improprio svolgimento delle mansioni lavorative (di servizio); - azioni illecite o omissioni del dipendente; - Violazione di norme di legge per colpa del dipendente. Le sanzioni disciplinari sono comminate dal responsabile dell'impresa e dagli altri funzionari cui sono stati delegati i relativi diritti secondo la procedura prevista dalla legge. Il diritto di comminare sanzioni disciplinari può avere i capi di negozio, i capi di dipartimento, ecc. Il licenziamento può essere effettuato solo dai responsabili di impresa, mentre per l'applicazione di tali sanzioni possono chiedere i capi delle divisioni strutturali. Per i reati in materia di rapporti di lavoro possono essere applicate sanzioni che, per loro natura, non costituiscono sanzioni disciplinari e che possono essere applicate contestualmente alle sanzioni disciplinari. Tra questi: privazione di bonus al dipendente colpevole, retribuzione a fine anno, ecc. In alcuni casi è consentita la contemporanea irrogazione di sanzioni amministrative e disciplinari. 3. Responsabilità amministrativa e sanzioni utilizzato in caso di illeciti amministrativi. Tipi di sanzione amministrativa: - multe; - avvertenze; - fermo amministrativo; - lavoro correttivo; - confisca o sequestro di oggetti a titolo di risarcimento. Il ruolo delle modalità di gestione amministrativa: costituiscono una potente leva per il raggiungimento degli obiettivi prefissati nei casi in cui sia necessario subordinare il team e indirizzarlo alla risoluzione di specifiche problematiche gestionali. 16. METODI DI GESTIONE SOCIOLOGICA Il ruolo dei metodi sociologici di gestione: consentire al capogruppo di svolgere attività di pianificazione sociale, regolare il clima socio-psicologico, garantire comunicazioni efficaci e mantenere ad alto livello la cultura aziendale dell'organizzazione. pianificazione sociale assicura la definizione di obiettivi e criteri sociali, lo sviluppo di standard sociali, il raggiungimento dei risultati sociali finali. I metodi sociologici di gestione sono strumenti scientifici per lavorare con il personale e aiutano a prendere decisioni efficaci sul personale nell'organizzazione. guardare permette di rilevare le qualità dei dipendenti che si manifestano in un contesto informale o in varie situazioni di vita. interrogativo consente di raccogliere le informazioni necessarie utilizzando un sondaggio di massa sotto forma di questionari. Intervistare - ottenere le informazioni necessarie durante la conversazione. metodo sociometrico viene utilizzato nell'analisi delle relazioni d'affari e amichevoli in un team, quando viene costruita una matrice di contatti preferiti tra le persone sulla base di un sondaggio tra i dipendenti, che mostra anche i leader informali del team. intervista - un metodo in cui i piccoli compiti del personale vengono risolti in una conversazione informale. Qualità personali caratterizzare l'immagine esterna del dipendente, che è abbastanza stabile nel team ed è parte integrante della sociologia della personalità. Varietà di qualità personali: - affari (organizzativi), sono necessari per svolgere funzioni e compiti specifici, - morale (morale) - riflette la manifestazione della moralità personale di una persona. associazione è l'instaurazione di varie forme di relazioni sulla base delle quali le persone comunicano. In collaborazione, le persone agiscono come membri uguali nella relazione. Le fasi principali della comunicazione manageriale: - rilascio di informazioni amministrative; - ricevere feedback; - rilascio di informazioni di valutazione. Trattativa - una forma di comunicazione umana in cui due o più parti, con scopi e obiettivi diversi, cercano di confrontare interessi diversi sulla base di uno schema di conversazione ben congegnato e raggiungono un accordo sulla risoluzione del problema. concorrenza - una forma specifica di relazioni sociali e basata sul desiderio delle persone di successo, risultati e autoaffermazione. Comunicazione - una specifica forma di interazione tra le persone basata sullo scambio continuo di informazioni ottenute nel corso dell'attuazione delle eventuali azioni da loro svolte. Конфликт - una forma di confronto tra le parti contrapposte, che ha una sua trama, composizione, direzione, che nel corso dell'azione si trasformano in climax e epilogo e si concludono con una soluzione positiva o negativa del problema. Tipi di conflitti: - conflitto personale tra ambiente esterno e moralità interna; - conflitti interpersonali; - conflitti sulla distribuzione dei ruoli sul lavoro; - conflitti d'affari dovuti a conflitti di interesse; - conflitti familiari su varie questioni, ecc. 17. CARATTERISTICHE DEI METODI PSICOLOGICI DI GESTIONE Il ruolo dei metodi psicologici: rivestono grande importanza nel lavoro con il personale, perché rivolti ad una specifica personalità di un lavoratore o dipendente, sono rigorosamente personalizzati e individuali. caratteristiche: mirato al mondo interiore di una persona, alla sua personalità, intelletto, sentimenti, immagine e comportamento al fine di dirigere il potenziale interiore di una persona per risolvere problemi specifici dell'organizzazione. Progettazione psicologica è una nuova direzione nel lavoro con il personale sulla formazione di uno stato psicologico efficace del team dell'organizzazione. La pianificazione psicologica si basa sulla necessità di uno sviluppo completo della personalità di una persona, sull'eliminazione delle tendenze negative nel degrado della parte arretrata del collettivo lavorativo. Possibilità di pianificazione psicologica: implica la definizione di obiettivi di sviluppo e criteri di prestazione, lo sviluppo di standard psicologici e metodi per la pianificazione del clima psicologico e il raggiungimento dei risultati finali. Risultati della pianificazione psicologica: - sviluppo di una carriera di servizio basata sull'orientamento psicologico dei dipendenti dell'organizzazione; - Creazione di divisioni sulla base della conformità psicologica dei dipendenti; - clima psicologico positivo nella squadra; - creazione della motivazione personale delle persone, basata sulla filosofia dell'organizzazione; - aumentare le capacità intellettuali dei membri del team e il livello della loro formazione professionale; - riduzione dei conflitti psicologici (insoddisfazione, scandali, risentimento, stress, irritazione); - organizzazione della cultura aziendale basata sulle norme di comportamento e sulle immagini dei dipendenti ideali dell'organizzazione. È auspicabile che la pianificazione e la regolamentazione psicologica siano eseguite da un servizio psicologico professionale dell'impresa. Possibilità dei metodi psicologici: consentono di fare una corretta analisi dello stato d'animo delle persone, costruire i loro ritratti psicologici, creare modi per eliminare il disagio psicologico e formare un buon clima di squadra. Aree di studio della psicologia del lavoro: aspetti psicologici della selezione professionale, orientamento professionale, fatica professionale, tensione e intensità del lavoro, infortuni, ecc. Aree di studio della psicologia del management: analizza gli aspetti del comportamento delle persone nel gruppo di lavoro, il rapporto tra capo e subordinato, i problemi di motivazione al lavoro dei lavoratori e il clima psicologico nel gruppo. Metodi socio-psicologici - questo è lo strumento più sottile per influenzare i gruppi sociali di persone e la personalità di una persona. Un esempio di metodi socio-psicologici di gestione è la soddisfazione e la stimolazione del personale dell'organizzazione. Per mantenere un clima favorevole nel team e lavorare efficacemente nell'organizzazione, è necessario stimolare i dipendenti affinché siano felici e soddisfatti delle condizioni e dei salari. Tutto ciò porterà a un'elevata produttività del lavoro, suscettibilità alle innovazioni e innovazioni e, di conseguenza, a un'elevata competitività dei prodotti creati. 18. IMPATTO PSICOLOGICO SUI DIPENDENTI Impatto psicologico sui lavoratori viene effettuato utilizzando vari metodi psicologici di gestione. Varietà di influenza psicologica. 1. Motivazione - una forma di influenza morale su una persona, quando vengono enfatizzate le qualità positive di un dipendente, le sue qualifiche ed esperienza, la fiducia nel completamento con successo del lavoro assegnato. Tutto ciò aiuta ad aumentare il significato morale del dipendente nell'organizzazione. 2. Convinzione si basa sull'impatto logico sulla psiche umana per raggiungere gli obiettivi stabiliti. 3. convinzione - ricezione dell'influenza psicologica su una persona che consente deviazioni dalle norme morali nella squadra o i risultati del lavoro e la cui qualità del lavoro sono molto insoddisfacenti. 4. Coinvolgimento - una tecnica psicologica attraverso la quale i dipendenti diventano complici del processo lavorativo o sociale. 5. Suggerimento - influenza psicologicamente mirata del leader sul subordinato facendo appello alle aspettative e ai motivi del gruppo per indurre il lavoro. 6. coercizione - una forma di influenza morale quando un dipendente è costretto a svolgere un determinato lavoro. 7. Imitazione - un modo per influenzare un singolo dipendente o gruppo sociale con l'aiuto di un esempio personale. 8. placebo - un esempio del comportamento di una persona autorevole, quando ai dipendenti viene facilmente mostrata qualsiasi azione, superando la paura, il dolore, la fatica, ecc. 9. divieto è un metodo intermedio di influenza tra coercizione e persuasione. 10 requisito è una forma di comando. È efficace nel caso in cui il leader abbia un grande potere o goda di un'autorità innegabile. 11 censura ha un effetto persuasivo solo nelle condizioni in cui il dipendente si identifica con il leader: "è uno di noi". 12 Aspettativa ingannata efficace in una situazione di tensione. Gli eventi precedenti dovrebbero formare un filo di pensiero strettamente diretto nel dipendente. Se viene rivelata l'incoerenza di questo orientamento, il dipendente è perplesso e percepisce l'idea che gli viene proposta senza obiezioni. 13 comando utilizzato nei casi in cui è richiesta una rapida e precisa esecuzione dell'ordine. 14 "Esplosione" - una tecnica nota come ristrutturazione istantanea della personalità sotto l'influenza di forti esperienze emotive. 15 Consiglio - un metodo psicologico basato su una combinazione di richiesta e persuasione. La consulenza viene utilizzata nel rapporto di colleghi, tutor di giovani lavoratori e manager esperti. 16 Richiesta leader è un metodo di leadership efficace, poiché è percepito dai dipendenti come un ordine benevolo e mostra rispetto per la sua personalità. 17 lode - un metodo psicologico positivo per influenzare una persona, che ha un effetto più forte della condanna. 18 complimento - un metodo di influenza, che consiste nell'enfatizzare i meriti dell'interlocutore. 19 suggerimento - ricezione della persuasione indiretta attraverso battute, ironia o analogia. La particolarità del suggerimento è che colpisce non la coscienza, ma le emozioni. 19. FUNZIONI DI CONTROLLO Funzioni di controllo - tipo di attività di gestione (eseguita con tecniche e metodi speciali), nonché la corrispondente organizzazione del lavoro. Ciascuna funzione di gestione è l'ambito di un processo di gestione specifico e il sistema di gestione per uno specifico oggetto o tipo di attività è un insieme di funzioni associate a un intero ciclo di gestione. Funzioni di controllo di base varie scuole di management. 1. A. Funzioni di controllo di Fayol: previsione, pianificazione, organizzazione, coordinamento, controllo. 2. Funzioni di gestione della scuola americana: pianificazione, organizzazione, stimolazione, controllo. 3. Funzioni della Scuola Russa di Management: definizione degli obiettivi, analisi, previsione, pianificazione, organizzazione, coordinamento, motivazione, contabilità e controllo, comunicazione, processo decisionale. Il processo di gestione può essere considerato come un processo di interazione tra il soggetto e l'oggetto della gestione, in cui si realizzano le idee del soggetto, ovvero il manager. Le funzioni di gestione sono combinate dal processo di sviluppo e attuazione di una decisione di gestione, che ha fasi universali in una determinata sequenza. Funzione di controllo determina la presenza di un manager - un soggetto di gestione, un manager professionale che ha seguito una formazione speciale, dandogli il diritto di svolgere le funzioni di gestione delle persone. Una caratteristica importante delle funzioni di gestione, determinata dalle specificità dell'economia russa, è la necessità di un elevato grado di adattabilità ai cambiamenti nell'ambiente esterno e interno. Le funzioni di gestione garantiscono l'adattamento dei sistemi produttivi ed economici alle nuove autorità di regolamentazione statali che cambiano frequentemente, nonché l'adattamento alle nuove condizioni di mercato in tutti i settori dell'attività economica e sociale. Adattabilità - la capacità di mantenere la certezza qualitativa della funzione di gestione al variare dell'ambiente socio-economico. La composizione degli elementi adattivi del sistema di gestione: mezzi di influenza target, regolatori, coordinativi, attivatori, motivanti, controllanti, autorganizzanti. caratteristiche: il sistema dei mezzi di influenza e di interazione per ciascuna funzione dovrebbe essere flessibile e garantire una minore perdita di risorse al variare dei fattori socio-economici, organizzativi e tecnici. Contenuto delle funzioni di controllo: hanno un carattere specifico, un contenuto speciale e possono essere svolti indipendentemente, essere sia estranei che indissolubilmente legati. Nel sistema di gestione, tutte le funzioni di gestione sono combinate in un unico processo olistico. Le funzioni di controllo sono dovute sottosistemi controllati (oggetto di controllo) e di controllo (oggetto di controllo), le leggi della scienza del controllo in vigore, i principi di controllo utilizzati e le relazioni che si sono sviluppate nel sistema di controllo. Utilizzo delle funzioni di controllo: l'organizzazione della gestione e la divisione del lavoro manageriale, la selezione e il miglioramento della struttura organizzativa della gestione, l'uso di metodi e mezzi di gestione, la tecnologia dell'informazione, la formazione e il collocamento del personale, ecc., tiene conto della composizione e del contenuto delle funzioni di gestione. 20. COORDINAMENTO DELLE ATTIVITÀ Il coordinamento organizzativo è: 1) sincronizzazione degli sforzi applicati, loro integrazione in un unico insieme; 2) il processo di distribuzione delle attività nel tempo, portando i suoi singoli elementi in una combinazione tale da consentire il più efficace ed efficiente raggiungimento dell'obiettivo prefissato; 3) ripartizione dei compiti (responsabilità). Coordinazione - attività di gestione per assicurare la relazione e la coerenza di soggetti, oggetti e processi lavorativi nel tempo e nello spazio. Opzioni di coordinamento: crea i presupposti per il funzionamento proporzionale e continuo del sistema di gestione stabilendo forti legami tra le funzioni dell'organizzazione e gli esecutori. Caratteristiche del coordinamento: nelle grandi organizzazioni con un alto grado di specializzazione e distribuzione delle responsabilità, il raggiungimento del livello di coordinamento richiesto richiede un certo sforzo da parte del management. Problemi di coordinamento attività a livello di reparto: 1) la possibilità di contraddizioni nello svolgimento delle diverse funzioni produttive, in particolare per quanto riguarda il volume delle scorte necessarie alla produzione. Compito degli organi di controllo è quello di ottimizzare la quantità di scorte; 2) gli interessi a lungo termine dell'organizzazione sono violati a spese della ricezione di benefici a breve termine da parte del dipartimento; 3) sorgono problemi a causa della presenza di troppi reparti di fornitura o di vendita di prodotti finiti; 4) esistono problemi di prezzi interni, quando ciascuna divisione determina il proprio prezzo di produzione al fine di valutare l'efficacia delle proprie attività; 5) vi è il pericolo di delineare alcune tipologie di attività che dovrebbero essere strettamente interconnesse. Il coordinamento più efficace nei casi in cui il dipendente vede il contributo del proprio lavoro per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Pertanto, è molto importante che ogni dipendente dell'impresa sia consapevole della linea generale di sviluppo dell'organizzazione, dei suoi compiti e obiettivi. Coordinamento delle attività con l'ausilio di commissioni. Le commissioni sono spesso l'unico mezzo per coordinare le varie funzioni di un'organizzazione. Qui si scambiano opinioni, si capiscono meglio i problemi, si prendono decisioni che riguardano più dipartimenti. Ogni dipendente può esprimere la propria opinione sulla decisione presa, ma nessuno può prenderla da solo senza tener conto delle opinioni dei suoi colleghi. Coordinamento delle attività e dei mezzi di comunicazione. I problemi di sviluppo di un coordinamento sufficientemente efficace delle attività di tutti i dipartimenti dell'organizzazione sono direttamente correlati al livello di sviluppo della comunicazione, alla necessità di mantenere un costante scambio di informazioni. Quando un manager trasmette informazioni tramite mezzi di comunicazione, deve essere sicuro che il suo messaggio sia correttamente compreso e ricevuto in modo tempestivo. Significativo è il processo inverso di trasferimento delle informazioni - da un subordinato a un leader. In questa fase possono verificarsi errori, il livello inferiore non sempre sa di cosa ha bisogno la gestione delle informazioni per prendere determinate decisioni. 21. FUNZIONE DI PIANIFICAZIONE pianificazione - il processo di sviluppo di un sistema di misure volte al raggiungimento di determinati obiettivi. La pianificazione fornisce risposte alle domande: cosa bisogna fare? Per quale periodo di tempo? Quali risorse sono necessarie? Quale dovrebbe essere il risultato? Pianificazione a livello micro comprende una serie di piani aziendali, programmi a breve termine, che dovrebbero contenere gli obiettivi proposti e le misure necessarie per raggiungerli. Pianificazione a livello macro - la principale forma di regolamentazione statale degli oggetti di gestione. La storia dello sviluppo della funzione progettuale nella società moderna. В periodo pre-riforma in Russia, l'elemento gestionale principale era la pianificazione. Durante questo periodo sono stati sviluppati sistemi di piani economici nazionali: annuali, quinquennali, globali e altri. В anni 90 programmazione, sviluppo di programmi divenne una priorità. I programmi sono stati sviluppati a vari livelli: nazionale, regionale e comunale. A seconda del periodo, i programmi sono stati suddivisi in a lungo termine, a medio termine ea breve termine. Componenti del ciclo di pianificazione: - analisi dell'ambiente esterno; - identificazione dei punti di forza e di debolezza dello sviluppo; - utilizzo dei vantaggi esistenti; - elaborazione di un piano per raggiungere l'obiettivo; - adeguamento di obiettivi e deviazioni; - definizione degli obiettivi. caratteristiche: la pianificazione è attuata in collaborazione e interazione con altre funzioni di gestione. Principi di pianificazione. 1. Più ampia è l'organizzazione, più versatile e chiara dovrebbe essere la pianificazione delle sue attività. 2. È necessario anticipare il corso degli sviluppi nell'organizzazione, nell'industria, nei dipartimenti e tra i concorrenti. 3. È in corso di elaborazione un piano di "emergenza" di riserva che può essere attuato anche nelle circostanze più sfavorevoli. 4. Tutti i livelli di gestione dovrebbero essere coinvolti nel processo di pianificazione. 5. La pianificazione dovrebbe essere eseguita da professionisti. 6. Particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla preparazione di bilanci d'impresa. Livelli di pianificazione: - piani strategici; - piani tattici; - piani del calendario operativo; Tipi di piani temporali: - a breve termine (fino a un anno); - a medio termine (da 1 a 2 anni); - a lungo termine (5-10 anni); - prospettiva (più di 10 anni). Per obiettivi: strategico e tattico. strategia - un piano a lungo termine (da cinque a dieci anni), sempre associato alla soluzione dei problemi più importanti. Questi sono gli obiettivi e gli indicatori di base: volume delle vendite, tassi di crescita, profitto, quota di mercato, struttura del capitale, dividendi, livello di qualità del prodotto, stabilità aziendale, obiettivi sociali. Caratteristiche del piano strategico: permette di pianificare nella prospettiva del domani, questo è un processo che si traduce in un costante adeguamento delle decisioni gestionali adottate, un monitoraggio costante della loro attuazione. pianificazione tattica associato alla soluzione di compiti per il prossimo futuro (2-3 anni). Componenti della pianificazione: la missione dell'organizzazione, i principi del lavoro dell'organizzazione che determinano la sua cultura, gli obiettivi e gli obiettivi dell'attività a lungo termine, i parametri di prestazione, le strategie o le modalità per raggiungere i parametri pianificati, le tattiche o i mezzi per attuare le strategie pianificate. 22. CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE Organizzazione - attività gestionali volte ad assicurare la razionalizzazione del processo gestionale nel suo complesso. L'organizzazione rappresenta sia la distribuzione delle funzioni per l'esecuzione delle decisioni di gestione che le funzioni di gestione. L'organizzazione permette di fornire le basi per l'opportuna costruzione di un determinato organo di governo, trovando la competenza delle sue divisioni strutturali. L'organizzazione come processo di formazione della struttura comprende: 1) ripartizione dei compiti tra i dipendenti; 2) ripartizione delle responsabilità. Organizzare - mezzi per pianificare e definire le funzioni e le attività necessarie allo svolgimento del lavoro, nonché per combinarle nell'ambito di un gruppo o unità di lavoro. Interazione organizzativa - relazioni formali tra gli elementi di gestione. Organizzazione - un gruppo di persone che hanno un obiettivo da raggiungere e dirigono insieme i loro sforzi. Struttura Organizzativa - un sistema olistico, appositamente progettato in modo tale che le persone che lavorano all'interno della sua struttura possano raggiungere il loro obiettivo nel modo più efficace. Un'organizzazione è anche chiamata società separata. Fasi della costruzione di un'organizzazione. 1. Determinazione della natura del lavoro da eseguire. È razionale dividere tutto il lavoro in sotto-voci: - le attività da svolgere e le modalità di interazione; - decisioni da prendere; - rapporti con le persone con cui hai bisogno di interagire; - l'influenza esercitata sul gestore da altri decisori. 2. La distribuzione del lavoro tra i singoli elementi di gestione. Questa fase include la definizione di norme, standard, tecniche nell'ambito dei metodi di gestione scientifica; stabilire la piena collaborazione di tutte le persone che lavorano all'interno dell'organizzazione. 3. Creazione di gruppi di controllo logico. Si desidera che i controlli siano raggruppati in base al tipo di lavoro che svolgono, ovvero in base al "principio di orientamento". La distribuzione dei compiti di produzione e la formazione di gruppi logici devono inevitabilmente portare alla creazione di reparti (suddivisioni), cioè squadre di persone che svolgono un lavoro simile sotto un'unica direzione. Metodi di responsabilità sui reparti dipendono dai segni messi in una base. In primo luogo, secondo il principio della divisione in gruppi di uguale dimensione. Questo metodo viene utilizzato nei casi in cui i lavoratori professionisti hanno lo stesso livello professionale e per raggiungere qualsiasi obiettivo è necessario un certo numero di persone. In secondo luogo, su base funzionale. Questo è il modo più comune per creare reparti di produzione, marketing, ecc. In terzo luogo, su base territoriale, quando un'organizzazione opera in regioni diverse. Quarto, in base all'output. Questo metodo sta diventando sempre più popolare nelle grandi imprese che ampliano la gamma di prodotti, dove un altro metodo porterebbe solo alla complicazione della struttura dell'organizzazione. In quinto luogo, fondato sull'interesse del consumatore, quando i suoi interessi hanno un'influenza decisiva sulla struttura dell'organizzazione. Ciò è particolarmente vero per il reparto di assistenza. 23. STRUTTURE ORGANIZZATIVE DI GESTIONE 1. Caratteristiche dell'organizzazione lineare della gestione: a) la distribuzione dei compiti mira al massimo all'adempimento dei compiti di produzione dell'organizzazione; b) porta alla formazione di un'organizzazione stabile e durevole; 3) tutti i poteri vanno dal più alto livello di gestione al più basso. Vantaggi di un'organizzazione di linea: - chiara distribuzione di compiti e poteri; - facilità di comprensione e utilizzo; - una responsabilità; - obblighi stabiliti; - processo decisionale operativo; - la capacità di mantenere la necessaria disciplina. Limitazioni costruzione lineare dell'organizzazione: - rigidità; - rigidità; - incapacità di ulteriore crescita dell'organizzazione. Il metodo di gestione può essere burocratico, dittatoriale, che riduce il potenziale e sopprime l'iniziativa dei giovani leader. Un leader può essere sovraccaricato di responsabilità e responsabilità, che possono portare a stress e cattiva gestione. 2. Combinazione di controllo lineare e funzionale. Questo è l'approccio più popolare. La gestione della linea è supportata da servizi di supporto dedicati. La costruzione funzionale di un'organizzazione nella sua forma più pura è un fenomeno raro. Svantaggi: disaccordi tra dipendenti di linea e funzionali. I dipendenti di linea spesso si oppongono al lavoro di esperti funzionali; emergenti divergenze di opinione possono esprimersi nell'errata interpretazione delle informazioni ricevute dagli esperti, che vengono trasmesse dai dipendenti di linea agli esecutori diretti. 3. Sistema di controllo a matrice. Questo schema di distribuzione dei poteri è progettato per lavorare su un progetto speciale. 4. Gestione tramite comitati (commissioni). I gestori sono supportati da comitati permanenti. Molto spesso, la commissione ha un'organizzazione lineare subordinata, attraverso la quale viene eseguita la gestione. Tipi di relazioni all'interno dell'organizzazione. 1. Relazioni lineari - Il rapporto tra il leader ei suoi subordinati. 2. relazione funzionale - il rapporto di un dipendente autorizzato a svolgere una determinata funzione all'interno dell'intera organizzazione, con gli altri membri del team. Di norma, tale missione di produzione è di natura consultiva e il manager funzionale rientra nella struttura della sua organizzazione lineare. 3. Rapporti dell'apparato amministrativo esistono nel caso di rappresentanza dei diritti e poteri di qualcuno. Le responsabilità lavorative allo stesso tempo consistono nel fornire raccomandazioni, consigli. vantaggi: il metodo è efficace per l'istruzione e la formazione dei futuri leader. Risparmia tempo di lavoro per i top manager, li libera dal lavoro quotidiano puramente amministrativo. Svantaggi: gli assistenti esecutivi spesso vanno oltre la loro autorità acquisendo potere e influenza aggiuntivi in modo non ufficiale. 4. relazioni laterali. Due tipi di relazioni laterali: - collegiale - rapporti tra dipendenti (dipendenti) di una funzione, subordinati a un capo; - parallele - relazioni che nascono dalla necessità di scambiare informazioni, idee e opinioni tra dipendenti che occupano la stessa posizione nell'organizzazione, ma che lavorano in reparti e divisioni diverse. 24. RAPPORTO DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA CON L'AMBIENTE ESTERNO Le organizzazioni esistono in un ambiente composto da molti elementi, tra cui: - tecnologie in evoluzione, attrezzature, requisiti per la qualità del prodotto, livello di istruzione dei dipendenti; - azionisti con i loro interessi a ricevere dividendi, - governo con requisiti fiscali e legali; - partner in relazione ai quali l'organizzazione ha i propri obblighi; - il mercato con la sua domanda e offerta; - azioni dei concorrenti; - conseguenze di crisi economiche, ecc. Azioni dei gestori quando si cambia l'ambiente esterno dell'organizzazione: - monitoraggio costante della situazione nell'ambiente esterno; - ridimensionamento dell'organizzazione; - risposta immediata ai cambiamenti dell'ambiente esterno; - riorganizzazione; - Introduzione del sistema produttivo "just in time". Caratteristiche di produzione just-in-time: i pezzi vengono realizzati esattamente al momento giusto in modo che i difetti vengano rilevati e le loro cause eliminate immediatamente mentre il pezzo si sposta da una posizione all'altra, idealmente senza entrare affatto nel magazzino. L'ambiente esterno comprende: 1) macro fattori - politici, giuridici, macroeconomici, scientifici e tecnici, socio-culturali, ecc.; 2) fattori del microambiente - tipi di materiali e tecnologie, consumatori, concorrenti, fornitori e intermediari, fonti di capitale, risorse di lavoro. Situazione politica. Negli ultimi anni, la situazione politica è stata caratterizzata da una relativa stabilità. fattori legali. Le principali conquiste legali includono atti legislativi che regolano i rapporti di proprietà, la tassazione, la protezione dei consumatori, la pubblicità, i marchi, ecc. fattori macroeconomici. Sono caratterizzati dai seguenti indicatori: prodotto interno lordo, fatturato del commercio al dettaglio, reddito reale disponibile della popolazione, esportazione e importazione di beni. fattori demografici. Questi includono: il numero, la struttura, la dinamica e l'occupazione della popolazione. Concorrenti. Lo strumento più importante nella lotta dei concorrenti stranieri con gli esportatori russi è la legislazione antidumping. confine di sistema. Se c'è un'organizzazione separata, c'è un ambiente intorno ad essa, quindi deve esserci un confine che separa l'organizzazione dalla non organizzazione. I manager devono gestire questo confine al fine di creare le condizioni per influenzare i processi all'interno dell'organizzazione e la sua interazione con l'ambiente. Tipi di bordo: - componente fisica (limita la portata dell'edificio); - componente organizzativa (differenze nei livelli salariali, condizioni sociali); - il confine nella mente delle persone (l'immagine dell'organizzazione, l'orgoglio di appartenere all'organizzazione). Il confine è gestibile, quindi sarà trasparente agli ingressi e alle uscite dell'organizzazione. All'interno dei confini, gli input si trasformano in output. Entrata le organizzazioni possono essere materiali, persone, informazioni o qualsiasi combinazione di questi. Output dell'organizzazione sono i suoi prodotti (beni, servizi). Gli output dell'organizzazione vengono esportati nell'ambiente dall'organizzazione. Il valore del reddito dell'organizzazione dalla vendita dei suoi output risiede nel fatto che forniscono accesso a nuovi lotti di risorse (input) necessari per il suo ulteriore funzionamento - la vita. Il management gestisce il processo di trasformazione, manipola gli input e adegua gli output in base alle richieste del mercato (ambiente esterno). 25. CENTRALIZZAZIONE E DECENTRAZIONE Il grado di centralizzazione e decentramento dipende dalla portata dell'autorità. In assenza di delega di poteri, la gestione dell'organizzazione diventa troppo centralizzata. Il grado di centralizzazione diminuisce se vengono prese più decisioni direttamente sul posto di lavoro. Caratteristiche distintive della centralizzazione: mancanza di trasferimento di autorità e limiti di competenza, che porta a una diminuzione dell'efficienza nel processo decisionale. Lo scopo principale della delega dell'autorità - consentono di decentralizzare la gestione dell'organizzazione. Vengono trasferiti solo i poteri, tutte le responsabilità continuano ad essere a carico del capogruppo. Principi di base della delega del potere: - il dipendente deve disporre di sufficiente autorità per conseguire il risultato richiesto; - il dipendente deve sapere di chi è responsabile; - tutto ciò che eccede la competenza dell'incarico è trasferito ai più alti livelli dirigenziali; - l'alto funzionario resta responsabile delle azioni del subordinato. Fattori che influenzano il livello di decentramento: 1) l'importo delle spese; 2) grado di unificazione; 3) la dimensione dell'organizzazione; 4) filosofia di gestione; 5) la presenza di un dirigente idoneo; 6) uso di metodi di controllo. Maggiore è la capacità di controllo, maggiore è il grado di decentramento che si può raggiungere; 7) la geografia delle attività dell'organizzazione; 8) l'influenza dell'ambiente esterno. Vantaggi della gestione centralizzata: - controllo più efficace sulle attività dell'organizzazione; - eliminazione della ripetizione di determinati sforzi; - la possibilità di standard uniformi per tutte le azioni; - uso più efficiente delle varie risorse. Svantaggi della gestione centralizzata: - ritardi nel processo decisionale; - crescita della burocrazia; - Le decisioni vengono prese da coloro che non hanno una comprensione completa della situazione sul lavoro. Ambito di gestione. Quando si definisce l'ambito della gestione, oltre al grado di complessità, alla natura del lavoro svolto, è necessario tenere conto delle capacità soggettive del manager, della sua capacità di collaborare con i colleghi. Il gestore ha il diritto di compiere le seguenti azioni di gestione e controllo: - elaborare un piano chiaro e conciso; - delegazione di autorità; - utilizzo di standard di controllo e verifica. La necessità di stabilire l'ambito della gestione. Nel caso di una scala di gestione irragionevolmente aumentata, il contatto personale tra il leader e i subordinati viene perso, quindi il leader può perdere influenza sulla squadra, possono apparire sottogruppi con un leader non ufficiale, sorgono difficoltà nel verificare i risultati delle attività del gruppo , diminuisce la qualità della formazione professionale dei dipendenti e il controllo sull'attuazione dei compiti loro assegnati, il che influisce negativamente sui risultati del lavoro. Conseguenze dell'ambito di gestione irragionevolmente ridotto: - ci sono troppi livelli di gestione; - aumento dei costi amministrativi; - si dedica più tempo al processo decisionale; - l'aumento del grado di controllo, che può portare a una diminuzione dell'iniziativa e dell'attività creativa, incide negativamente sul morale. 26. DEFINIZIONE DEI POTERI Importanza dell'autorità di definizione: per l'efficace funzionamento dell'organizzazione, è importante definire in modo chiaro e chiaro le responsabilità e le autorità funzionali, nonché la loro relazione. Ogni dipendente dell'organizzazione deve capire cosa ci si aspetta da lui, quali poteri ha, quale dovrebbe essere il suo rapporto con gli altri dipendenti. Ciò è facilitato da un'adeguata letteratura di riferimento e da istruzioni per la distribuzione dei compiti. Organigrammi e tabelle. Quando si elaborano diagrammi, è necessario tenere presente che il diagramma fornisce solo i confini generali della struttura dell'organizzazione. Lo schema dovrebbe riflettere la struttura reale dell'azienda. Se è difficile tracciare la struttura di un'organizzazione, questo potrebbe essere il motivo per cui nel tempo la struttura dell'organizzazione è diventata inefficiente, ingombrante e le linee di relazione sono state distorte. Vantaggi della costruzione di un organigramma: nella fase preparatoria della costruzione dello schema, l'organizzazione dovrebbe essere sottoposta a un'analisi approfondita. L'analisi rivelerà "punti deboli", duplicazione di autorità, parti insufficientemente gestite del processo produttivo, ecc. La costruzione di un diagramma consente di evidenziare le linee di interdipendenza e di relazioni all'interno dell'organizzazione. Applicazione dello schema. 1. Può essere utilizzato nel quadro della familiarizzazione con le attività e la struttura di gestione dell'organizzazione. 2. Come materiale visivo aggiuntivo durante lo studio delle descrizioni del lavoro. 3. Il diagramma viene utilizzato come riferimento e consente ai dipendenti dell'organizzazione di familiarizzare rapidamente con i cambiamenti avvenuti all'interno dell'organizzazione. Svantaggi dell'utilizzo di diagrammi schematici. 1. La struttura organizzativa diventa rapidamente obsoleta. Riflette l'organizzazione in un determinato momento, in questo senso è permanente. Nonostante la struttura di base dell'organizzazione rimanga invariata per lungo tempo, all'interno di questa struttura si verificano molti cambiamenti che richiedono sostituzioni e integrazioni. 2. Lo schema non riflette le relazioni informali, il che ne riduce il significato pratico. 3. Gli schemi sono essenzialmente rigidi e riflettono canali di relazione stabili, ma non indicano le connessioni a breve termine più razionali che molto spesso si verificano nel corso delle attività di un'organizzazione. 4. L'impressione sbagliata può derivare dalla lettura del diagramma, dove più manager sono mostrati sulla stessa linea orizzontale, il che può implicare il loro stesso status, quindi a volte è abbastanza difficile indicare relazioni reali, significato diverso di posizioni e posizioni con la precisione richiesta. Il manuale (manuale) sulla struttura organizzativa dell'organizzazione contiene un elenco di posizioni con la loro descrizione dettagliata. Ripartizione dei compiti - questo è il processo di determinazione dell'ambito di competenza e della misura di responsabilità per ciascuna posizione indicata nello schema. Documento "Ripartizione dei compiti" comprende le seguenti disposizioni: livello di posizione; titolo di lavoro; il dipartimento in cui esiste questa posizione; rapporti con il management, colleghi e subordinati; descrizione delle funzioni svolte; poteri speciali (doveri); doveri e diritti; numero di subordinati; restrizioni di autorità. 27. PROCESSO DI MOTIVAZIONE Le fasi principali della motivazione. 1. L'emergere dei bisogni. Il bisogno si manifesta nella forma in cui una persona inizia a sentire che gli manca qualcosa. Si manifesta in un momento specifico e inizia a "richiedere" a una persona di trovare un'opportunità e fare alcuni passi per eliminarla. I principali gruppi di bisogni: - fisiologico; - psicologico; - sociale. 2. Cerca modi per eliminare la necessità. Una persona inizia a cercare opportunità per eliminare l'insoddisfazione. 3. Determinazione della direzione dell'azione. Una persona determina cosa e con quali mezzi dovrebbe fare per eliminare la necessità: - "cosa devo ottenere per eliminare la necessità"; - "cosa devo fare per ottenere ciò che voglio"; - "fino a che punto posso ottenere ciò che voglio"; - "per quanto posso ottenere può eliminare la necessità." 4. Attuazione di un'azione. Una persona fa sforzi per compiere azioni che alla fine dovrebbero aiutare a ottenere qualcosa per eliminare il bisogno. 5. Ricevere una ricompensa. Dopo aver eseguito determinate azioni, una persona riceve direttamente ciò che usa per eliminare il bisogno o ciò che può scambiare con l'oggetto che desidera. 6. Elimina il bisogno. A seconda del grado di sollievo dallo stress e se l'eliminazione del bisogno provoca un indebolimento o un rafforzamento della motivazione all'attività, una persona interrompe l'attività fino alla comparsa di un nuovo bisogno o continua a svolgere azioni per eliminare il bisogno. La natura del processo motivazionale dipende dai bisogni che lo avviano. Tuttavia, i bisogni stessi sono in complessa interazione tra loro, spesso si contraddicono o, al contrario, rafforzano le azioni dei bisogni individuali. Di conseguenza, anche con la più completa conoscenza della struttura motivazionale di una persona, dei motivi della sua azione, possono verificarsi cambiamenti imprevisti nel comportamento di una persona e una reazione imprevista da parte sua alle influenze motivanti. Un fattore importante che rende imprevedibile il processo motivazionale è la differenza nelle strutture motivazionali delle singole persone, il diverso grado di influenza degli stessi motivi su persone diverse e il diverso grado di dipendenza dell'azione di alcuni motivi su altri. In alcune persone il desiderio di ottenere un risultato può essere molto forte, mentre in altre può essere relativamente debole. Pertanto, un particolare motivo avrà un effetto diverso sul comportamento delle persone. È anche possibile un'altra situazione: due persone hanno un motivo altrettanto forte per ottenere un risultato. Ma per uno, questo motivo domina su tutti gli altri e otterrà risultati con ogni mezzo. Dall'altro, questo motivo è commisurato in forza dell'azione al motivo della complicità nelle azioni congiunte. In questo caso, il loro comportamento sarà diverso. La considerazione del processo di motivazione è piuttosto condizionale, poiché nella vita reale non esiste una chiara distinzione tra le fasi della motivazione. In ogni situazione specifica, tutto è strettamente individuale e dipende dalle circostanze prevalenti. 28. COMPITI E MODI DI MOTIVAZIONE Ruolo della motivazione: è la causa diretta del comportamento dei dipendenti. motivazione - questo è il processo per indurre una persona a una determinata attività con l'aiuto di fattori intrapersonali ed esterni. Compiti chiave della motivazione: - promozione del lavoro di qualità dei dipendenti; - riconoscimento dell'operato dei dipendenti che hanno conseguito risultati significativi; - il ricorso a diverse forme di riconoscimento del merito; - elevare il morale del dipendente attraverso il riconoscimento dei suoi meriti; - Dimostrazione dell'attitudine dell'azienda ad alti risultati; - assicurare il processo di incremento dell'attività lavorativa. Tipi di motivazione. Motivazione normativa - indurre una persona a un determinato comportamento con l'aiuto di influenze ideologiche e psicologiche: persuasione, suggestione, informazione, infezione psicologica, ecc. motivazione forzata, basato sull'uso del potere e sulla minaccia di un peggioramento della soddisfazione dei bisogni del dipendente qualora questi non rispetti i relativi requisiti; Stimolazione - impatto sulle circostanze esterne con l'ausilio di blat, incentivi che spingano il dipendente a un determinato comportamento. La motivazione normativa e coercitiva sono modi diretti di motivazione, perché implicano un impatto diretto su una persona, motivazione coercitiva - stimolazione - in modo indiretto, perché si basa sull'influenza di fattori esterni - incentivi. Prerequisiti per l'emergere di motivazioni. 1. A disposizione della società c'è un insieme di benefici che corrispondono ai bisogni socialmente determinati di una persona. 2. Per ottenere questi benefici sono necessari gli sforzi lavorativi di una persona, l'attività lavorativa consente a un dipendente di ricevere questi benefici con costi materiali e morali inferiori rispetto a qualsiasi altro tipo di attività. movente - una motivazione interna prevalentemente consapevole di una persona ad un determinato comportamento volto a soddisfare determinati bisogni. L'attualizzazione di un motivo significa la sua trasformazione nell'impulso principale dell'attività psicologica, che determina il comportamento. Il motivo caratterizza il lato volitivo del comportamento, cioè è strettamente connesso alla volontà di una persona, è un impulso prevalentemente cosciente. L'emergere di un motivo: è generato da un certo bisogno, che è la causa ultima delle azioni umane. motivazione - il processo di creazione di un sistema di condizioni o motivazioni che influenzano il comportamento umano, indirizzandolo nella direzione necessaria all'organizzazione, regolandone l'intensità, i confini, incoraggiando la coscienziosità, la perseveranza, la diligenza nel raggiungimento degli obiettivi. Caratteristica dei motivi: i motivi, essendo una motivazione personale per l'attività, sono strettamente legati all'ambiente di vita, poiché contiene l'intero insieme di stimoli potenzialmente possibili. L'individualità di una persona si riflette nella scelta degli stimoli. Tipi di motivi: 1) interno; 2) esterno. esterno i motivi sono dovuti al desiderio di una persona di possedere alcuni oggetti che non gli appartengono o, al contrario, di evitare tale possesso. interno i motivi sono associati all'ottenimento di soddisfazione da un oggetto che una persona ha già che vuole conservare, o al disagio che porta il suo possesso, e quindi al desiderio di liberarsene. 29. LA TEORIA DELLA MOTIVAZIONE DI D. MACGREGOR La teoria della motivazione di D. McGregor combina due concetti opposti: teoria "X" e teoria "Y". Le principali disposizioni della teoria "X": - rigorosa leadership e controllo sono le principali modalità di gestione; - una persona tende ad evitare il lavoro; - al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, è necessario costringere i dipendenti a lavorare sotto la minaccia di sanzioni, senza dimenticare la remunerazione; - i dipendenti sono poco ambiziosi, hanno paura delle responsabilità e vogliono essere guidati; - il desiderio di sicurezza prevale nei comportamenti dei dipendenti. La motivazione negativa basata sulla paura della punizione dovrebbe prevalere nelle attività del leader. La teoria "Y" è complementare alla teoria "X" e si basa su principi opposti. Le principali disposizioni della teoria "Y": - con un'esperienza passata positiva e di successo, i dipendenti vogliono assumersi la responsabilità; - in presenza di condizioni idonee, i dipendenti formino autodisciplina e autocontrollo; - i mezzi migliori per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione - remunerazione e sviluppo personale; - la riluttanza al lavoro non è una qualità innata del lavoratore dipendente, ma una conseguenza di condizioni di lavoro precarie che ostacolano un innato amore per il lavoro; - il potenziale lavorativo dei dipendenti è superiore a quello normalmente considerato. L'idea principale della teoria "Y": è necessario fornire ai dipendenti maggiore libertà di esercitare indipendenza e creatività. La "teoria XY" deve essere applicata, tenendo conto dello stato specifico del livello di coscienza e motivazione dei lavoratori. Il leader dovrebbe sforzarsi di sviluppare il gruppo, se non è sufficientemente motivato, dallo stato di "X" allo stato di "Y" o dallo stato di "uomo economico" a "uomo sociale". Interpretazione moderna della teoria "Y" di Siegert e Lang. 1. La maggior parte dei dipendenti trae soddisfazione, gioia dal lavoro, si sente responsabile del proprio lavoro, esprimendo il proprio bisogno di coinvolgimento personale nei risultati delle proprie attività. 2. Qualsiasi azione organizzativa deve essere significativa. 3. Ogni dipendente cerca di esprimersi nel lavoro, di conoscersi meglio negli affari, di mostrare agli altri le sue capacità. 4. Ogni dipendente ha il proprio punto di vista su come migliorare i risultati delle proprie attività. 5. Ogni persona si impegna per il successo, per il raggiungimento del quale il dipendente si impegna. 6. Il dipendente vuole dimostrare il proprio valore, nonché l'importanza del proprio posto di lavoro. 7. Ogni dipendente deve sentire la propria importanza. 8. I dipendenti sono molto preoccupati se vengono puniti per aver mostrato iniziativa. Il motivo dell'iniziativa spesso non è la ricerca della ricompensa, ma il desiderio di esprimersi. 9. I dipendenti valutano la loro importanza per la gestione in termini di tempestività e completezza delle informazioni ricevute. 10. Un buon impiegato conta sul riconoscimento e l'incoraggiamento, non solo materiale, ma anche morale. 11. I dipendenti provano insoddisfazione se le decisioni di modificare il proprio lavoro vengono prese a loro insaputa. 12. Ogni dipendente vuole conoscere i criteri per valutare il proprio lavoro. 13. Il controllo dall'esterno è spiacevole per qualsiasi persona, a questo proposito l'autocontrollo è importante. 14. La maggior parte delle persone vuole acquisire nuove conoscenze. 15. Se un dipendente ha la libertà di scegliere le azioni, allora lavora con piena dedizione. 30. LA TEORIA DEI DUE FATTORI F. HERZBERG F. Herzberg ha studiato duecento ingegneri e contabili per identificare i fattori motivazionali e la loro forza. Ai dipendenti sono state poste due domande: "Puoi descrivere in dettaglio quando ti senti eccezionalmente bene sul lavoro?" e "Puoi descrivere in dettaglio quando ti senti eccezionalmente male al lavoro?" Come risultato dello studio, sono stati rivelati due gruppi di fattori che influenzano la motivazione al lavoro. Herzberg ha chiamato il primo gruppo di fattori fattori igienici, il secondo - motivatori. Di per sé, i fattori igienici non causano soddisfazione, ma il loro deterioramento provoca insoddisfazione per il lavoro. Quando i fattori igienici sono migliorati, non c'è insoddisfazione, ma quando un tale miglioramento è percepito dai dipendenti come naturale, per scontato, allora non c'è soddisfazione. Varietà di fattori igienici: rapporti con colleghi, superiori e subordinati; compenso; capacità di leadership; condizioni fisiche di lavoro. Motivatori causare soddisfazione con il lavoro, contribuire a un alto livello di motivazione e risultati lavorativi. Varietà di motivatori: raggiungimento degli obiettivi, riconoscimento, contenuto interessante del lavoro, indipendenza e responsabilità, crescita professionale e ufficiale, opportunità di autorealizzazione. I confini tra fattori igienici individuali e motivatori sono relativi. Quindi, il denaro sotto forma di stipendio fisso è un fattore igienico, mentre allo stesso tempo, un motivatore come la promozione implica anche un aumento di stipendio. Per evitare l'insoddisfazione per il lavoro, è sufficiente la presenza di fattori igienici nel volume abituale, mentre un aumento della produttività del lavoro si ottiene con l'aiuto di motivatori. Le idee principali di F. Herzberg. 1. L'esistenza di motivatori può solo in parte compensare l'assenza di fattori igienici. 2. La mancanza di fattori igienici porta all'insoddisfazione del lavoro. 3. Il massimo impatto motivazionale positivo si ottiene con l'aiuto di motivatori in presenza di fattori igienici. 4. In condizioni normali, la presenza di fattori igienici è data per scontata e non ha effetto motivazionale. La differenza tra il modello di F. Herzberg: nega la semplice alternativa nell'impatto di vari fattori motivazionali sulla soddisfazione lavorativa. La conclusione principale della teoria di F. Herzberg: I gestori dovrebbero prestare molta attenzione all'uso dei vari incentivi e, quando i bisogni di livello inferiore sono sufficientemente soddisfatti, non enfatizzare i fattori igienici. E non dovrebbero sprecare tempo e denaro nell'usare motivatori fino a quando le esigenze igieniche dei dipendenti non saranno soddisfatte. Raccomandazioni pratiche di base. 1. È auspicabile che ai dipendenti sia data l'opportunità di programmare autonomamente il proprio lavoro. 2. Dovrebbero creare le condizioni per la crescita della propria autostima e rispetto. 3. I dipendenti devono assumersi determinate responsabilità. 4. I dipendenti devono costantemente conoscere i risultati positivi e negativi del loro lavoro. 5. I dipendenti dovrebbero essere in grado di comunicare apertamente e piacevolmente con i leader a tutti i livelli di gestione. 6. Devono essere responsabili del loro lavoro nell'area loro assegnata. 31. LA TEORIA DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI A. MASLOW A. Maslow crede che una persona sia influenzata da tutta una serie di bisogni che possono essere combinati in più gruppi, disponendoli secondo il principio della gerarchia. Applicazione pratica della teoria di A. Mas-low: un leader che conosce bene il livello dei bisogni del suo dipendente può prevedere quale tipo di bisogni lo dominerà nel prossimo futuro e utilizzare la motivazione appropriata per aumentare l'efficienza del suo lavoro. Bisogni fisiologici - questi sono i bisogni di cibo, vestiario, alloggio, sonno, riposo, sesso, ecc. La loro soddisfazione è necessaria per mantenere la vita, la sopravvivenza. In un'organizzazione, questi sono i bisogni di salario, ferie, pensioni, pause di lavoro, condizioni di lavoro favorevoli, illuminazione, riscaldamento, ventilazione, ecc. I dipendenti il cui comportamento è guidato da questi bisogni hanno scarso interesse per il significato e il contenuto del lavoro, essi riguardano principalmente il suo pagamento e le sue condizioni. Esigenze di sicurezza - sicurezza fisica ed economica. I bisogni di sicurezza riflettono il desiderio di mantenere la posizione raggiunta, compreso il livello di stipendio e vari benefici, per proteggersi da pericoli o privazioni. Nelle organizzazioni, questi bisogni si esprimono in un'occupazione stabile, sicurezza del lavoro, formazione e (o) conservazione di sindacati, assicurazioni sociali, TFR, ecc. Bisogni sociali finalizzato alla comunicazione e alle connessioni emotive con gli altri: amicizia, amore, appartenenza a un gruppo. Nell'organizzazione, ciò si esprime nel fatto che fanno parte di gruppi formali e informali, in un modo o nell'altro cooperano con i colleghi di lavoro. Una persona motivata da bisogni sociali considera il proprio lavoro come parte dell'attività di tutta la squadra. Bisogni di stima (bisogni personali). Questi includono sia il bisogno di rispetto di sé che il rispetto degli altri, incluso il bisogno di prestigio, autorità, potere, promozione. Il bisogno di rispetto delle altre persone dirige una persona a vincere e ricevere riconoscimento sociale, reputazione, status all'interno del gruppo. Bisogni di autorealizzazione (autoespressione) - il bisogno di creatività, per l'attuazione delle proprie idee, la realizzazione delle capacità individuali, lo sviluppo della personalità, compresi i bisogni cognitivi, estetici. I bisogni di autorealizzazione caratterizzano il più alto livello di manifestazione dell'attività umana. Bisogni di autorealizzazione sono i bisogni di crescita, che possono essere illimitati. Tra tutti i gruppi di bisogni c'è una gerarchia, una certa relazione, che può essere rappresentata come una piramide. Nel motivare il comportamento umano, i bisogni superiori si attualizzano, diventano i principali e determinano il comportamento del dipendente solo dopo che i bisogni inferiori sono stati soddisfatti. La soddisfazione del dipendente si ottiene quando il grado di soddisfazione del bisogno soddisfa le sue aspettative. Altrimenti, si instaura un senso di insoddisfazione, che blocca l'attualizzazione dei bisogni superiori. 32. LA TEORIA DEI BISOGNI MOTIVAZIONALI D. MCKLELAND Douglas McClelland ha cercato di trovare il più importante tra i "bisogni secondari", che diventano rilevanti subordinatamente a una sufficiente sicurezza materiale. Credeva che qualsiasi organizzazione offrisse a un dipendente l'opportunità di incarnare 3 bisogni di primo livello: potere, successo e appartenenza. Tutti i dipendenti in una certa misura sperimentano il bisogno di successo, potere e appartenenza. Ma per persone diverse, questi bisogni sono espressi in modi diversi o esistono in determinate combinazioni. Il modo in cui sono combinati dipende dalle qualità innate, dall'esperienza personale, dalla situazione e dalla cultura di una persona. I loro bisogni di potere, successo e appartenenza si manifestano nei corrispondenti motivi di comportamento. I motivi principali costante e cambia solo per un lungo periodo di tempo. I motivi principali sono soggetti a fluttuazioni a breve termine. Le idee principali di Douglas McCleland. 1. Il bisogno di successo non equamente espresso in lavoratori diversi. Una persona che orienta le sue azioni verso il raggiungimento del successo desidera autonomia ed è pronta a assumersi la responsabilità dei risultati del proprio lavoro. Tali dipendenti si sforzano di fissare obiettivi realisticamente realizzabili, per evitare rischi irragionevoli. Ottengono più soddisfazione non dalla ricompensa per il lavoro svolto, ma dal processo stesso del lavoro, specialmente dal suo completamento con successo. I dipendenti orientati al successo hanno maggiori probabilità di raggiungerlo rispetto ad altri. Nel processo di motivazione dei dipendenti, il leader deve tenere conto delle caratteristiche delle persone con un forte bisogno di successo, assegnando loro compiti appropriati. 2. Bisogno di potere si manifesta nel desiderio di influenzare le altre persone, controllarne il comportamento, nonché nella volontà di essere responsabili degli altri. Il bisogno di potere ha un effetto positivo sull'efficacia della leadership. Pertanto, è ragionevole selezionare persone con un pronunciato bisogno di potere per posizioni di leadership, poiché tali persone hanno un elevato autocontrollo e sono più responsabili nel loro lavoro. 3. Il bisogno di appartenenza. Si esprime nel desiderio di comunicare e di avere rapporti amichevoli con le altre persone. I dipendenti con un forte bisogno di affiliazione eccellono principalmente in compiti che richiedono un alto livello di interazione sociale e buone relazioni interpersonali. McClelland ha identificato 3 tipi di manager. 1. Manager istituzionali - hanno un alto livello di autocontrollo. Hanno un bisogno di potere più forte che di affiliazione di gruppo. 2. Manager in cui il bisogno di potere prevale sul bisogno di appartenenza, ma in generale persone di questo tipo sono più aperte e socialmente attive rispetto ai manager istituzionali. 3. Manager in cui il bisogno di appartenenza domina il bisogno di potere; sono anche aperti e socialmente attivi. I manager dei primi due tipi gestiscono i loro reparti in modo più efficace principalmente a causa del loro bisogno di potere. 33. INCENTIVI MORALI DEI DIPENDENTI Organizzazione mondiale della Sanità (OMS) nella definizione di salute considerata lo stato fisico e mentale di una persona. Secondo l'OMS salute è uno "stato di buon benessere fisico, psichico e sociale" e non semplicemente l'assenza di malattie o lesioni. La responsabilità di creare una buona salute spetta principalmente all'individuo. L'assistenza sanitaria riflette la capacità e il desiderio dell'individuo di essere responsabile di se stesso. Il capo dell'organizzazione dovrebbe cercare di non mettere in pericolo la salute dei dipendenti. È responsabile di garantire che le norme di sicurezza siano note a tutti nella propria area di attività e che siano osservate. Il manager non deve affidare ai propri dipendenti un lavoro che non corrisponde al loro stato di salute. Controllo delle condizioni fisiche. Il mantenimento della forma fisica ha un effetto rafforzante sulla salute umana. L'attività fisica è una forma per alleviare la pressione mentale. L'affaticamento fisico rende l'attività mentale più luminosa e chiara, l'umore mentale si intensifica e si trova un nuovo punto di vista sulle domande difficili. Ma è necessario creare le condizioni affinché lo sport non diventi un nuovo motivo di stress. Negli ultimi anni, il corpo umano e il cervello si logorano in anticipo, perché non sono allenati e non ricevono un carico sufficiente. Controllo dello stato mentale. Prendersi cura della propria salute mentale significa anche prendersi cura della propria salute mentale. Il deterioramento dello stato mentale si manifesta con disagio mentale. Una persona stanca si ritira in se stessa e ha poco interesse per il lavoro. Se questa situazione persiste a lungo, è possibile che l'equilibrio mentale venga completamente perso. A questo proposito, è necessario che i disturbi mentali vengano rilevati in una fase precoce. L'equilibrio è fondamentale per la salute mentale. Una persona mentalmente sana ha la capacità di trasmettere e percepire sentimenti ed esperienze. Può fare il lavoro e godersi ciò che ha ottenuto. Inoltre, la salute mentale include la capacità di sopportare le perdite. In generale, salute mentale significa la capacità di mantenere l'equilibrio indipendentemente dal cambiamento. Nessuna persona può essere equilibrata in tutte le situazioni della vita. Le relazioni umane hanno una grande influenza sul benessere mentale. Le relazioni umane franche e strette creano un senso di sicurezza e consentono di avviare qualsiasi progetto, anche problematico, e di metterlo in atto. Il riposo e il sonno hanno un impatto non solo sull'umore, ma anche sulla salute mentale. Un sonno notturno calmo e ininterrotto è uno dei principali prerequisiti per l'allegria spirituale. Non lavorare di notte, poiché ciò influirà negativamente sui risultati. Gli hobby e il tempo libero offrono l'opportunità di aumentare la prontezza mentale. Trovando tempo per te stesso e per i tuoi hobby, una persona rende la sua vita più ricca e interessante. Il tempo libero aiuta a rilassarsi, distendersi e prendere una carica di vivacità e forza per il lavoro. 34. FUNZIONE DI CONTROLLO Controllo Si tratta di un processo di confronto dei risultati effettivi raggiunti con quelli pianificati. Controllo - attività di gestione volte a identificare, correggere e prevenire deviazioni dei risultati raggiunti dalle impostazioni, parametri, obiettivi prefissati. Opzioni di controllo: consente di svolgere un impatto correttivo sull'oggetto di controllo, garantisce l'effettiva attuazione dell'obiettivo. Funzione di controllo: serve come mezzo per implementare feedback, adottare misure tempestive per influenzare l'oggetto gestito, cambiare piani o obiettivi. Compiti di controllo: fornisce un feedback tra le aspettative stabilite dai piani originali e le reali prestazioni dell'azienda. Caratteristica dei sistemi di controllo: correlano i risultati effettivi con gli indicatori previsti, dopodiché vengono determinate le deviazioni al fine di correggere le conseguenze negative o aumentare l'effetto se i risultati sono positivi. Principali fasi del controllo: - misurazione dei risultati effettivamente ottenuti; - definizione di standard, parametri di riferimento da raggiungere; - confronto degli indicatori raggiunti con quelli programmati. Tipi di controllo. 1. Controllo preliminare. Completato prima dell'inizio effettivo dei lavori. Il mezzo principale per eseguire il controllo preliminare è l'attuazione di regole, procedure e linee di condotta stabilite. Quando si esercita il controllo preliminare, è possibile rilevare e anticipare deviazioni dagli standard in vari punti. Varietà di controllo preliminare: - controllo diagnostico include concetti come contatori, standard, segnali di avvertimento, ecc., indicando che qualcosa non va bene nell'organizzazione; - controllo terapeutico consente non solo di rilevare deviazioni dagli standard, ma anche di adottare misure correttive. 2. controllo attuale implementato nel processo di lavoro, consente di escludere deviazioni dai piani e dalle istruzioni. I manager hanno bisogno di feedback per esercitare il controllo continuo. Tutti i sistemi di feedback hanno obiettivi, utilizzano risorse esterne per uso interno, monitorano le deviazioni per raggiungere questi obiettivi. 3. Controllo finale. Lo scopo del controllo finale è quello di aiutare a prevenire errori in futuro. Nel processo di controllo finale, il feedback viene utilizzato dopo che il lavoro è terminato. Opportunità per il controllo finale: fornisce al management informazioni per la pianificazione nel caso in cui si proponga di svolgere lavori simili in futuro e contribuisce alla motivazione. La funzione di controllo non è l'ultima fase dell'intero processo di gestione di un'organizzazione. In pratica, una tale destinazione finale non esiste affatto, poiché ogni funzione manageriale è guidata da un'altra. I manager di alto livello dedicano la maggior parte del loro tempo di lavoro alle funzioni di pianificazione e controllo, mentre i manager di livello inferiore dedicano più tempo al reclutamento e all'organizzazione del loro lavoro. Ma a tutti i livelli di gestione, utilizzano e svolgono tutte e 4 le funzioni di gestione: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo. 35. PRINCIPALI FASI DI CONTROLLO La prima fase del processo di controllo - definizione di standard, ovvero obiettivi specifici e misurabili. Per la gestione, gli standard dovrebbero essere creati sotto forma di indicatori dell'efficacia dell'oggetto di gestione per tutte le sue aree principali. La seconda fase - misurare i risultati effettivi conseguiti dall'organizzazione e dal personale. La terza fase - confronto degli indicatori di prestazione con standard stabiliti, determinazione dell'ambito delle deviazioni consentite dalle norme stabilite. Solo deviazioni significative dagli standard stabiliti dovrebbero portare ad azioni correttive. Tali azioni includono: modifica delle variabili interne del sistema, modifica degli standard o non interferenza nel funzionamento del sistema. Nell'attuazione della procedura di controllo, il gestore deve tenere conto del comportamento delle persone. Il monitoraggio delle azioni dei dipendenti può avere effetti sia positivi che negativi su di loro. In alcuni casi, il controllo può portare al rilascio di informazioni errate. Come risultato del controllo evidenziare tre punti principali: - formazione di standard e criteri; - misurazione dei risultati di performance reali; - confronto tra risultati reali e pianificati. Le principali caratteristiche di un controllo efficace. 1. La direzione strategica del controllo è la visualizzazione e il mantenimento delle priorità generali dell'organizzazione. 2. Rispetto del processo. Il controllo dovrebbe misurare e valutare in modo imparziale ciò che è importante per l'organizzazione in una particolare fase del suo sviluppo. 3. Concentrati sui risultati. L'obiettivo finale del controllo è raccogliere informazioni, definire standard e scoprire problemi per risolvere i problemi che l'organizzazione deve affrontare. Un controllo efficace contribuisce al raggiungimento degli obiettivi. 4. Semplicità. Un controllo efficace deve essere adeguato ai bisogni e alle capacità del personale che interagisce e implementa il sistema di controllo. 5. Il controllo deve essere sufficientemente flessibile e adattarsi ai cambiamenti nell'ambiente e all'interno dell'organizzazione. 6. Tempestività delle misurazioni o delle valutazioni. 7. Redditività. È necessario monitorare chiaramente i costi del controllo nell'organizzazione. 8. Il controllo dovrebbe essere effettuato non solo dal capo, ma anche dal personale dell'organizzazione, ad es. Il miglior controllo è l'autocontrollo. Per aumentare l'affidabilità del controllo, è necessario ampliare i confini dell'autorità del personale. Implementazione del controllo nelle organizzazioni impegnate in attività internazionali. Il controllo in tali organizzazioni è una procedura piuttosto complicata e ha le sue caratteristiche specifiche. Innanzitutto, a causa del gran numero di diverse aree di attività e delle barriere di comunicazione. L'efficacia del controllo è notevolmente rafforzata se periodicamente vengono organizzate riunioni dei dirigenti responsabili presso la sede dell'organizzazione e all'estero. È necessario tenere conto del fatto che i manager stranieri non dovrebbero essere ritenuti responsabili della risoluzione di quei problemi che non affrontano e non ne conoscono le specificità e le caratteristiche. 36. SISTEMA CONTABILE DI GESTIONE "COTING DIRETTO" L'idea principale del sistema di contabilità di gestione "costi diretti" è la divisione di tutti i costi in fissi e variabili. Inoltre, solo i costi variabili sono inclusi nei costi di produzione. Il costo di produzione dei prodotti fabbricati e venduti è costituito da costi di produzione variabili, direttamente dipendente dal processo tecnologico e dall'organizzazione della produzione. Inoltre, in base ai costi variabili, vengono stimati i saldi dei prodotti finiti in magazzino all'inizio e alla fine del periodo di rendicontazione, nonché i lavori in corso. prezzi fissi non sono direttamente correlati al processo produttivo e quindi non sono inclusi nel costo di produzione della produzione. I costi fissi sono contabilizzati in un conto separato e dopo la scadenza del periodo di riferimento sono completamente cancellati per ridurre il profitto dalla vendita dei prodotti ricevuti in questo periodo di riferimento. Guadagno marginale è la differenza tra ricavi di vendita e costi variabili. Guadagno marginale è la quota di ricavo rimanente per coprire i costi fissi e generare profitti. Vantaggi del sistema di contabilità di gestione "diretto". 1. Il sistema di contabilizzazione del "costo diretto" consente di analizzare in dettaglio e qualitativamente le dipendenze tra costi di produzione (costo), volume di produzione, reddito marginale (somma di costi fissi e profitti) e profitto. 2. Il sistema presta grande attenzione alle forme di dipendenza dei costi dal volume di produzione o di utilizzo della capacità, consente di trovare prodotti con redditività maggiore o minore rispetto al livello medio, fornisce informazioni che consentono di riorientare rapidamente la produzione secondo con i cambiamenti del mercato. 3. Il sistema di "costo diretto" consente di risolvere i compiti strategici di gestione dell'organizzazione. 4. Il sistema fornisce dati per: - sviluppo di un programma di investimento e innovazione (riduzione o diversificazione delle capacità produttive, acquisizione di nuove attrezzature, ecc.); - risolvere le problematiche di determinazione e regolazione dei prezzi dei prodotti, sia appena prodotti che già venduti sul mercato; - ottimizzazione del programma produttivo secondo il criterio del reddito marginale massimo; - prendere decisioni sulla ricezione di un ordine aggiuntivo, ecc. 5. Un vantaggio essenziale del sistema di "costo diretto" è la possibilità di organizzare con il suo aiuto un controllo dei costi affidabile e di alta qualità. Vantaggi del sistema di contabilità di gestione "direttiva dei costi" sono associati a un numero ridotto di elementi e voci di costo, il che consente di rafforzare il controllo sulla spesa dei costi variabili. Svantaggi del sistema di contabilità di gestione "direttiva dei costi": - discrepanza tra l'entità del costo reale dei manufatti e gli indicatori del costo “ridotto”, calcolato per voci di costo variabile, che riduce notevolmente l'affidabilità della contabilizzazione; - inesattezza significativa dell'utile complessivo dell'esercizio in corso; - difficoltà nel determinare la nomenclatura degli elementi di calcolo o nel dividere i costi in variabili e fissi; - discrepanza tra i risultati della contabilità finanziaria ei risultati della contabilità di produzione. 37. LA STRATEGIA E LE SUE CARATTERISTICHE La storia del termine. Inizialmente, il termine "strategia" si riferiva al ruolo di una persona (comandante dell'esercito). Successivamente, il concetto ha acquisito un nuovo significato: "l'arte del comando militare", ovvero ha caratterizzato le capacità psicologiche e comportamentali necessarie per svolgere il ruolo di comandante. Successivamente, questo termine ha cominciato a denotare eventuali capacità di gestione e la creazione di un sistema unificato di gestione globale. La più popolare è la seguente definizione strategia sono piani di gestione per ottenere risultati a lungo termine coerenti con gli obiettivi e gli obiettivi dell'organizzazione. Le componenti principali di una strategia organizzativa efficace. 1. Gli obiettivi principali dell'organizzazione e le possibili modalità per raggiungerli. 2. Gli elementi politici più significativi che dirigono o limitano l'ambito delle attività. 3. La sequenza delle azioni principali volte al raggiungimento degli obiettivi prefissati e non oltre la politica scelta. Caratteristiche della pianificazione strategica. 1. Le strategie efficaci sono formate attorno a diversi concetti e direzioni di base, che danno loro coerenza, equilibrio e una certa direzione. Alcune direzioni sono temporanee, altre rimangono fino alla fine dell'attuazione della strategia. Le attività di tutti i dipartimenti dell'organizzazione devono essere coordinate in modo tale che l'organizzazione aderisca a una linea d'azione comune e prestabilita per il suo ulteriore sviluppo e raggiungimento di una posizione stabile nel mercato e l'attuazione di attività efficienti e redditizie . 2. L'essenza della strategia è costruire una posizione sufficientemente forte (e potenzialmente flessibile) per consentire all'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi nonostante gli ostacoli dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione. Dovrebbero essere identificate azioni per eliminare o ridurre al minimo gli effetti di queste interferenze. 3. In ogni grande organizzazione, deve esserci una gerarchia di strategie interconnesse e che si sostengono a vicenda. Ognuna di queste strategie dovrebbe essere più o meno completa e corrispondere al livello di decentramento stabilito. Tuttavia, ciascuna di queste strategie deve essere allineata con strategie di livello superiore. È essenziale che ogni strategia ben congegnata includa una revisione sistematica di tutte le sue componenti costitutive. Ciò è necessario per monitorare i progressi nelle prime fasi delle attività e per correggere ed eliminare le carenze in modo tempestivo. Varietà di pianificazione strategica. 1. Pianificazione strategica dal basso la direzione dell'azienda propone idee strategiche e sviluppa una previsione generale di sviluppo, l'ufficio pianificazione stabilisce un'unica forma di documenti di pianificazione, metodi di calcolo e giustificazioni economiche e coordina anche il lavoro delle unità strutturali. Questa procedura è più spesso utilizzata nelle grandi società per azioni. 2. Pianificazione strategica top-down il dipartimento di pianificazione informa le officine e le industrie delle informazioni iniziali per lo sviluppo dei piani e imposta i compiti per gli indicatori più importanti (volume delle vendite, limite di spesa, profitto). 38. PIANIFICAZIONE STRATEGICA Стратегическое планирование - questa è la base della gestione strategica di un'impresa, la definizione di direzioni per le attività dell'organizzazione per determinati periodi di tempo (il più delle volte da un anno a 10 anni). Negli anni 70-90. XNUMX ° secolo molte organizzazioni hanno scelto la strada del decentramento della gestione e della pianificazione in azienda. La pianificazione della politica scientifica e tecnica (ricerca, sviluppo di nuove generazioni di attrezzature e tecnologie di base) e finanziaria (investimenti, prestiti, emissione di azioni, acquisto e vendita di immobili e titoli di importo significativo) è rimasta di competenza della direzione aziende. Pianificazione strategica a livello macro si impegna a prevedere i cambiamenti strutturali e le proporzioni di base nell'economia del paese nel suo insieme o nella sua vasta regione. Pianificazione strategica a livello micro - lo sviluppo del livello scientifico e tecnico della produzione e della competitività dell'impresa nel suo complesso, la valutazione degli investimenti, il loro ritorno, il profitto e la sua distribuzione, nonché la valutazione del processo produttivo di beni specifici dall'acquisto delle materie prime al vendita di prodotti finiti e servizi. Lo scopo principale della pianificazione - coordinamento delle varie direzioni di sviluppo dell'azienda in tempi predeterminati. Attuazione di un piano - un mezzo di organizzazione efficace dell'organizzazione. Il piano dovrebbe essere adeguato per riflettere le condizioni di mercato. Le prestazioni dei reparti sono valutate non dalla percentuale di adempimento, per non parlare dell'eccessivo adempimento dei piani, ma dal rispetto dei tempi di consegna, dalla qualità del prodotto (il numero di difetti per 100 prodotti), dall'utilizzo della capacità produttiva, dal livello e dalla dinamica di costi e profitti di produzione (a prezzi di regolamento intrasocietario per parti, semilavorati, servizi, ecc.). Composizione del piano strategico: 1) una previsione a lungo termine per 6-15 anni (una ragionevole ipotesi probabilistica sui cambiamenti nella struttura e nelle richieste del mercato, delle attrezzature e della tecnologia, della produzione e delle loro conseguenze socio-economiche); 2) piano di sviluppo per 3-5 anni, suddiviso per anni; 3) programmi mirati per la soluzione dei problemi più importanti. La struttura del piano strategico quinquennale. 1. Obiettivi di sviluppo dell'organizzazione. 2. Investimenti e rinnovo della produzione. 3. Indicazioni per migliorare l'uso delle risorse. 4. Migliorare la gestione. 5. Problemi di aumento della competitività dell'organizzazione e modi per risolverli. 6. Ripartizione delle risorse tra le unità strutturali dell'azienda ei progetti strategici dell'organizzazione. 7. Punti di riferimento prospettici dell'azienda e compiti per le sue unità strutturali in termini di efficienza produttiva. Fasi della pianificazione strategica nell'impresa. 1. Previsione dello sviluppo dell'organizzazione sulla base di ricerche di mercato e valutazione della sua competitività. 2. Evidenziazione delle principali problematiche che racchiudono il miglioramento delle posizioni di mercato, fondatezza delle opzioni per la loro risoluzione, valutazione delle probabili conseguenze di una determinata scelta. 3. Elaborazione di un piano pluriennale che fissi obiettivi di sviluppo e relativi indicatori normativi. 4. Programmi target per aree strategiche di gestione. 39. PUNTI POSITIVI E NEGATIVI DELLA STRATEGIA Caratteristiche principali della strategia. 1. "La strategia caratterizza l'organizzazione". Momento positivo: strategia delinea la natura dell'organizzazione e ne mostra le caratteristiche distintive. La strategia consente di considerare come l'organizzazione conduce gli affari. Punto negativo: la caratterizzazione di un'organizzazione attraverso la sua strategia può essere troppo semplicistica, lasciando inosservata la portata e la complessità del sistema. 2. "La strategia imposta la direzione". Momento positivo: il significato principale della strategia è dirigere l'organizzazione sul giusto corso di sviluppo nelle condizioni esistenti dell'ambiente esterno e interno dell'organizzazione. Punto negativo: un percorso strategico può nascondere potenziali pericoli valutando la situazione nel suo insieme e non tenendo conto di alcune caratteristiche legate alla considerazione dettagliata di alcuni punti particolarmente importanti. 3. "La strategia coordina gli sforzi dell'organizzazione". Momento positivo: la strategia contribuisce al coordinamento delle attività dell'organizzazione nel suo insieme e al coordinamento delle attività delle sue singole divisioni. Punto negativo: un coordinamento eccessivo degli sforzi può portare a trascurare le nuove opportunità dell'organizzazione. 4. "La strategia fornisce la logica". Momento positivo: la strategia contribuisce all'eliminazione dell'incertezza e fornisce ordine nella gestione dell'organizzazione. Punto negativo: qualsiasi strategia, così come qualsiasi teoria, è una semplificazione che distorce la realtà, perché non considera in dettaglio i punti principali nella gestione dell'organizzazione, ma evidenzia solo la direzione generale delle azioni dell'organizzazione. Il ruolo della strategia per l'organizzazione. Con l'adozione della strategia, i problemi principali vengono rimossi e le persone, avendo deciso la cosa principale, prestano attenzione ai dettagli. Il leader deve utilizzare tutti i mezzi a sua disposizione come capo dell'organizzazione per rafforzare la prospettiva esistente di sviluppare contatti al fine di ottenere informazioni importanti, negoziare e concludere contratti al fine di rafforzare le posizioni conquistate, ecc. Caratteristiche dell'applicazione della strategia nell'organizzazione. Il costante cambiamento dell'ambiente esterno comporta cambiamenti nelle nicchie di mercato, contribuisce allo sviluppo di nuove opportunità. Grazie a ciò, tutto ciò che era costruttivo ed efficace nella strategia adottata può alla fine trasformarsi quasi nel suo opposto. Il supporto nell'attuazione della strategia implica la capacità di rispondere in modo tempestivo ai cambiamenti dell'ambiente esterno. Qualsiasi modifica è molto costosa per un'organizzazione, soprattutto quando si tratta non solo di aggiornare apparecchiature obsolete, ma anche di cambiare il solito modo di pensare. Le caratteristiche intellettuali della strategia molto spesso rendono difficile per la leadership dell'organizzazione rendersi conto del fatto che le sue opinioni ei suoi piani hanno perso la loro rilevanza. Tutto quanto sopra convince del ruolo vitale della strategia e della gestione strategica per l'organizzazione, poiché costituisce il corso a lungo termine dell'impresa per un lungo periodo di tempo. 40. DIFETTI DI GESTIONE STRATEGICA I principali svantaggi della gestione strategica. 1. La gestione strategica non può fornire un quadro preciso e dettagliato del futuro. La descrizione del futuro previsto dell'organizzazione creata nella gestione strategica non è una descrizione dettagliata del suo stato interno e della sua posizione nell'ambiente esterno, ma un insieme di requisiti per lo stato in cui l'organizzazione dovrebbe trovarsi in futuro. 2. La gestione strategica non può essere ridotta a un sistema di regole, procedure e schemi generali. Non esiste un concetto che mostri cosa e come fare quando si risolvono determinati problemi o in determinate situazioni. Gestione strategica - questa è una certa ideologia del business e del management, che è intesa da ogni manager a modo suo. Esistono numerose linee guida, regole e diagrammi logici per l'analisi dei problemi e la selezione della strategia, nonché per l'attuazione della pianificazione strategica e l'esecuzione pratica della strategia. La gestione strategica in pratica - è: - elevata professionalità e creatività dei dipendenti; - combinazione di intuizione e arte dei top manager per guidare l'organizzazione verso obiettivi strategici; - l'inclusione di tutti i dipendenti nell'attuazione dei compiti dell'organizzazione e la ricerca di modi ottimali per raggiungere i suoi obiettivi. 3. Sono necessari grandi sforzi e dispendio di tempo e risorse affinché il processo di gestione strategica funzioni nell'organizzazione. È necessario introdurre ed eseguire la pianificazione strategica, nonché la creazione di servizi che analizzino l'ambiente e includano l'organizzazione nell'ambiente di marketing, pubbliche relazioni, ecc. 4. Le conseguenze negative degli errori nelle previsioni strategiche sono in forte aumento. Nel caso in cui vengano creati prodotti assolutamente nuovi nel più breve tempo possibile, le direzioni degli investimenti cambino drasticamente, quando si presentano improvvisamente nuove opportunità di business e scompaiono opportunità che esistono da molti anni, il prezzo della retribuzione per una previsione errata e, di conseguenza, per errori nella scelta strategica è molto spesso fatale per le organizzazioni. Può succedere anche se l'organizzazione ha scelto un percorso non alternativo e immutabile del suo sviluppo. 5. Quando si implementa la gestione strategica, molto spesso l'enfasi principale è posta sulla pianificazione strategica. Ma questo non è sufficiente, dal momento che il piano strategico non garantisce la sua obbligatoria attuazione di successo. La componente centrale della gestione strategica è l'attuazione del piano strategico. Ciò comporta la creazione di una cultura organizzativa che consenta di attuare una strategia, pensare a sistemi per motivare i dipendenti e organizzare le condizioni di lavoro, ecc. Nella gestione strategica, il processo di attuazione ha un feedback attivo sulla pianificazione, che aumenta ulteriormente l'importanza della fase di esecuzione. A questo proposito, l'organizzazione non sarà in grado di passare alla gestione strategica, anche se dispone di un ottimo sottosistema di pianificazione strategica, ma non ha la capacità di implementare la strategia. 41. ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA Dopo aver sviluppato la strategia dell'organizzazione e il suo consolidamento nel piano strategico (e talvolta parallelamente a questa fase), inizia l'attuazione di misure specifiche volte al raggiungimento degli obiettivi strategici della società. Caratteristica del processo di attuazione della strategia in quanto non è un processo della sua attuazione, ma organizza solo le basi per l'attuazione della strategia e il raggiungimento degli obiettivi aziendali. A volte sorgono situazioni in cui le organizzazioni non sono in grado di attuare la strategia scelta. Motivi per la mancata attuazione della strategia: - analisi errate e, di conseguenza, conclusioni errate; - cambiamenti imprevisti nell'ambiente esterno dell'organizzazione; - la direzione non è in grado di utilizzare la capacità esistente dell'organizzazione per attuare la strategia. Ciò è particolarmente vero per l'uso del potenziale umano. Attuazione della strategia - questa è l'implementazione di cambiamenti strategici nell'organizzazione, trasferendola in una posizione in cui l'organizzazione sarà pronta ad attuare la strategia nella vita. L'attuazione efficientemente organizzata delle strategie è più importante della qualità delle strategie stesse. L'uso separato di una qualsiasi delle modalità di gestione strategica offre alcuni vantaggi, ma non consente di sfruttare appieno il potenziale di ciascuna specifica modalità, che può essere implementata solo insieme ad altri strumenti di gestione strategica. L'uso di uno o due metodi separatamente porta solo un effetto locale e molto spesso provoca delusione nella gestione strategica in generale. Per il buon funzionamento dell'organizzazione in condizioni moderne, è necessario non separare, ma utilizzare gli elementi della gestione strategica in modo complesso. Nel processo di attuazione delle strategie, ogni livello di gestione risolve i compiti assegnati e svolge le funzioni ad esso assegnate. Il processo di attuazione delle strategie dovrebbe essere considerato come una componente della gestione strategica. Per l'efficace attuazione della strategia, è necessario svolgere le seguenti funzioni di gestione di base: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo. Attuazione della strategia scelta può richiedere una significativa ristrutturazione del sistema di gestione aziendale nei seguenti ambiti: - processi aziendali (procedure gestionali); - strutture organizzative (ripartizione dei poteri); - il modo di pensare e di comportarsi dei dirigenti e dei dipendenti (riorientamento dall'esecuzione formale delle istruzioni al raggiungimento degli obiettivi strategici). Quando si crea un sistema di gestione strategica, è necessario apportare modifiche all'organizzazione, che all'inizio potrebbero essere percepite negativamente. Il passaggio a comportamenti strategici richiede un ripensamento delle attività dell'organizzazione da parte di tutti coloro che vi operano. Di conseguenza, la mancanza di consapevolezza da parte del management e dei dipendenti dell'azienda della necessità di una gestione efficace dell'organizzazione e la mancanza di misure adeguate per attuare cambiamenti organizzativi possono rendere inefficaci qualsiasi intenzione di migliorare la gestione dell'organizzazione. 42. CONFRONTO GESTIONE STRATEGICA E OPERATIVA Le caratteristiche principali per le quali la gestione strategica e quella operativa differiscono. 1. La natura dei problemi da risolvere. I problemi strategici sono spesso non strutturati. I problemi operativi tendono ad essere strutturati e spesso hanno analoghi. 2. Il grado di rischio. Il rischio nel prendere decisioni strategiche è molto più elevato rispetto alle possibili perdite derivanti da decisioni operative errate, il che si spiega con la difficoltà nella valutazione attuale dei risultati dell'attuazione della strategia, che si manifestano quando le conseguenze negative non possono essere eliminate senza grande danno. 3. Regolarità. La creazione di una strategia è un processo continuo e irregolare. La necessità di affinare la strategia sorge principalmente nei casi di situazioni di crisi, nuove idee e opportunità. Le decisioni operative vengono prese con maggiore regolarità ea determinate condizioni. Il processo di presa di decisioni tattiche è molto spesso un processo ciclico con un programma di tempo predeterminato. 4. Incertezza. Il livello di incertezza nella creazione e nell'attuazione di una strategia è molto più elevato che nell'approvazione delle decisioni operative. 5. Lasso di tempo. Le strategie vengono create per un periodo di tempo relativamente lungo. Soluzioni più rapide coprono periodi di tempo più brevi. 6. Soluzioni alternative. Il numero di possibili alternative che devono essere prese in considerazione quando si prendono decisioni strategiche è molto maggiore rispetto al processo di gestione operativa. 7. livello di sviluppo. La strategia viene creata al più alto livello della gestione aziendale, presso le sedi centrali e le sedi principali delle aziende. Le decisioni operative sono sviluppate ai livelli inferiori della gestione aziendale. 8. Componente informativa. Per creare una strategia è necessaria una grande quantità di informazioni. È necessario prendere in considerazione un gran numero di dati diversi contenenti informazioni sull'ambiente dell'organizzazione. Le informazioni per le decisioni operative sono principalmente informazioni interne all'azienda e descrivono eventi già accaduti. 9. Subordinazione. Le decisioni strategiche sono la base per prendere decisioni operative. Le tattiche vengono create nell'ambito delle strategie adottate e vengono eseguite per raggiungere obiettivi strategici. 10 Coinvolgimento del personale nel processo decisionale. Le decisioni operative sono create e attuate dal personale dirigenziale intermedio. Le decisioni strategiche sono prese dal top management dell'azienda. 11 Dettaglio. La strategia è formulata a livello globale ed è molto meno dettagliata delle decisioni operative. 12 Valutazione dell'efficacia delle soluzioni. L'efficacia delle strategie adottate è più difficile da valutare rispetto ai risultati dell'attuazione delle decisioni operative. Spesso le conseguenze delle decisioni strategiche compaiono solo dopo un certo lasso di tempo. Le conseguenze delle decisioni operative sono il più delle volte prossime al momento in cui la decisione viene presa e quindi prevedibili. 13 Interessi prevalenti nel processo decisionale. Le decisioni strategiche sono subordinate agli interessi aziendali. Quando si creano soluzioni operative, vengono presi in considerazione prima di tutto gli aspetti funzionali del problema. 43. ALTERNATIVE STRATEGICHE E LORO CARATTERISTICHE Qualsiasi organizzazione affronta 4 principali alternative strategiche, sebbene ci siano un gran numero di variazioni di ciascuna di queste alternative. 1. Crescita limitata. L'alternativa strategica seguita dalla maggior parte delle aziende è associata a una crescita limitata. Per una strategia di crescita limitata, è comune fissare obiettivi dalla posizione raggiunta, modificati per tenere conto dell'inflazione. 2. Crescita. La strategia di crescita viene attuata aumentando significativamente ogni anno obiettivi e indicatori a breve e lungo termine al di sopra del livello degli indicatori dell'anno precedente. La strategia di crescita è la seconda alternativa più frequentemente scelta. È utilizzato in industrie in via di sviluppo dinamico con tecnologie in rapida evoluzione e un alto livello di progresso scientifico e tecnologico. Varietà di crescita: interna ed esterna. La crescita interna può essere guidata dall'ampliamento della gamma di prodotti. La crescita esterna può verificarsi nei settori correlati sotto forma di crescita verticale o orizzontale. La crescita può portare alla fusione di aziende in settori indipendenti. Negli ultimi anni, la forma di crescita più popolare sono state le fusioni aziendali. 3. Riduzione. L'alternativa che i gestori sono meno propensi a scegliere, e talvolta indicata come la strategia di ultima istanza, è la strategia di riduzione. Caratteristica della strategia: il livello degli obiettivi accettati è fissato inferiore a quello raggiunto in passato. Per un gran numero di aziende, il ridimensionamento può significare il modo migliore per semplificare e riorientare le operazioni. Fattori che influenzano la scelta strategica: è il fattore tempo. Può contribuire al successo o al fallimento dell'organizzazione, perché l'attuazione di una buona idea nel momento sbagliato non darà i risultati attesi; - rischio. È necessario stabilire un livello di rischio accettabile nell'organizzazione e aderire rigorosamente a questa norma accettabile e monitorarne le deviazioni; - reazione al proprietario. Ci sono casi in cui il proprietario dell'azienda influenza le decisioni del management assunto nella scelta di una certa alternativa strategica; - Valutazione delle strategie utilizzate dall'azienda in passato. Molto spesso si verificano situazioni in cui la gestione dell'azienda è consciamente o inconsciamente influenzata dalle strategie scelte in passato dall'organizzazione. Alternative di riduzione. 1. Liquidazione. 2. Tagliare l'eccesso. 3. Riduzione e riorientamento. La riduzione viene utilizzata principalmente quando la performance dell'impresa è in continuo deterioramento, in caso di recessione economica. 4. Combinazione. Le strategie per combinare tutte le alternative sono utilizzate più spesso dalle grandi aziende attive in diversi settori. Una strategia combinata è una combinazione di una qualsiasi delle tre strategie: crescita limitata, crescita e contrazione. Selezione della strategia: per un'efficace selezione della strategia, il leader deve avere una visione del futuro dell'organizzazione. La decisione deve essere attentamente soppesata e valutata tutti i vantaggi e gli svantaggi. 44. MISSIONE DELL'ORGANIZZAZIONE Missione - questo è il senso dell'esistenza dell'organizzazione, che esprime la differenza tra questa organizzazione e le altre, il suo ruolo sociale. Elementi chiave che compongono la missione dell'organizzazione. 1. Definizione di tutte le aree di attività in cui l'organizzazione intende operare. 2. Obiettivi strategici che l'organizzazione si prefigge, la definizione degli indicatori chiave che l'organizzazione cerca di raggiungere in futuro. 3. Competenza del personale e vantaggi competitivi. La missione stabilisce l'essenza dei valori aziendali. Questi valori includono conoscenze e abilità speciali. 4. Circolo di influenza. La missione identifica gruppi di individui e organizzazioni, la cui cooperazione contribuisce allo sviluppo dell'organizzazione. 5. Le principali attività dell'organizzazione. 6. I principali vantaggi competitivi che l'organizzazione prevede di ottenere in futuro. È inoltre necessario identificare le principali carenze che si prevede di eliminare in primo luogo. Compiti a cui contribuisce la missione dell'organizzazione. 1. Esprimi a cosa serve l'organizzazione. 2. Determinare in che modo l'organizzazione differisce dalle altre organizzazioni che operano nello stesso mercato. 3. Determinare il criterio per valutare le azioni svolte nell'organizzazione. 4. Coordinare gli interessi di tutte le persone associate all'organizzazione. 5. Contribuire alla creazione di un clima aziendale favorevole. La creazione di una missione ti consente di stabilire per cosa esiste una particolare organizzazione. Di norma, la missione rimane la stessa durante l'intero ciclo di vita dell'organizzazione. Modulo di dichiarazione di missione: la missione può essere formulata sia sotto forma di un'unica frase, sia sotto forma di una dichiarazione politica dal top management dell'organizzazione. La missione può essere utilizzata come documento rappresentativo da includere nella relazione annuale della società agli azionisti e come documento costitutivo intra-societario. caratteristiche: la condizione principale per formulare la mission è la comprensione e l'accettazione da parte del personale aziendale. A questo proposito, è auspicabile coinvolgere i dipendenti dell'azienda nel processo di sviluppo della missione. Fattori da considerare quando si crea una missione: - lo stato dell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione; - storia dell'organizzazione; - le risorse che l'organizzazione utilizza per raggiungere i propri obiettivi; - stile di attività esistente; - caratteristiche distintive dell'organizzazione. Dichiarazione di missione preliminare Un'idea espressa in una frase su ciò che un'organizzazione fa o vuole fare. Molto spesso ci sono situazioni in cui è impossibile formulare la missione dell'organizzazione. Ciò suggerisce che l'impresa non è equilibrata, non ha obiettivi comuni all'interno dell'organizzazione, gli interessi dei vari gruppi non sono interconnessi, l'organizzazione non ha individuato aree prioritarie di sviluppo. Questa situazione si verifica più spesso se ci sono diverse divisioni dell'azienda che lavorano in direzioni diverse e non hanno obiettivi e obiettivi chiaramente definiti, nonché incoerenza nel lavoro del personale dell'organizzazione. 45. AMBIENTE INTERNO DELL'ORGANIZZAZIONE Ambiente interno - un insieme di caratteristiche dell'organizzazione e dei suoi soggetti interni (punti di forza, di debolezza dei suoi elementi e connessioni tra di essi) che incidono sulla posizione e sulle prospettive dell'impresa. Componenti dell'ambiente interno: compiti e struttura dell'organizzazione, missione, strategia, obiettivi, distribuzione delle funzioni, risorse, capitale intellettuale, stile di gestione, valori, cultura dell'organizzazione. Analisi dell'ambiente interno è una valutazione metodologica di un'organizzazione progettata per identificare i suoi punti di forza e di debolezza strategici, inclusi cinque elementi principali. 1. Marketing. Quando si considerano le attività di marketing, è necessario prestare attenzione ai seguenti punti principali: - statistiche demografiche di mercato; - la quota di mercato occupata dall'organizzazione; - varietà e qualità della gamma prodotti; - vendita efficace dei prodotti; - ricerca e sviluppo di mercato; - competitività dell'organizzazione; - servizio clienti pre e post vendita; - pubblicità e promozione delle merci. 2. Finanza / Contabilità. Un'analisi della condizione finanziaria include un audit finanziario dell'azienda, considera il processo di esercizio del controllo finanziario dell'organizzazione. Occorre prestare attenzione al fatto che l'organizzazione utilizzi fondi propri o presi in prestito, qual è il suo profitto di bilancio, se ci sono arretrati nella retribuzione dei dipendenti. Un'analisi dettagliata della condizione finanziaria aiuta a identificare le debolezze interne esistenti e potenziali nell'organizzazione, nonché la posizione dell'organizzazione rispetto alle aziende concorrenti. 3. Operazioni. Una componente necessaria per il funzionamento stabile dell'azienda sul mercato è un'analisi costante della gestione delle operazioni che si svolgono all'interno dell'azienda. È necessario considerare le caratteristiche tecnologiche e organizzative di questo processo. 4. Risorse umane. Il personale dell'organizzazione è una delle componenti importanti dell'ambiente interno. Nell'analisi è necessario tenere conto del livello di competenza e qualifiche professionali sia del management che dei dipendenti ordinari, nonché considerare lo stile di leadership presente nell'organizzazione. Inoltre, è necessario tenere conto della valutazione delle attività del personale dell'organizzazione, nonché della loro partecipazione alla gestione e al processo decisionale. Occorre quindi individuare le debolezze e adottare adeguate azioni correttive. 5. Cultura e immagine dell'azienda. La cultura di un'organizzazione include i costumi, i costumi, le aspettative nell'organizzazione e l'atmosfera che regna in essa. L'immagine dell'azienda, sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione, è l'impressione che si crea con l'aiuto dei dipendenti, dei clienti e dell'opinione pubblica in generale. Questa impressione incoraggia i clienti ad acquistare prodotti da aziende con un'immagine positiva. Il compito dei dipendenti è mantenere costantemente questa immagine. A tal fine, la direzione dell'azienda deve trasmettere ai dipendenti la missione e gli obiettivi delle attività dell'azienda e spiegarne l'importanza e il significato, nonché determinare una serie di azioni per realizzare i compiti assegnati ai dipendenti. 46. AMBIENTE ESTERNO DELL'ORGANIZZAZIONE Qualsiasi organizzazione si trova e opera nell'ambiente esterno, che è la fonte di risorse per l'organizzazione. A sua volta, l'organizzazione stessa dirige i risultati delle sue attività verso l'ambiente esterno. L'organizzazione e l'ambiente esterno sono in costante relazione e interazione. I fattori esterni influenzano tutti gli elementi e i processi all'interno delle organizzazioni. Possono essere divisi in due gruppi: fattori dell'ambiente esterno generale (fattori macro-ambientali) e fattori dell'ambiente diretto (aziendale) delle organizzazioni. Fattori macroambientali che creano le condizioni per l'ambiente in cui si trova l'organizzazione: 1) economico, caratterizzare lo stato dell'economia del Paese (il valore del PIL, i tassi di inflazione, la disoccupazione, le risorse naturali, il clima, il livello di istruzione della forza lavoro, il valore dei salari); 2) legale, un insieme di leggi e altri regolamenti che stabiliscono le norme legali e il quadro delle relazioni, nonché la loro attuazione pratica (consente di determinare i limiti consentiti delle azioni e delle relazioni con altri soggetti); 3) politico, determinare la direzione ei metodi di sviluppo della società (l'ideologia politica dominante, la stabilità del governo, la forza dell'opposizione); 4) fenomeni e processi sociali (atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro e della qualità della vita, valori, tradizioni e caratteristiche nazionali, struttura demografica della società, livello di istruzione); 5) tecnologico, determinato dallo sviluppo del progresso scientifico e tecnologico (sviluppi scientifici e tecnici, innovazioni, ammodernamento della produzione). Il grado di influenza dei singoli fattori sulle diverse organizzazioni non è equivalente (a causa delle dimensioni delle organizzazioni, della posizione geografica, dell'affiliazione al settore), quindi è necessario classificare i fattori in base al grado della loro influenza sull'organizzazione e condurre un monitoraggio appropriato di loro. Fattori nell'ambiente circostante dell'organizzazione: 1) acquirenti. Lo studio degli acquirenti consente all'organizzazione di scoprire quale prodotto, in quale volume sarà più richiesto, quanto è ampia la cerchia degli acquirenti e se è possibile espandere la produzione e commercializzazione dei prodotti, la competitività dei prodotti; 2) fornitori. Lo studio delle attività e del potenziale dei fornitori consente all'organizzazione di garantire l'efficienza del proprio lavoro, ridurre la probabilità di dipendenza da fornitori senza scrupoli, garantire il livello richiesto di costo e qualità del prodotto; 3) concorrenti. Con loro l'organizzazione lotta per le risorse, i mercati. È importante tenere conto del successo sia dei concorrenti all'interno del settore sia dei concorrenti che producono prodotti sostitutivi. Un'organizzazione può garantire la crescita della propria competitività approfondendo la specializzazione, riducendo i costi, utilizzando le caratteristiche dei prodotti e della produzione, ecc.; 4) mercato del lavoro fornisce all'organizzazione personale con la specialità e la qualificazione necessarie, il livello di istruzione, ecc. I fattori ambientali sono caratterizzati da complessità e dinamismo. La complessità dell'ambiente esterno è determinata da quanti fattori influenzano il funzionamento dell'organizzazione e da quanto questi fattori siano simili tra loro. Il dinamismo dell'ambiente esterno è caratterizzato dalla rapidità con cui cambiano i fattori che influenzano il funzionamento dell'organizzazione. 47. DECISIONE DI GESTIONE E SUE CARATTERISTICHE Decisione di gestione È una scelta consapevole tra le opzioni disponibili e le alternative di un corso d'azione che colmi il divario tra lo stato attuale e futuro desiderato dell'organizzazione. Questo è un tipo di lavoro manageriale, un insieme di azioni manageriali interconnesse, mirate e logicamente coerenti che garantiscono l'attuazione dei compiti manageriali. Prendere decisioni manageriali organizzazione è caratterizzata da: - attività consapevole e propositiva svolta da una persona; - comportamenti basati su fatti e orientamenti di valore; - il processo di interazione tra i membri dell'organizzazione; - scelta di alternative nel quadro dello stato sociale e politico dell'ambiente organizzativo; - parte del processo complessivo di gestione; - una parte inevitabile del lavoro quotidiano di un manager; - essenziale per lo svolgimento di tutte le altre funzioni di gestione. Quando si prende una decisione, ci sono tre punti: intuizione, giudizio e razionalità. Decisione organizzativa è una scelta che un leader deve fare per adempiere alle responsabilità della posizione. Lo scopo di una decisione organizzativa è garantire il movimento verso i compiti stabiliti per l'organizzazione. Le decisioni organizzative possono essere divise in due gruppi: programmate e non programmate. В soluzione programmata il numero delle alternative possibili è limitato, la scelta deve essere operata secondo le indicazioni fornite dall'organizzazione. Decisioni non programmate - si tratta di decisioni che richiedono in una certa misura situazioni nuove; non sono strutturati internamente o sono associati a incognite. Soluzioni intuitive è una scelta fatta solo sulla base della sensazione che sia corretta. Di norma, l'intuizione è aggravata insieme all'acquisizione dell'esperienza. Le decisioni basate sul giudizio sono per molti versi simili a quelle intuitive, ma si basano non solo sull'intuizione, ma anche sulla conoscenza e sull'esperienza accumulata. Decisioni razionali sulla base dello studio delle leggi economiche del funzionamento dei rapporti di mercato, delle leggi di organizzazione; sull'applicazione di approcci scientifici nell'analisi, previsione e giustificazione economica delle decisioni di gestione. Poiché le decisioni vengono prese dalle persone, il loro carattere riflette la personalità del manager. A questo proposito si distinguono decisioni equilibrate, impulsive, inerti, rischiose e prudenti. Autori decisioni impulsive generano facilmente un'ampia varietà di idee in quantità illimitate, ma non sono in grado di verificarle, valutarle, perfezionarle adeguatamente. Soluzioni inerti sono il risultato di un'attenta ricerca. In essi le attività di controllo e di affinamento prevalgono sulla generazione delle idee, quindi non sono originali. decisioni rischiose differiscono da quelli impulsivi in quanto i loro autori non hanno bisogno di una fondatezza completa delle loro ipotesi. Decisioni prudenti sono caratterizzati dall'accuratezza della valutazione da parte del gestore di tutte le opzioni, un approccio supercritico al business. 48. SISTEMATIZZAZIONE DELLE DECISIONI DI GESTIONE Il momento determinante della sistematizzazione delle decisioni di gestione sono le condizioni in cui viene presa la decisione, al riguardo, tutte le decisioni si suddividono in: - decisioni prese in condizioni di certezza quando il gestore è fiducioso nei risultati di ciascuna delle alternative; - decisioni prese in un ambiente di rischio (incertezza), qui il manager può determinare la probabilità di successo per ciascuna alternativa. A seconda del campo di attività, ci sono: - decisioni economiche rispondere alle domande: cosa produrre, in quali quantità, quale livello di costi di produzione sarà ottimale, quali benefici porterà la produzione all'investitore e alla società nel suo insieme; - organizzativo rispondere alle domande: dove localizzare geograficamente la produzione, quali locali saranno necessari per questo, quale sarà la necessità di personale; - tecnico risolvere il problema della scelta di una tecnologia di produzione, dell'attrezzatura tecnica delle unità di produzione e del loro miglioramento; - comunicativo comportare misure per stabilire, mantenere e migliorare i rapporti dell'organizzazione con i soggetti dell'ambiente esterno. Per data di scadenza Le conseguenze della decisione sono a lungo, medio e breve termine. Sulla base dell'impatto su prospettive di sviluppo distinguere: decisioni gestionali operative, tattiche e strategiche. Per frequenza di accettazione si distinguono una tantum (casuale) e ricorrenti. Per ampiezza di copertura - Decisioni gestionali generali (riguardanti tutti i dipendenti) e altamente specializzate. Per funzione allocare organizzazione, coordinamento, regolazione, attivazione e controllo. In base alla forma di preparazione si distinguono le decisioni individuali, di gruppo e collettive. Quando si prendono decisioni individuali, la maggior parte delle decisioni nell'organizzazione vengono prese al più alto livello di gestione. Con un approccio di gruppo e collettivo, le decisioni di gestione vengono prese congiuntamente ai dipendenti e delegate ai livelli dirigenziali. Per livello di difficoltà: soluzioni semplici e complesse. In base alla severità del regolamento: - contorno, che indica solo approssimativamente lo schema di azione dei subordinati e offre loro un ampio spazio per la scelta di tecniche e metodi per la loro attuazione; - quelli strutturati implicano una regolamentazione rigorosa delle azioni dei subordinati e l'iniziativa può manifestarsi solo quando si risolvono questioni secondarie; - algoritmici regolano in modo estremamente rigido le attività dei subordinati ed escludono praticamente l'iniziativa. Per direzione delle decisioni di gestione oggetti, si dividono in soluzioni esterne e interne. Tuttavia, la decisione manageriale non può modificare i fattori dell'ambiente esterno. Una decisione di gestione esterna è progettata per correggere i collegamenti dell'organizzazione con il mondo esterno nell'interesse dell'adempimento della missione o del raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Secondo il grado di unicità Tutte le decisioni di gestione sono divise in decisioni di routine (non creative) e uniche (creative). Secondo il metodo di formalizzazione e presentazione le decisioni di gestione possono assumere la forma di un documento di testo, un modello grafico o matematico. Le decisioni di gestione sviluppate vengono comunicate agli esecutori e alle parti interessate per via di trasmissione decisioni gestionali verbali, scritte ed elettroniche. 49. FATTORI CHE INFLUENZANO IL PROCESSO DECISIONALE DELLA GESTIONE Per prendere decisioni manageriali influenzato dai seguenti gruppi di fattori. 1. categoria problema da risolvere: - problemi standard, la cui soluzione richiede il rigoroso rispetto di determinati standard. Il ruolo principale dovrebbe essere svolto dalle abilità e dalle abilità; - problemi tipici vengono risolti sulla base di un insieme di regole specifiche e predeterminate, nel corso della risoluzione è necessario scegliere uno specifico, spesso l'unico insieme di regole dall'insieme esistente che ti consente di avere successo; - problemi euristici quando risolvi ciò che devi trovare da qualche parte o formulare le regole per risolverli tu stesso con il loro successivo utilizzo. 2. Termini di utilizzo: - quasi stabile, o condizioni favorevoli - non si verificano situazioni impreviste prima dello specialista, rimane in un normale ambiente calmo; - estremo, cioè le condizioni in cui uno specialista è tenuto a mostrare tutte le sue qualità, e saranno utilizzate per giudicare la sua idoneità professionale; - crisi condizioni, ovvero quando si verificano situazioni impreviste che portano o possono portare alla rottura dei normali indicatori di prestazione (portando a incidenti, catastrofi e fenomeni simili). 3. Sufficienza delle informazioni iniziali: - se le informazioni iniziali sono insufficienti, è necessario trovare o sintetizzare le informazioni iniziali che consentiranno di raggiungere l'obiettivo prefissato; - sufficiente quantità di informazioni iniziali; - con una quantità eccessiva di informazioni iniziali, uno specialista dovrebbe essere in grado di identificare solo le informazioni necessarie e utilizzarle solo. 4. Affidabilità delle informazioni iniziali: - chiaramente inaffidabile, non corrispondente alle condizioni del compito, per identificare la cui inaffidabilità non è difficile; - pseudo-affidabile, corrispondente alle condizioni del problema, ma contenente tali informazioni che non consentono di ottenere la corretta soluzione del problema originario; - completamente affidabile corrispondente alle condizioni del problema e consentendo di ottenere la corretta soluzione del problema originario. 5. Scala del problema: - problemi globali - dalla loro soluzione dipende l'attività vitale di intere regioni, dell'intero pianeta nel suo insieme; - problemi locali - l'attività di vita di un piccolo gruppo di persone, una singola persona dipende dalla loro decisione; - problemi microlocali - l'atto specifico di un individuo dipende dalla sua decisione. 6. Equipaggiamento tecnico: - assente quando non ci sono mezzi tecnici necessari per risolvere il problema; - disponibile in quantità insufficiente per un processo decisionale sostenibile e di alta qualità; - è disponibile in abbondanza. I fattori universali possono essere integrati da altri a seconda dell'obiettivo, dei problemi emergenti, delle condizioni per la loro soluzione. Questi includono: - conseguenze del problema (intensità di capitale, efficienza, impatto su qualcosa); - impatto sull'organizzazione (conseguenze della decisione); - urgenza del problema e vincoli temporali; - il grado di utilizzo delle capacità e del tempo del gestore; - attenzione al problema (motivazione e capacità dei partecipanti); - il grado di supporto per la risoluzione del problema dall'esterno; - il ciclo di vita del problema (il problema può essere risolto da solo o nel corso della risoluzione di altri problemi). 50. PRINCIPALI PROPRIETA' DELLE DECISIONI DI GESTIONE Sotto la qualità delle decisioni di gestione è inteso come un insieme di parametri decisionali che garantiscono la loro corretta attuazione. Nell'ambito delle proprietà delle decisioni di gestione si distinguono: 1) validità come la necessità di prendere in considerazione la totalità dei fattori e delle condizioni associati allo sviluppo di una soluzione. Questo è il suo equilibrio globale in termini di tempo, risorse e obiettivi: se vengono scelti gli obiettivi sbagliati, l'errore si manifesterà rapidamente e gli aggiustamenti saranno facili da apportare. Gli esecutori devono essere convinti che la decisione sia giustificata; 2) tempestività come necessità di superare, eliminare, mitigare la contraddizione emergente. La tempestività della decisione è determinata dalla fase in cui viene presa: all'inizio, quando il conflitto sta appena emergendo e può essere eliminato senza grandi spese; in un momento in cui è maturato e ha acquisito forme taglienti, aperte e grandi perdite e costi sono già inevitabili, o in una fase in cui nulla può essere cambiato e resta solo da calcolare le perdite e punire i "commutatori"; 3) soluzione economica - si tratta di risultati di fascia alta al minor costo, la concretizzazione di un concetto di gestione avanzato nella scelta delle direzioni strategiche, delle forze motrici e dei tempi; 4) efficienza, vale a dire, il processo decisionale dovrebbe garantire nel modo più completo il raggiungimento dell'obiettivo fissato dall'organizzazione; 5) fattibilità, cioè, la decisione deve essere realisticamente fattibile e non possono essere prese decisioni astratte irrealistiche. La decisione presa deve corrispondere alle forze e ai mezzi del team che la attua. Ulteriori parametri-requisiti possono essere i seguenti: coerenza, specificità, ammissibilità, ecc. Queste proprietà delle decisioni manageriali consentono di rispondere obiettivamente alle seguenti domande: - cosa fare (quali nuovi bisogni dei consumatori devono essere soddisfatti oa quale livello qualitativo è necessario soddisfare i vecchi bisogni)? - come fare (quale tecnologia)? - con quali costi di produzione fare? - in che quantità e in quale periodo? - dove (sede, stabilimento di produzione, personale)? - a chi consegnare ea quale prezzo? - cosa darà all'investitore e alla società nel suo insieme? Condizioni economiche oggettive sviluppo di decisioni di gestione di alta qualità sono i seguenti: - conoscenza da parte del leader, gestore delle tendenze oggettive nello sviluppo dell'oggetto di gestione e capacità di utilizzarle a beneficio dell'organizzazione; - l'orientamento agli obiettivi generali dello sviluppo dell'economia del Paese, della regione, della città e, in base a ciò, la definizione dei compiti specifici della loro organizzazione; - la capacità di rispondere in modo tempestivo a una situazione in evoluzione e ai nuovi compiti proposti dal mercato, dalla politica economica dello Stato, della regione, ecc. al livello di qualità Le decisioni di gestione sono influenzate da due gruppi di fattori: - fattori situazionali, associati alla consapevolezza del problema: agiscono prima di prendere una decisione e consistono nella capacità di formulare un problema, prevederne le conseguenze; - fattori comportamentali: stile di gestione del capo, ambiente politico e socio-economico, norme sociali e giuridiche, motivazioni e interessi, qualifiche e caratteristiche personali del capo. Nel raggiungimento dell'efficacia delle decisioni, un ruolo speciale è svolto dalle modalità di presentazione delle decisioni prese all'esecutore. 51. METODOLOGIA DI DECISIONE DI GESTIONE Processo decisionale è uno dei punti centrali dell'attività di gestione. La risoluzione razionale dei problemi è possibile quando i leader seguono metodi di lavoro generalmente accettati. Loro includono metodo scientifico, consistente nel fatto che attraverso l'osservazione, la raccolta e l'analisi delle informazioni si formula un'ipotesi sul problema stesso e si avvicina alla sua soluzione. Il metodo scientifico dà un orientamento sistemico, cioè rivela il rapporto di un dato problema con l'ambiente esterno e le variabili interne dell'organizzazione stessa, che consente di identificare le cause del problema e di scoprirne le basi, e utilizza anche modellazione matematica. In pratica si applica molti approcci scientifici allo sviluppo e all'adozione delle decisioni manageriali: - approccio sistemico implica lo studio degli oggetti come sistema costituito da un ambiente esterno e da una struttura interna. Il sistema organizzativo ed economico è considerato come l'unità dell'oggetto della gestione e delle sue relazioni con l'ambiente esterno; - approccio logico allo svolgimento di qualsiasi opera sulla base dei principi della logica dialettica (oggettività, completezza e storicismo) e formale (identità, non contraddizione, sufficiente giustificazione, esclusione della terza); - approccio riproduttivo-evolutivo incentrato sulla ripresa costante della produzione dell'impianto per soddisfare le esigenze a un costo inferiore. Ogni nuovo modello dovrebbe essere migliore di quello che sostituisce; - approccio innovativo focalizzato sullo sviluppo basato sull'attivazione dell'innovazione; - Un approccio complesso prevede lo sviluppo simultaneo degli aspetti tecnici, ambientali, economici, organizzativi, psicologici e altri della gestione nella loro interconnessione; - approccio di integrazione è volto a studiare e rafforzare le relazioni tra sottosistemi, tra le fasi del ciclo di vita dell'oggetto di controllo, tra i livelli di controllo, tra i soggetti di controllo in senso orizzontale; - approccio di standardizzazione consiste nello stabilire norme standard, regole e caratteristiche comuni a qualsiasi sistema ai fini della gestione; - approccio di marketing prevede l'orientamento del sottosistema di controllo al consumatore nella risoluzione di eventuali problematiche; - approccio funzionale sta nel fatto che il bisogno è considerato come il risultato delle funzioni che devono essere svolte per soddisfare i consumatori; - approccio strutturale - è la determinazione del significato, delle priorità tra fattori, metodi, principi nella loro totalità al fine di stabilire una ratio razionale e aumentare la validità del processo decisionale; - approccio situazionale si concentra sul fatto che l'adeguatezza dei vari parametri e metodi di controllo è determinata dalla situazione specifica in un luogo specifico e in un momento specifico; - approccio normativo è stabilire standard di gestione per tutti i sottosistemi del sistema di gestione; - approccio di ottimizzazione consiste nel passaggio da valutazioni qualitative a valutazioni quantitative utilizzando i metodi della ricerca operativa, calcoli ingegneristici, metodi statistici, perizie, ecc.; - approccio comportamentale è assistere il dipendente nella creazione delle proprie opportunità per gestire l'organizzazione; - approccio aziendale è il più complesso e complesso, perché ognuno ha la propria comprensione di questo approccio, dell'educazione individuale e dell'educazione. 52. METODI DI OTTIMIZZAZIONE E MODELLAZIONE DI SOLUZIONI Ottimizzazione delle decisioni di gestione si compie sulla base dell'analisi, che è la scomposizione dell'insieme in elementi e l'instaurazione di relazioni tra di loro. Metodi per ottimizzare le decisioni di gestione: - metodo di confronto consente di valutare il lavoro dell'organizzazione, determinare le deviazioni dagli indicatori pianificati, stabilirne le cause e identificare le riserve. Il confronto richiede la garanzia della comparabilità degli indicatori confrontati; - analisi fattoriale - la procedura per stabilire la forza dell'influenza dei fattori su una funzione o una caratteristica efficace al fine di classificare i fattori al fine di elaborare un piano di misure organizzative e tecniche per migliorare la funzione; - metodo dell'indice viene utilizzato nello studio di fenomeni complessi, i cui singoli elementi sono incommensurabili, e consente la scomposizione per fattori di deviazioni dell'indicatore generalizzante, il numero di fattori dovrebbe essere uguale a due e l'indicatore analizzato è presentato come il loro Prodotto; - metodo dell'equilibrio prevede un confronto di indicatori interconnessi dell'attività economica al fine di chiarire e misurare la loro reciproca influenza, calcolare le riserve per aumentare l'efficienza produttiva; - metodo di sostituzione della catena consiste nell'ottenere una serie di valori rettificati dell'indicatore generalizzante sostituendo successivamente i valori di base dei fattori fattoriali con quelli effettivi; - metodo di eliminazione consente di mostrare l'effetto di un fattore sugli indicatori generali della produzione e dell'attività economica, esclude l'effetto di altri fattori; - analisi dei costi funzionali - si tratta di un metodo di ricerca sistematica, applicato secondo lo scopo dell'oggetto, al fine di aumentare l'effetto benefico per unità di costo totale per il ciclo di vita dell'oggetto; - metodi economici e matematici sono utilizzati per selezionare le migliori opzioni che determinano le decisioni economiche nelle condizioni economiche attuali o pianificate. La modellizzazione economica e matematica è il processo di espressione dei fenomeni economici mediante modelli matematici. Un modello economico è una rappresentazione schematica di un fenomeno o processo economico utilizzando l'astrazione scientifica, un riflesso delle sue caratteristiche. I modelli matematici sono il mezzo principale per risolvere i problemi di ottimizzazione di qualsiasi attività. La modellazione matematica di fenomeni e processi consente di avere un'idea chiara dell'oggetto oggetto di studio. Modelli decisionali: - un modello razionale implica la scelta di tale alternativa che porti il massimo beneficio all'organizzazione; - il modello di razionalità limitata presuppone che il manager nel suo desiderio di essere razionale dipenda dalle possibilità di cognizione, abitudini e pregiudizi (limitazione personale) e dagli obiettivi dell'organizzazione (limitazione organizzativa); - il modello politico di solito riflette in primo luogo il desiderio dei membri dell'organizzazione di massimizzare i propri interessi individuali. Il processo di modellazione si articola in tre fasi: 1) analisi dei modelli inerenti all'oggetto, fenomeno o processo oggetto di studio, e dati empirici sulla sua struttura e caratteristiche; 2) determinazione dei metodi con cui il problema può essere risolto; 3) analisi dei risultati ottenuti. La scelta di un'alternativa completa il processo decisionale. 53. IL RUOLO DEL SERVIZIO DI MARKETING NELL'IMPRESA Commercializzazione - questo, da un lato, è lo sviluppo e l'attuazione di misure per influenzare il mercato dei beni o servizi prodotti da questa organizzazione e, dall'altro, il riorientamento delle attività produttive ad esso, determinando la scala e la natura della produzione e i saldi. Il marketing facilita la creazione e la vendita di un prodotto o servizio che soddisfa al meglio le esigenze del mercato, nonché l'impatto sul consumatore, sulla domanda e sul mercato al fine di ottimizzare l'importo del profitto. Il ruolo del servizio di marketing nell'impresa si manifesta nelle sue funzioni: - analitico, consistente nello studio del mercato, della sua struttura, che è formata da appaltatori, concorrenti, intermediari, nonché della situazione generale (interna ed esterna) dell'impresa; - produzione, che prevede lo sviluppo di nuovi prodotti, la gestione della qualità e la competitività dei prodotti finiti; - marketing, organizzazione “leader” del sistema di distribuzione dei prodotti, servizio, politica dei prezzi; - gestioni relative alla pianificazione, organizzazione, controllo delle attività di marketing, volte a stabilire, rafforzare e mantenere rapporti di reciproco vantaggio con intermediari e acquirenti. La struttura e il numero del servizio di marketing in un'impresa sono determinati da fattori quali la dimensione dell'utile netto dell'impresa, il volume e la complessità dei prodotti prodotti e il numero di mercati. Compiti del servizio di marketing dell'impresa: 1) quando si forma la strategia di mercato dell'impresa: - analisi e previsione delle condizioni di mercato, fattori di vantaggio competitivo dell'organizzazione; qualità e intensità delle risorse di prodotti simili di concorrenti, il loro livello organizzativo e tecnico; - analisi dei legami dell'organizzazione con l'ambiente esterno; - prevedere i cicli di riproduzione dei beni aziendali, i prezzi e la competitività dei beni futuri, ecc.; 2) nel processo di attuazione del concetto di marketing: - coordinamento della struttura e dei contenuti del sistema di gestione dell'organizzazione; - partecipazione alla progettazione e sviluppo della struttura organizzativa e produttiva, dei regolamenti e delle mansioni dell'organizzazione; - controllo del marketing dell'output; - analisi dell'attività non economica; - coordinamento di prezzi, contratti e convenzioni, ecc.; 3) durante l'organizzazione della pubblicità dei prodotti e della promozione delle vendite: - definizione di obiettivi, metodi, regole e mezzi di pubblicità; - organizzazione del lavoro di agenzie e servizi pubblicitari; promozione delle vendite di beni e crescita dei profitti, ecc. 4) nel processo di fornitura di ricerche di mercato: - sviluppo e miglioramento della struttura del servizio di marketing dell'organizzazione; - supporto informativo e creazione di un quadro normativo per le ricerche di mercato; - personale di ricerca; - fornitura di mezzi tecnici; - garantire la comunicazione interna ed esterna del servizio di marketing dell'organizzazione. Il marketing è una condizione che garantisce la realizzazione degli obiettivi e della missione dell'organizzazione. Gli obiettivi di marketing sono dinamici e soggetti ad aggiustamenti a seconda delle fasi della gestione, inclusa la gestione anti-crisi, del cambiamento della domanda del mercato, dei prezzi, dei processi inflazionistici e di altro tipo. Le informazioni di marketing e le raccomandazioni di marketing sono considerate informazioni di base per prendere decisioni manageriali volte a sviluppare, stabilizzare o superare un'organizzazione da una crisi. 54. CONCETTI DI GESTIONE DEL MARKETING Il ricercatore americano F. Kotler identifica cinque concetti gestione del marketing. 1. Concetto di miglioramento della produzione: i consumatori saranno più favorevoli ai beni che sono ampiamente disponibili e convenienti. Ciò richiede sforzi per migliorare la tecnica, la tecnologia e l'organizzazione della loro produzione e distribuzione, per ridurre i costi. Questo approccio è appropriato se la domanda supera l'offerta e ci sono reali opportunità per ridurre i costi. 2. Concetto di sviluppo del prodotto: i consumatori preferiranno prodotti di altissima qualità con prestazioni e caratteristiche migliori. Il concetto di prodotto è un sistema di idee di base del produttore sul prodotto che viene creato e sulle sue opportunità di mercato. Un tale prodotto può essere un'innovazione che il consumatore ritiene significativa o una modifica di una esistente. Il processo di gestione del prodotto implica la decisione sul concetto, sul marchio, sull'imballaggio, sul livello di servizio, sull'assortimento, sulle azioni dell'azienda in ogni fase del suo ciclo di vita. 3. Il concetto di intensificare gli sforzi commerciali, la cui essenza è che i consumatori non acquisteranno beni in quantità sufficienti senza pubblicità attiva e incentivi aggiuntivi da parte dei venditori. pubblicità - una forma di comunicazione che serve il mercato e stimola la domanda e la promozione dei prodotti presso il consumatore informando sulle proprietà del consumatore e sulla qualità del prodotto. La funzione principale della pubblicità è creare e mantenere un collegamento di comunicazione flessibile e affidabile tra il produttore e il consumatore. La pubblicità può essere vista come un mezzo di gestione che assicura lo sviluppo della produzione e delle relazioni con il mercato. La promozione delle vendite è un insieme di misure per influenzare il consumatore al fine di "spingerlo" all'acquisto e il produttore al fine di stimolare le vendite (riduzione del prezzo; credito a condizioni preferenziali; bonus, articoli gratuiti in aggiunta all'acquisto; campionari; campioni, degustazioni, concorsi, lotterie). 4. concetto di mercato, secondo cui la chiave per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione è identificare correttamente i bisogni e le esigenze dei mercati di destinazione e garantire che siano soddisfatti in modo più efficiente e produttivo rispetto ai concorrenti. Questo concetto nasce dalle esigenze dei consumatori e dalla loro sovranità. La determinazione dei bisogni e dei requisiti dei consumatori viene effettuata sulla base dei principi: - tenendo conto dei fattori sociali dei consumatori (nazionalità, genere, età, stato civile, cultura, appartenenza a un determinato gruppo sociale); - tenendo conto dei fattori economici (livello di reddito, possibilità e condizioni per ottenere un prestito, livello di consumo, benefici); - tenendo conto di fattori geografici (posizione, caratteristiche climatiche); - psicologico, il cui effetto dipende in gran parte dall'età e dal sesso (atteggiamento verso il nuovo, pubblicità, salute, ecc.); - tenere conto delle motivazioni del consumatore (prezzo, qualità, servizio, marchio). 5. Il concetto di marketing sociale ed etico, che integra le disposizioni del concetto precedente con condizioni quali la contemporanea conservazione e rafforzamento del benessere di ciascun consumatore e della società nel suo insieme. 55. RAPPORTO DI MARKETING E GESTIONE Il principio fondamentale del marketing - Orientamento al consumatore ed ai suoi bisogni, alla loro formazione e massima soddisfazione. L'attuazione di questo principio in tutti i settori della produzione e dell'attività economica avviene attraverso il management, le cui principali funzioni sono: definizione degli obiettivi, pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo. L'obiettivo principale del marketing - determinare l'entità della domanda di un determinato prodotto, espressa in termini di volume delle vendite e della sua quota di mercato, e promuoverne il raggiungimento attraverso il marketing. L'obiettivo principale della gestione - assicurare lo sviluppo sostenibile dell'organizzazione nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi, utilizzando i mezzi per influenzare le persone inerenti alla gestione per la loro interazione in attività produttive ed economiche congiunte. Nello studio dell'organizzazione come sistema socio-economico integrale rapporto tra marketing e management considerata come parte del tutto. Allo stesso tempo, il marketing può essere un sistema di gestione per un'organizzazione funzionale indipendente: un centro di marketing, un'agenzia, un'organizzazione di consulenza. Funzioni di marketing consiste nello studio e nella formazione mediante i suoi mezzi di condizioni organizzative ed economiche per l'attuazione dei processi riproduttivi, assicurandone la continuità, la riduzione dei costi e un livello di efficienza sufficiente per lo sviluppo dell'organizzazione. Tutto ciò ci permette di considerare il marketing come una condizione importante e una riserva significativa di gestione anticrisi. Nella gestione anticrisi nella fase di ricerca di vie d'uscita dalla crisi economica, la natura complessa dei mezzi e dei metodi utilizzati nel processo di marketing per identificare le opportunità di mercato dell'organizzazione, i suoi punti di forza e di debolezza, nonché un'analisi completa di un'ampia informazioni sulle dinamiche dei processi socio-economici, è essenziale. L'uso del marketing mix in relazione a un prodotto e un mercato specifico, nonché lo sviluppo di opzioni per la loro interazione, consentono di scoprire le opportunità di marketing dell'organizzazione e i pericoli del mercato come informazioni di base per lo sviluppo di obiettivi e strategie per l'organizzazione comportamento nel mercato. Sviluppare una politica anticrisi, il responsabile marketing fa affidamento sui fattori interni all'organizzazione: caratteristiche produttive e tecnologiche; potenziale delle risorse; la natura dell'atmosfera interna; livello di sviluppo delle componenti di gestione; previsione; pianificazione; Supporto informativo; motivazione del personale; processi di centralizzazione e decentramento, ecc. Marketing e gestione hanno carattere internazionale, allo stesso tempo, il ruolo del marketing aumenta con l'introduzione diffusa delle tecnologie dell'informazione. La concorrenza coinvolge non solo i beni e le loro tecnologie, ma anche i tipi di gestione ei loro elementi: sistemi di pianificazione, pubblicità, tecnologia dell'informazione, sistemi di comunicazione, motivazione, stimolazione e professionalità del personale. Attualmente, il concetto di marketing è più utilizzato dalle grandi aziende, nonché dai produttori di beni di consumo. Le organizzazioni formano reparti marketing o introducono la posizione di responsabile marketing; elaborare piani di marketing ed eseguire determinati tipi di ricerca. 56. QUALITÀ E COMPETITIVITÀ DELLA MERCE Competitivo è un prodotto il cui complesso di proprietà di consumo e di costo ne garantisce il successo commerciale. Livello di qualità del prodotto - la caratteristica più importante della sua competitività. Spesso viene messo un segno di uguale tra la competitività di un prodotto e la sua qualità. Esiste una stretta relazione tra i concetti di "qualità" e "competitività". Loro servono valutare i risultati del lavoro specifico e la sua utilità sociale. Ciò che li accomuna è che sono definiti attraverso un insieme di proprietà del prodotto e rappresentano caratteristiche dinamiche che cambiano con lo sviluppo dei bisogni sociali e del progresso tecnologico. Tuttavia, nonostante la stretta relazione, è impossibile equiparare completamente i concetti di "competitività" e "qualità". Qualità - un insieme di proprietà e caratteristiche di un prodotto o altro oggetto che gli conferiscono la capacità di soddisfare bisogni condizionati o impliciti. beni - è un insieme di proprietà utili del prodotto del lavoro, che rende questo prodotto un oggetto di consumo. In presenza di un'esigenza competitiva rigorosamente definita, ogni articolo di consumo è caratterizzato non solo dalla capacità di soddisfarlo, ma anche dal grado di utilità. La competitività di un prodotto, in contrasto con la sua qualità, è determinata dalla totalità delle sole proprietà specifiche che sono di indubbio interesse (utilità) per un determinato acquirente e garantiscono la soddisfazione di ogni esigenza, e non vengono prese in considerazione altre caratteristiche . Tutte le caratteristiche del prodotto che vanno al di là di questi interessi sono considerate nella valutazione della competitività come prive di relazione con esso nelle condizioni competitive date. Da un punto di vista qualitativo vengono confrontate solo merci omogenee, il che restringe notevolmente l'ambito della classificazione delle merci dal punto di vista della valutazione della competitività, dove si assume come base di confronto una specifica esigenza. Allo stesso tempo è possibile anche il confronto di beni eterogenei, poiché sono solo modi diversi di soddisfare lo stesso bisogno. La prossima differenza tra la qualità e la competitività di un prodotto è la loro differenza categoriale. La competitività del prodotto è una categoria di mercato importante. La qualità è una categoria inerente non solo ad un'economia di mercato. Pertanto, la competitività delle merci è più dinamica e mutevole. Con l'invarianza delle caratteristiche qualitative del prodotto, la sua competitività può variare in un intervallo abbastanza ampio sotto l'influenza dei cambiamenti del mercato, delle azioni dei concorrenti-produttori e dei prodotti concorrenti, delle fluttuazioni dei prezzi, dell'impatto della pubblicità e di altri fattori esterni. A differenza della qualità, il livello di competitività del prodotto, insieme ai parametri che rivelano il valore del prodotto per il consumatore diretto rispetto alla concorrenza, è determinato anche da caratteristiche esterne al prodotto che non sono determinate dalle sue proprietà: tempo di consegna; qualità del servizio, pubblicità; un aumento (diminuzione) del livello di competitività dei beni concorrenti, un cambiamento nel rapporto tra domanda e offerta, condizioni finanziarie, ecc. 57. IL CONCETTO DI PREZZI I prezzi determinano la struttura della produzione, hanno un'influenza decisiva sul movimento dei flussi materiali, sulla distribuzione della massa delle merci e sul livello di benessere della popolazione. Gli oggetti dell'attività di gestione nel campo del pricing sono: 1) la formazione di una politica dei prezzi, che può avere tre linee guida: - espansione delle vendite e della quota di mercato; - massimizzazione del profitto e flusso di cassa veloce; - mantenimento della posizione esistente nel mercato; 2) determinare o modificare il livello dei prezzi dei manufatti e delle novità; 3) la procedura per l'applicazione di indennità e sconti, ecc. Orientamento della politica dei prezzi alle "vendite" attraverso una strategia di penetrazione basata su prezzi bassi. Ti consente di attirare ulteriori clienti e acquisire una quota di mercato significativa. Questo approccio è giustificato se la domanda è elastica; sono possibili significative economie di scala; grande capacità di mercato; i prezzi bassi non attraggono nuovi concorrenti. Politica dei prezzi orientata al profitto suggerisce due opzioni. 1. Il desiderio di massimizzare il reddito dalla vendita di un'unità di prodotto. 2. Guadagno dalla vendita di tutti i prodotti. L'elevata redditività della vendita di un'unità di un prodotto è dovuta alla vendita di costosi beni di prestigio a consumatori interessati alla loro novità e qualità. Viene così attuata la strategia di "scremare la panna". Se la politica dei prezzi è focalizzata sul mantenimento della posizione dell'azienda, allora diventa necessario utilizzare una strategia di prezzi ridotti. Può essere utilizzato fintanto che i costi di produzione sono coperti, e anche un po' più a lungo. I prezzi bassi consentono di formare una vendita affidabile nelle prime fasi dello sviluppo del prodotto, fornire profitti stabili a lungo termine e limitare le capacità dei concorrenti. Gestione dei prezzi può essere attuato attraverso la fissazione di maggiorazioni e sconti. Tipi di sconti: per le vendite in contanti; per l'acquisto di grandi partite di merci; per la sua rivendita da parte di intermediari; per stagionalità; alle fiere; per la consegna di vecchi beni; come pubblicità. I prezzi sono raramente stabili. Un aumento dei prezzi è appropriato se il prodotto è molto richiesto e non ha concorrenti seri. Per aumentare i profitti dell'impresa può utilizzare la discriminazione di prezzo, ovvero la vendita di beni a prezzi diversi a seconda del luogo, dell'ora e delle categorie di acquirenti. Tipi di prezzo. 1. Prezzo marginale per un prodotto come massimo consentito. 2. Un prezzo fissato nell'ambito di una strategia di "scrematura" per una marca popolare di nuovi prodotti. 3. Prezzo fissato secondo la strategia di una solida introduzione al mercato. Spesso questo prezzo è inferiore al prezzo della concorrenza, indipendentemente dal livello di qualità del nuovo prodotto. 4. Aumentare i prezzi delle merci di una serie parametrica all'interno di un determinato assortimento di un determinato venditore. 5. Prezzo leader di mercato. 6. Prezzo prestigioso e molto alto per merce di altissima qualità. 7. Costo psicologico. 8. Prezzi dei componenti complementari. 9. Prezzi adeguati tenendo conto di: spese di trasporto; caratteristiche geografiche e zonali delle condizioni di consumo; il punto base della consegna iniziale della merce; sconti; variazioni della domanda e dei prezzi dei concorrenti. Le questioni relative ai prezzi strategici vengono generalmente decise nella fase della ricerca di mercato. 58. METODI DI PREZZI DI BASE Metodi di determinazione del prezzo. 1. In base ai costi (C) e alla redditività (R) del prodotto: 
2. Basato sulla determinazione di un margine di profitto (Pn), che assicura il pareggio dell'impresa, a condizione che i costi di produzione siano ottimali: C \uXNUMXd C + lun. 3. Sulla base della valutazione da parte di esperti della qualità del prodotto e della sua domanda (tenendo conto del funzionamento della legge della domanda e dell'offerta): 
dove n è il numero di esperti - specialisti in questo campo (almeno 7); - il prezzo della merce fissato dall'i-esimo esperto. 4. Sulla base dell'analisi della dinamica dei prezzi dei concorrenti in conformità con il diritto della concorrenza e della pubblicità preliminare alla vendita del loro prodotto. 5. Basato su aste chiuse. 6. Metodi matematici e statistici: C = f (Xi), dove Xi è l'i-esimo parametro del prodotto. Quando si applica qualsiasi metodo, è obbligatorio studiare il mercato, prevedere lo sviluppo dei prodotti dei concorrenti, prevedere il livello organizzativo e tecnico della produzione dell'azienda con almeno 5 anni di anticipo. Fasi del prezzo: - ricerca di marketing; - prevedere lo sviluppo organizzativo e tecnico dell'impresa; - calcolo dei costi propri e del prezzo limite; - previsione dei prezzi dei concorrenti; - fissare il prezzo del tuo prodotto in base ai consigli sopra descritti. Fattori che influenzano i metodi di determinazione: tecnico (qualità o effetto benefico del prodotto); economico (costo, inflazione, tasse); sociale (PIL pro capite, tasso di povertà); psicologici (valore, consapevolezza, ecc.); organizzativo (modulo, condizioni, volume delle vendite); politico (dumping per conquistare il mercato). Secondo la sfera di manifestazione, i fattori sono divisi in: - esterno: vantaggi competitivi in termini di parametri di mercato, fattori di produzione; - interno: vantaggi competitivi dell'organizzazione manifatturiera all'interno del sistema. Secondo la forma di manifestazione dei fattori: - innovazioni (introduzione di un brevetto per un nuovo prodotto o una nuova tecnologia, know-how per nuove modalità di gestione); - unificazione e standardizzazione dell'oggetto (aumento del programma di produzione). A seconda della fase del ciclo di vita: - marketing strategico (ottimizzazione del risparmio di risorse, definizione di standard); - R&S (miglioramento della producibilità); - OTPP (miglioramento della tecnologia di produzione); - produzione (introduzione di metodi statistici di controllo della qualità del prodotto per ridurre gli scarti); - circolazione (miglioramento della qualità del servizio prodotto, riduzione del ciclo di vendita del prodotto); - funzionamento (consumo). A seconda della struttura (forma) del mercato: monopolio (creazione di beni originali brevettati); oligopolio (miglioramento della qualità delle informazioni sui prodotti); concorrenza monopolistica (previsione dei prezzi dei principali concorrenti); concorrenza pura (perfetta) (studio della domanda e dell'offerta, loro monitoraggio, gestione operativa). La durata dei fattori determina la loro tipologia: strategico (innovazioni, automazione della produzione); tattico (miglioramento della qualità del lavoro sul marketing tattico); operativo (attuazione di misure di riduzione dei prezzi unitari, contabilità, controllo e motivazione). 59. LA CERTIFICAZIONE E LE SUE CARATTERISTICHE Certificazione di prodotti - procedura di valutazione della conformità, mediante la quale un organismo indipendente dal fabbricante (venditore) e dal consumatore attesta per iscritto che i prodotti sono conformi ai requisiti stabiliti. Obiettivi della certificazione: - creazione di condizioni per le attività di imprese, imprenditori, nonché per la partecipazione alla cooperazione scientifica e tecnica internazionale e al commercio internazionale; - assistenza ai consumatori nella scelta competente dei prodotti; - tutela del consumatore dalla disonestà del produttore; - controllo della sicurezza dei prodotti per l'ambiente, la vita e la salute; - conferma degli indicatori di qualità del prodotto dichiarati dal produttore, ecc. La certificazione è associata all'azione di un terzo, che è una persona o un organismo riconosciuto come indipendente dai soggetti coinvolti nella questione in esame. L'attività di valutazione della conformità è svolta correttamente, il che indica la presenza di un rigoroso sistema di certificazione con determinate regole, procedure e gestione. Amplia notevolmente l'ambito della certificazione di conformità. Attualmente, prodotti, processi e servizi ne sono soggetti, compresi i processi di gestione della qualità nelle imprese e nel personale. La certificazione può essere obbligatoria o volontaria. La certificazione obbligatoria è un mezzo per controllare la sicurezza del prodotto. La certificazione volontaria aiuta ad aumentare la competitività dei prodotti. L'Organizzazione internazionale per la standardizzazione definisce otto schemi di certificazione terzo: 1) test su campioni di prodotti (in un laboratorio o centro di test indipendente); 2) collaudo di un campione di prodotto con successivo controllo basato sulla supervisione di campioni di prodotti aziendali acquistati sul mercato libero (controllo a lungo termine, collaudo selettivo dei prodotti in fase di vendita); 3) test di un campione di prodotto con successivo controllo basato sulla supervisione di campioni aziendali, controllo in fase di produzione (utilizzato se esiste un collegamento diretto tra produttore e consumatore senza i servizi di organizzazioni commerciali e intermediarie); 4) collaudo di un campione di prodotto con successivo controllo basato sulla supervisione dei campioni acquistati sul mercato libero e ricevuti dall'impresa (combinando il secondo e il terzo modello di certificazione); 5) test di un campione di prodotto e valutazione della gestione della qualità in fabbrica con successivo controllo basato sulla supervisione della gestione della qualità in fabbrica e test di campioni ricevuti dalla fabbrica e dal mercato aperto (necessità di creare un sistema di controllo qualità presso l'impresa al fine di ridurre i difetti); 6) solo valutazione della gestione della qualità in fabbrica; 7) verifica dei lotti di prodotti (prove complete in laboratori indipendenti). Tutti i parametri operativi sono verificati tenendo conto della sicurezza, dell'ergonomia, dell'impatto ambientale. Il controllo del prodotto è selettivo; 8) Controllo al 100%. 60. PSICOLOGIA DELLA GESTIONE Psicologia del management studia le relazioni gerarchiche dei lavoratori in un'organizzazione, nonché le condizioni per ottimizzare queste relazioni al fine di aumentare la produttività del lavoro, lo sviluppo personale dei lavoratori e dei collettivi di lavoro. I fattori psicologici includono: - clima morale e psicologico nella squadra; - coesione dei dipendenti; - compatibilità psicologica delle persone nel team; - il livello di pressione psicologica dell'équipe sui suoi membri, il grado di conformità. Sulla formazione di un clima morale e psicologico molte circostanze e motivi dell'attività delle persone influenzano (obiettivi per i quali questa squadra è stata creata e lavora; modi e mezzi per raggiungere gli obiettivi; norme e regole di relazione generalmente accettate; equa distribuzione del lavoro e dei doveri, ecc.). Importante per creare un clima psicologico favorevole nella squadra è stile di comando. Una squadra si muove più velocemente, dove il leader è energico, determinato, sa come influenzare le persone in modo che si radunino. Ancora meglio, se il manager è diventato il leader della squadra, lo seguono, gli credono, lo imitano, si uniscono intorno a lui e alle sue idee. Con una gestione debole, questo processo è più lento e in futuro saranno necessari maggiori sforzi per unire la squadra. Compatibilità psicologica dipendenti in un team si ottiene alle seguenti condizioni: - compatibilità di caratteri, tipi di temperamenti; - alto livello professionale di tutti i dipendenti del team. Il gestore deve: - conoscere e utilizzare le inclinazioni delle persone, le loro posizioni per la formazione della fiducia; - distribuire lavoro e responsabilità affinché nessuno possa godere dei frutti del lavoro di un altro; - creare condizioni per l'incolumità personale delle persone; - promuovere l'emergere di un senso di mutua assistenza e sostegno nel lavoro; - eliminare le cause che danno origine all'attività distruttiva delle persone; - sviluppare nei dipendenti un senso di responsabilità nei confronti del team per le proprie azioni; - assicurare la diffusione di informazioni oggettive; - formare un sistema di controllo sul lavoro. Livello di pressione psicologica del collettivo sui suoi membri e il grado di conformismo (somiglianza di opinioni) dipende dal clima morale e psicologico, dalla coesione e dalla compatibilità dei dipendenti. Qui è importante utilizzare un tale strumento di influenza psicologica come l'opinione del collettivo di lavoro. Il grado di conformismo dipende dalla composizione quantitativa della squadra. In pratica I manager utilizzano due metodi principali di gestione del team. 1. Il metodo Delphi, la cui essenza è che ogni dipendente lavora su un problema individualmente, e i risultati del lavoro vengono analizzati e valutati congiuntamente, collettivamente, e viene sviluppata un'unica soluzione al problema. 2. Il metodo del brainstorming - come metodo di pressione psicologica, è che l'esperienza, la professionalità e la creatività dei singoli dipendenti hanno un effetto positivo sugli altri membri del team, aprendo loro la possibilità di movimento e sviluppo. 61. GESTIONE DELLA QUALITÀ E. Deming nel 1950 formulò i seguenti postulati di base della gestione della qualità. 1. Obiettivo permanente - miglioramento della qualità di prodotti e servizi. Questo processo deve essere svolto in modo continuo e sistematico. Allo stesso tempo, è necessario garantire: allocazione razionale delle risorse, soddisfazione dei bisogni a lungo termine, competitività dei prodotti, crescita delle imprese, occupazione e creazione di nuovi posti di lavoro. 2. Adotta una nuova filosofia. È impossibile continuare a convivere con il sistema esistente di ritardi, ritardi, errori, materiali difettosi e imperfezioni della forza lavoro. È necessario cambiare lo stile di gestione: migliorare costantemente la qualità di tutti i sistemi, processi, attività all'interno dell'azienda. 3. Stop alla dipendenza dall'ispezione. Per fare ciò, le ispezioni di massa dovrebbero essere eliminate come un modo per ottenere la qualità. Questo obiettivo può essere raggiunto a condizione che i problemi di qualità siano al primo posto per l'impresa e abbia informazioni costanti sul livello di qualità, utilizzando metodi statistici di controllo della qualità nella produzione e negli approvvigionamenti. 4. Stop alla pratica di concludere contratti sulla base di prezzi bassi. È necessario bilanciare la qualità con il prezzo; scegliere un fornitore di un prodotto; collaborare con il fornitore per ridurre i costi complessivi. 5. Migliorare costantemente e continuamente il sistema di pianificazione, produzione e servizio, provvedere alla rapida soluzione dei problemi emergenti, migliorare costantemente la produttività. Il miglioramento del sistema implica anche il monitoraggio costante dei processi nell'organizzazione. 6. Allenati sul lavoro. Introdurre moderni metodi di formazione e riqualificazione sul posto di lavoro affinché tutti, compreso il personale direttivo, utilizzino le capacità di ciascun dipendente. 7. Stabilisci la leadership al fine di assistere il personale nella risoluzione dei compiti assegnati, nonché per sviluppare una comunicazione bidirezionale tra il manager e i subordinati per aumentare l'efficienza e la produttività. 8. Sradica la paura. Un dipendente dell'azienda non dovrebbe aver paura dei cambiamenti nel suo lavoro, ma lottare per loro. 8. Rimuovere le barriere tra reparti e gruppi di personale. 9. Evita slogan vuoti. 10 Elimina le quote digitali al lavoro. La norma per il lavoro a cottimo è fissata come il tempo medio necessario per completarlo. Pertanto, metà dei lavoratori lo esegue rapidamente e poi si riposa, mentre l'altra metà sarà in ritardo con la sua attuazione e continuerà a lavorare. Il sistema a cottimo può essere sostituito da un sistema che aumenta la qualità e la produttività di un team che lavora in team. 11. Dai l'opportunità di essere orgoglioso appartenente ad una società (sii orgoglioso del tuo lavoro). 12 Incoraggiare l'educazione e l'auto-miglioramento. L'avanzamento di carriera dovrebbe essere determinato dal livello di conoscenza. 13 Coinvolgi tutti per la trasformazione della società. Questi postulati sono stati integrati dalla filosofia di D. Juran del miglioramento continuo della qualità. L'idea di Ju-ran include due approcci: - miglioramento ottenuto dall'innovazione (nuovo prodotto, nuova tecnologia); - miglioramento continuo - le riserve non reclamate, le capacità potenziali, le qualifiche, l'esperienza dei dipendenti vengono utilizzate senza costi finanziari aggiuntivi. 62. CRONOLOGIA DELLO SVILUPPO DEI SISTEMI DI QUALITÀ La storia della creazione della teoria della gestione della qualità totale costituiscono quattro gruppi di insegnamenti. 1. Gestione scientifica. I fondatori sono F. Taylor, M. Weber, A. Fayol. F. Taylor ha proposto un sistema che includeva i concetti di limiti di qualità superiore e inferiore, un campo di tolleranza, ha introdotto strumenti di misura come modelli e calibri e ha anche giustificato la necessità di una posizione indipendente di un ispettore di qualità, un sistema diversificato di multe per i difetti , forme e metodi per influenzare la qualità del prodotto. 2. Sviluppo di metodi statistici di controllo della qualità - SQC (W. Shewhart, G. Dodge, G. Roming, ecc.) Sono apparse le carte di controllo, sono stati giustificati metodi selettivi di controllo della qualità del prodotto, controllo del processo. Negli anni '20. 1924 ° secolo gli specialisti si sono resi conto che vari cambiamenti nel processo di produzione possono essere descritti utilizzando metodi statistici. W. Shewhart ha applicato metodi statistici al processo di produzione. Nel XNUMX W. Shewhart propose una spiegazione statistica del comportamento del processo produttivo nel tempo, che fu poi chiamata carte di controllo. Nei suoi lavori scientifici, per la prima volta, si concentra sul consumatore. W. Shewhart ha avuto una grande influenza sui suoi compatrioti E. Deming e D. Juran. Deming, Juran sono stati i primi a prestare attenzione alle questioni organizzative dell'assicurazione della qualità, hanno sottolineato il ruolo del top management nella risoluzione dei problemi di qualità (responsabili delle finanze, marketing, produzione, vendite). 3. Negli anni 50-80. all'estero sono comparsi i sistemi intra-aziendali, che si chiamano sistemi di controllo qualità: TQC (Feigenbaum), CWQC (K. Ishikawa), ecc. Durante questo periodo inizia la convergenza dei metodi di assicurazione della qualità con le idee della direzione generale. Sotto controllo di qualità totale Feigenbaum comprende un tale sistema che consente di risolvere il problema della qualità del prodotto e del suo prezzo, a seconda dei vantaggi dei consumatori, dei produttori e delle persone che vendono prodotti (distributori), man mano che il tenore di vita della popolazione migliora. Ishikawa ritiene che il controllo totale della qualità sia un sistema progettato principalmente per unire gli sforzi di tutti i dipartimenti dell'azienda, volto a soddisfare le esigenze dei consumatori. 4. Negli anni '80. stanno emergendo sistemi in cui la gestione della qualità è vista come gestione di tutta la produzione. Pertanto, la soluzione dei problemi di qualità richiede la creazione di una tale struttura organizzativa, che dovrebbe includere tutti i reparti, ogni dipendente dell'azienda in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. Tali sistemi includono il sistema TQM - gestione della qualità totale basata sugli standard ISO 9000. Il suo principio è che non c'è limite al miglioramento. TQM è un sistema completo incentrato sul miglioramento continuo della qualità, sulla minimizzazione dei costi di produzione e sulla consegna just-in-time. 63. CARATTERISTICHE DELL'AFFIDABILITÀ COME INDICATORE DI QUALITÀ Una delle caratteristiche più importanti della qualità è affidabilità del prodotto. L'affidabilità è considerata come una proprietà di un prodotto di mantenere il valore dei suoi parametri di qualità entro determinati limiti attesi dal consumatore, per un certo tempo (garantito dal produttore) e in determinate condizioni operative (predeterminate dal consumatore e dal produttore). Affidabilità del prodotto - una proprietà complessa, che è determinata dagli indicatori di affidabilità, manutenibilità, conservabilità e durabilità. Affidabilità (tempo di attività del prodotto), ovvero il tempo durante il quale il prodotto manterrà i suoi parametri di qualità entro limiti predeterminati dal loro cambiamento in condizioni operative specificate. Gli indicatori di affidabilità includono la probabilità di funzionamento senza guasti, il tempo medio al primo guasto, il tempo al guasto, il tasso di guasto, il parametro del tasso di guasto, il tempo di garanzia. riparabilità - la proprietà dell'oggetto, che consiste nell'adeguarsi alla prevenzione delle cause dei guasti, dei danni e nel mantenere e ripristinare lo stato di funzionamento mediante l'esecuzione di lavori di manutenzione e riparazione. Allo stesso tempo, è importante ridurre la proporzione di prodotti riparabili rispetto a quelli non riparabili. Durante il funzionamento della struttura, è importante osservare le interruzioni di lavoro pianificate e non programmate per la manutenzione, la riparazione, i controlli di controllo, che mantengono la manutenibilità della struttura. Persistenza (stabilità) delle proprietà della qualità degli oggetti caratterizza la proporzione della diminuzione dei più importanti indicatori di scopo, affidabilità, ergonomia, rispetto dell'ambiente, estetica, brevettabilità durante l'uso. Durabilità - la proprietà dell'oggetto di rimanere operativo fino al verificarsi dello stato limite con il sistema di manutenzione e riparazione stabilito. Gli indicatori della durabilità dell'oggetto includono la durata standard, la durata fino alla prima revisione e altri indicatori. La totalità dei parametri di qualità attesi dal consumatore del prodotto di cui ha bisogno e i loro valori che soddisfano le esigenze del consumatore costituiranno il valore del prodotto. Pertanto, al momento dell'acquisto di un prodotto, il consumatore presta attenzione alla sua non difettosità. Un difetto è una discrepanza tra qualsiasi parametro di qualità del prodotto e le esigenze del consumatore. I difetti si dividono in interni ed esterni. Un difetto interno (nascosto) del prodotto è un difetto che, a causa dell'imperfezione del controllo di qualità della produzione, entra nel prodotto finito e quindi al consumatore. Il compito principale del produttore è migliorare la qualità riducendo al minimo tali prodotti potenzialmente inaffidabili che non saranno in grado di soddisfare il loro scopo funzionale. Un difetto esterno è un difetto che può essere rilevato come risultato di misurazioni una tantum dei parametri di qualità nel controllo della produzione e dei prodotti finiti. Il compito del produttore è escludere completamente i difetti esterni dal prodotto reale. 64. LA GESTIONE DELLE Risorse Umane E LE SUE CARATTERISTICHE Esistono tre modelli principali di gestione del personale. 1. Il responsabile del personale come fiduciario dei suoi dipendenti, attento a condizioni di lavoro sane ea un clima morale e psicologico favorevole all'interno dell'impresa. 2. Responsabile delle risorse umane come specialista in contratti di lavoro (contratti), compresi i contratti collettivi. Il controllo amministrativo è esercitato sull'osservanza da parte dei dipendenti delle condizioni contrattuali di lavoro, tenendo conto dei movimenti di lavoro; regolamentazione dei rapporti di lavoro nel processo di negoziazione con i sindacati. 3. Il responsabile delle risorse umane come architetto delle risorse umane dell'organizzazione, svolgendo un ruolo di primo piano nello sviluppo e nell'attuazione della strategia a lungo termine dell'organizzazione. La sua missione è fornire la componente organizzativa e professionale del potenziale del personale. Fa parte del top management dell'organizzazione e ha una formazione in gestione delle risorse umane. Caratteristiche della gestione del personale: - un'ampia varietà di approcci esistenti alla gestione del personale, a causa delle differenze nei contesti istituzionali e organizzativi nazionali, ha portato al fatto che finora non si è formato né un unico insieme di conoscenze professionali né un'ideologia professionale comune di questa attività di gestione; - il lavoro del personale è tradizionalmente alla periferia dell'attenzione dei capi delle organizzazioni. Il ruolo degli specialisti delle risorse umane è determinato dal fatto che agiscono come consulenti del management e non sono direttamente responsabili dello sviluppo e dell'attuazione della strategia aziendale; - una delle funzioni degli specialisti in gestione del personale è quella di tutelare gli interessi dei dipendenti ordinari, che, secondo altri top manager, ostacolano il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione; - la gestione del personale è considerata un'attività che non richiede una formazione specifica; a differenza di altre specialità manageriali, poteva accontentarsi di considerazioni di buon senso e si riteneva che qualsiasi dirigente potesse far fronte alle funzioni di responsabile del personale; - la mancanza di formazione specializzata e di qualifiche professionali pertinenti riduce l'autorità dei quadri nei confronti della dirigenza. Principali tendenze attuali: - crescita assoluta e relativa del numero dei dipendenti dei servizi per il personale; - elevare lo status di questa professione: i capi dei servizi del personale nella maggior parte delle organizzazioni hanno iniziato a far parte del consiglio e persino del consiglio di amministrazione; - forte aumento dell'attenzione al livello di formazione professionale dei responsabili del personale; - a fronte della crescente concorrenza (anche per il personale altamente qualificato), l'isolamento della politica del personale dalla strategia aziendale complessiva incide negativamente sul successo dell'organizzazione nel suo complesso. Oggi si sta formando un sistema di gestione, incentrato principalmente sullo sviluppo del capitale umano. Politica del personale dell'organizzazione dovrebbe prevedere: integrazione organizzativa; alto livello di responsabilità di tutti i dipendenti; integrazione funzionale; lavoro di alta qualità. 65. CREARE UN SERVIZIO HR IN AZIENDA Compiti del servizio del personale - la direzione del lavoro del personale, un'idea degli obiettivi del lavoro con il personale, specificata tenendo conto delle condizioni specifiche dell'esistenza dell'organizzazione. Compiti del dipartimento del personale: - aiutare l'organizzazione a raggiungere i propri obiettivi; - uso efficace delle capacità e delle capacità dei dipendenti; - dotare l'organizzazione di dipendenti altamente qualificati e interessati; - il desiderio della più completa soddisfazione dei dipendenti per il proprio lavoro, per la propria autoespressione; - sviluppare e mantenere un elevato livello di qualità della vita che renda auspicabile lavorare in questa organizzazione; - comunicazione della gestione del personale con tutti i dipendenti; - assistenza nel mantenimento di un buon clima morale; - gestione del traffico a vantaggio reciproco di individui, gruppi di imprese, società. Ci sono due strutture di gestione del personale nell'organizzazione. Struttura del personale - specialisti dei dipartimenti di gestione del personale coinvolti nello sviluppo di principi per lavorare con il personale dell'organizzazione, programmi specifici e organizzazione di eventi per il personale (direttori delle risorse umane). Struttura lineare - dirigenti-professionisti che, nell'espletamento delle proprie funzioni manageriali (responsabili di linea), attuano specifiche funzioni di collaborazione con il personale. Quando si progetta la struttura di gestione del personale, è necessario considerare quanto segue. 1. Il livello al quale dovrebbe attuare la gestione del personale: - se diventa oggetto di attenzione e considerazione al più alto livello aziendale, lo farà gestione del personale aziendale; - se viene fatto solo un obbligo al livello medio, sarà l'organizzazione del lavoro con il personale, che verrà attuata responsabile del personale insieme ai responsabili di linea; - se l'organizzazione parlerà del livello esecutivo della gestione, che si esprime o nel lavoro del personale o in risolvere i problemi individuali. 2. Il personale del servizio di gestione del personale. 3. I principali compiti risolti dal servizio di gestione del personale. Nella fase di formazione dell'organizzazione, è importante sviluppare un tale sistema di raccolta, archiviazione e utilizzo delle informazioni sul personale, che, da un lato, corrispondesse alla struttura prevista dell'organizzazione e, dall'altro, fosse sufficientemente flessibile da possibili cambiamenti in futuro. Informazioni personali - un insieme di dati organizzato in un certo modo sul personale dell'organizzazione (fascicoli personali, atti del personale, ordini di spostamento del personale). Le attività più tipiche che richiedono supporto informativo includono il personale e il lavoro d'ufficio manageriale, la pianificazione del personale all'interno dell'organizzazione e la valutazione del personale. La gestione dei record del personale e della gestione include lo sviluppo di una tabella del personale, le descrizioni dei lavori, gli ordini per il personale e la manutenzione dei file personali, le informazioni sul calcolo dei salari per i dipendenti dell'organizzazione. La pianificazione della forza lavoro all'interno dell'organizzazione include attività di analisi, stima dei costi e controllo. Quando si organizza la formazione, una persona deve analizzare la necessità di formazione e il carico di lavoro dei dipendenti, avere informazioni sulla pianificazione del loro utilizzo e valutare i costi della formazione proposta. Quindi si può procedere alla preparazione del piano di preparazione vero e proprio, alla sua attuazione e controllo. 66. SUPERARE LA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO La disponibilità al cambiamento è dimostrata da: 1) flessibilità della struttura organizzativa - presenza di strutture piccole e facilmente gestibili, minimizzazione delle procedure burocratiche; 2) i principi di innovatività dell'organizzazione - attenzione al miglioramento continuo, comprensione della naturalezza e continuità del processo di sviluppo, attenzione alle idee dei dipendenti, confronto con i risultati dei concorrenti; 3) i principi di innovazione espressi nelle disposizioni della politica del personale - formazione continua, creatività, sistema di remunerazione flessibile, sistema di incentivazione, valutazione dell'esperienza. Sulla capacità di cambiare Si evidenziano le seguenti caratteristiche del personale: - l'analiticità della coscienza - la capacità di considerare la situazione nel suo insieme e nei singoli aspetti per evidenziare la relazione e le proprietà degli oggetti; - Dialogismo della coscienza: la capacità di vedere diverse opzioni per lo sviluppo di eventi, modi per risolvere problemi, assumere l'esistenza di soluzioni alternative. Le forze trainanti del cambiamento dei dipendenti sono: - la filosofia del contratto - la conclusione di un accordo tra un gruppo di azionisti e un gruppo di dipendenti sullo scambio di manodopera per un determinato compenso; - la filosofia del destino comune - la convinzione che esista un'interdipendenza tra dipendenti, consumatori e azionisti, che gli interessi dei dipendenti e dei consumatori siano importanti quanto gli interessi degli azionisti. Ci sono quattro livelli di cambiamento: 1. Cambiamento di conoscenza richiede tempi minimi e costi minimi, è sufficiente condurre un programma di formazione, distribuire materiali, istruzioni. 2. Modifica delle impostazioni individuali richiede più tempo e costi, è necessario creare le condizioni affinché la persona accetti la necessità del cambiamento. 3. Cambiamento nel comportamento individuale deve essere fornito ancora più tempo e risorse e richiede un'esperienza positiva di nuovi comportamenti. 4. Cambiamento nel comportamento di gruppo richiede un massimo di tempo e risorse significative, la creazione di un nuovo modo di comportamento collettivo. Fasi del processo di preparazione e attuazione delle modifiche: - Riassumere e lodare il passato; - motivazione dei cambiamenti; - creazione di continuità tra passato e futuro. Responsabilità del gestore: - selezionare leader autorevoli; - formare target, gruppi di progetto per sviluppare una strategia per il cambiamento; - formare un gruppo di esperti; - organizzare riunioni del progetto e gruppi di esperti per discutere il progetto; - presentare il progetto ai dipendenti dell'organizzazione. Il dipartimento delle risorse umane dovrebbe: - richiamare l'attenzione sulla necessità di cambiamento; - organizzare il processo di ricezione delle proposte dai dipendenti dell'organizzazione e il loro supporto; - diffondere informazioni sui cambiamenti in corso; - tenere conto delle caratteristiche del personale e delle sue caratteristiche personali; - tenere conto delle obiezioni produttive e adattare il programma di cambiamento. Occorre prendere in considerazione i singoli meccanismi di accettazione delle modifiche: identificazione - le persone accettano le modifiche proposte; assimilazione - le persone traducono obiettivi comuni e principi di cambiamento in obiettivi personali; approvazione - una persona verifica i cambiamenti sulla propria esperienza e forma un atteggiamento nei confronti dei cambiamenti. 67. COMPITI DELLA GESTIONE DEL PERSONALE DURANTE LA FORMAZIONE DELL'ORGANIZZAZIONE I compiti principali del servizio del personale per la gestione il personale nella fase di formazione dell'organizzazione è: 1. Preparazione del progetto organizzativo: - progettare la struttura organizzativa; - calcolo del fabbisogno di personale; - analisi della situazione del personale nella regione; - sviluppo di sistemi di retribuzione e incentivazione del lavoro. 2. Formazione del personale: - analisi delle attività e formazione dei criteri per la selezione dei candidati; - determinazione del segmento del mercato del lavoro dal quale è opportuno effettuare una selezione. 3. Sviluppo di un sistema e principi di lavoro del personale: - formazione di una politica del personale e di un piano di misure del personale; - formazione del personale di servizio stesso; - sviluppo di un sistema per la selezione, conservazione e utilizzo delle informazioni del personale. Modalità di formazione del personale organizzazioni sono i seguenti metodi di progettazione della struttura organizzativa: analitica, tecnologica, organizzativo-culturale e "prototipica". Si distinguono i seguenti tipi di struttura organizzativa dell'impresa: lineare è rigorosamente organizzato gerarchicamente, caratterizzato dalla divisione degli ambiti di responsabilità e dall'unità di comando; funzionale si basa sul principio della distribuzione delle funzioni all'interno dell'organizzazione e il più delle volte esiste contemporaneamente a quello lineare, il che crea una doppia subordinazione per gli esecutori; squillo, in cui i collegamenti sono collegati tra loro in serie, ma l'"uscita" dell'ultimo collegamento è allo stesso tempo l'"ingresso" del primo. Sul processo di progettazione dell'organizzazione quattro gruppi di fattori influenzano: - l'ambiente esterno e l'infrastruttura in cui opera l'organizzazione; - tecnologia di lavoro e tipo di attività congiunta; - caratteristiche del personale e cultura aziendale; - prototipi e strutture organizzative già esistenti ed efficaci di organizzazioni simili. Fasi di progettazione dell'organizzazione. 1. Gli obiettivi ei risultati delle attività sono determinati. 2. Sono determinati i rapporti con l'ambiente esterno. 3. I processi sono separati. 4. Le funzioni sono raggruppate. 5. Vengono determinati i collegamenti interni. 6. Viene determinata la scala di gestibilità e controllo. 7. Viene determinata la gerarchia dell'organizzazione ei suoi collegamenti. 8. Diritti e responsabilità distribuiti. 9. Vengono determinati i livelli di centralizzazione/decentramento. 10. Viene scelto il principio strategico di funzionamento. La pianificazione del personale determina la necessità di dipendenti con una certa qualifica, metodi per attrarre e ottimizzare il personale, modi per aumentare l'efficienza dell'utilizzo e dello sviluppo del personale e determina i costi di queste attività. Al momento dell'assunzione, il servizio del personale dovrebbe procedere dalla determinazione del numero ottimale di personale e dei suoi parametri qualitativi. Il compito del servizio del personale è monitorare la conformità del personale dell'organizzazione ai compiti che deve affrontare. Valutazione dei candidati al momento dell'assunzione è selezionare un tale dipendente che sia in grado di raggiungere il risultato atteso dall'organizzazione. Quando si forma un'organizzazione, viene dato un posto importante all'adattamento di una persona a un nuovo ambiente organizzativo. 68. COMPITI DEL SERVIZIO RU NEL PERIODO DI CRESCITA INTENSIVA DELL'ORGANIZZAZIONE Nella fase di crescita intensiva per soddisfare la domanda crescente, l'organizzazione deve ristrutturarsi rapidamente, organizzare nuovi dipartimenti, divisioni, stabilire collegamenti tra di loro. In connessione con la rapida crescita, il problema della gestione dell'organizzazione, della gestione dei nuovi collegamenti e dell'ottimizzazione dei vecchi collegamenti sta diventando più acuto. In questa fase, la domanda più importante è attrarre nuovo personale. La crescita dell'organizzazione pone anche problemi di gestibilità, il responsabile del personale deve riflettere sui temi del cambiamento della struttura organizzativa, dei principi di gestione. Allo stesso tempo, la cosa più importante è il problema dell'erosione della cultura aziendale. La cultura aziendale è un insieme complesso di presupposti accettati senza evidenza da tutti i membri di una particolare organizzazione e che stabilisce un quadro generale per il comportamento accettato dalla maggior parte dell'organizzazione. Come parte del processo di adattamento esterno (che determina l'organizzazione del suo posto), si distinguono i seguenti parametri: - determina lo scopo dell'organizzazione e il suo posto nell'ambiente sociale missione dell'organizzazione - un'idea di ciò per cui è creata l'organizzazione; - le prospettive dell'organizzazione determinano un parametro come una descrizione del futuro desiderato dell'organizzazione - un'idea di risultati di sviluppo dell'organizzazione e passi concreti per raggiungerli; - l'idea dell'organizzazione e i principi del suo lavoro specificano un parametro come l'idea dei clienti, coloro che, da un lato, possono prestare attenzione all'organizzazione e, dall'altro, chi l'organizzazione ritiene necessario onorare di diventare suo cliente; - nello sviluppo della politica dell'organizzazione, la direzione dovrebbe identificare partner strategici, relazioni speciali e requisiti per loro, nonché una strategia per lavorare con diversi tipi di partner. Come parte del lavoro su formazione dell'ambiente interno dell'organizzazione, la creazione dell'integrazione interna dovrebbe analizzare: 1) le specificità dell'attività per determinare il tipo di attività di base congiunta, la sua tecnologia e le sue caratteristiche; 2) l'impatto delle attività, degli obiettivi, dei clienti e di altri parametri sulle caratteristiche del personale; 3) le regole e le norme di comportamento dei dipendenti nell'organizzazione e all'esterno possono comprendere: consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione; valori e norme; sistema di comunicazione; criteri e regole per la distribuzione dello status e del potere; regole delle relazioni informali; aspetto, abitudini e tradizioni dell'organizzazione; relazioni tra le persone; sviluppo dei dipendenti, motivazione. Per mantenere e rafforzare la cultura aziendale devi seguire le regole: - assumere dipendenti in grado di percepire la cultura aziendale; - formalizzare le regole, i simboli e le norme di comportamento; - punire e licenziare i dipendenti che si discostano dalle norme della cultura aziendale. Per mantenere la cultura aziendale Usato: - il comportamento del top management e dei manager di linea, dando l'esempio agli altri; - stimolazione e punizione di comportamenti che si discostano dalle norme della cultura aziendale; - elaborazione di criteri per la promozione intra-organizzativa, ecc. 69. COMPITI DELLA GESTIONE DEL RUOLO NEL PERIODO DI STABILIZZAZIONE Il compito principale del lavoro del personale direttivo in questa fase - non solo il mantenimento del livello di redditività raggiunto e non l'incremento dei costi di produzione, ma anche l'obbligatoria riduzione dei costi delle materie prime, della tecnologia e soprattutto del personale, in particolare, in una situazione di forte concorrenza. Per mantenere la stabilità, qualsiasi organizzazione deve cercare nuovi segmenti di mercato, diversificare la produzione e includere nuove attività nel proprio campo di attività. Una maggiore organizzazione deve consolidare la propria struttura organizzativa, renderla il più efficiente possibile nelle nuove condizioni dell'economia a tutto tondo. Tutto ciò determina l'attività del servizio del personale. In questa situazione, i compiti della gestione del personale sono i seguenti. 1. Per ottimizzare la produzione, ridurre i costi del personale, è necessario analizzare le attività, identificare le fonti di perdita e costruire il lavoro nel modo più efficiente possibile. Nuove opzioni per le attività dovrebbero essere fissate nei documenti normativi e dovrebbero diventare la norma del lavoro normale. In una situazione di stabilizzazione, le organizzazioni dovrebbero avere almeno lavori urgenti e decisioni estreme. 2. Per valutare l'efficacia di ciascuna attività, per identificare riserve per la produttività e la crescita della qualità, l'organizzazione deve condurre procedure di valutazione regolari - certificazione del personale, dei posti di lavoro. Sulla base dei dati ottenuti è possibile migliorare i sistemi di distribuzione del lavoro, le tecnologie delle attività, le forme di pagamento e gli incentivi. Certificazione del personale - Attività del personale volte a valutare la rispondenza del livello di lavoro, delle qualità e delle potenzialità della persona ai requisiti dell'attività svolta. Il suo scopo principale non è controllare le prestazioni, ma identificare riserve per aumentare il livello di rendimento dei dipendenti. A di più il personale è stato utilizzato in modo efficace la gestione del personale dovrebbe pensare a un sistema di pianificazione della carriera, alla formazione di una riserva di personale, all'organizzazione della formazione e alla promozione del personale. È in una situazione di stabilità che il personale comincia a percepire i piani di carriera, i piani di aumento della retribuzione come strumenti ragionevoli e reali per programmare la propria vita. 3. Il problema più significativo che il personale dirigente deve affrontare nella fase di stabilizzazione è il problema della scelta tra la focalizzazione funzionamento (mantenendo l'efficienza dell'organizzazione nella tecnologia e nel volume attuali) e sviluppo (preparare l'organizzazione al prossimo cambiamento, prevenire una crisi che è inevitabile se l'organizzazione non riesce a trovare un nuovo prodotto, cambiare direzione). Pertanto, sia la direzione dell'organizzazione che la gestione del personale devono decidere cosa è ora opportuno per l'organizzazione: concentrarsi il più possibile sullo "sfruttamento" di ciò che è stato realizzato o avviare cambiamenti, preparare un nuovo prodotto, un nuovo mercato, l'organizzazione stessa per il futuro, evitando così l'inevitabile avvicinamento della crisi. Tuttavia, il manager deve tenere conto del fatto che una persona tende a tendere alla stabilità, alla naturalezza del processo. Pertanto, anche dopo l'adozione di una decisione di gestione strategica, il personale deve essere inserito nelle attività di riorganizzazione, innovazione. Puoi avviare il processo di cambiamento solo superando la resistenza al cambiamento. 70. LA GESTIONE DEL PERSONALE NEL PROCESSO DI FUSIONI E ACQUISIZIONI Processo di fusione - questa è una fase importante nella vita dell'organizzazione, che richiede adeguate decisioni di gestione. È simile alla fase di crescita intensiva, ma ha le sue caratteristiche. Il motivo dei fallimenti durante la fusione potrebbe essere un difetto di pianificazione; sottovalutazione delle differenze tra culture organizzative; struttura organizzativa e sistema di gestione insufficienti; resistenza del personale al cambiamento e mancanza di volontà di collaborare. Le fasi che attraversano le aziende nel processo di fusione. Fase di pre-progettazione. Compiti della gestione del personale in questa fase: 1) organizzare la sede della fusione. Come leader, dovrebbe esserci un manager esperto non inferiore al Vice Direttore Generale, che è coinvolto nello sviluppo di un piano di integrazione, tracciando le informazioni per ogni livello di lavoro; 2) confronto sistematico delle culture aziendali delle organizzazioni in fusione, evidenziando le differenze critiche negli stili di leadership: - individuazione dei livelli di gestione, dimensione dell'apparato amministrativo; - stile di gestione autoritario o democratico; - l'essenza delle norme e delle procedure esistenti; - valori aziendali (conservatorismo, innovazione, spirito imprenditoriale, precisione di esecuzione); - i sistemi di controllo e segnalazione sono più flessibili o più rigidi; - sistema di premi e incentivi; - politica del personale; - il grado di apertura dell'organizzazione; 3) sviluppo e implementazione del concetto di supporto informativo al processo di fusione basato sulla gestione efficace dell'opinione pubblica, del controllo da parte di azionisti, clienti e personale; 4) sviluppo di un piano di riorganizzazione, ovvero risoluzione dei problemi del personale, che comprende: attrarre, rimescolare e ridurre il personale. Fase di transizione. La particolarità di questa fase è che l'azienda acquisita è passiva, perché l'integrazione interaziendale è un processo generatore di conflitto. I dipendenti di entrambe le società sperimentano l'incertezza di fronte a nuove circostanze, il che contribuisce a una diminuzione della produttività e della disciplina. Molti top manager dell'azienda acquisita dovranno dimettersi o ottenere lavori meno promettenti. In questa fase è necessario coinvolgere specialisti esterni per una valutazione obiettiva ed equilibrata, tenendo conto degli interessi e dei desideri dei responsabili delle due strutture. La fase di livellamento. Il compito principale è garantire il coordinamento e la produttività del lavoro dei team aggiornati a livello di consiglio, servizi e dipartimenti, interazione orizzontale e verticale di specialisti di vari servizi e dipartimenti. I manager devono essere preparati alla resistenza del personale ai tentativi di infrangere tradizioni radicate. La certificazione di manager e specialisti è utile per identificare i punti che devono essere corretti. Fase di integrazione matura. Include un sistema di tracciamento di tutti i risultati attraverso i contatti con manager e specialisti di tutti i dipartimenti durante tutto l'anno. Al termine di questo periodo, la direzione conduce un audit sistematico dei risultati della fusione per formare un piano di sviluppo strategico. 71. STILI DI GESTIONE DI BASE Stile di gestione - questo è un insieme dei metodi più caratteristici e stabili per risolvere i problemi utilizzati dal leader, il modo del suo comportamento nei confronti dei subordinati. Lo stile di gestione ha un impatto significativo sull'efficacia del team e dell'organizzazione nel suo insieme. Esistono 3 stili di leadership più comuni: autoritario o autocratico, democratico e liberale, sebbene in pratica vi sia spesso un misto di stili. per stile autoritario (autocratico). caratteristica è la centralizzazione del potere nelle mani di un leader, che esige che tutti riferiscano sugli affari solo a lui. Lo stile è caratterizzato da un focus sull'amministrazione e contatti limitati con i subordinati. Un tale manager prende decisioni da solo, non dando l'opportunità di prendere l'iniziativa ai subordinati, è categorico e duro. Caratterizzato da dogmatismo e pensiero stereotipato. Tutto ciò che è nuovo viene percepito con cautela o non accettato affatto, perché gli stessi metodi vengono utilizzati nel lavoro manageriale. Ciò crea un ambiente teso, poiché i subordinati evitano uno stretto contatto con un tale manager. Questo stile non stimola l'iniziativa dei subordinati, anzi, è spesso punito da un autocrate, il che rende impossibile aumentare l'efficienza dell'organizzazione. Stile democratico: la maggior parte dei problemi viene risolta collegialmente, i subordinati vengono sistematicamente informati sullo stato delle cose nel team. Un manager di questo stile nella comunicazione con i subordinati è estremamente gentile e amichevole, è in costante contatto, delega alcune delle funzioni manageriali ad altri specialisti e si fida delle persone. Esigente ma giusto. Nell'esercitare il controllo, un manager democratico presta attenzione al risultato finale, che crea le condizioni per l'autoespressione dei subordinati, che sviluppano l'indipendenza di giudizio. La gestione viene effettuata senza pressioni, tenendo conto delle capacità delle persone. Questo stile di leadership è considerato da molti ottimale, ma non è sempre il più produttivo. Testa con liberale (non interferenza) lo stile di leadership praticamente non interferisce con le attività del team e ai dipendenti viene data completa indipendenza, possibilità di creatività individuale e collettiva. Un tale leader è educato, pronto ad annullare la decisione che ha preso e manca di iniziativa. Dei mezzi di gestione del personale prevalgono la persuasione e le richieste. La morbidezza nella comunicazione gli impedisce di acquisire una vera autorità. La conseguenza di ciò sono concessioni immeritate, familiarità eccessiva. Un tale leader non mostra spiccate capacità organizzative, controlla e regola debolmente le azioni dei subordinati, e quindi la sua attività manageriale è inefficace. La flessibilità di un manager consiste nel trarre vantaggio da ogni stile e applicarlo a seconda della situazione specifica nell'organizzazione. 72. CREARE UNO STILE DI GESTIONE Stile di comando - il fenomeno è strettamente individuale, poiché è determinato dalle caratteristiche specifiche di una determinata persona e riflette le caratteristiche del lavoro con le persone e la tecnologia del processo decisionale di questa particolare persona. Lo stile è regolato dalle qualità personali del manager. Tra le condizioni esterne oggettive, che formano lo stile di leadership a un particolare livello manageriale, includono: - la natura del team (industriale, scientifico e tecnico, ecc.); - la specificità degli incarichi da affrontare (ordinari, abituali o urgenti, insoliti); - condizioni per l'adempimento di tali compiti (favorevoli, sfavorevoli o estremi); - modalità e mezzi di attività (individuale, di coppia o di gruppo); - il livello di sviluppo della squadra. Come le caratteristiche principali che caratterizzano lo stile di leadership, Si può distinguere quanto segue: - caratteristiche socio-politiche, incarnate nell'approccio statale alla risoluzione dei problemi economici, adesione ai principi, responsabilità, contatto costante con le masse, loro ampio coinvolgimento nella gestione; - caratteristiche professionali e organizzative - un approccio scientifico e creativo nello sviluppo di decisioni manageriali, competenza, efficienza, iniziativa, attenzione alle prospettive; - tratti morali e psicologici - l'unità di rispetto e rigore nell'interazione con i subordinati, tenendo conto dell'opinione della squadra, attenzione a ciascuno dei suoi membri, tatto, giustizia, autocritica, modestia. Gli stili di leadership applicati sono associati ai metodi di svolgimento delle funzioni manageriali, con il rapporto tra i metodi di gestione del personale. Esistono tre gruppi di metodi: amministrativo, economico e socio-psicologico. Metodi Amministrativi la gestione si basa sul rapporto di unità di comando, disciplina e responsabilità, si svolge sotto forma di influenza organizzativa e amministrativa. L'impatto organizzativo è finalizzato all'organizzazione del processo di produzione e gestione e include la regolamentazione organizzativa. L'influenza amministrativa si esprime sotto forma di ordine, ordinanza o istruzione, che sono atti giuridici di natura non normativa. Metodi economici - sono elementi del meccanismo economico che assicura il progressivo sviluppo dell'organizzazione. Il metodo economico più importante della gestione del personale è la pianificazione tecnica ed economica, che combina e sintetizza tutti i metodi economici di gestione. Metodi socio-psicologici. La specificità di questi metodi risiede nell'uso di fattori informali, gli interessi dell'individuo, del gruppo, della squadra nel processo di gestione del personale. Si dividono in due gruppi: sociologici e psicologici. metodi sociologici consentire di stabilire la nomina e il posto dei dipendenti nel team, identificare i leader e fornire il loro supporto, collegare la motivazione delle persone con i risultati finali della produzione, garantire una comunicazione efficace e la risoluzione dei conflitti nel team. Metodi psicologici diretto a una persona specifica, personificata e individuale. La loro particolarità è un appello al mondo interiore di una persona, alla sua personalità, intelletto, comportamento. 73. LA TEORIA DELLO STILE IN APPLICAZIONE ALLA PRATICA MANAGERIALE Stili di controllo multidimensionali è un complesso di approcci complementari e intrecciati, ciascuno dei quali è indipendente dagli altri, quindi può essere implementato insieme ad essi. Inizialmente si è formata l'idea di uno stile di gestione "bidimensionale", basato su due approcci: focalizzato sulla creazione di un clima morale e psicologico favorevole nella squadra e sul miglioramento delle relazioni umane; sulla creazione di adeguate condizioni organizzative e tecniche in base alle quali una persona sarà in grado di realizzare pienamente le proprie capacità. Approccio situazionale allo studio dell'efficacia gestionale esplora l'interazione di varie variabili situazionali al fine di scoprire una relazione causale nella relazione tra leader e subordinati, che consente di prevedere il possibile comportamento del leader e le conseguenze di questo comportamento. Misurare e definire lo stile di leadership Fiedler ha proposto di utilizzare una scala di caratteristiche del lavoratore meno preferito. Secondo questa scala, gli intervistati devono, contrassegnando i punteggi per ciascun elemento della scala, descrivere un'ipotetica persona con la quale lavorerebbero con meno successo. Dopo il punteggio, viene determinato lo stile di leadership. La capacità del manager di controllare tale situazione è determinata da tre variabili: - rapporto tra leader e subordinati (livello di supporto, fiducia); - lavoro strutturato (chiarezza dell'obiettivo, una varietà di mezzi per raggiungere l'obiettivo); - posizioni ufficiali del capo (il livello di potere formale). Stile di gestione focalizzato su rafforzare la squadra e mantenere i rapporti umani, più adatto in situazioni moderatamente favorevoli per il leader, quando non ha potere sufficiente per garantire il livello necessario di cooperazione con i subordinati, ma se il rapporto è buono, le persone generalmente soddisfano benevolmente le richieste loro poste. Il modello che descrive la dipendenza dello stile di leadership dalla situazione è stato proposto da T. Mitchell e R. House. Si basa sulla teoria dell'aspettativa motivazionale. Gli esecutori si adopereranno per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione quando esiste una connessione tra i loro sforzi ei risultati del lavoro, cioè se ne ricevono un vantaggio personale. Secondo la teoria situazionale di P. Hesley e C. Blanchard, l'uso dell'uno o dell'altro stile dipende dalla maturità dei subordinati, dalla loro capacità di essere responsabili del loro comportamento, educazione ed esperienza nella risoluzione di problemi specifici, dal desiderio interiore per raggiungere gli obiettivi. Modello di stili di leadership di V. Vroom e F. Yetton presuppone la presenza di cinque stili di gestione, a seconda della situazione, delle caratteristiche della squadra e delle caratteristiche del problema: - il dirigente stesso prende una decisione sulla base delle informazioni disponibili; - il leader informa i subordinati sull'essenza del problema, ascolta le loro opinioni e prende una decisione; - il dirigente presenta il problema ai subordinati, riassume le loro opinioni e, tenendone conto, prende la propria decisione; - il capo insieme ai subordinati discute il problema e si sviluppa un'opinione comune; - il leader lavora costantemente insieme al gruppo, che sviluppa una decisione collettiva o prende il meglio, indipendentemente da chi sia il suo autore. 74. PRINCIPALI TIPI DI LEADER Gli studi sulla cultura aziendale americana ne hanno identificati quattro tipo principale di leader-manager. 1. "Maestri". Queste sono persone che aderiscono al sistema di valori tradizionale. Le persone che li circondano vengono valutate principalmente in base a quanto creativamente si relazionano ai loro doveri. Tuttavia, sono così assorbiti dall'argomento della propria ricerca da non essere in grado di gestire sistemi organizzativi complessi e mutevoli. 2. "Combattenti nella giungla" Queste sono persone che lottano appassionatamente per il potere. Percepiscono se stessi e coloro che li circondano come se vivessero in una "giungla umana" dove ognuno cerca di mangiarsi l'altro. Le loro risorse intellettuali e altre risorse psicologiche sono principalmente finalizzate a garantire la propria sicurezza e il proprio benessere. Di solito vedono i colleghi di lavoro come concorrenti o nemici e subordinati come mezzo nella lotta per il potere. Tra questi, a loro volta, si distinguono due sottotipi: "leoni" e "volpi". I "leoni" sono vincitori che hanno raggiunto il successo e stanno costruendo il loro "impero". Le "volpi", dopo aver sistemato i loro buchi nell'organizzazione aziendale, continuano ad andare avanti con destrezza e prudenza. Grazie al loro spirito imprenditoriale, riescono a scalare rapidamente la scala aziendale. Tuttavia, i loro piani di solito alla fine falliscono a causa delle azioni di ritorsione di coloro che una volta ingannavano o usavano per scopi egoistici. 3. Gente dell'azienda. Si identificano con l'organizzazione a cui appartengono. Se sono psicologicamente deboli, tendono a subordinarsi agli altri e ad ottenere sicurezza piuttosto che successo. Essendo volitivi e abbastanza forti, si sforzano di ottenere il riconoscimento dagli altri, per aumentare il grado di coesione dell'organizzazione. I più creativi creano un'atmosfera di cooperazione e cordialità in azienda, ma non sono in grado di organizzare con successo affari in un ambiente altamente competitivo. 4. "Giocatori". Considerano la vita lavorativa in generale e il proprio lavoro in particolare come una sorta di gioco, amano rischiare, ma con calcolo e spesso amano le innovazioni. Cercano la soddisfazione di vincere se stessa. La loro principale preoccupazione è guadagnare fama come vincitori. Questo tipo è il più comune. Tuttavia, i vertici aziendali, insieme alle caratteristiche dei "giocatori", hanno le caratteristiche delle "persone dell'azienda". Giocano principalmente nell'interesse dell'azienda, identificandosi con essa. Stimolando l'interesse per il lavoro dei loro subordinati, premiano coloro che contribuiscono al successo dell'organizzazione e puniscono coloro che li ostacolano. Man mano che salgono la scala della carriera, le loro capacità intellettuali migliorano e i tratti caratteriali acquisiscono una tale struttura psicologica che può combinare tratti molto diversi, a volte persino contraddittori: desiderio di cooperazione e competizione, stile di leadership conciso, intolleranza alla burocrazia, propensione al rischio , calcolo sobrio, ecc. 75. LA LEADERSHIP E LE SUE CARATTERISTICHE guida - questa è la capacità di convincere le persone della loro capacità di gestire, questa è sottomissione volontaria a una persona che gode di rispetto e autorità, riconoscimento delle sue qualifiche ed esperienza, indipendentemente dalla sua autorità. La leadership è un tipo speciale di atteggiamento nei confronti di una persona, basato sul riconoscimento delle sue capacità manageriali, quelle qualità umane di cui un manager ha bisogno. Leader - una persona che assicura l'integrazione delle attività di gruppo, unisce e dirige le azioni dell'intero team. La leadership come processo presuppone l'influenza. Un'ampia comprensione della leadership include: - influenza sulla definizione degli obiettivi e sulla strategia di sviluppo; - influenza sulla coordinazione del comportamento per il raggiungimento degli obiettivi; - impatto sul supporto di gruppo; - impatto sulla cultura organizzativa. In quanto proprietà, la leadership è un insieme di caratteristiche o un sistema di qualità che appartengono a coloro che esercitano un'influenza non coercitiva. I manager agiscono come leader formali, ma allo stesso tempo possono essere leader informali. La leadership come tipo specifico di relazione di gestione si basa più sul processo di impatto sociale, o piuttosto sull'interazione dell'organizzazione. La leadership è un tipo di interazione manageriale basata sulla combinazione più efficace di varie fonti di potere per una data situazione e volta a incoraggiare le persone a raggiungere obiettivi comuni. Il leader è caratterizzato dai seguenti gruppi di qualità: - gestione dell'attenzione, ovvero la capacità di presentare l'essenza del risultato, l'obiettivo e la direzione dell'azione in modo tale da attrarre i follower; - gestione del significato, ovvero la capacità di trasmettere il significato dell'immagine, dell'obiettivo o della visione creati in modo tale che siano compresi e accettati dai follower; - gestione della fiducia, ovvero la capacità di costruire la propria attività con costanza e coerenza tali da conquistare la piena fiducia dei sottoposti; - l'autogestione, ovvero la capacità di conoscere e riconoscere i propri punti di forza e di debolezza così bene e in tempo per attrarre abilmente altre risorse, anche di altre persone, per rafforzare le proprie debolezze. Approcci allo studio della leadership differiscono in una combinazione di tre variabili principali: qualità di leadership, comportamento di leadership e situazione in cui opera il leader. Un ruolo importante è svolto dalle caratteristiche e dal comportamento dei follower. Ciascuno degli approcci offre la propria soluzione al problema di una leadership efficace nell'organizzazione. Concetti tradizionali definire una leadership efficace sulla base delle qualità del leader o dei modelli del suo comportamento. Questi concetti, a causa del numero infinito di qualità identificate e modelli di comportamento, non hanno creato una teoria completa. Gli approcci basati sulla natura situazionale della leadership spiegano l'efficacia della leadership attraverso l'influenza di fattori esterni, senza tener conto del leader come persona. I nuovi concetti combinano i vantaggi ei risultati degli approcci tradizionali e situazionali. Si concentrano sulla capacità del leader di creare una nuova visione per risolvere un problema e usano il loro carisma per ispirare e affascinare i seguaci ad agire per raggiungere gli obiettivi. 76. STILI DI GESTIONE AGGIUNTIVI Ulteriori stili di gestione includono il paternalismo, l'opportunismo e il facadismo. Paternalismo (materialismo) è caratterizzato da una combinazione di un alto livello di attenzione per la produzione con un alto livello di attenzione per le persone che lo integra. Il maternalismo differisce dal paternalismo per il genere (maschio, femmina) del leader. Una delle caratteristiche di un leader è un generoso autocrate. La soddisfazione si esprime nel dimostrare che questa persona è fonte di saggezza e conoscenza per gli altri. Quando i subordinati fanno ciò che il paternalista si aspetta da loro, sono incoraggiati dal leader e da loro ci si aspetta lealtà. Nelle azioni del leader c'è la tendenza dei subordinati a dipendere dai suoi capricci, di conseguenza, non cercano l'indipendenza di pensiero, giudizio e credenza. Il leader prende l'iniziativa fintanto che i subordinati possono fidarsi di lui e fare ciò che è loro richiesto. Il leader paternalista considera suo dovere insegnare alle persone, ha forti convinzioni e le promuove attivamente. Opportunismo si verifica quando il leader nelle sue attività non si basa su principi chiaramente definiti, ma agisce solo per raggiungere il successo personale. L'obiettivo è essere una persona eccezionale che vuole essere al top perché è al centro dell'attenzione. Il comportamento di un opportunista è imprevedibile e dipende da chi ha a che fare. Preferisce evitare il conflitto in ogni modo possibile, ma non si nasconde quando sorge il conflitto, cerca di risolvere le differenze senza confronto o polarizzazione. Se sorge un conflitto con una persona di rango superiore, il leader opportunista fa il primo passo verso la riconciliazione. Con un pari si comporta in modo insinuante, scende a compromessi. Quando sorge un conflitto con i subordinati, la posizione dell'opportunista è di arrendersi o lasciare il subordinato. L'opportunista prende l'iniziativa sulla base di un rischio calcolato con precisione, ed è diretto a interessi egoistici. Evita i feedback che possono indicare la debolezza, i limiti o gli errori del leader opportunista. Chiede commenti critici solo quando la recensione è favorevole. Facciatismo. Ha luogo quando è necessario mostrare il lato esterno di fenomeni, processi (facciata). La persona evita di rivelare i suoi pensieri, sebbene dia l'impressione di essere onesta e schietta. I trucchi del leader di facciata possono variare a seconda di ciò che è redditizio. L'obiettivo principale in questo caso è nascondere il desiderio di controllo, dominio e potere. La motivazione negativa consiste nel desiderio di evitare l'auto-rivelazione nascondendo i veri obiettivi e quindi non rivelare la propria esperienza, crea una reputazione positiva che aiuta a mantenere l'inganno. Il leader di facciata non evita il conflitto. Tuttavia, l'obiettivo non è risolverli, ma ottenere determinati benefici per se stessi. È caratteristico del creatore di facciate che agisce con iniziativa e continua ad agire in questo modo finché il successo non è assicurato. Quando hai bisogno di ottenere vantaggi, le azioni del facciatano non ti faranno aspettare. Il gestore di facciata è caratterizzato da un trasferimento di autorità incompleto e dall'adozione di decisioni chiave. Le critiche contro di lui non sono piacevoli per lui. 77. RUOLI DIRIGENTI NEL SISTEMA DI GESTIONE I principali ruoli manageriali del responsabile delle risorse umane sono i seguenti. 1. Stratega delle risorse umane - un membro del gruppo dirigente responsabile dello sviluppo e dell'attuazione della strategia del personale, nonché dei meccanismi organizzativi per la sua attuazione; sistemi di gestione e gestione dei servizi che svolgono le funzioni di gestione del personale. 2. Capo delle risorse umane - organizzatore del lavoro dei dipartimenti del personale. 3. Tecnologo delle risorse umane - lo sviluppatore e l'implementatore di approcci creativi in aree specifiche per il responsabile del personale, competente in conoscenze speciali e tecnologiche, in grado di attrarre una varietà di risorse interne ed esterne e utilizzarle in modo efficace, tenendo conto delle prospettive di business dell'organizzazione. 4. Innovatore delle risorse umane - leader, leader-sviluppatore di progetti sperimentali, di iniziativa o pilota che richiedono grande attenzione e attento studio. 5. esecutore - Uno specialista in politica del personale operativo. 6. Consulente delle risorse umane - un professionista che utilizza una visione panoramica delle prospettive dell'azienda, conoscenze pratiche nel campo della gestione delle risorse umane e competenze specialistiche per identificare bisogni, opportunità e modi per risolvere i problemi legati allo sviluppo delle risorse organizzative e umane. Le competenze chiave del responsabile delle risorse umane sono state raggruppate in tre gruppi. 1. Integrità personale: - etica - rispetto dei diritti della persona, responsabilità delle promesse fatte, serietà, onestà, correttezza; - coscienziosità - elevate esigenze sui risultati del proprio lavoro; - prudenza: la capacità di prendere decisioni ragionevoli, realistiche e ragionevoli. 2. Intenzionalità e produttività: - efficacia - focalizzazione sul risultato finale; - perseveranza - la capacità di superare i limiti imposti dalla situazione attuale; - impegno per l'organizzazione, orientamento al business - disponibilità a seguire gli standard dell'organizzazione, dedizione al lavoro e responsabilità per la qualità del proprio lavoro; - fiducia in se stessi - volontà e capacità di risolvere problemi straordinari. 3. Abilità nel lavoro di squadra: - orientamento al gruppo - comprendere la necessità di attività congiunte e la capacità di lavorare in collaborazione con gli altri; - contatto: la capacità di stabilire relazioni commerciali e creative con i partner; - socievolezza: la capacità di utilizzare discorsi orali e scritti, stilistici e altri mezzi espressivi per influenzare i partner e raggiungere la comprensione reciproca; - la capacità di ascoltare - la capacità di percepire, assimilare e utilizzare le informazioni estratte dalla comunicazione orale. La reputazione di professionista, il capitale sociale e professionale che ha accumulato determinano in gran parte il successo delle sue attività nelle reti professionali. Poiché le forme di organizzazione in rete implicano il passaggio a forme contrattuali di attrazione del personale, il manager deve costruire il lavoro con lui sulla base non solo di metodi formali e informali, ma anche utilizzando tecniche di contatto psicologico. 78. LE SFIDE DELLE RU DURANTE UNA CRISI In una situazione di crisi il personale dirigente dell'impresa deve condurre un'analisi seria e decidere sulle possibili opzioni per un ulteriore sviluppo. Ci sono diverse opzioni. 1. Vendita dell'impresa - completa liquidazione, vendita di beni, licenziamento del personale e completa cessazione delle attività. 2. L'introduzione della gestione esterna - l'invito di un nuovo manager. 3. Ricerca di investimenti per un progetto specifico, investimento di fondi - ristrutturazione della produzione senza cambiare testa. Sia nel 2° che nel 3° caso rimane il compito di normalizzare le attività e per questo occorre analizzare la situazione finanziaria, trovare una via di riorganizzazione, sviluppare marketing anticrisi, strategie di investimento e organizzative e produttive, trovare nuovi partner e investitori. Per superare la crisi emergente particolarmente importante è il lavoro con il personale. L'attività del servizio del personale in questa fase dovrebbe includere la diagnosi del potenziale del personale dell'impresa; sviluppo di una strategia di riorganizzazione e di programmi per il personale a supporto della riorganizzazione; riduzione del personale; aumento della produttività del lavoro; risoluzione dei conflitti, particolarmente aggravata in questo periodo. Quando si sviluppa un programma anticrisi lavorando con il personale dell'organizzazione, è importante percepire la situazione di crisi in qualche modo più ampia di una semplice crisi in una situazione di calo della produzione e perdita di un cliente. Dal punto di vista del fattore umano, una situazione di crisi è caratterizzata dall'emergere di almeno due problemi: - discrepanza tra gli strumenti professionali posseduti dal personale dell'organizzazione e quelli richiesti dalla nuova situazione; - inadeguatezza delle norme e delle regole della vita intraorganizzativa (cultura aziendale o organizzativa) alle nuove condizioni. Gestione della crisi il personale in tali condizioni è progettato per tenere conto di tutta una serie di problemi di adattamento del dipendente alle condizioni esterne e interne del funzionamento e dello sviluppo dell'organizzazione. Particolare attenzione dovrebbe essere prestata all'analisi degli atteggiamenti motivazionali, alla capacità di formarli e indirizzarli in conformità con gli obiettivi dell'organizzazione. Ciò dovrebbe includere anche i problemi di interazione tra i leader dell'organizzazione con i sindacati e i servizi per l'impiego, garantire la sicurezza del personale e sviluppare approcci fondamentalmente nuovi alla priorità dei valori. Durante una crisi, le risorse umane dovrebbero concentrarsi su aree promettenti di lavoro con il personale: - riqualificazione di massa dei dipendenti dell'organizzazione in relazione al passaggio alle nuove tecnologie; - ringiovanimento del personale attraendo giovani professionisti; - sviluppo di principi di impiego dei dipendenti in caso di licenziamento collettivo; - attrazione di ampi strati di dipendenti a partecipare alla gestione dell'organizzazione. È anche importante uso efficace del marketing delle risorse umane, che viene fornito in vari modi: - ricerca di studenti promettenti; - collaborazione con il servizio statale per l'impiego; - il ricorso a ditte private nella selezione e formazione del personale; - interazione con organizzazioni che prestano personale; - organizzazione di studi prognostici sui problemi di formazione e riqualificazione di dipendenti qualificati dell'organizzazione. Un compito strategico nella fase di crisi è anche la formazione di un'adeguata cultura organizzativa dell'impresa. 79. TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI DI CRISI Tipi di situazioni di crisi a causa delle fasi di sviluppo dell'organizzazione. Il passaggio dalla fase di formazione dell'organizzazione alla sua crescita intensiva, di regola, è accompagnato dalla prima situazione di crisi: una crisi di crescita. Fase di formazione caratterizzato dalla presenza nell'organizzazione sia di sviluppatori specializzati pronti a creare e offrire un prodotto finito, sia dalla predominanza di rapporti di fiducia insiti nella cultura organizzativa organica. In questa fase, i "creatori" (o in aggiunta) dovrebbero essere sostituiti da specialisti in grado di garantire la promozione dei beni sul mercato. La prossima situazione di crisi attende l'organizzazione, che sta passando dalla fase di crescita intensiva alla fase di stabilizzazione. esso crisi di maturità Per la fase di stabilizzazione servono specialisti in grado di creare tecnologie efficaci, il che significa che gli specialisti nella promozione dei beni devono essere sostituiti (o integrati) da "tecnologi". L'ambiente per il loro funzionamento dovrebbe essere le regole della rigida gerarchia, subordinazione, dovuta alle attività professionali. Questo tipo di relazione è caratteristico di una cultura organizzativa burocratica. La prossima crisi attende l'organizzazione durante il passaggio dalla fase di stabilizzazione a fase di declino. È questa crisi che è considerata la crisi stessa. Per sopravvivere in una recessione, un'organizzazione ha bisogno di persone molto speciali che possano combinare le competenze di sviluppatori, venditori e tecnici. Per superare la crisi stessa, il carisma del leader è di particolare importanza. Una caratteristica importante della situazione della crisi stessa, che determina la capacità o l'incapacità dell'organizzazione di sopravvivere, è il desiderio e l'orientamento dei dipendenti al cambiamento. Tipologia di situazioni di propria crisi. 1. Una situazione in cui i dipendenti di un'organizzazione non vogliono lavorare in nuove condizioni, ma sono dotati di strumenti. Il compito del manager è aumentare il livello di motivazione dei dipendenti per i cambiamenti, la ricerca di nuove aree di attività. Per fare ciò, può ricorrere a provocare un cambiamento negli orientamenti di valore attraverso il conflitto. O il manager riesce a convincere i dipendenti della correttezza della strategia che propone ea stabilire un normale contatto di lavoro con i suoi subordinati, oppure fallisce e quindi non resta che sbarazzarsi dei dipendenti avversari. 2. La situazione in cui i dipendenti dell'organizzazione non vogliono lavorare in nuove condizioni e non sono sufficientemente dotati di strumenti. Il personale dell'organizzazione è fiducioso che tutte le ragioni della loro difficile situazione siano legate a fattori esterni che non possono essere influenzati. La valutazione delle risorse proprie è molto spesso sopravvalutata in modo inadeguato. Il modo più semplice per uscire dalla crisi è fornire completamente all'organizzazione le risorse per svolgere le normali attività. Il compito del leader è resistere alla manipolazione da parte del personale. 3. Una situazione in cui i dipendenti di un'organizzazione vogliono lavorare in nuove condizioni, ma non sono sufficientemente dotati di strumenti. Per loro, la questione più significativa è il livello di competenza professionale del leader: gli obbediranno solo se lui stesso sarà in grado di lavorare in un modo nuovo. Pertanto, il manager ha bisogno di organizzare il processo di formazione professionale direttamente sul posto di lavoro, ed è anche necessario che lui e il suo team di gestione lavorino in una modalità di apprendimento continuo. 4. Una situazione in cui i dipendenti vogliono lavorare in nuove condizioni e sono dotati degli strumenti adeguati. Anche qui potrebbe esserci una crisi. L'organizzazione in una situazione del genere è caratterizzata da un alto grado di prontezza al cambiamento, auto-organizzazione. 80. FATTI SALIENTI DELLA CRISI DEL PERSONALE La maggior parte delle crisi inizia a causa di errori di calcolo nella valutazione della situazione, disattenzione o negligenza nelle azioni del dipendente, nonché del dirigente o del supervisore. Il ruolo della motivazione nascosta di determinate azioni è particolarmente enfatizzato, prima di tutto coloro che prendono decisioni ai livelli medio e più alti di gestione dell'organizzazione. L'errore umano è inevitabile e si verifica in qualsiasi ambiente; la razionalità del comportamento delle persone è limitata: preferiscono attenersi a un'opinione formata sul pericolo, anche se le informazioni disponibili la contraddicono. La stessa interazione delle persone genera nuovi tipi di errori e incomprensioni che possono portare a una crisi. Le principali cause della crisi del personale sono: - l'emergere di disaccordi significativi nella squadra; - organizzazione nel team di un altro gruppo di iniziativa; - risorse limitate; - dipendenza dalle condizioni di mercato; - sovraccarichi disponibili nel lavoro; - condizioni di lavoro e impreparazione della produzione; - salario basso; - attrezzatura tecnica insufficiente; - problemi di trasformazione di un prodotto intellettuale in proprietà intellettuale; - conservatorismo nelle innovazioni; - collegamenti di comunicazione complessi; - un gran numero di personale dirigente; - strutture scientifiche a bassa dinamica; - scarsa adattabilità e debole risposta a prodotti fondamentalmente nuovi; - inerzia organizzativa. In generale, tutti i motivi di cui sopra portare alla seguente situazione nell'organizzazione: - la qualità del personale dell'organizzazione (livello di istruzione, qualifiche) non corrisponde alle innovazioni (nuove attrezzature, tecnologia, metodi di organizzazione), di conseguenza, vi è una discrepanza di azioni e una diminuzione della competitività dell'organizzazione; - carenza di forza lavoro delle professioni necessarie; - uso inefficiente del personale esistente dell'organizzazione; - discrepanza tra la qualità del dipendente e la qualità del posto di lavoro; - un sistema debole e inefficace di motivazione del personale dovuto al conservatorismo e al rigido autoritarismo del management, che porta ad un aumento della resistenza al cambiamento da parte del personale; - incompetenza o debolezza della direzione, riluttanza ad apprendere nuovi metodi di gestione; - interruzione o divieto di rapporti informali da parte del management. Per prevenire e sradicare tali manifestazioni di crisi, è necessario sviluppare e attuare la politica del personale dell'organizzazione che risolve questi problemi. Evitare o almeno ridurre gli effetti negativi della crisi del personale è del tutto possibile se la politica del personale dell'organizzazione si basa sui seguenti principi di base: - la stessa esigenza di raggiungere obiettivi individuali e organizzativi; - conformità; - competenza professionale; - individualità; - competizione, rotazione e allenamento individuale; - regolarità di valutazione delle qualità e capacità individuali; - valutazione e formazione avanzata; - autoespressione e autosviluppo; - motivazione; - Conformità della retribuzione con la qualità e il volume del lavoro; - una combinazione uniforme di incentivi e sanzioni. 81. GESTIONE DELLE CRISI La crisi è un profondo disordine, una perla tagliente, un periodo di esacerbazione delle contraddizioni nel processo di sviluppo di qualsiasi sfera dell'attività umana. Le crisi possono essere suddivise in economiche, politiche e sociali, in uno o in un altro sistema. Spiccano anche immagini di crisi: crisi come shock; crisi come vicolo cieco; crisi come condizione patologica e crisi con esito fatale. La crisi più debole, più lieve può essere definita come uno shock del sistema, il suo collasso, l'interruzione del suo funzionamento. Caratteristica di questa immagine della crisi è che non si stanno verificando cambiamenti più profondi e tragici. Dopo una sorta di "scuotimento" il sistema continua la sua vita con piccoli aggiustamenti. Una crisi più complessa, più profonda - crisi come un vicolo cieco. In questo caso, a causa della crisi, il sistema nel suo sviluppo si ferma. Per uscire da una tale crisi, il sistema ha bisogno di "tornare indietro" per poter, raggiunto un certo momento "fondamentale", scegliere nuove linee guida, un nuovo percorso di sviluppo. La crisi come condizione patologica - una sorta di "malattia" del sistema. Di conseguenza, la rimozione da questo stato sarà simile al trattamento. Per fare ciò, è necessario fare una diagnosi, scoprire le cause della malattia e trattare direttamente sia eliminando (modificando) i fattori che hanno causato la malattia, sia eliminando (modificando) specifiche manifestazioni esterne della malattia (trattamento sintomatico ). Una crisi con esito fatale si manifesta nella completa distruzione, liquidazione del sistema. La via d'uscita da una tale crisi sarà un rinnovamento, la creazione di un organismo essenzialmente nuovo. Nei lavori di esperti stranieri viene utilizzato il concetto di "gestione della crisi", o gestione della crisi, che è ampiamente paragonabile al concetto di "gestione anticrisi". Pertanto, la gestione delle crisi è intesa come un insieme di misure volte a prevenire, rispondere e studiare le crisi. Strategia di gestione della crisi comprende quattro aree correlate: - gestione delle crisi (limitazione delle loro conseguenze, risarcimento del danno causato e ritorno alla situazione precedente); - preparazione alle crisi (in particolare, formazione di dipartimenti di crisi); - prevenzione delle crisi (riducendo la probabilità che si verifichino sulla base di una valutazione critica di prodotti, servizi e metodi di produzione); - prevenzione della controproduzione, che si riferisce alle conseguenze distruttive della produzione sia in condizioni "normali" che di crisi. Funzioni di gestione anticrisi sono le tipologie di attività che riflettono l'oggetto della gestione e ne determinano il risultato. Rispondono alla domanda: cosa si dovrebbe fare per gestire con successo l'anticipazione, il processo e le conseguenze della crisi. Le funzioni di gestione sono sei: gestione pre-crisi, gestione delle crisi, gestione dei processi di recupero dalla crisi, stabilizzazione delle situazioni instabili, minimizzazione delle perdite e delle opportunità mancate, tempestività del processo decisionale. Efficacia della gestione delle crisi raggiunto sulla base di: - professionalità della gestione anticrisi e relativa formazione specifica; - possedere l'arte della gestione; - metodologia per lo sviluppo di decisioni rischiose; - analisi scientifica della situazione, previsione delle tendenze; - corporativismo, ad es. accettazione da parte di tutti i dipendenti degli obiettivi dell'organizzazione; - leadership come caratteristica dell'organizzazione di gestione dell'organizzazione; - efficienza e flessibilità di gestione; - strategie e qualità dei programmi anticrisi; - fare affidamento sul fattore umano; - sistemi di monitoraggio delle situazioni anticrisi. 82. SUPERARE LA CRISI DELL'ORGANIZZAZIONE CON L'AIUTO DEL PERSONALE Per superare la crisi dell'organizzazione è necessario mobilitare al più presto le risorse umane per attuare il piano di risanamento aziendale. Processo di mobilitazione delle risorse umane un'impresa in crisi può essere rappresentata come fasi successive dell'attività di gestione dell'impresa: - fase di agitazione - la creazione di un senso di "disagio strategico" tra il personale, associato alla consapevolezza del fatto che il destino personale dei dipendenti dipende dalla sopravvivenza dell'azienda, è dovuto a cambiamenti radicali nella strategia di gestione; formazione dell'immagine di un leader affidabile e influente; istituzione di canali bilaterali di comunicazione organizzativa tra il responsabile anticrisi e la squadra; - fase di crescita professionale - creazione di condizioni per lo sviluppo del personale; formazione di meccanismi che supportano i processi di apprendimento nell'organizzazione; garantire un alto livello di motivazione all'autosviluppo tra i dipendenti; formulare una nuova missione dell'impresa e una visione del suo futuro; l'uso di mezzi linguistici speciali, simboli e metafore nella comunicazione organizzativa per un'efficace comprensione reciproca e supporto emotivo dei dipendenti dell'impresa; sviluppo da parte dei dipendenti dell'impresa dei meccanismi di un'economia di mercato, cultura imprenditoriale; - fase di integrazione - creazione di nuovi modelli di ruolo che rafforzino nuovi modelli di attività e comportamento nella cultura di un'impresa in crisi; sviluppo creativo e miglioramento di questi modelli sulla base di una costante riflessione sulla pratica; selezione e realizzazione di una serie di progetti in cui le idee promettenti vengono incarnate con successo, consentendo di unire gli sforzi di tutti i dipendenti di un'impresa in crisi. Formazione di un potenziale unico di risorse umane necessarie per mantenere il livello di competitività di un'impresa in crisi. La leadership di pensiero dell'organizzazione attrae persone di talento e crea una combinazione unica di capacità professionali che aiutano a far uscire l'organizzazione dalla crisi. Tenendo conto delle specificità della crisi dell'impresa, il manager dovrebbe svilupparsi scenari specifici per lavorare con il personale, scegliere il tipo di leadership più efficace. In una situazione di crisi, vengono esacerbate le questioni relative all'efficacia delle attività dei team di gestione, all'adeguatezza del tipo di team alla composizione del personale e al tipo di cultura organizzativa. Esistono quattro tipi di politica del personale, finalizzato alla mobilitazione delle risorse umane: - politica passiva, quando la direzione non ha un programma d'azione pronunciato per il personale, non ha una previsione delle esigenze del personale e lavora in modalità di risposta di emergenza a situazioni di crisi emergenti; - politica reattiva del personale caratterizzato dal fatto che il management controlla i sintomi di situazioni di crisi nell'attività corrente, e sorgono problemi nella previsione a medio termine di situazioni negative del personale; - politica preventiva del personale si basa su previsioni ragionevoli dell'evoluzione delle situazioni di crisi. Il problema principale è lo sviluppo di programmi mirati per il personale; - politica attiva del personale si verifica quando l'organizzazione non ha solo una previsione, ma anche mezzi per influenzare la situazione. 83. SISTEMA DI GESTIONE DELLA FORZA LAVORO GIAPPONESE "Giapponizzazione" dei metodi di gestione del personale si diffuse ampiamente dopo il successo delle più grandi aziende giapponesi. Nel 1981, il professore americano W. Ouchi avanzò la teoria "Z". Dopo aver studiato l'esperienza giapponese del management, è giunto alla conclusione che si può proporre un tipo efficace di approccio giapponese al management. Il punto di partenza del concetto Ouchi è la posizione secondo cui una persona è la base di qualsiasi organizzazione e il successo del funzionamento dell'organizzazione dipende principalmente da lui. Ouchi ha formulato le disposizioni e le regole di base per la gestione delle persone, sulla base delle quali si può ottenere una gestione efficace. Le idee della teoria "Z", in forma condensata, si riducono a quanto segue: - assunzioni a lungo termine; - processo decisionale di gruppo; - responsabilità individuale; - lenta valutazione del personale e loro moderata promozione; - controllo indefinito, informale, con modalità chiare e formalizzate; - carriera non specializzata; - Assistenza completa per i dipendenti. Filosofia giapponese della gestione della forza lavoro si basa sulle tradizioni di rispetto per l'anziano, collettivismo, consenso universale, cortesia e paternalismo. La teoria prevalente delle relazioni umane e la devozione agli ideali dell'azienda, l'impiego a vita in grandi aziende, la rotazione costante del personale, creano le condizioni per un efficace lavoro di squadra. Criteri principali La filosofia giapponese della gestione delle risorse umane di un'organizzazione sono le seguenti disposizioni: - la base dell'organizzazione è l'armonia universale; - in relazione a una persona da lavorare, dovrebbe prevalere l'adempimento dei doveri; - quasi totale assenza di concorrenza tra i dipendenti; - al lavoratore vengono fornite elevate garanzie sotto forma di assunzione a vita; - il processo decisionale è effettuato dal basso verso l'alto; - in rari casi, vi è una delega di potere; - i rapporti familiari con i subordinati sono comuni, la squadra è una famiglia; - l'assunzione di nuovi dipendenti avviene immediatamente dopo il conseguimento del titolo; - remunerazione, la sua crescita dipende dalla durata del servizio nell'organizzazione. nelle fabbriche giapponesi i lavoratori sono considerati preziosi quanto le attrezzature costose, si cerca di utilizzarli nel miglior modo possibile. Formazione continua, job rotation, stage all'estero sono utilizzati come motori di pianificazione della forza lavoro. I circoli di qualità aumentano il livello di conoscenza, la distribuzione dei compiti di produzione è svolta più spesso da gruppi che da individui e l'apprendimento collaborativo è incoraggiato. La rotazione del lavoro tra i reparti, le comunicazioni aperte, lo scambio di informazioni tra i livelli dirigenziali, il basso attrito del personale, la partecipazione complessiva dei dipendenti alla gestione, il rapporto tra compiti di produzione e qualifiche dei dipendenti porta alla creazione di sofisticati sistemi di gestione delle risorse di lavoro "personali". Sistema di lavoro a tempo indeterminato dà un forte incentivo a creare nella maggior parte delle aziende una politica dettagliata per ogni fase della carriera dei dipendenti. Tutte le fasi del rapporto tra il dipendente e l'organizzazione - adattamento, carriera, pensionamento - sono molto specifiche. La cosa principale: più complessa e avanzata è la tecnologia utilizzata dall'azienda, più sofisticata è la pratica del lavoro del personale in tutte le fasi del ciclo lavorativo. 84. GESTIONE ANTICRISI E SUE CARATTERISTICHE Gestione della crisi - questa è la gestione, in cui la previsione del pericolo della crisi è impostata in un certo modo, l'analisi dei suoi sintomi, le misure per ridurre le conseguenze negative della crisi e l'uso dei suoi fattori per il successivo sviluppo. La possibilità di gestione anticrisi è determinata dal fattore umano, poiché è l'attività cosciente di una persona che consente di cercare e trovare vie d'uscita da situazioni critiche, di concentrare gli sforzi sulla soluzione dei problemi più complessi, di utilizzare il esperienza accumulata nel superare le crisi e adattarsi alle situazioni emergenti. La possibilità di una gestione anticrisi è determinata anche dalla conoscenza della ciclicità dello sviluppo dei sistemi socio-economici, che consente di prevedere le situazioni di crisi. L'insieme dei problemi della gestione anticrisi può essere rappresentato da quattro gruppi: 1) i problemi di riconoscimento delle situazioni pre-crisi consistono nell'anticipare l'insorgere di una crisi, nel coglierne i primi segnali, la natura; nella costruzione e nell'avvio di un meccanismo di prevenzione delle crisi; 2) problemi associati ad aree chiave della vita dell'organizzazione: vengono formulati la missione e l'obiettivo della gestione, vengono determinati modi, mezzi e metodi di gestione in una situazione di crisi; 3) il problema della differenziazione delle tecnologie gestionali. Comprende i problemi di previsione delle crisi e delle opzioni comportamentali per il sistema socio-economico in uno stato di crisi, i problemi di reperimento delle informazioni necessarie e lo sviluppo delle decisioni di gestione; 4) problemi di gestione dei conflitti e di selezione del personale, che accompagnano sempre situazioni di crisi, problemi di investimento in misure anticrisi, di marketing, nonché problemi di fallimento e riorganizzazione delle imprese. L'essenza della gestione delle crisi si esprime nelle seguenti disposizioni: le crisi possono essere previste, previste e provocate; le crisi in una certa misura possono essere accelerate, anticipate, rinviate; è possibile e necessario prepararsi alle crisi; le crisi possono essere mitigate; la gestione delle crisi richiede approcci speciali, conoscenze speciali, esperienza e arte; i processi di crisi possono essere controllati in una certa misura; la gestione dei processi di recupero dalla crisi può accelerare questi processi e minimizzarne le conseguenze. Le crisi sono diverse e la loro gestione può essere diversa, quindi il sistema di gestione anticrisi deve avere proprietà speciali, le principali delle quali sono: flessibilità e adattabilità; propensione a rafforzare la gestione informale, motivazione di entusiasmo, pazienza, fiducia; diversificazione della gestione, ricerca delle caratteristiche tipologiche più appropriate per una gestione efficace in situazioni difficili; ridurre il centralismo per garantire una risposta situazionale tempestiva ai problemi emergenti; rafforzamento dei processi di integrazione, consentendo di concentrare gli sforzi e utilizzare in modo più efficace il potenziale delle competenze. La gestione anti-crisi ha caratteristiche in termini di processi e tecnologie. I principali sono la mobilità e il dinamismo nell'uso delle risorse, l'attuazione di cambiamenti, l'attuazione di programmi innovativi; implementazione di approcci mirati al programma nelle tecnologie per lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni di gestione; maggiore sensibilità al fattore tempo nei processi gestionali, attuazione di azioni tempestive sulla dinamica delle situazioni; maggiore attenzione alle valutazioni preliminari e successive delle decisioni gestionali e alla scelta delle alternative di comportamento e di attività; utilizzo di un criterio anticrisi per la qualità delle soluzioni nel loro sviluppo e implementazione. 85. PRINCIPI DI GESTIONE DEL PERSONALE ANTICRISI Tutti i principi della gestione del personale possono essere suddivisi in tre gruppi. 1. Principi generali, regolare le attività dei governi statali in generale (approccio scientifico, storico concreto, moralità, legalità, democrazia, continuità e rotazione). 2. Principi specifici determinare la gestione del potenziale del personale nelle organizzazioni: i principi della formazione di un potenziale personale unico di un'impresa in crisi e la sua ottimizzazione; il principio di complementarietà dei ruoli manageriali nell'impresa. 3. principi privati, disciplinare il funzionamento di alcuni aspetti delle attività del personale dirigente (principi delle attività dei servizi del personale per la selezione, il collocamento, la selezione, la formazione e la riqualificazione del personale). I principi generali della gestione anticrisi sono i seguenti. 1. Il principio di sistema. La natura sistemica della gestione prevede un approccio coordinato a tutte le aree della formazione del capitale umano dell'organizzazione: reclutamento, selezione, collocamento del personale dirigente, loro formazione e riqualificazione, selezione e impiego. 2. Principio di pari opportunità rappresentanti di tutti i gruppi sociali, di classe, nazionali e di genere dell'organizzazione. Le qualità professionali sono il criterio principale per valutare un dipendente quando viene promosso. 3. Il principio del rispetto dell'uomo e della sua dignità consiste nel massimo sviluppo dell'iniziativa, delle capacità professionali; incoraggiare i risultati dei dipendenti; creare opportunità di crescita creativa; nella tutela dei diritti, della dignità, delle garanzie della sicurezza personale. 4. Il principio dell'unità di squadra. Tutti i membri del team hanno pari condizioni, hanno la responsabilità collettiva dei risultati delle attività del team, pianificano le attività tenendo conto del piano di lavoro di ciascun membro del team. 5. Il principio della cooperazione orizzontale. Oggi c'è la tendenza a trasferire diritti e responsabilità al livello inferiore di gestione in assenza di uno stretto controllo dall'alto. 6. Il principio di sicurezza legale e sociale. Principi privati di gestione anticrisi. 1. Il principio di tenere conto della prospettiva a lungo termine dell'organizzazione comporta l'attuazione di previsioni e pianificazioni strategiche per lo sviluppo dell'organizzazione. 2. Il principio dell'integrazione e della coesione del team è quello di educare il team allo spirito della responsabilità aziendale e congiunta e alla comprensione che il destino personale di ciascuno dipende dalla sopravvivenza dell'organizzazione, dal desiderio dei dipendenti di auto-sviluppo, di professionalità lo sviluppo e il rispetto reciproco dei dipendenti. 3. Il principio della partecipazione dei dipendenti al processo decisionale, che impedisce la resistenza del personale alle innovazioni organizzative e tecnologiche, promuove la comprensione reciproca tra dirigenti e lavoratori ordinari e aumenta la produttività del lavoro. 4. Il principio di fare affidamento sul nucleo professionale del potenziale del personale, che è una combinazione delle capacità dei dipendenti dell'organizzazione, che le forniscono un vantaggio strategico nei mercati di beni, servizi e conoscenza. 5. Il principio del mantenimento di un equilibrio tra gli interessi dei dirigenti e dei dipendenti subordinati. Per fare ciò, vengono condotti sondaggi (anonimi), vengono raccolte informazioni su ciò che i dipendenti pensano delle attività del manager e dell'organizzazione nel suo insieme. 6. Principi di cooperazione con i sindacati e il pubblico. I manager devono lavorare con i sindacati, cercare partnership, far rispettare rigorosamente gli accordi e usare il loro potere e autorità quando sorgono conflitti. 86. L'ESSENZA DEL CONFLITTO Конфликт - uno scontro di forze contraddittorie o incompatibili, una contraddizione che sorge tra persone, squadre nel processo della loro attività lavorativa congiunta a causa di incomprensioni o opposizione di interessi, mancanza di accordo tra le parti. Il conflitto che sorge nell'organizzazione è chiamato organizzativo. Si ritiene che il conflitto sia sempre un fenomeno indesiderabile, che porta a una diminuzione dell'efficienza dell'attività lavorativa congiunta e alla riduzione delle relazioni interpersonali. Tuttavia, non lo è. I conflitti svolgono funzioni sia negative che positive. Funzioni positive dei conflitti: - nel corso del conflitto c'è una distensione tra le parti in conflitto; - vengono rese note informazioni precedentemente nascoste sugli argomenti del conflitto e sulle cause del suo verificarsi, il che alla fine aumenta la gestibilità del conflitto; - c'è un rally della squadra dell'organizzazione nel confronto con un nemico esterno; - il conflitto stimola l'organizzazione al cambiamento e allo sviluppo, poiché la sua risoluzione è impossibile senza opportuni cambiamenti progressivi; - la sindrome della sottomissione nei subordinati viene rimossa, si sviluppa la democrazia industriale; - Viene eseguita la diagnostica di possibili avversari per prevenire conflitti. Caratteristiche negative dei conflitti: - il conflitto porta con sé grandi costi materiali ed emotivi per la partecipazione di tutti i partecipanti al conflitto; - spesso c'è un licenziamento dei dipendenti, una diminuzione della disciplina, un deterioramento del clima socio-psicologico nella squadra; - si forma un'idea sui gruppi o individui sconfitti come nemici; - eccessivo entusiasmo per il processo di interazione conflittuale a scapito del lavoro; - dopo la fine del conflitto, vi è spesso una diminuzione del grado di cooperazione tra parti della cooperazione fino alla riduzione dei contatti commerciali; - complesso ripristino dei conflitti d'affari ("percorso dei conflitti"). Il conflitto potrebbe essere funzionale, vale a dire utile per i membri del collettivo di lavoro e dell'organizzazione nel suo insieme, e disfunzionale (distruttivo), riducendo la produttività, la soddisfazione personale ed eliminando la cooperazione tra i membri del team. Il conflitto è un processo in evoluzione costituito da diverse fasi. fase 1 - l'emergere di una situazione di conflitto. Al centro di ogni conflitto c'è una situazione che include posizioni opposte delle parti su qualsiasi questione, o obiettivi o mezzi opposti per raggiungerli, o una discrepanza di interessi, avversari. Pertanto, la situazione di conflitto include soggetti e oggetti del conflitto. Affinché il conflitto inizi a svilupparsi, è necessario un incidente quando una delle parti inizia ad agire violando gli interessi dell'altra. fase 2 - lo sviluppo del conflitto, che dipende principalmente da circostanze soggettive, inclusa la personalità di coloro che vi sono coinvolti. Una situazione di conflitto oggettivamente sorta può concludersi con l'eliminazione dell'oggetto che ne ha provocato l'apparizione. fase 3 - Crisi e rottura dei rapporti tra avversari. Questa fase, a sua volta, consiste di due fasi: costruttiva e distruttiva. Nell'ambito della fase costruttiva, rimane la possibilità di attività congiunte e gli avversari possono ancora essere messi al tavolo delle trattative. Su quello distruttivo, nessuna cooperazione è già possibile: gli avversari perdono il controllo di sé e devono essere separati. fase 4 - la fine del conflitto in vari modi e modalità. 87. TIPOLOGIE DI CONFLITTI ORGANIZZATIVI In relazione a un singolo soggetto i conflitti sono interni ed esterni. I primi includono conflitti intrapersonali, i secondi sono interpersonali, tra individuo e gruppo, intergruppo. conflitto intrapersonale a causa della contraddizione dell'uomo con se stesso. Molto spesso, viene generato quando una persona si trova di fronte a una discrepanza tra requisiti esterni e posizioni e motivazioni interne (insoddisfazione per il lavoro, impossibilità di realizzare il proprio potenziale lavorativo) o quando sorge il problema di scegliere una delle diverse opzioni possibili e desiderate (conflitto di ruolo). Conflitto interpersonale. Più comune, coinvolge due o più individui se si percepiscono come opposti l'uno all'altro in termini di obiettivi, valori o comportamenti (problemi di allocazione delle risorse in una squadra, controversie su un posto vacante, disaccordo, ecc.). Per il leader, tali conflitti sono i più difficili. Conflitti tra individuo e gruppo. Sono principalmente dovuti alla discrepanza tra le norme di comportamento individuali e di gruppo. Chi non le percepisce si mette in opposizione, corre il rischio di restare solo e di non essere riconosciuto dalla squadra. conflitti tra gruppi, cioè tra gruppi (formali e informali) e tra sindacati e management. Tali conflitti sono generalmente attivi e coinvolgono un gran numero di dipendenti, il che li rende difficili da risolvere. A seconda dei livelli organizzativi, a cui appartengono le parti, i conflitti si dividono in: - orizzontale - tra singole aree di attività nell'organizzazione, tra team formali e informali, ecc.; - verticale - tra i diversi livelli della gerarchia, la loro maggioranza, circa il 70-80%; - misto, contenente elementi di conflitti sia verticali che orizzontali. Per origine e sviluppo i conflitti possono essere suddivisi in: - affari relativi alle attività ufficiali di una persona, con lo svolgimento di funzioni aziendali; - personali, che influenzano le relazioni informali. Secondo la distribuzione tra le parti di perdite e guadagni i conflitti si dividono in: - simmetrico, con un'equa distribuzione degli esiti del conflitto; - asimmetrico, quando alcuni perdono o vincono molto più di altri. Secondo il grado di manifestazione, i conflitti sono suddivisi in: - nascosto, che di solito colpisce due persone che, per il momento, cercano di non mostrare l'apparenza di essere in conflitto. I conflitti nascosti spesso si sviluppano sotto forma di intrigo, inteso come un'azione deliberata disonesta vantaggiosa per l'iniziatore, che costringe la squadra o l'individuo a determinate azioni e quindi danneggia la squadra e l'individuo; - aperti, sotto il controllo della direzione, quindi meno pericolosi per l'organizzazione. La natura i conflitti si dividono in: - obiettivo, relativo a problemi e carenze reali che sorgono nel processo di funzionamento e sviluppo dell'organizzazione, ovvero hanno una base aziendale; - quelli soggettivi sono dovuti alla differenza nelle valutazioni individuali di determinati eventi, relazioni tra le persone. Sono sempre emotivi e spesso sono il risultato dell'incompatibilità psicologica delle persone, della loro incomprensione e riluttanza a capirsi. Dalle sue conseguenze i conflitti sono: - costruttivo, contribuendo allo sviluppo dell'organizzazione. Tuttavia, qualsiasi conflitto costruttivo, se non superato in modo tempestivo, si trasforma in distruttivo; - distruttivo, causando danni all'organizzazione. È importante sapere che la divisione dei conflitti in tipi è condizionata. 88. CAUSE DEI CONFLITTI IN AZIENDA Ogni conflitto ha una ragione (fonte) occorrenza. Le ragioni che danno origine ai conflitti possono essere suddivise in tre gruppi: derivanti nel processo di lavoro, causati dalle caratteristiche psicologiche dei rapporti umani, a causa delle caratteristiche personali dei dipendenti dell'organizzazione. Il primo gruppo comprende: - insufficiente coerenza e incoerenza degli obiettivi dei singoli gruppi e dipendenti, a causa dell'ambiguità di fissare gli obiettivi e gli obiettivi di ciascuna unità e dipendente, scarsa organizzazione del processo lavorativo; - interdipendenza tra compiti, in cui una persona o un gruppo dipende da un'altra persona o gruppo per completare un compito; - affaticamento della struttura organizzativa, distribuzione poco chiara di diritti e doveri, che danno luogo a doppia o tripla subordinazione degli esecutori. Di conseguenza, il subordinato è costretto o a classificare gli ordini in arrivo in base al loro grado di importanza, oppure a richiederlo al suo diretto superiore, oppure ad afferrare tutto di seguito; - risorse limitate e l'assegnazione di una quota maggiore di risorse a uno significherà che gli altri membri del team non le riceveranno, il che causerà malcontento e porterà a conflitti; - povera comunicazione. I dipendenti che non dispongono di informazioni affidabili non possono comprendere la situazione o il punto di vista degli altri; - livello insufficiente di formazione professionale, di conseguenza, a tale dipendente non è affidato l'incarico di svolgere determinati tipi di lavoro, quindi alcuni dipendenti sono sovraccarichi di lavoro, mentre altri ne sono sovraccaricati; - condizioni fisiche sfavorevoli, quali rumori estranei, caldo o freddo, cattiva disposizione del posto di lavoro; - incertezza delle prospettive di crescita, mentre il dipendente lavora senza entusiasmo e il processo lavorativo diventa per lui doloroso e interminabile. Al secondo gruppo si riferisce al fenomeno psicologico di una persona, manifestato in un senso di risentimento e invidia; simpatie e antipatie reciproche delle persone. Terzo gruppo include tali cause di conflitto come contraddizioni tra le funzioni che fanno parte delle responsabilità lavorative del dipendente e ciò che è costretto a fare su richiesta del manager, se il manager è incline a procedure burocratiche; censura pubblica irragionevole di alcuni e lodi immeritate di altri dipendenti; differenze nel comportamento e nelle esperienze di vita. Ci sono persone aggressive e ostili che non sanno controllare le proprie emozioni. Le differenze nell'esperienza di vita, nei valori, nell'istruzione, nell'anzianità, nell'età e nelle caratteristiche sociali riducono il grado di comprensione reciproca e di cooperazione nella forza lavoro; mancanza di benevola attenzione da parte del manager, sua intolleranza alle critiche, disattenzione ai bisogni e ai problemi dei subordinati, ecc. Le cause sono le cause dei conflitti solo quando rendono impossibile a un individuo oa un gruppo di realizzare i propri bisogni, danneggiano gli interessi personali e di gruppo. La reazione dell'individuo è in gran parte determinata dalla maturità sociale dell'individuo, dalle forme di comportamento accettabili per lei, dalle norme sociali e dalle regole adottate nella squadra. In determinate situazioni, il manager stesso diventa la fonte del conflitto, soprattutto se è incline a portare molte cose meschine nella fondamentale lotta di opinioni, e si lascia attaccare personalmente, è vendicativo e sospettoso, non esita a dimostrare pubblicamente le sue simpatie, antipatie. Cause del conflitto potrebbero esserci caratteristiche di un leader come mancanza di scrupoli, una falsa comprensione del comando individuale come principio di gestione, vanità e arroganza, acutezza e maleducazione nella comunicazione con i subordinati. 89. STILI INTERPERSONALI DI GESTIONE DEI CONFLITTI Esistono diverse tattiche per risolvere i conflitti, giacciono nel piano delle relazioni interpersonali e possono essere rappresentate da cinque stili principali. Lo stile di evitare o evitare il conflitto. È associato a una mancanza di perseveranza personale e al desiderio di cooperare con gli altri per quanto lo consente. Se il conflitto ha ragioni oggettive, questo approccio è favorevole, perché dà loro l'opportunità di calmarsi, comprendere la situazione e giungere alla conclusione che non ci sono motivi per il confronto e che la sua continuazione non ha senso. Se il conflitto è oggettivo, la tattica per evitare il conflitto porta alla perdita sia dei suoi partecipanti che dell'organizzazione nel suo insieme, poiché il tempo si trascina e le cause che hanno causato il conflitto non solo persistono, ma possono anche peggiorare. Stile levigante (adattamento). Viene utilizzato quando una delle parti non è interessata all'oggetto del conflitto, il suo grado risulta essere più alto e offre all'altra parte l'opportunità di ottenere ciò che è più importante per lei, mentre lei stessa rimane senza vincere, ma non perdere neanche. Questo stile riduce l'intensità delle passioni, consente di comprendere la situazione e mantenere buoni rapporti. Tuttavia, i proprietari di questo stile, sebbene siano valutati positivamente da altri, sono spesso percepiti da altri come nature deboli, facilmente suscettibili all'influenza di altre persone. Stile di coercizione (risoluzione del conflitto con la forza a proprio favore). È caratterizzato da un grande coinvolgimento personale e interesse per la risoluzione del conflitto, ma senza tener conto della posizione dell'altra parte. Costringili ad accettare il loro punto di vista ad ogni costo. Questo stile richiede potere o vantaggio fisico da applicare, quindi è spesso accompagnato da forza illecita, intimidazione, ricatto, ecc. Gli svantaggi di questo metodo sono: la soppressione dell'iniziativa dei subordinati, la probabilità che tutti i fattori importanti non vengano presi in considerazione, poiché solo un punto di vista è rappresentato e domina. Allo stesso tempo, altri sviluppano un'opinione sfavorevole sull'individuo che utilizza questo stile. Stile di compromesso Consiste in tale comportamento nel corso della risoluzione di un conflitto interpersonale, che tiene moderatamente conto degli interessi di ciascuna delle parti. Poiché in questo caso entrambe le parti non perdono, questo stile è ampiamente utilizzato nella pratica, ma, di norma, non è possibile realizzare una soluzione ottimale, poiché il problema stesso rimane irrisolto. Il compromesso ti consente di salvare la relazione e guadagnare qualcosa invece di perdere tutto. Secondo gli esperti nel campo del management, la scelta di una strategia di compromesso è il modo migliore per eliminare le contraddizioni. Tuttavia, l'uso del compromesso in una fase iniziale del conflitto, sorto in relazione alla soluzione di un problema importante, può interferire con la ricerca di alternative. Stile di problem solving (risoluzione finale del conflitto). Implica il riconoscimento delle differenze di opinione e la volontà di imparare da altri punti di vista al fine di comprendere le cause del conflitto e trovare una linea di condotta accettabile per tutte le parti. Tutti beneficiano di questo stile. In primo luogo, gli avversari diventano partner e, di conseguenza, la situazione nell'organizzazione migliora. In secondo luogo, il problema è risolto e cessa di esistere. In terzo luogo, i benefici acquisiti dalle parti, anche se distribuiti in modo non uniforme, superano comunque quelli che possono essere ottenuti utilizzando qualsiasi altro stile. Questo stile si basa sull'atteggiamento nei confronti del conflitto come fenomeno normale, che tuttavia deve essere superato e superato. L'uso specifico di uno stile particolare dipende dalla natura del comportamento dei partecipanti al conflitto. 90. GESTIONE DEI CONFLITTI Gestione dei conflitti - questo è un impatto mirato per eliminare (minimizzare) le cause del conflitto o per correggere il comportamento dei partecipanti al conflitto, cambiare i loro obiettivi. Il manager non dovrebbe eliminare il conflitto, ma gestirlo e utilizzarlo in modo efficace. Il primo passo nella gestione dei conflitti è comprenderne le fonti. Il manager dovrebbe scoprire: si tratta di una semplice disputa sulle risorse, un malinteso su qualche problema, approcci diversi al sistema di valori delle persone, oppure è un conflitto sorto a seguito di intolleranza reciproca, incompatibilità psicologica. Dopo aver determinato le cause del conflitto, deve ridurre al minimo il numero dei suoi partecipanti, perché meno persone sono coinvolte nel conflitto, minore sarà lo sforzo necessario per risolverlo. Ci sono tre prospettive sul conflitto: 1) il manager ritiene che il conflitto non sia necessario, danneggia solo l'organizzazione, quindi deve essere eliminato in ogni modo; 2) il conflitto è un sottoprodotto indesiderabile ma comune di qualsiasi organizzazione e il manager deve eliminare il conflitto ovunque si verifichi; 3) il conflitto non è solo inevitabile, ma anche necessario e potenzialmente utile, e questo è del tutto normale. A seconda del punto di vista sul conflitto, a cui aderisce il manager, dipenderà la procedura per superarlo. A questo proposito, ci sono due grandi gruppi di modi per gestire i conflitti: - pedagogico (conversazione, richiesta, persuasione, spiegazione dei requisiti per il lavoro e azioni illegali del conflitto); - amministrativo (risoluzione forzata del conflitto, risoluzione con ordinanza). Per risolvere i conflitti organizzativi vengono utilizzati metodi strutturali di gestione dei conflitti all'interno dell'organizzazione, che sono associati all'uso di cambiamenti nella struttura dell'organizzazione e volti a ridurre l'intensità del conflitto. Il gruppo di questi metodi include: - chiarimento dei requisiti per il lavoro, ovvero quali risultati sono attesi da ciascun dipendente e unità nell'ambito della delega di autorità e responsabilità, politiche chiaramente formulate e determinate regole di condotta nell'organizzazione; - applicazione di meccanismi di coordinamento e integrazione. Il primo, il più comune, è l'applicazione sequenziale di una catena di comandi, che semplifica l'interazione delle persone all'interno della gerarchia di autorità stabilita. Per implementare l'integrazione, viene utilizzata la creazione di servizi speciali, gruppi target per la comunicazione tra le funzioni all'interno della struttura di gestione; - la definizione di una serie di obiettivi aziendali, la cui attuazione richiede gli sforzi congiunti di due o più dipendenti o dipartimenti. È importante che ciascuno dei partecipanti comprenda chiaramente il proprio posto e ruolo nel processo complessivo; - l'utilizzo di un sistema premiante che può essere utilizzato per avere un impatto positivo sul comportamento delle persone se il manager vede che i singoli dipendenti contribuiscono efficacemente al raggiungimento degli obiettivi organizzativi e cerca di affrontare la soluzione dei problemi in modo integrato. Il sistema di ricompensa non dovrebbe incoraggiare comportamenti non costruttivi di individui e gruppi. L'uso sistematico di un sistema di ricompensa aiuta le persone a comprendere rapidamente le regole di comportamento di base in una squadra e situazioni di conflitto. In questo modo, le situazioni di conflitto nei collettivi di lavoro delle organizzazioni sono gestibili. In situazioni complesse, dove la varietà di approcci e la correttezza delle informazioni sono fattori essenziali per influenzare il processo decisionale, i manager devono identificare tempestivamente i conflitti emergenti e risolverli, e in alcuni casi favorire l'emergere di situazioni e gestirle per risolvere i problemi. Autori: Zamedlina E.A., Zhulina E.G.
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