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Appunti delle lezioni, cheat sheet
Comportamento organizzativo. Cheat sheet: in breve, il più importante
Elenco / Appunti delle lezioni, cheat sheet Sommario
1. OGGETTO E METODI DI INDAGINE SUI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI Il comportamento organizzativo (di seguito - OP) è una disciplina scientifica che studia il comportamento dei lavoratori e il modo in cui svolgono attività all'interno di determinate strutture organizzative. Gli studi del PE ci consentono di determinare i modi per migliorare l'efficienza dell'attività lavorativa umana. L'EP è una disciplina scientifica in cui i risultati di nuove ricerche e sviluppi concettuali vengono costantemente aggiunti al principale corpus di conoscenze. OP è una scienza applicata, grazie alla quale l'esperienza di aziende di successo e di insuccesso viene diffusa in altre organizzazioni. La scienza dell'EP consente ai manager di analizzare il comportamento di un individuo in un'organizzazione, contribuisce a comprendere i problemi delle relazioni interpersonali quando due individui interagiscono (colleghi o un capo e un subordinato), quando si considerano le dinamiche delle relazioni all'interno di piccoli gruppi (entrambi formale e informale), tra gruppi quando si considerano le relazioni intra-organizzative - quando l'organizzazione è vista e gestita come un sistema completo (ad esempio, alleanze strategiche e joint venture). Gli obiettivi della disciplina: una descrizione sistematica del comportamento delle persone nelle varie situazioni che si presentano nell'organizzazione; spiegazione delle ragioni delle azioni degli individui in determinate condizioni; previsione del comportamento futuro dei dipendenti. L'obiettivo finale dello studio dell'EP è padroneggiare le abilità di gestione del comportamento delle persone nel processo lavorativo e il loro miglioramento. L'EP non è solo una disciplina teorica, ma anche una complessa scienza applicata di aspetti e fattori psicologici, socio-psicologici, sociali e organizzativi-economici che influenzano e determinano in larga misura il comportamento e l'interazione dei soggetti dell'organizzazione - persone, gruppi, squadra nel suo insieme con l'altro amico e con l'ambiente esterno. Metodi di ricerca OP: - sondaggi (interviste, interrogatori, test); - raccolta di informazioni fisse (studio di documenti, ecc.); - osservazioni ed esperimenti; - un metodo di osservazione strutturato (ad esempio, osservando l'ambiente organizzativo, si distinguono i seguenti elementi: locali, arredi e attrezzature, design, illuminazione e colore, aspetto dei membri dell'organizzazione). La ricerca si basa su esperimenti di laboratorio e naturali. 2. INFLUENZA DELLA PERSONA SUL PE Il PO si basa su una serie di idee di base sulla natura dell'uomo e delle organizzazioni. Concetti di base che caratterizzano ogni individuo. Caratteristiche individuali. Ogni persona è unica e il concetto delle sue caratteristiche individuali ha prove scientifiche rigorose (differenze nei parametri del DNA, impronte digitali, ecc.). La presenza di caratteristiche individuali suggerisce che la motivazione più efficace dei dipendenti è l'approccio specifico del manager a ciascuno di essi. La proposizione che ogni persona è unica è comunemente chiamata legge dell'individualità. Percezione. L'atteggiamento di una persona nei confronti della realtà oggettiva dipende dalla sua percezione individuale, che è unica per ogni persona, formata sulla base dell'esperienza accumulata, un modo di vedere, sistematizzare e interpretare le cose e gli eventi. I manager dovrebbero analizzare le peculiarità della percezione dei dipendenti, tenere conto del grado della loro emotività e trovare un approccio individuale a ciascun dipendente. Integrità personale. Le aziende devono fare i conti con un'intera personalità e non con le sue qualità individuali: qualifiche, capacità di analisi, ecc. La vita personale di una persona non può essere completamente separata dal processo lavorativo, le condizioni morali sono inseparabili da quelle fisiche. L'attuazione del PE suggerisce che l'amministrazione dell'organizzazione ha bisogno non solo di dipendenti qualificati, ma anche di personalità sviluppate. I manager devono tenere conto dell'impatto del lavoro sulla personalità nel suo insieme. Motivazione comportamentale. Il normale comportamento umano si forma sotto l'influenza di determinati fattori che possono essere associati ai bisogni dell'individuo e (o) alle conseguenze delle sue azioni. I manager hanno l'opportunità di utilizzare due modi principali per motivare i dipendenti: 1) dimostrare che determinate azioni aumenteranno il grado di soddisfazione dei bisogni di un subordinato; 2) la minaccia di una diminuzione del livello di soddisfazione dei bisogni nei casi in cui il soggetto compia azioni scorrette, dal punto di vista gestionale. Il desiderio di complicità. Ogni lavoratore vorrebbe sentirsi a suo agio sia in senso materiale che spirituale; e questo desiderio si riflette nel desiderio di autoefficacia, o fiducia che farà fronte al lavoro assegnato, sarà all'altezza delle aspettative del ruolo, darà un contributo significativo al raggiungimento del successo generale. Molti dipendenti si impegnano attivamente per contribuire al successo dell'organizzazione, per condividere la loro esperienza con i colleghi. Le organizzazioni dovrebbero fornire le migliori opportunità possibili a tali lavoratori. Il valore dell'individuo. Ogni dipendente dell'organizzazione vorrebbe da parte della direzione un atteggiamento attento e rispettoso verso se stesso. 3. LA NATURA DELLE ORGANIZZAZIONI Il fondamento del concetto organizzativo è formato da tre "pietre" principali: le organizzazioni sono sistemi sociali (1), che si formano sulla base di interessi comuni (2), e il rapporto tra management e dipendenti si basa su determinati principi etici ( 3). 1. sistemi sociali. Le organizzazioni sono sistemi sociali le cui attività sono governate sia dalle leggi della società che dalle leggi psicologiche. I ruoli e lo status sociale sono lo stesso attributo della personalità umana dei bisogni psicologici. Il comportamento delle persone è modellato dai loro desideri individuali, così come dai gruppi di cui fanno parte. In effetti, ci sono due sistemi sociali nell'organizzazione: formale (ufficiale) e informale. Il sistema sociale presuppone che l'ambiente dell'organizzazione sia soggetto a cambiamenti dinamici, tutti i suoi elementi siano interdipendenti e ciascuno di essi sia soggetto all'influenza di qualsiasi altro elemento. 2. comunità di interessi. Ogni organizzazione ha determinati obiettivi sociali, è formata e opera sulla base di una certa comunanza di interessi dei suoi membri. In sua assenza, non esiste nemmeno una base comune su cui si crei qualcosa di prezioso per la società. La comunità di interessi determina il compito più importante dell'organizzazione, che viene risolto solo dagli sforzi congiunti di dipendenti e datori di lavoro. 3. Principi etici. Al fine di attrarre e trattenere dipendenti di valore (per i quali la domanda è in costante aumento), le organizzazioni si impegnano a rispettare i principi etici nel corso delle loro attività. Sempre più aziende stanno riconoscendo questa esigenza e stanno sviluppando vari programmi per contribuire a garantire standard morali elevati sia per i dirigenti che per i dipendenti. I manager si rendono conto che poiché l'OP colpisce sempre le persone, la filosofia etica è inevitabilmente alla base di tutto ciò che fanno. L'etica degli obiettivi e delle azioni dell'organizzazione è il presupposto principale per l'emergere del sistema triplice ricompensa, ovvero il raggiungimento degli obiettivi degli individui, delle organizzazioni e della società. La collaborazione e il lavoro di squadra aumentano il grado di soddisfazione degli individui per la natura del lavoro, perché hanno l'opportunità di apprendere e di crescere personale, sentono di dare un contributo prezioso al raggiungimento di obiettivi comuni. A sua volta, aumenta l'efficienza dell'organizzazione nel suo insieme: migliora la qualità del prodotto, migliora il servizio, si riducono i costi. 4. PRINCIPALI APPROCCI DELL'OP I principali approcci teorici su cui si basa il PE sono il focus sulle risorse umane, la situazione, i risultati e l'approccio sistematico. Orientato alle risorse umane l'approccio prevede l'analisi della crescita personale e dello sviluppo degli individui, il raggiungimento da parte loro di livelli sempre più elevati di competenza, attività creativa e diligenza. Si presume che il compito della direzione sia quello di fornire opportunità per migliorare le competenze dei dipendenti, aumentando il loro senso di responsabilità, creando un'atmosfera favorevole ad aumentare il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Pertanto, sviluppare le capacità dei lavoratori e fornire loro opportunità di autorealizzazione porta direttamente ad un aumento della loro produttività e del loro grado di soddisfazione sul lavoro. approccio situazionale per EP - raggiungere l'efficienza in varie situazioni - implica l'uso di specifici modelli di comportamento. Un'analisi approfondita della situazione che si è verificata ci consente di identificarne i fattori significativi e di determinare i metodi di EP più efficaci nelle circostanze date. Il vantaggio dell'approccio situazionale: incoraggia l'analisi delle condizioni prevalenti nell'organizzazione, le cui conclusioni diventano la base per le decisioni. Questo concetto incoraggia il management ad abbandonare le ipotesi sulla possibilità di un comportamento universale dei dipendenti. L'uso di un approccio situazionale implica un appello a un'ampia gamma di discipline scientifiche, un approccio sistematico e un focus sulla ricerca. L'obiettivo dominante per molti è svolgere la propria funzione, cioè la base del comportamento organizzativo è I risultati dell'orientamento. La prestazione, nella sua forma più semplice, è il rapporto tra ciò che viene prodotto e ciò che viene immesso (di solito secondo uno standard predeterminato). Approccio sistematico dell'organizzazione suggerisce che è visto come un complesso di elementi interagenti. Un evento che sembra interessare un dipendente o un dipartimento può avere un ruolo importante per altri sottosistemi o per l'organizzazione nel suo insieme. Pertanto, quando prendono decisioni, i manager sono obbligati a valutare le loro conseguenze a lungo termine per altri elementi dell'organizzazione, dei sottosistemi e del sistema nel suo insieme. L'approccio sistemico presuppone che i manager abbiano una visione olistica del tema della gestione. Un EP olistico (olistico) interpreta la relazione "individui - organizzazione" a livello dell'individuo nel suo insieme, del gruppo nel suo insieme, dell'organizzazione nel suo insieme e del sistema sociale nel suo insieme. 5. SISTEMA OP Il raggiungimento degli obiettivi fissati per l'organizzazione implica la creazione e l'implementazione del sistema di gestione del PE. Tali sistemi esistono in ogni organizzazione, ma in varie forme. I sistemi più efficaci vengono creati consapevolmente e regolarmente monitorati e migliorati. di base compito Sistemi EP - identificazione dei più importanti fattori umani e organizzativi che influenzano il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione e creazione delle condizioni per una loro efficace gestione. Fondazione I sistemi EP dell'organizzazione costituiscono le convinzioni e le intenzioni di base degli individui che uniscono le forze per crearla (ad esempio, i proprietari dell'azienda), nonché dei manager che attualmente ne gestiscono le attività. Filosofia (modello teorico) La gestione organizzativa EP comprende un insieme di presupposti e convinzioni dei suoi dirigenti e manager circa lo stato reale delle cose dell'azienda, i compiti delle sue attività produttive e un possibile sistema ideale. Basato su premesse di fatto e di valore. Sfondo reale - una visione descrittiva dell'essere, basata sulla ricerca nelle scienze comportamentali, sulla nostra esperienza personale (punti essenziali, della cui validità siamo certi). Premesse di valore - l'opportunità di determinati obiettivi e attività. Le ipotesi di valore sono convinzioni variabili, il che significa che sono interamente sotto il nostro controllo: possiamo sceglierle, cambiarle, abbandonarle. Molte organizzazioni sono alla ricerca di opportunità per identificare e stabilire i propri valori. Il sistema del PE include anche visioni, missioni e obiettivi. Visione è una visione di un possibile (e auspicabile) futuro per l'organizzazione e i suoi membri. L'organizzazione dovrebbe anche formulare missione determinando la direzione delle proprie attività, i segmenti di mercato e le nicchie che intende occupare, le tipologie di clienti con cui intende mantenere relazioni sostenibili. La dichiarazione di intenti include un elenco conciso dei vantaggi o dei punti di forza competitivi dell'organizzazione. A differenza di una visione, una dichiarazione di intenti è più descrittiva e lungimirante. L'ulteriore concretizzazione dei compiti dell'organizzazione implica la definizione dei suoi obiettivi sulla base della missione dichiarata. Obiettivi - si tratta di indicatori specifici per i quali l'organizzazione si impegna in un determinato periodo di tempo (ad esempio, durante l'anno, nei prossimi cinque anni). La definizione degli obiettivi è un processo complesso e gli obiettivi dell'alta dirigenza devono essere collegati agli obiettivi dei dipendenti. Pertanto, la creazione di un sistema sociale efficace comporta la reale integrazione degli obiettivi individuali, di gruppo e organizzativi. 6. PRINCIPI DI COSTRUZIONE DEL SISTEMA OP 1. Il principio di ottimalità del rapporto tra intra e infra-funzioni del PO: determina le proporzioni tra le funzioni finalizzate all'organizzazione del sistema PE (intrafunzioni) e le funzioni PE (infrafunzioni), ovvero l'orientamento del sistema verso un compito o persone. 2. Il principio delle potenziali imitazioni: l'uscita temporanea dei singoli dipendenti non deve interrompere il processo di esercizio delle funzioni di gestione. Per fare ciò, ogni dipendente del sistema deve essere in grado di imitare le funzioni di un dipendente superiore, subordinato e uno o due dipendenti del suo livello. 3. Principio di economia: l'organizzazione più efficiente ed economica del sistema EP, riducendo la quota dei costi per il sistema di controllo sui costi totali per unità di output, aumentando l'efficienza produttiva. 4. Principio progressivo: conformità del sistema EP con analoghi avanzati esteri e nazionali. 5. Principio prospettico: quando si forma il sistema del PE, dovrebbero essere prese in considerazione le prospettive di sviluppo dell'organizzazione. 6. Il principio di complessità: quando si forma il sistema, è necessario tenere conto di tutti i fattori che influenzano il sistema di gestione dell'organizzazione. 7. Principio di efficienza: processo decisionale tempestivo sull'analisi e il miglioramento del sistema del PE, prevenendo o eliminando attivamente le deviazioni. 8. Il principio di semplicità: più semplice è il sistema, meglio funziona. Naturalmente ciò esclude la semplificazione del sistema a scapito della produzione. 9. Il principio della gerarchia: in tutte le sezioni verticali del sistema PE dovrebbe essere assicurata l'interazione gerarchica tra i collegamenti di controllo. 10 Il principio di autonomia: in eventuali tratti orizzontali e verticali del sistema deve essere assicurata la razionale autonomia delle unità strutturali o dei singoli gestori. 11 Il principio di coerenza. 12 Principio di sostenibilità: Per garantire il funzionamento sostenibile del sistema del PE, è necessario prevedere appositi "regolatori locali" che, in caso di scostamento dall'obiettivo prefissato dell'organizzazione, mettano in svantaggio l'uno o l'altro dipendente o dipartimento e lo incoraggino a regolamentare il sistema. 13 Il principio di sistema. 14 Il principio di trasparenza. 15 Principio di comfort: il sistema dovrebbe fornire la massima convenienza per i processi creativi di fondatezza, sviluppo, adozione e attuazione delle decisioni da parte di una persona. 7. COMPORTAMENTO COME CATEGORIA Comportamento: un insieme di azioni eseguite in un periodo relativamente lungo in condizioni costanti o mutevoli. Il comportamento copre tutte le azioni nel suo insieme e consente loro di fornire una valutazione morale, indipendentemente da indicatori locali come intenzioni, motivazioni, ecc., ovvero il comportamento fornisce più motivi per la valutazione morale di una persona rispetto a un atto, motivo, mezzi, obiettivo, poiché è un sistema, è un fenomeno relativamente stabile. Regolatori del comportamento degli individui e dei gruppi sono le norme giuridiche e i decreti dello stato (regolatori politici), i regolamenti di produzione e amministrativi, le carte e le istruzioni organizzative (regolatori organizzativi), i costumi, le tradizioni, l'opinione pubblica (regolatori pubblici), la morale (sistema di norme morali). Comportamento dell'organizzazione disciplinare le componenti macroeconomiche, politiche, scientifiche e tecniche (obiettivo in relazione all'organizzazione), nonché la situazione del mercato in cui l'organizzazione opera, le caratteristiche del suo stato attuale, le prospettive di sviluppo, la sua cultura (tradizioni, costumi, leadership stile, relazioni verticali e orizzontali, ecc.) e il potenziale della sua leadership (il risultato e l'esperienza di attività precedenti, la manifestazione del livello di competenza e moralità). Nelle organizzazioni che comprendono il valore di una persona, la regolazione del suo comportamento viene effettuata sulla base di indicazioni stimolanti che corrispondono ai motivi del comportamento del dipendente e ai suoi bisogni, interessi, orientamenti di valore sottostanti, il che consente di fornire adeguati influenza esterna, cioè stimolazione. personalità come elemento del sistema l'"organizzazione" va considerata come un sistema autonomo con una propria struttura interna. Gruppo può essere considerato come un sistema autonomo, i cui elementi sono oggetto dell'attività professionale. La natura delle connessioni tra di loro determina la struttura interna del gruppo e il grado di mancanza di libertà dell'individuo. Ogni individuo, entrando volontariamente in un gruppo impegnato in attività professionali, accetta alcune restrizioni. A sua volta, il gruppo garantisce alla persona un certo status. comportamento sociale può essere inteso come un processo di attività finalizzata in conformità con gli interessi e le esigenze significative di una persona. Una varietà di comportamenti sociali è l'attività lavorativa e il comportamento lavorativo. Attività lavorativa - si tratta di una serie razionale di operazioni e funzioni, rigidamente fissate nel tempo e nello spazio, svolte da persone unite in un'organizzazione. 8. SCUOLA DI DIREZIONE SCIENTIFICA (1885-1920) La scuola di gestione scientifica è più strettamente associata ai nomi di F. W. Taylor, F. Gilbreth e G. Gantt. Il primo grande passo verso la considerazione della gestione come scienza è stato compiuto F. Taylor (1856-1915), che guidò il movimento del management scientifico. L'insegnamento di Taylor si basa su una comprensione meccanicistica dell'uomo, del suo posto nell'organizzazione e dell'essenza della sua attività. Era interessato all'efficacia delle attività non di un individuo, ma di un'organizzazione, che ha segnato l'inizio dello sviluppo della scuola di gestione scientifica. Il merito principale di F. Taylor è lo sviluppo di una serie di metodi per l'organizzazione scientifica del lavoro, basati sullo studio dei movimenti del lavoratore con l'aiuto del cronometraggio, la standardizzazione dei metodi e degli strumenti del lavoro. La gestione scientifica è strettamente connessa con il lavoro F. Gilbreth, che ha condotto ricerche nel campo dei movimenti di manodopera, ha migliorato le tecniche di cronometraggio, ha sviluppato principi scientifici per l'organizzazione del posto di lavoro. La gestione scientifica non ha trascurato il fattore umano. Il merito di questa scuola era la sistematica utilizzo degli incentivi al fine di creare l'interesse dei dipendenti ad aumentare la produttività del lavoro e aumentare il volume di produzione. I rappresentanti di questa direzione hanno riconosciuto l'importanza di selezionare persone che devono corrispondere fisicamente e intellettualmente al lavoro che svolgono e hanno anche sottolineato la grande importanza della formazione. Fu F. Taylor a mettere in pratica approcci scientifici alla selezione, collocamento e stimolazione del lavoro dei lavoratori. Il concetto di gestione scientifica è stato un punto di svolta importante, grazie al quale la gestione è stata universalmente riconosciuta come un campo indipendente della ricerca scientifica. Per la prima volta, professionisti e scienziati hanno visto che i metodi e gli approcci applicati nella scienza e nella tecnologia possono essere utilizzati efficacemente per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. 9. SCUOLA AMMINISTRATIVA (1920-1950) Con l'emergere della scuola amministrativa, si iniziò a prestare attenzione al miglioramento della gestione dell'organizzazione nel suo insieme. I fondatori della scuola amministrativa (meglio conosciuta come scuola classica di management), in particolare, A. Fayol (1841-1925), ha avuto esperienze come senior manager nel grande business. soggetto Gli studi scientifici di A. Fayol erano problemi di gestione a livello di amministrazione superiore. A. Fayol ha stabilito che qualsiasi organizzazione aziendale è caratterizzata dalla presenza di determinati tipi di attività, o Funzioni base, che sono ancora utilizzati nella gestione dell'organizzazione: pianificazione, organizzazione, selezione e collocamento del personale, leadership (motivazione) e controllo. vista La scuola amministrativa è stata la creazione di principi universali di gestione, che hanno influenzato due aspetti principali: lo sviluppo di un sistema razionale per la gestione di un'organizzazione e la costruzione della struttura di un'organizzazione e la gestione dei dipendenti. A. Fayol ha sviluppato quanto segue 14 principi di gestione, che ha seguito in pratica e da cui, a suo avviso, dipendeva il successo della gestione: 1) divisione del lavoro (migliora le qualifiche e il livello delle prestazioni lavorative); 2) potere (il diritto di dare comandi e di essere responsabile dei risultati); 3) disciplina; 4) unità di gestione (ordine da un solo leader e responsabilità verso un solo leader); 5) unità di leadership; 6) subordinazione degli interessi individuali agli interessi comuni; 7) remunerazione del personale (il pagamento dovrebbe riflettere lo stato dell'organizzazione e incoraggiare i lavoratori a lavorare con piena dedizione); 8) centralizzazione (il livello di centralizzazione e decentramento dovrebbe dipendere dalla situazione ed essere scelto in modo da dare i migliori risultati); 9) catene di interazione (costruzione chiara di catene di comandi successivi dal management ai subordinati); 10) ordine (ognuno dovrebbe conoscere il proprio posto nell'organizzazione); 11) uguaglianza (i lavoratori dovrebbero essere trattati in modo equo e gentile); 12) stabilità del personale; 13) iniziativa (i manager dovrebbero incoraggiare i subordinati a elaborare idee); 14) spirito aziendale (è necessario creare uno spirito di unità e azione comune, sviluppare una forma di lavoro di squadra). Erano anche eccezionali rappresentanti della scuola amministrativa M.Bloomfield (il concetto di "gestione del personale", o gestione della forza lavoro (1917)) e M. Weber, che ha proposto il concetto di "burocrazia razionale" (1921), ha caratterizzato i tipi ideali di dominio e ha avanzato la posizione secondo cui la burocrazia - l'ordine stabilito dalle regole - è la forma più efficace di organizzazione umana. Nel concetto di organizzazione proposto da M. Weber non c'era personalità in quanto tale. Procedure e regole hanno determinato tutte le attività principali, le carriere dei dipendenti, le decisioni specifiche e le attività del management. Avendo studiato perfettamente l'aspetto tecnico del processo produttivo, la scuola amministrativa ha ampiamente esaurito le sue possibilità. 10. SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE (1930-1950) Il fondatore della scuola delle relazioni umane è considerato un professore presso la School of Business dell'Università di Harvard. E. Mayo (1880-1949). Ha scoperto che un gruppo di lavoratori lo è sistema sociale, che dispone di propri sistemi di controllo e, influenzando tale sistema in un certo modo, è possibile migliorare i risultati del lavoro. Come risultato della ricerca, è emerso che l'aspetto umano ha un impatto maggiore sulla produttività del lavoro rispetto ai cambiamenti delle condizioni tecniche e fisiche. Questo studio ha mostrato l'importanza dei fattori comportamentali. Di conseguenza, la Human Relations School divenne un contrappeso all'intero movimento scientifico, poiché l'enfasi si spostò sulle persone piuttosto che sulla preoccupazione per la produzione, come nella School of Scientific Management. L'idea era che semplicemente prestare attenzione alle persone ha un impatto molto grande sulla produttività, ovvero si trattava di aumentare l'efficienza dell'organizzazione aumentando l'efficienza nell'uso delle sue risorse umane. Il trasferimento del baricentro nella gestione alla persona ha dato origine allo sviluppo di varie teorie comportamentali della gestione. Comportamentismo (dall'inglese behavior - behavior; il comportamentismo può essere tradotto come psicologia comportamentale) - questa è una delle direzioni della psicologia americana sorta all'inizio del XX secolo. Il suo fondatore è J. Watson (1878-1958), che ha sostenuto che l'argomento della psicologia, a differenza di altre teorie, è il comportamento e non la coscienza o il pensiero. Dal punto di vista del comportamentismo, la personalità di una persona è un insieme di reazioni comportamentali inerenti a una data persona, cioè abilità, istinti socialmente regolati, emozioni socializzate, più la capacità di essere plastici per formare nuove abilità, così come il capacità di conservare e salvare le competenze. Pertanto, la personalità è organizzata e relativamente stabile sistema di abilità. Le abilità costituiscono la base di un comportamento relativamente stabile, adattabilità alle situazioni di vita. Cambiare la situazione porta alla formazione di nuove competenze. Modificando incentivi e rinforzi, una persona può essere programmata per il comportamento desiderato. Oltre a D. Rotter и A. Maslow da altri esponenti della scuola delle relazioni umane, si può notare il noto teorico del management M. P. Follet (1868-1933), che analizzò gli stili di leadership e sviluppò la teoria della leadership. È stata la prima a definire la gestione come "fare le cose con l'aiuto degli altri". La sua interpretazione del management come "l'arte di raggiungere risultati attraverso le azioni degli altri" mette al primo posto flessibilità e armonia nel rapporto tra manager e lavoratori. 11. TEORIA DELL'APPRENDIMENTO SOCIALE DI D. ROTTER Negli anni '70. Il comportamentismo del XX secolo ha presentato i suoi concetti sotto una nuova luce - nella teoria dell'apprendimento sociale. Secondo la teoria dell'apprendimento sociale D. Rotter ogni persona ha un certo insieme di azioni, reazioni comportamentali che si sono formate durante la vita - potenziale comportamentale. Il potenziale comportamentale, secondo D. Rotter, comprende cinque blocchi principali di reazioni comportamentali, "tecnica di esistenza": 1) reazioni comportamentali volte al successo, risultati - servono come base per il riconoscimento sociale; 2) reazioni comportamentali di adattamento, adattamento: questa è una tecnica per coordinarsi con i requisiti di altre persone, norme sociali, ecc.; 3) reazioni comportamentali protettive - utilizzate in situazioni i cui requisiti superano le capacità di una persona al momento (si tratta di reazioni come il rifiuto, la soppressione dei desideri, la svalutazione, l'oscuramento, ecc.); 4) tecnica di evitamento - reazioni comportamentali volte a "uscire dal campo di tensione", partire, scappare, riposare, ecc.; 5) reazioni comportamentali aggressive: questa può essere una vera aggressione fisica e forme simboliche di aggressività: ironia, critica di un altro, ridicolo, intrigo, ecc. 12. LA TEORIA DEI BISOGNI A. MASLOW Lo sviluppo della scuola delle relazioni umane negli anni 40-60. XNUMX ° secolo ha contribuito allo sviluppo di diverse teorie della motivazione da parte di scienziati comportamentali. Uno di questi è gerarchico A. La teoria dei bisogni di Maslow (1908-1970) - "piramide dei bisogni". Secondo questa teoria, una persona ha un complesso la struttura di quanto segue bisogni gerarchici, secondo quale gestione dovrebbe avvenire: 1) fisiologico - bisogni inferiori - cibo, acqua, aria, riparo e altri bisogni che una persona deve soddisfare per sopravvivere. Le persone che lavorano principalmente per la necessità di soddisfare questi bisogni hanno scarso interesse per il contenuto del lavoro, concentrando la loro attenzione su retribuzione, condizioni di lavoro, comodità del posto di lavoro, ecc. Per gestire tali persone è necessario che il salario minimo assicura che la loro sopravvivenza e le condizioni di lavoro non gravano troppo sulla loro esistenza; 2) la sicurezza della propria esistenza - il desiderio e il desiderio delle persone di essere in uno stato stabile e sicuro, proteggendo dalla paura, dalle malattie e da altre sofferenze. Valutano il loro lavoro principalmente in termini di garantire la loro esistenza stabile in futuro (sicurezza del lavoro, pensioni, assistenza medica). Per gestire queste persone, dovrebbe essere creato un sistema di assicurazione sociale chiaro e affidabile, dovrebbero essere applicate regole semplici ed eque per regolare le loro attività, salari superiori al livello di sussistenza, non dovrebbero essere coinvolti in decisioni e azioni rischiose associate al rischio e al cambiamento ; 3) sociale (appartenenza a una squadra, comunicazione, attenzione a se stessi, cura degli altri, ecc.). In relazione a tali dipendenti, la gestione dovrebbe assumere la forma di una partnership amichevole, per loro è necessario creare condizioni favorevoli alla comunicazione sul lavoro; 4) bisogno di riconoscimento e rispetto. Questo gruppo di bisogni riflette il desiderio delle persone di essere competenti, forti, capaci, sicure di sé, di sperimentare il riconoscimento e il rispetto degli altri. Nella gestione di queste persone è necessario utilizzare varie forme di riconoscimento dei loro meriti; 5) autoespressione, autorealizzazione, pieno utilizzo delle proprie capacità. Questo è il più alto gruppo di bisogni umani, che, in misura molto maggiore rispetto ai bisogni di altri gruppi, sono di natura individuale. Realizzano il desiderio di creatività di una persona nel senso più ampio della parola. Quando si gestiscono queste persone, è necessario affidare loro compiti originali, offrire maggiore libertà nella scelta dei mezzi per risolvere i problemi e coinvolgerli in un lavoro che richiede ingegno e creatività. 13. STRUTTURA DELLA PERSONALITÀ L'individualità di una persona è determinata dalla sua esperienza di vita, rifratta attraverso tratti della personalità e manifestata attraverso il suo atteggiamento nei confronti dei fenomeni circostanti e l'unicità delle sue funzioni mentali interne. personalità - una qualità sistemica acquisita da un individuo nelle attività specifiche e nella comunicazione, che lo caratterizza dal lato del coinvolgimento nelle relazioni sociali. Una persona non nasce come persona, ma lo diventa quando entra attivamente nella vita della società, padroneggiando l'esperienza sociale accumulata. La formazione della personalità avviene nel processo di tutta la vita di una persona. La formazione della personalità in una squadra avviene sia per imitazione involontaria di norme di gruppo generalmente accettate, sia per assimilazione consapevole delle esigenze della squadra. Ciascuno è portatore di ciò che è comune, che è caratteristico di tutta la società, e insieme speciale, tipico di un determinato gruppo. Ma la personalità ha caratteristiche individuali, che sono determinate da caratteristiche ereditarie, inclinazioni naturali, ecc. Convenzionalmente si può parlare della struttura interna, socio-psicologica della personalità e della sua struttura esterna come appartenenti a gruppi sociali. La struttura interna della personalità comprende una serie di sottostrutture: a) l'ambiente psicologico che si è sviluppato nella mente dell'individuo: un sistema di bisogni, interessi, rivendicazioni, orientamenti di valore, ideali, credenze, visione del mondo; b) proprietà mentali: carattere, intelletto, emozioni, volontà, pensiero, memoria, immaginazione, ecc. c) proprietà psicologiche, possibilità di realizzazione (abilità) dell'individuo: esperienza, abilità, abilità; d) qualità fisiologiche, ereditarie: temperamento, ecc. Struttura sociale esterna della personalità caratterizzato dall'appartenenza a diversi gruppi sociali. Tali gruppi possono essere, ad esempio, socio-demografici (uomini e donne, lavoratori giovani e anziani, familiari e non), professionali e di qualificazione (appartenenza a diverse professioni, differenze di qualifiche, condizione lavorativa, ecc.), ecc. ). Le persone possono appartenere anche ad altri gruppi che differiscono nella loro psicologia del comportamento: associazioni di partito, nazionali, territoriali, religiose, varie formali e informali. Un leader che tenga conto delle qualità personali di un subordinato può trovare un approccio individuale a ciascun dipendente, il che significa che può attivare riserve interne per l'attivazione delle sue attività. 14. BISOGNI E MOTIVI DELLA PERSONA Il bisogno può essere definito come il bisogno di una persona di qualcosa, che lo spinge ad agire per realizzare questo bisogno. Il bisogno è sempre associato all'attività e determina l'attività dell'individuo. Dal lato oggettivo Il bisogno è caratterizzato dai seguenti fattori: a) uno specifico elemento di bisogno (bisogno); b) ambiente oggettivo - la situazione di soddisfazione del bisogno, favorevole alla soddisfazione del bisogno; c) mezzi oggettivi per soddisfare un bisogno; d) il valore oggettivo del soddisfacimento di un bisogno e lo sforzo richiesto per soddisfarlo. Dal lato soggettivo Il bisogno è caratterizzato dai seguenti fattori: a) l'immagine dell'oggetto del bisogno (bisogno) nella mente dell'individuo; b) ambiente soggettivo: il sistema interno dei bisogni umani, il livello del suo sviluppo e lo stato attuale; c) mezzi soggettivi: la capacità (capacità) dell'individuo di soddisfare il bisogno; d) il valore soggettivo del soddisfacimento di un bisogno. I bisogni determinati dalla produzione, a loro volta, influenzano attivamente il suo sviluppo. I bisogni delle persone si realizzano attraverso le loro capacità. Per soddisfare qualche bisogno, è necessario applicare la capacità di creare valori materiali e spirituali. I bisogni si sviluppano insieme allo sviluppo della società, senza mai raggiungere il limite. È la riproduzione costante di un bisogno così insoddisfatto, dovuto al costante aumento dei bisogni, che funge da importante incentivo all'attività umana e allo sviluppo della produzione. Nel meccanismo psicologico del comportamento della personalità, un ruolo importante è svolto da orientamenti di valore, vale a dire, relazioni relativamente stabili e socialmente condizionate dell'individuo con i beni materiali e spirituali, che sono per lei lo scopo o il mezzo per soddisfare i suoi bisogni. Strettamente correlato agli orientamenti di valore atteggiamenti sociali persone - il loro atteggiamento verso determinati fenomeni. Gli atteggiamenti sociali influenzano la reazione emotiva, l'atteggiamento delle persone, ad esempio, nei confronti di vari cambiamenti nel lavoro, richiedono una preparazione psicologica per le innovazioni. Conoscendo le aspettative dell'individuo, il leader può trovare le forme più appropriate di regolazione del suo comportamento. 15. PROPRIETÀ MENTALI DELLA PERSONA Proprietà mentali della personalità - questo è carattere, intelletto, emozioni, pensiero, memoria, immaginazione, ecc. Carattere - un deposito individuale della personalità di una persona, manifestata nelle peculiarità del suo comportamento e atteggiamento nei confronti delle persone e delle attività circostanti, in particolare nei confronti del lavoro, dei suoi doveri e doveri. Il carattere non è dato a una persona dalla nascita, ma si forma nel processo di attività socialmente utile attiva. La capacità di valutare se stessi oggettivamente aiuta a sviluppare tratti caratteriali come la modestia e l'integrità. Aumento della presunzione, arroganza sono tratti caratteriali negativi che causano situazioni di conflitto. L'atteggiamento verso le persone è caratterizzato da tratti caratteriali positivi come gentilezza, socievolezza, buona volontà o, al contrario, negativi: isolamento, maleducazione, mancanza di tatto, ecc. L'operosità di una persona, la coscienziosità, l'accuratezza, la diligenza caratterizzano l'atteggiamento di una persona nei confronti del dovere pubblico, del lavoro; sono contrastati da passività, pigrizia, negligenza, ecc. Tra le tante qualità di una personalità che compongono la sua individualità, le qualità intelligenza: curiosità, profondità della mente, flessibilità e mobilità della mente, logica, ecc. volontà rappresenta il lato regolatore della coscienza, espresso nella capacità di una persona di compiere azioni e azioni intenzionali che richiedono il superamento delle difficoltà. Il livello di sviluppo della volontà si manifesta nelle seguenti proprietà volitive di base dell'individuo: determinazione, determinazione, perseveranza, resistenza, indipendenza. In psicologia si distinguono i sentimenti morali, intellettuali ed estetici dell'individuo. senso morale chiamato l'atteggiamento emotivo dell'individuo nei confronti del comportamento delle persone e del proprio; sentimenti intellettuali - sono esperienze che sorgono nel processo dell'attività mentale; sentimenti estetici sorgono e si sviluppano quando una persona percepisce e crea bellezza. Le condizioni per l'attuazione di un particolare tipo di attività sono capacità umane, determinato da dati naturali, nonché da esperienza, abilità, abilità. Le capacità possono essere sviluppate nel processo di formazione e istruzione, attività sociali attive. L'uso abile delle capacità umane dipende in gran parte dal leader. 16. PROPRIETÀ FISIOLOGICHE DELLA PERSONA Il comportamento umano dipende non solo dalle condizioni sociali, ma anche dalle sue caratteristiche naturali. Tali caratteristiche sono determinate dal temperamento, che determina la natura del flusso delle emozioni e del pensiero, l'azione volitiva dell'individuo. Seconda temperamento che è data all'uomo dalla natura, ci sono colleriche, sanguigne, flemmatiche e malinconiche. collerici Si distinguono per grande capacità lavorativa, energica, attiva. Possono lavorare con entusiasmo, sanno superare le difficoltà. Ma un'ondata di rialzo può rapidamente lasciare il posto a un periodo di recessione. Choleric è facilmente eccitabile, irascibile, parla rapidamente, l'intonazione oscilla. Choleric si dedica con entusiasmo al suo lavoro preferito, carica altre persone della sua energia, ma nel lavoro è caratterizzato dalla ciclicità. È difficile per lui frenare la manifestazione delle sue emozioni, è spesso inutilmente diretto e duro. persona sanguine allegro, converge facilmente con le persone, passa rapidamente da un tipo di lavoro all'altro, non ama il lavoro monotono. Le emozioni gli sono soggette, si controlla bene, padroneggia rapidamente un nuovo ambiente, è ottimista. Parla ad alta voce, chiaramente, con gesti espressivi. Una persona ottimista afferra facilmente cose nuove, è flessibile nel comunicare con le persone che lo circondano. persona flemmatica caratterizzato da una reazione lenta: passa lentamente da un lavoro all'altro, è inattivo, si adatta a un nuovo ambiente per molto tempo. Per indurlo all'azione ha bisogno di un certo impulso, di una spinta. È trattenuto, ragionevole, lento e resistente allo stress. Ma non si adatta bene all'ambiente mutato, è caratterizzato dalla povertà delle emozioni, quindi difficilmente converge con le persone. melancholiac impressionabile, facilmente vulnerabile, emotivo, ha spesso uno stato d'animo di panico, sconforto, malinconia, sopporta dolorosamente i fallimenti, indeciso, cauto. Di solito è una persona timida che ha difficoltà a trovare il contatto con altre persone. Per ottenere un lavoro efficace da un malinconico, è necessaria una costante pressione energetica e il controllo da parte del leader. Le persone con un determinato tipo di temperamento pronunciato sono rare, tuttavia, ogni persona gravita verso l'uno o l'altro tipo di temperamento. 17. BASE DEL COMPORTAMENTO DELLA PERSONA. PERCEZIONE I tre principi fondamentali del comportamento umano sono la percezione, la base dei criteri e la motivazione. Percezione, vale a dire, il processo per ottenere informazioni dall'ambiente e elaborarle, è un'importante fonte di spiegazione del comportamento. Modificando la percezione della situazione di vita in cui si trova una persona, puoi cambiare il suo comportamento. Di per sé, questo processo per ottenere informazioni è lo stesso per tutti: all'input - ottenere informazioni dall'ambiente esterno, elaborarle e metterle in un certo ordine, e all'output - informazioni sistematizzate che contengono l'idea di una persona di l'ambiente e costituisce la base delle sue azioni, ovvero l'informazione che è la fonte materiale per il comportamento umano. Tuttavia, le persone nella stessa situazione possono percepirla in modo diverso. Inoltre, la percezione può essere distorta. I fattori di percezione includono un oggetto и oggetto di osservazione nel contesto della situazione in cui avviene la percezione. Il tentativo dell'individuo (soggetto) di interpretare ciò che vede è largamente influenzato dalla percezione personale. Al più comune caratteristiche personali (i cosiddetti criteri di base) che influenzano la percezione includono: - Posizione. Questa è un'interpretazione diversa della stessa situazione, principalmente a causa di posizioni diverse rispetto a qualsiasi oggetto, fenomeno, ecc.; - motivi. Bisogni o motivazioni insoddisfatte stimolano gli individui e possono avere una forte influenza sulla loro percezione; - interessi. Poiché gli interessi personali delle persone differiscono in larga misura, la loro percezione delle stesse situazioni non è la stessa; - un'esperienza, come gli interessi personali, restringe il focus della percezione. Le persone percepiscono quelle cose con cui qualcosa le collega. Tuttavia, in molti casi l'esperienza può annullare l'interesse per un oggetto; - aspettative può distorcere la percezione di una persona, poiché spesso vede ciò che si aspetta di vedere. La percezione è influenzata anche dalle caratteristiche personali di una persona. Anche il movimento, i suoni, le dimensioni dell'oggetto e altri attributi influiscono sulla percezione. 18. CARATTERISTICHE DELLA PERCEZIONE UMANA La nostra percezione delle persone differisce dalla nostra percezione degli oggetti inanimati: osservando le persone, cerchiamo di spiegare perché si comportano in questo modo e non altrimenti, cioè di valutare il loro stato interno. Spiegare il comportamento delle persone a seconda dalle loro caratteristiche - l'essenza della teoria con lo stesso nome. Secondo questa teoria, osservando il comportamento di un individuo, si cerca di determinare se è causato da cause interne o esterne. Questo, a sua volta, dipende in gran parte da alcuni fattori: specificità, coerenza, coerenza. I regolatori interni del comportamento sono sotto il controllo personale dell'individuo. I regolatori esterni del comportamento vengono eseguiti sotto l'influenza di cause esterne, in connessione con una determinata situazione. Quindi, se uno dei dipendenti era in ritardo al lavoro, il motivo di questo ritardo può essere considerato interno (non ha dormito troppo) e come esterno (è rimasto bloccato in un ingorgo). specificità determina fino a che punto questo o quel comportamento di un individuo in varie situazioni è caratteristico, quanto sia insolito questo comportamento. Se si tratta di un caso isolato, allora, molto probabilmente, questo comportamento è dovuto a cause esterne; se questo comportamento si ripete, allora può essere valutato come manifestazione interna. Se tutti in una situazione simile si comportano in modo simile, possiamo parlare consistenza comportamento. Infine, valutiamo consistenza le azioni della persona. Come si comporterà la persona dopo? La persona riceve informazioni selettivamente, cioè passa attraverso una specie di filtro psicologico. Qualsiasi caratteristica che fa risaltare una persona, un oggetto o un evento aumenta la probabilità che venga percepito. Proiezione. Questa è la tendenza di una persona ad attribuire i propri sentimenti, stati d'animo, esperienze, paure e motivi di attività ad altre persone. Stereotipi. Sono forme di esistenza stabili e chiuse all'influenza di nuove esperienze. Nella struttura di uno stereotipo, il ruolo principale è giocato dalla sua carica emotiva, che indica chiaramente cosa è accettato e cosa è inaccettabile, cosa è "buono" o "cattivo" in relazione a qualsiasi oggetto. Effetto Gallo. Si verifica quando l'impressione di un individuo viene fatta sulla base di singole caratteristiche: intelligenza, socievolezza o aspetto. Opinione degli altri può formare un atteggiamento nei confronti di un partner, che non consentirà una valutazione sufficientemente critica del comportamento del partner. Semplificazione vicino all'effetto alone, ma leggermente diverso da esso. L'essenza della semplificazione è la formazione di un'idea abbastanza "completa" di un partner basata su informazioni molto frammentarie ottenute sulla base di una prima impressione, a cui alcune persone attribuiscono troppa importanza. Incompetenza comunicativa: basso livello di cultura, incapacità di ascoltare e comprendere adeguatamente il proprio partner, incapacità di esprimere con competenza e, non meno importante, i propri pensieri in modo chiaro. 19. PERSONALITÀ impostazioni - si tratta di sensazioni, sentimenti e convinzioni, che determinano in gran parte la percezione dell'ambiente esterno da parte dei dipendenti, spingendoli a pianificare determinate azioni e azioni. Gli atteggiamenti dei dipendenti sono di grande importanza per l'organizzazione. Gli atteggiamenti negativi sono sintomo di problemi sorti e allo stesso tempo causa di difficoltà future. Le conseguenze di tali atteggiamenti sono scioperi improvvisi, ridotta intensità di lavoro, assenteismo e alta rotazione del personale, ecc. Gli atteggiamenti favorevoli dei dipendenti, al contrario, hanno un impatto positivo sui risultati dell'organizzazione. Concetto "impostazione sociale" usato per denotare una connessione psicologica unidirezionale di una persona - con le persone, qualsiasi oggetto e fenomeno animato e inanimato. In psicologia sociale, la definizione data da G. Allport è usata più spesso: "atteggiamento sociale - questo è uno stato di prontezza psicologica di una persona a comportarsi in un certo modo in relazione a un oggetto, determinato dalla sua esperienza passata. L'atteggiamento come fenomeno olistico si forma sulla base non solo dell'esperienza personale dell'individuo, ma anche dell'esperienza ricevuta da altre persone, quindi la principale forma di trasmissione degli atteggiamenti è quella verbale (verbale). Vengono chiamate installazioni di questo tipo, quando nella sua esperienza personale una persona ha a che fare con un oggetto separato, unico privato (parziale). impostazioni generalizzate, cioè, gli atteggiamenti verso un insieme di oggetti omogenei devono la loro origine alla comunicazione interpersonale e di massa. Servono come fattore di rafforzamento degli atteggiamenti dell'individuo, poiché l'ascolto di opinioni coerenti con le opinioni dell'individuo lo rafforza nella correttezza dei propri atteggiamenti e lo incoraggia a rivolgersi alla stessa fonte di informazioni. Il principale proprietà di installazione - stabilità o volatilità. Se un individuo in tutte le situazioni implementa un comportamento abituale e naturale in relazione a un oggetto, allora questo indica la stabilità del suo atteggiamento. Un fattore che modifica gli atteggiamenti è l'impatto dei mass media. L'atteggiamento manifesta la sua influenza sul comportamento e sull'attività come determinante pratico di cose e fenomeni a cui sono diretti gli interessi vitali di una persona e che sono indesiderabili, spiacevoli per lui. Distinguere tipologie di impianti secondo la loro modalità: 1) positivo ("per" l'oggetto); 2) negativo ("contro" l'oggetto); 3) neutro. Funzione di installazione principale - regolazione del comportamento sociale dell'individuo. Il sistema degli atteggiamenti individuali offre la possibilità del suo orientamento nella realtà sociale. "Il paradosso di La Pierre": discrepanza sistematica tra gli atteggiamenti dichiarati verso l'oggetto e il comportamento dettato dalla situazione. Funzione protettiva dell'atteggiamento sociale si ottiene lottando per l'uniformità degli atteggiamenti nell'ambiente sociale immediato, ad esempio, tra i membri della stessa famiglia o gruppo di lavoro. Asociale l'atteggiamento protegge l'autostima del soggetto nel gruppo se agisce in un certo modo e si astiene da altri comportamenti non autorizzati. 20. COMPORTAMENTO DI RUOLO NELL'ORGANIZZAZIONE Ogni dipendente svolge un determinato ruolo, e quanto con successo lo svolge e quanto è soddisfatto della natura, del contenuto e dei risultati delle sue attività nell'organizzazione e della sua interazione con l'ambiente organizzativo, dipenderà dal grado di probabilità di contraddizioni di conflitto che interrompere l'interazione tra una persona e un'organizzazione. Necessario condizioni comportamenti di ruolo di successo sono chiarezza e accettabilità del ruolo. In determinate circostanze, lo svolgimento di un determinato ruolo può essere ostacolato da contraddizioni generate dal ruolo stesso. Allo stesso tempo, in alcune situazioni, l'incertezza dei ruoli può essere considerata una caratteristica positiva delle relazioni nell'organizzazione, poiché contribuisce allo sviluppo dell'indipendenza, alla formazione dei dipendenti, amplia l'ambito del processo decisionale e sviluppa un senso di responsabilità e obbligo in relazione all'organizzazione tra i membri dell'organizzazione. I principali motivi che portano a conflitti sono: - svolgimento da parte del dipendente di più ruoli, mutuamente esclusivi in determinati momenti; - la presenza di un ordine o di un compito contrastanti; - contraddizioni tra i valori dell'individuo e la natura del ruolo da lui svolto; - modifica dei contenuti del ruolo, accompagnata da una discrepanza retributiva; - sovraccarico di ruolo, quando i compiti del dipendente esulano dall'ambito del ruolo. Le contraddizioni e i conflitti che insorgono nello svolgimento dei ruoli possono essere eliminati: 1) cambiamenti nel lavoro (contenuti e modalità di svolgimento del ruolo); 2) sviluppo umano (formazione, ecc.); 3) turni di ruolo dei dipendenti. Distinguere tra status di ruolo formale e informale. Formalnyy lo stato riflette la posizione del ruolo nella struttura gerarchica dell'organizzazione, mostra quali diritti di potere ha il suo esecutore, qual è la sua posizione nella gerarchia formale di distribuzione, influenza sulle attività dell'organizzazione. Informale lo status del ruolo è determinato dalle persone che lo circondano ed è determinato o dalle caratteristiche personali del suo interprete, o dai significati e dall'influenza definiti informalmente del ruolo nell'organizzazione. Quando si studia il comportamento di ruolo, quando si costruisce l'interazione tra una persona e un'organizzazione, è possibile determinare l'intero insieme di azioni che vengono eseguite dall'organizzazione nel processo del suo funzionamento. 21. METODI DI STUDIO DELLA PERSONALITÀ DEL LAVORATORE Per collaborare con successo con un dipendente nel raggiungimento di obiettivi comuni, Il gestore deve sapere: 1) allenamento Vocale il dipendente, la sua capacità di svolgere un determinato tipo di lavoro, il "potere" di incentivi per questa particolare attività; 2) qualità socio-psicologiche, in particolare, la capacità di una persona di interagire con altre persone nel processo di lavoro congiunto; 3) qualità commerciali, cioè la capacità, senza pignolerie e sforzi extra, di ottenere determinati risultati pratici in breve tempo; 4) capacità intellettuali e psicologiche: flessibilità dell'intelletto e della volontà, creatività e capacità di correre rischi, iniziativa e calcolo sobrio; 5) le condizioni in cui si manifestano i tratti della personalità e i limiti oltre i quali iniziano a vacillare. È necessario essere in grado di operare con queste conoscenze al fine di ottenere una previsione attendibile del comportamento aziendale (e talvolta quotidiano) di un dipendente. metodo di osservazione. Occorre determinare l'oggetto dell'osservazione e lo scopo per il quale viene condotta, scegliere la modalità (ordine, algoritmo) dell'osservazione. L'osservazione è efficace dal momento in cui i segni dell'efficacia del lavoro di una persona e i segni delle caratteristiche del processo della sua attività sono chiaramente definiti, presentati sotto forma di un unico sistema e possono essere registrati in modo standard. Metodo di gioco d'affari. Questi giochi mostrano in realtà tutti i punti principali dell'attività manageriale, motivo per cui molti di essi possono essere utilizzati come mezzo per testare le capacità manageriali. Metodo di spostamento di prova: una persona è controllata in condizioni naturali o appositamente organizzate nominandola ad un incarico precedentemente non da lui occupato. Un classico esempio è la sostituzione del primo capo per la durata della vacanza da parte di un suo vice. Il metodo di trasferimento sarà efficace se il tempo necessario per ricoprire la posizione è sufficientemente lungo da consentire al soggetto verificato di prendere decisioni indipendenti. Metodo per risolvere i problemi di gestione educativa. Al posto dei compiti reali, è possibile offrire un sistema di compiti di formazione adeguati o simili a quelli reali in termini di strutture di soluzione e livello di complessità. Questo metodo consente, variando il contenuto dei compiti, di determinare con maggiore precisione rispetto ad altri metodi se una persona ha la capacità di risolvere non solo i problemi reali di oggi, ma anche quelli del futuro. 22. CONCETTO DI GRUPPO Nel sistema delle diverse discipline scientifiche, il concetto "Gruppo" interpretato diversamente. Quindi, G. M. Andreeva dà la definizione condizionale gruppi: sono associazioni di persone secondo qualche caratteristica comune necessaria in un dato sistema di analisi ai fini della contabilità statistica e della ricerca scientifica. Vero i gruppi sono associazioni di persone in cui c'è un'unità di attività, condizioni, circostanze, segni. I gruppi sono grandi e piccoli (contatto), in cui c'è la possibilità di un contatto diretto di ciascuno con ciascuno. Piccoli gruppi - si tratta di due o più persone che interagiscono tra loro in modo tale che ciascuna persona influenzi l'altra e allo stesso tempo sia influenzata da altre persone. I gruppi si dividono in formali e informali. Gruppi formali hanno personalità giuridica e sono creati dal management per consolidare la divisione del lavoro e migliorarne l'organizzazione; il ruolo e la collocazione di tali gruppi nel complessivo processo lavorativo sono definiti nel documento normativo “Normativa sulla suddivisione”. Tra i gruppi formali, ci sono comandi - gruppi subordinati del capo e dei suoi dipendenti, lavoro (target) gruppi creati allo scopo e per la durata di un compito specifico, comitati - gruppi speciali e permanenti ai quali sono delegati determinati poteri di direzione, coordinamento delle attività, ecc. (consiglio di banca, consiglio di amministrazione). Sulla base dell'esecuzione di un lavoro socialmente significativo da parte di un gruppo formale, il concetto si distingue "collettivo di lavoro" - un gruppo di lavoro che ha raggiunto un alto livello di coesione, agendo come un nuovo sistema, un'unica comunità che unisce i vantaggi dei gruppi formali e informali. gruppi informali si formano spontaneamente per soddisfare i bisogni individuali dei lavoratori che, per un motivo o per l'altro (leadership incompetente, metodi di leadership autoritari, ecc.) non sono soddisfatti nell'ambito di un gruppo formale. Il comportamento dei membri di gruppi informali guidati da un leader informale può aiutare o ostacolare il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. 23. PRINCIPALI CARATTERISTICHE DEL GRUPPO Le caratteristiche principali del gruppo includono: - Membri del gruppo - dipende dal suo tipo e può essere designato da un insieme di determinate caratteristiche, parametri; - struttura di gruppo a seconda degli obiettivi dello studio e delle condizioni definite essenziali, può essere designato dal punto di vista dell'attuazione delle relazioni "potere - subordinazione", preferenze, relazioni interpersonali, divisione del lavoro, comunicazioni, flussi materiali e documentali nel gruppo nel processo di lavoro congiunto, ecc.; - processi di gruppo - questi sono i processi di comunicazione, interazione (stato, ruolo, posizione dei membri del gruppo e loro cambiamenti), percezioni (percezione da parte dei membri del gruppo di altri membri e altri gruppi), attrazione (attrattiva, attrazione), nonché processi organizzativi: formazione di gruppo, formazione, aumento della coesione, pressione nel gruppo, leadership, organizzazione delle attività congiunte, processo decisionale; - norme di gruppo - si tratta di elementi della cultura di gruppo, delle regole di comportamento corretto dal punto di vista del gruppo per ogni livello di status, e spesso per ogni membro del gruppo. Il Gruppo si aspetta la corretta attuazione degli standard e delle regole di condotta dallo stesso stabilite e, nella corretta condotta, applica sanzioni, finalizzato all'adeguamento (incoraggiamento e punizione). Determinano la composizione del gruppo, i processi che vi si verificano e le norme del gruppo potenziale di gruppo. Identificare il potenziale del gruppo e il grado del suo utilizzo, nonché determinare e creare condizioni in cui l'orientamento positivo del potenziale viene utilizzato in modo più efficiente e quello negativo cessi di manifestarsi, è un serio problema per il capo di l'organizzazione, il leader del gruppo ei suoi membri. 24. FATTORI DEL COMPORTAMENTO DI GRUPPO Gli studi hanno dimostrato che il tasso di prestazioni del gruppo può aumentare più volte se le prestazioni di ciascuno influenzano il successo degli altri e dipendono dal loro successo complessivo. Ci sono i seguenti principali fattori di comportamento di gruppo: 1) armonia professionale del gruppo, che si forma come risultato del lavoro congiunto in équipe e si manifesta nelle norme di intercambiabilità, complementarietà, responsabilità reciproca, ecc.; 2) coesione morale e psicologica: la presenza di norme di mutua assistenza e mutuo sostegno basate sulle idee comuni su se stessi: 3) compatibilità interpersonale: disponibilità psicologica dei lavoratori a collaborare tra loro; 4) intenzionalità e democrazia - Fondamentalmente, questi fattori sono stabiliti dal leader e dipendono dalla sua posizione rispetto al gruppo. Ad esempio, una definizione degli obiettivi può essere imposta dal management o sviluppata congiuntamente da tutti i dipendenti; 5) produttività e soddisfazione sul lavoro. Questo fattore è un indicatore dell'impegno professionale del gruppo, che mostra quanto il potenziale umano del gruppo si è concretizzato in atti concreti, quanto viene riconosciuto l'impegno lavorativo di un gruppo professionale se la remunerazione dei suoi dipendenti è maturata secondo il risultati. Il successo del lavoro di un gruppo professionale dipende anche da altri fattori, che possono essere chiamati variabili: - livello sinistri di gruppo, ovvero lo stato d'animo dei dipendenti per il raggiungimento dei risultati; - potenziale di qualificazione; - requisiti per il risultato finale, che determina la qualità del lavoro di gruppo; - grado di interazione con altri gruppi professionali; - composizione per genere ed età del gruppo; - comunicazioni interpersonali intragruppo, la cui violazione può abbassare il ritmo di lavoro, il ritmo di lavoro e ridurne la qualità; - posizioni che possono essere individuali o variabili, quando uno dei dipendenti risulta essere il leader in determinate situazioni; - la costanza del gruppo professionale o la temporaneità del suo lavoro. Il tasso di performance del gruppo è il fattore variabile più importante nel lavoro del gruppo, l'asse di tutte le relazioni intragruppo. 25. CARATTERISTICHE DIFFERENZIALI DEI PICCOLI GRUPPI In un piccolo collettivo di lavoro (primario) si concretizzano i processi di raggiungimento degli obiettivi produttivi ed educativi, si esprime direttamente la connessione tra interessi personali, di gruppo (collettivi) e statali, si instaurano i contatti interpersonali più frequenti e stabili, si formano relazioni collettivistiche . Il collettivo di lavoro primario è caratterizzato da strutture adeguate e svolge determinate funzioni. Il suo sviluppo avviene in accordo con il socio-psicologico processi di dinamica di gruppo, i principali sono: - comunicazione dei dipendenti; - coesione di gruppo; - conflitti di lavoro; - guida e leadership, ecc. I membri del collettivo di lavoro primario lavorano in diretto contatto e interazione, il capo di questo collettivo è in contatto diretto con ciascuno dei subordinati. Nel collettivo di lavoro primario si formano le caratteristiche socio-psicologiche di questo collettivo: orientamenti di valore, norme, atteggiamenti, stati d'animo, tradizioni, clima morale e psicologico. Orientamento al valore gruppi - un orientamento socialmente condizionato della coscienza e del comportamento di un gruppo, che ha un significato sociale e di gruppo, espresso nella preferenza delle relazioni con determinati oggetti. atteggiamento sociale - la prontezza del team per una certa valutazione della situazione e del modo di lavorare in essa, predisposizione a determinati eventi, persone, oggetti. Традиция - un modo per attuare relazioni sociali sostenibili, sostenute dal potere dell'opinione pubblica, delle abitudini e delle convinzioni collettive. Clima morale e psicologico - uno stato d'animo emotivo relativamente stabile prevalente nel team, che include gli stati d'animo delle persone, le loro esperienze emotive e i disordini, gli atteggiamenti reciproci, gli eventi circostanti. 26. FORMAZIONE DI UN GRUPPO CHIUSO Coesione - una delle qualità più importanti che determinano l'efficacia delle attività di gruppo. I determinanti della coesione sono: 1) tempo di gruppo: un periodo troppo breve non consente di raggiungere un elevato livello di coesione e un periodo troppo lungo può portare a una diminuzione del livello raggiunto; 2) dimensione del gruppo: un aumento del numero dei membri del gruppo (più di nove persone) può portare a una diminuzione della coesione; 3) Età dei membri del gruppo: i collettivi sono considerati più coesi, i cui membri sono pari; 4) minaccia esterna: il leader spesso non tiene conto del fatto che la scomparsa di una minaccia esterna spesso porta a una violazione della coesione; 5) successo precedente: L'orgoglio per i risultati congiunti aumenta la coesione, mentre il fallimento, al contrario, la riduce. Anche gli atteggiamenti e gli orientamenti di valore comuni (ad esempio, religione ed etica) contribuiscono alla coesione del gruppo. efficacia le attività congiunte riguardano: - con la vicinanza emotiva dei partecipanti alle attività congiunte; - con la partecipazione dei membri del gruppo nella definizione degli obiettivi delle attività congiunte; - con l'interdipendenza, che implica l'assistenza reciproca, la compensazione reciproca delle carenze; - con tempestiva e sapiente risoluzione del conflitto; - con il rifiuto di nascondere i conflitti, la ricerca di soluzioni di vero consenso; - con caratteristiche di leadership di gruppo; - coesione di gruppo. Requisiti elevati per entrare a far parte del gruppo, rituali complessi e prestigio del gruppo lo rendono più coeso. L'isolamento dalle altre persone aumenta l'interazione e l'interdipendenza dei membri del gruppo. La crescita della coesione è facilitata dalle procedure democratiche, dalla partecipazione dei membri del gruppo al processo decisionale. Ogni squadra sviluppa le proprie norme, atteggiamenti, valori, tradizioni, quindi gestire una squadra è un compito speciale e più difficile che gestire ogni subordinato individualmente. Una delle aree più importanti per migliorare l'efficienza di un'organizzazione è la corretta selezione della sua composizione: più elevate sono le qualifiche, l'istruzione, la cultura professionale dei membri del team, maggiori sono i bisogni sociali, l'attività, il livello di sviluppo del team nel suo insieme, più sviluppato è il desiderio di ciascun membro dell'organizzazione di influenzare attivamente gli affari della sua squadra. La coesione e la compatibilità delle persone in una squadra, il clima morale e psicologico sono determinati anche dal corretto approccio alla formazione di una squadra, tenendo conto fattori socio-psicologici: numero, età, sesso, livello di istruzione, tipo di temperamento, ecc. 27. FASI DI SVILUPPO DEL TEAM Man mano che i team si sviluppano, di solito passano attraverso determinati fasi: 1) "lappare". A prima vista, il nuovo team sembra professionale e organizzato, ma in realtà le persone si guardano e cercano di determinare il loro grado di interesse nel crearlo. I sentimenti genuini sono spesso nascosti, una persona aumenta la sua autorità e l'interazione avviene in forme familiari. Non si discute quasi di obiettivi e metodi di lavoro. Le persone spesso non sono interessate ai colleghi e quasi non si ascoltano, infatti, senza impegnarsi in un lavoro di squadra creativo e ispirato; 2) "combattimento corpo a corpo". Molti collettivi attraversano un periodo di sconvolgimento, in cui si valuta il contributo del leader, si formano clan, si formano fazioni e le differenze si esprimono più apertamente. Le relazioni personali sono di grande importanza, si manifestano i punti di forza e di debolezza dei singoli individui. La squadra inizia a discutere su come raggiungere un accordo, cerca di migliorare le relazioni. A volte c'è una lotta di potere per la leadership; 3) "sperimentazione". Il potenziale del collettivo aumenta e inizia a decidere come utilizzare le capacità e le risorse ora disponibili. Spesso la squadra lavora a scatti, ma ha l'energia e la voglia di capire come lavorare meglio. Si stanno riesaminando i metodi di lavoro, c'è voglia di sperimentare, si prendono misure per aumentare la produttività; 4) "efficienza". Il team acquisisce esperienza nella risoluzione di problemi con successo e nell'utilizzo delle risorse. L'accento è posto sull'uso corretto delle risorse, sul tempo e sul chiarimento dei compiti. I dipendenti iniziano a essere orgogliosi di far parte di una "squadra vincente" e affrontano i problemi in modo realistico e li risolvono in modo creativo. Le funzioni di gestione vengono trasferite senza problemi da un dipendente all'altro a seconda dell'attività specifica; 5) "scadenza". In un team sviluppato, ci sono forti legami tra i suoi membri. Le persone sono giudicate dai loro meriti, non dalle loro pretese. Le relazioni sono informali ma soddisfacenti. Le differenze personali si risolvono rapidamente. La squadra si trasforma in una cellula prospera della società: una squadra ed è ammirata dagli estranei. È in grado di fornire risultati superiori e stabilisce standard elevati di realizzazione. Il leader della squadra deve essere in grado di anticipare l'inizio della fase successiva nello sviluppo della squadra e guidare il gruppo in avanti. Con il miglioramento della qualità del lavoro del team, si ampliano le possibilità di introdurre innovazioni nel processo gestionale. La delega dell'autorità si sta espandendo e più persone sono coinvolte nella pianificazione e nel processo decisionale. Il leader aiuta il team a superare tutte le fasi dello sviluppo e raggiungere il suo pieno potenziale, utilizzando sia l'esempio personale che l'autorità per questo. 28. ESSENZA DI ORGANIZZAZIONE E MODALITÀ DI GESTIONE DI GESTIONE Quando si tratta dei modi in cui il sistema di controllo influenza gli oggetti di controllo o dei modi in cui alcuni collegamenti del sistema di controllo influenzano altri, si tratta di metodi di gestione. Quando si tratta dei metodi di influenza del leader stesso, intendiamo metodi di leadership. I metodi di gestione e i metodi di gestione sono interconnessi, realizzano scopi e obiettivi interconnessi, ma allo stesso tempo hanno scopi e caratteristiche specifiche. I metodi di gestione sono, da un lato, più fondamentali dei metodi di gestione; dall'altro, l'utilizzo delle modalità gestionali è in gran parte svolto attraverso le attività specifiche del leader, cioè attraverso modalità gestionali. Metodi di leadership sono diversi, tra loro ci sono: metodi impatto organizzativo - basarsi principalmente sul potere, sul diritto di disporre, sull'autorità ufficiale del leader e economico и socio-psicologico - sull'uso degli interessi materiali e spirituali dei lavoratori, le loro caratteristiche psicologiche. organizzare Significa riunire le persone per lavorare insieme. La parola "organizzazione" ha un duplice significato: in primo luogo, come funzione di un leader per organizzare le persone; in secondo luogo, come sistema che unisce persone e risorse. Organizzazione in funzione della leadership consiste di componenti: a) avere un piano chiaro; b) la capacità dell'organizzazione di conseguire e soddisfare i requisiti del piano; c) la disponibilità di persone, denaro, materiali, altre risorse per portare a termine l'incarico; d) la presenza di dirigenti competenti che siano in grado di far raggiungere all'organizzazione i propri obiettivi e consolidare quanto realizzato. Sette principali elementi dell'organizzazione (PM Kerzhentsev): 1) scopo (qual è lo scopo del lavoro?); 2) tipo di organizzazione (quale forma di organizzazione è più appropriata per il lavoro previsto?); 3) metodi (quali modalità organizzative sarà possibile raggiungere l'obiettivo prefissato?); 4) persone (con l'aiuto di quali persone e quante di loro si farà il lavoro?); 5) risorse materiali; 6) tempo; 7) controllo (come tenere i registri del lavoro e organizzare un controllo reale sulla sua attuazione?). Il lavoro del leader è strettamente correlato alla funzione organizzativa. La leadership è una catena di azioni organizzative. Puoi gestire l'intero corso della vita del team e puoi organizzare lo svolgimento di un compito specifico da parte di persone specifiche. La funzione di organizzazione è una delle funzioni più importanti di un leader. 29. NORME PER RICHIESTE EFFICACI Le regole principali, in base alle quali il leader può sperare nell'effettiva esecuzione dei suoi ordini: 1) ogni incarico deve essere oggettivamente necessario; 2) non dare istruzioni se non vi è certezza che sia reale e possa essere eseguito; 3) prima di dare un ordine, consultare un subordinato; 4) fornire al subordinato le condizioni necessarie per eseguire il lavoro; 5) nel dare istruzioni, tenere conto delle caratteristiche individuali dei subordinati; 6) le istruzioni dovrebbero educare e sviluppare l'indipendenza e l'iniziativa tra i subordinati; 7) è meglio dare istruzioni sotto forma di richiesta, non di ordine; 8) impartire istruzioni con tono calmo, amichevole, fermo e sicuro di sé; 9) ricordare in ogni caso la necessità di essere educati e di preservare l'autostima del subordinato; 10) insegnare più che comandare; 11) interessare il subordinato al significato sociale del compito, al suo diretto vantaggio pratico per la squadra e per lui personalmente; 12) organizzare un clima di competizione, suscitare nel dipendente il desiderio di eccellere, mostrare le sue capacità, sottolineare il suo ruolo speciale, l'importanza dei suoi sforzi; 13) non affidare all'appaltatore più incarichi contemporaneamente; 14) assicurarsi che il subordinato comprenda chiaramente l'essenza dell'incarico e dei suoi compiti; 15) indicare la data esatta di ultimazione dei lavori e la forma della sua consegna; 16) richiedere al subordinato l'esecuzione dell'opera a lui affidata; 17) non consentire a un subordinato di trasferire a te il suo compito; 18) non consentire incarichi non autorizzati; 19) attribuendo una responsabilità subordinata per l'esecuzione dell'incarico, ricorda che la tua responsabilità personale come leader non diminuisce. 30. STRUTTURA ORGANIZZATIVA E FUNZIONALE DELLA GESTIONE ORGANIZZATIVA Lo scopo dell'attività organizzativa è la creazione di una buona struttura gestionale organizzativa e funzionale e la corretta selezione degli esecutori. Per l'efficace funzionamento dell'organizzazione, è importante definire in modo chiaro e chiaro le responsabilità funzionali ei poteri del personale, nonché la loro relazione nel processo di lavoro. Doveri e poteri dei dipendenti sono stabiliti da: - raccomandazioni sulla struttura organizzativa dell'impresa (libri di riferimento o istruzioni; contengono un elenco di posizioni con la loro descrizione dettagliata); - descrizione del lavoro (fissare l'ambito dei poteri e delle misure di responsabilità di una persona che ricopre un determinato incarico); - organizzativo e funzionale organigrammi (visualizza le interazioni (relazioni) tra i singoli collegamenti nel sistema di controllo). Il contenuto degli obblighi è determinato da: 1) il principio della divisione in gruppi di uguale dimensione; 2) una caratteristica funzionale: la creazione di reparti per la produzione, il marketing, il personale, le questioni finanziarie, ecc.; 3) caratteristica territoriale - se l'impresa opera in territori distanti tra loro; 4) tipologia di manufatti; 5) gli interessi dei consumatori - questo è particolarmente vero per il reparto di assistenza. Oltre alla creazione di una struttura organizzativa e alla selezione degli artisti, la funzione organizzativa include la fornitura di materiali, strumenti e spazi di lavoro. Il responsabile, iniziando a sviluppare e implementare lo schema della struttura organizzativa, deve provvedere a quanto segue condizioni e principi necessari: 1. Corretta selezione degli artisti, la loro formazione. 2. Il dipendente si impegna a rispettare tutte le ragionevoli istruzioni dei suoi superiori e l'impresa si impegna a pagare per i suoi servizi; Chiunque sia insoddisfatto del proprio lavoro ha il diritto di dimettersi. 3. Il lavoro dovrebbe essere diviso in parti in modo che ogni lavoratore possa padroneggiare rapidamente e facilmente la sua area di lavoro. 4. È necessario creare descrizioni di lavoro chiare. 5. Ogni dipendente dovrebbe avere un solo supervisore diretto. 6. Creazione di condizioni per l'espletamento dei propri compiti e delle proprie funzioni da parte di dipartimenti e dipendenti. Non ci sono costruzioni standard della struttura organizzativa, poiché ogni azienda ha le sue caratteristiche. Lo schema dovrebbe riflettere la struttura reale dell'azienda e non essere un modello teorico. Se ci sono difficoltà nella stesura dello schema organizzativo e funzionale dell'impresa, ciò può significare che l'organizzazione stessa è difettosa. 31. CONTENUTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI GESTIONE Le strutture di gestione organizzativa possono essere diverse per complessità e dettaglio, ma ognuna di esse contiene tre blocchi: - lineare; - funzionale; - fornire. Blocco di linea fornisce le principali funzioni di produzione dell'impresa (in fabbrica si tratta di officine, nell'esercito - unità di combattimento, in cantiere - sezioni, brigate, ecc.). Con l'aumento del volume e della complessità della produzione, i reparti hanno sempre più bisogno di fornire le condizioni per lo svolgimento delle loro funzioni. Blocco funzione la struttura organizzativa fornisce assistenza con le sue raccomandazioni ai servizi di linea e di supporto. I servizi funzionali possono anche prendere decisioni su questioni funzionali - su lavoro e salari, produzione, sviluppo tecnologico, ecc. fornendo blocco, ovvero il servizio di supporto, è pensato per liberare i link lineari da funzioni non produttive. L'ufficio contabilità, l'ufficio del personale, l'ufficio pianificazione e altri dipartimenti, oltre alle funzioni di supporto, svolgono anche funzioni consultive sotto la direzione. I problemi di garantire una chiara interazione tra servizi di linea, funzionali e di supporto possono essere ridotti al minimo con una chiara interazione di questi servizi. 32. STRUTTURA DIRETTIVA DIVISIONALE DELL'ORGANIZZAZIONE Una delle varietà di strutture di gestione organizzativa è struttura divisionale. I primi sviluppi del suo concetto risalgono agli anni '20 e il picco del suo utilizzo industriale - agli anni '60-'70. XNUMX ° secolo Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con una struttura divisionale non sono i capi delle unità funzionali, ma amministratori delegati (direttori) a capo dei reparti di produzione. Strutturare le organizzazioni per dipartimenti sono solitamente fatte secondo uno dei tre criteri: da prodotti o servizi forniti (specializzazione di prodotto); per orientamento al consumatore (specializzazione del consumatore); per territori serviti (specializzazione regionale). Alcune aziende producono un'ampia gamma di prodotti o servizi che soddisfano le esigenze di diversi grandi gruppi di consumatori o mercati. Ogni gruppo o mercato ha esigenze ben definite. Se due o più di queste esigenze diventano particolarmente importanti per un'impresa, può utilizzare una struttura organizzativa rivolta al cliente. Un esempio dell'uso attivo di una struttura organizzativa orientata al consumatore sono le banche commerciali; i principali gruppi di consumatori che utilizzano i loro servizi sono i clienti individuali (privati), i fondi pensione, le società fiduciarie, le organizzazioni finanziarie internazionali. Difetto. Le strutture di gestione divisionale hanno portato a un aumento della gerarchia, ovvero una verticale di gestione, ha richiesto la formazione di livelli intermedi di gestione per coordinare il lavoro di dipartimenti, gruppi, ecc. La duplicazione delle funzioni di gestione a diversi livelli ha infine contribuito ad aumentare il costo di mantenimento dell'apparato amministrativo. Momenti positivi - concentrazione delle funzioni gestionali in un solo responsabile di produzione; consolidamento più chiaro dell'autorità e della responsabilità per i risultati chiave; sistema di controllo più efficiente; libertà di comportamento dell'individuo. Diversi tipi di struttura divisionale hanno lo stesso obiettivo: garantire una risposta più efficace dell'impresa a un particolare fattore ambientale. I responsabili dei reparti produttivi, nell'ambito del prodotto o del territorio loro assegnato, coordinano le attività non solo “lungo la linea”, ma anche “per funzioni”, sviluppando in sé le qualità richieste di leadership generale. Questo crea un buon pool di talenti per il livello strategico dell'organizzazione. La divisione delle decisioni in livelli ne velocizza l'adozione e ne migliora la qualità. 33. CLASSIFICAZIONE DEGLI STILI DI GESTIONE Lo stile di leadership è un insieme di tecniche e metodi di gestione inerenti a un certo tipo di leader. Caratteristiche comparative degli stili di leadership tradizionali e "moderni". testa tradizionale: Applica le critiche Capo moderno: Applica lode testa tradizionale: Dà ordini e istruzioni Capo moderno: Definisce obiettivi orientati alla coscienza dei subordinati testa tradizionale: Dà per scontati gli sforzi dei subordinati Capo moderno: Elogi per lo sforzo ei risultati testa tradizionale: Enfatizza un ordine di lavoro Capo moderno: Enfatizza la ricompensa testa tradizionale: La cosa principale per lui è che il subordinato deve essere sempre al suo posto di lavoro Capo moderno: Stimola il miglioramento dell'efficienza e della qualità del lavoro dei subordinati, punta sulla fiducia e sui risultati finali testa tradizionale: Comportamento - puramente ufficiale Capo moderno: Comportamento - amichevole, democratico, rilassato Anche il leader più progressista deve padroneggiare sia i metodi più recenti per influenzare i subordinati che quelli tradizionali per poter agire a seconda della natura del subordinato e della situazione attuale. A seconda del grado di manifestazione della collegialità e dell'unità di comando, si possono distinguere tre stili principali di leadership: autoritario (autocratico), democratico e liberale, che raramente si trovano nella loro "forma pura". Stile autoritario - questo è l'uso di ordini, istruzioni, istruzioni che non comportano obiezioni da parte dei subordinati. Il leader stesso determina chi, cosa, quando, come farlo, impartisce comandi e richiede rapporti sulla loro esecuzione. Viene utilizzato in situazioni di emergenza - in una situazione militare, in caso di vari tipi di disastri naturali o causati dall'uomo. Отрицательные Le qualità di un autocrate sono particolarmente evidenti quando al leader mancano capacità organizzative, cultura generale e formazione professionale. In queste circostanze, un tale leader può trasformarsi in un piccolo tiranno. vantaggi: reazione fulminea, vigore, risolutezza, rapidità decisionale, perseveranza. Stile democratico la gestione implica consigli benevoli, istruzioni sotto forma di richieste, partecipazione attiva dei subordinati allo sviluppo delle decisioni manageriali. Questo è lo stile di leadership più efficace, perché infonde iniziativa nei subordinati, un atteggiamento creativo nei confronti del lavoro, senso di responsabilità e appartenenza. stile liberale la leadership è la non interferenza del leader nel lavoro dei subordinati, almeno fino a quando i subordinati stessi non chiedono consiglio al leader. Questo stile è accettabile solo in quei casi limitati in cui i subordinati sono superiori o uguali al leader in termini di qualifiche e allo stesso tempo conoscono i principali compiti di produzione della squadra non peggio di lui. 34. FORMAZIONE DI STILE INDIVIDUALE DI LEADERSHIP stile di leadership individuale, basato su uno stile democratico, che si trasforma in autoritario nelle situazioni acute, e in uno liberale nei confronti di individui creativi di alta qualificazione, può essere considerato lo stile di leadership ottimale. Nella valutazione dello stile di leadership individuale, viene attribuita particolare importanza alla capacità del manager di raggiungere una comprensione reciproca con dipendenti di età, sesso, professioni diverse, istruzione, stato civile, temperamento, qualifiche diverse. Viene apprezzata anche la capacità di un leader di convincere le persone, di ispirarle a svolgere incarichi per loro anche spiacevoli, di aiutarli a sostituire il loro solito modo di agire con uno nuovo, più razionale, più efficiente. Una leadership efficace non è limitarsi alla struttura rigida di uno stile qualsiasi: tutti gli stili rientrano nella struttura della teoria generale del management, tutti possono essere utili e persino necessari in una situazione o nell'altra. Formazione della destra stile individuale promuoverà l'adesione ai seguenti principi. Feedback. I subordinati, di norma, cercano di conoscere la valutazione del proprio lavoro direttamente dal proprio supervisore. Il leader deve essere in grado di valutare tempestivamente e accuratamente il lavoro dei subordinati. Determinazione della libertà d'azione di un subordinato. Conoscendo la natura dei suoi subordinati, il dirigente deve decidere caso per caso come rendere più efficiente il lavoro del dipendente. Considera l'atteggiamento del subordinato al lavoro. Il leader aiuta i suoi subordinati a sviluppare il corretto orientamento psicologico, stabilire una scala di valori della vita e definire chiaramente il luogo di lavoro nella loro vita. Orientamento ai risultati finali del lavoro. Promozione. Il leader deve ispirare i subordinati che il modo migliore per fare carriera è svolgere bene i propri doveri quotidiani, integrandoli con accenni sull'opportunità di una promozione. comportamento personale del leader. Il leader non può permettersi di esprimere simpatie e antipatie personali. Ripeti e ripeti. Un leader non dovrebbe aspettarsi che le persone capiscano i suoi ordini la prima volta. Non essere eccessivamente cupo e serio. Il leader deve capire che l'umorismo aiuta ad ammorbidire le situazioni più stressanti. 35. AUTORITÀ DEL LEADER Vero autorità del leader rappresenta un meritato rispetto per lui e si basa su componenti come la conoscenza, l'esperienza, la mente del leader, la sua fiducia nei subordinati e la sua accuratezza nei loro confronti, la cura per loro, elevate qualità personali. I subordinati adempiono alle istruzioni e alle istruzioni di un leader autorevole più volentieri, più velocemente e con più attenzione. Uno stile di leadership individuale formato in modo inadeguato contribuisce all'emergere di un leader falsa autorità, che riduce l'efficacia della leadership; i subordinati spesso adulano il capo, infatti, senza rispettarlo. L'alta autorità di un manager in un gruppo o organizzazione subordinata è la base della sua altezza reputazione, che è un concetto più ampio dell'autorità del leader. La reputazione positiva del manager ispira fiducia e rispetto del personale, aumenta la propria autostima. Se l'autorità di un manager è determinata dalla sua valutazione da parte dei membri di un gruppo o di un'organizzazione, la reputazione è formata dalla comunicazione e dall'interazione in tutte le aree della sua interazione con la società: nell'organizzazione, nella famiglia, nella politica, nella regione, nella vita quotidiana. In forma generale costituenti formatura reputazione positiva manager può essere la sua competenza professionale, qualità di leadership e autorità personale nell'organizzazione, stile di leadership, immagine, prestazioni e stile di vita sano, la sua valutazione da parte della società in diverse aree e situazioni. La preparazione psicologica di un leader è, prima di tutto, cultura manageriale, buone maniere, capacità di gestire i propri sentimenti ed emozioni, senso di responsabilità e collettivismo. Di grande importanza per un leader è la sua capacità di parlare in modo semplice, chiaro, espressivo, emotivo, chiaro e conciso. Il tono pacato e pacato del leader dà peso e carattere commerciale alle sue parole. Il leader non dovrebbe mostrare familiarità. Il leader deve essere in grado non solo di parlare, ma, non meno importante, di ascoltare e anche di chiamare il subordinato a una conversazione per capirlo. Sia l'aspetto del leader che la sua capacità di comportarsi nella società hanno un impatto psicologico sul subordinato. 36. TIPI E CULTURA DELLA COMUNICAZIONE La comunicazione è una forma di attività umana che assicura l'emergere del contatto psicologico, manifestato nello scambio di informazioni, influenza reciproca, esperienza reciproca e comprensione reciproca. La comunicazione può essere scritta, orale, telefonica, e-mail, ecc. Ogni tipo di comunicazione ha le sue tecniche e modalità. Tipi di comunicazione: - "contatto delle mascherine" - comunicazione formale, in cui non c'è voglia di comprendere e tenere conto della personalità dell'interlocutore, si utilizzano le solite maschere (cortesia, severità, indifferenza, ecc.), ovvero un insieme di gesti, frasi standard che consentono di nascondere le vere emozioni, l'atteggiamento nei confronti dell'interlocutore. In alcune situazioni è necessario il "contatto mascherato"; - comunicazione primitiva, quando una persona è valutata come oggetto necessario o interferente: nel primo caso entra in contatto attivamente, nel secondo usa commenti aggressivi e maleducati. Ricevuto ciò che vogliono dall'interlocutore, perdono interesse per lui, senza nasconderlo; - comunicazione di ruolo-formale, in cui si regolano sia i contenuti che i mezzi di comunicazione, e invece di conoscere la personalità dell'interlocutore si rinuncia alla conoscenza del suo ruolo sociale; - comunicazione d'impresa, quando si tiene conto delle caratteristiche della personalità, del carattere, dell'età, dell'umore dell'interlocutore, ma gli interessi del caso sono più significativi delle possibili differenze personali; comunione spirituale di amici, quando puoi toccare qualsiasi argomento senza ricorrere necessariamente alle parole, un amico ti capirà dalle espressioni facciali, dai gesti e dall'intonazione. Tale comunicazione è possibile quando ogni partecipante può anticipare le reazioni dell'interlocutore, conosce i suoi interessi, convinzioni, ecc.; - comunicazione manipolativa, finalizzato ad trarre vantaggi dall'interlocutore mediante varie tecniche (adulazione, intimidazione, inganno, dimostrazione di gentilezza, ecc.), a seconda delle caratteristiche dell'interlocutore; - comunicazione secolare, in cui le persone non dicono ciò che pensano, ma ciò che si dovrebbe dire in questi casi; questa comunicazione è chiusa, perché i punti di vista delle persone su una particolare questione non contano e non determinano la natura di questo tipo di comunicazione. base cultura della comunicazione costituiscono le sue norme morali: i contratti devono essere adempiuti, una persona è il valore più alto, la necessità di immaginarsi al posto di un altro. La qualità del suo lavoro, l'umore emotivo dei dipendenti, la stabilità del personale, il clima socio-psicologico nell'organizzazione, la presenza o assenza di situazioni di conflitto, lo sviluppo di contatti commerciali che influiscono sulla situazione economica dell'organizzazione dipendono da l'arte della comunicazione d'impresa del manager. 37. MECCANISMO DI PARTECIPAZIONE DEL PERSONALE ALLA GESTIONE Dare potere ai dipendenti è qualsiasi processo che fornisca ai lavoratori una maggiore autonomia aumentando il loro accesso alle informazioni e fornendo il controllo sui fattori che determinano lo svolgimento delle mansioni lavorative. Dare potere aiuta ad eliminare la sensazione di impotenza tra i dipendenti, rafforzando il senso di autostima. Principale modi per dare potere ai dipendenti: 1) aiutare i dipendenti a raggiungere un elevato livello di conoscenze e abilità lavorative: 2) ampliare le funzioni di controllo dei dipendenti (offrendo una maggiore libertà di azione nel processo lavorativo, accompagnata da una maggiore responsabilità per i risultati); 3) familiarizzare i dipendenti con esempi di modelli di ruolo di successo (osservando le azioni di dipendenti altamente efficaci); 4) la pratica dell'incoraggiamento e della persuasione sociale; 5) supporto emotivo. Vari metodi sono utilizzati per responsabilizzare i dipendenti. strumenti comportamentali (impostazione comune degli obiettivi, feedback sulle prestazioni, modellistica, vari sistemi di ricompensa), ma i principali sono vari programmi di partecipazione alla gestione. L'attuazione di tali programmi contribuisce alla formazione di un senso di appartenenza tra i dipendenti, alla loro partecipazione ai processi decisionali e al senso della possibilità di scegliere un ambiente di lavoro. La partecipazione alla gestione implica che, al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, i dipendenti abbiano l'opportunità di realizzare le proprie capacità, mostrare iniziativa e attività creativa. Secondo il metodo di leadership "percorso - obiettivo", la partecipazione al processo decisionale è associata a un alto senso di responsabilità dei dipendenti, a un aumento del grado della loro motivazione al raggiungimento degli obiettivi. La partecipazione alla gestione provoca un cambiamento nella motivazione dei dipendenti che hanno l'opportunità di influenzare la situazione, un aumento dell'autostima, del grado di soddisfazione sul lavoro e un miglioramento delle interazioni con i manager. Inoltre, la probabilità di conflitti e stress è ridotta, la suscettibilità dei lavoratori al cambiamento è aumentata, il turnover e l'assenteismo dei dipendenti sono ridotti e la comunicazione è migliorata. Un elemento critico nell'efficacia di qualsiasi programma di gestione partecipativa è il grado in cui i dipendenti coinvolti in esso si sentono responsabili delle opportunità che gli sono state offerte. 38. L'ESSENZA DEI CONFLITTI Конфликт - questa è una contraddizione che sorge tra le persone nel processo di risoluzione di determinati problemi. Una delle parti in conflitto richiede un cambiamento nel comportamento dell'altra parte. Tuttavia, non tutte le contraddizioni possono essere definite un conflitto: il fatto che le persone abbiano opinioni diverse, giudizi su qualsiasi problema non interferisce con il loro lavoro ben coordinato. L'emergere di un conflitto è facilitato da contraddizioni che riguardano gli interessi, lo status, la dignità morale di un individuo o di un gruppo. I conflitti creano relazioni tese nel team, spostano l'attenzione dei dipendenti dal lavoro diretto al "chiarire la relazione" e hanno un grave effetto sul loro stato neuropsicologico. Il conflitto è un processo multidimensionale, dinamico, in sviluppo, che ha non solo forme di manifestazione, ma anche le seguenti fasi di sviluppo: 1) situazione di conflitto; 2) il conflitto reale (incidente); 3) risoluzione dei conflitti. Un ruolo importante nella creazione di conflitti è svolto da deliberatamente, intrigo deliberato, il cui scopo è costringere le persone ad agire secondo lo scenario pianificato. Puoi ridurre la possibilità di sviluppo di intrighi: - formazione di idee personali stabili su fenomeni e processi; - creazione di una trasparenza informativa ammissibile a tutti i livelli di attività; - formazione della cultura organizzativa del team e dell'azienda; - Creazione di team coesi e propositivi. 39. TIPI DI CONFLITTI I conflitti si dividono in naturali e artificiali. Naturale - sorgono spontaneamente quando c'è una grande discrepanza tra l'idea di qualcuno di una persona, organizzazione o attività e l'idea di se stessa, organizzazione o attività della persona. artificiale i conflitti sono creati dalle persone per raggiungere determinati obiettivi, incluso alleviare lo stress accumulato. В зависимости sul grado di coinvolgimento dei dipendenti in essi i conflitti sono divisi - su orizzontale (sono coinvolti dipendenti non subordinati tra loro); - verticale (si tratta di dipendenti subordinati); - ibrido (sono coinvolti i dipendenti, sia quelli che non sono subordinati tra loro, sia quelli che sono subordinati). emotivo conflitti: la loro fonte è sfiducia, sospettosità, basata non su ragioni oggettive, ma soggettive. La tipologia socio-psicologica dei conflitti si basa sulla relazione delle persone all'interno delle loro relazioni in équipe. Conflitti motivazionali. I motivi più pronunciati sono la sicurezza, l'appartenenza a una determinata comunità, il prestigio, l'autostima, l'autorealizzazione. Conflitti di comunicazione. C'è un conflitto di comunicazione quando nessuno osa stabilire un feedback con il leader, cioè nessuno presta l'attenzione del capo ai suoi errori. Una situazione simile si verifica quando un dipendente non sente parole di riconoscimento, a causa delle quali perde la fiducia in se stesso. Conflitti di potere e anarchia: quando al leader si oppone l'opposizione, alla quale confina la maggioranza dei lavoratori. conflitto intrapersonale. Una delle sue forme più comuni è gioco di ruolo conflitto, quando a una persona vengono presentate richieste contrastanti su quale dovrebbe essere il risultato del suo lavoro. Conflitto interpersonale Il più comune. Molto spesso, questa è la lotta dei manager per risorse limitate, capitale, manodopera, tempo di utilizzo delle attrezzature o approvazione del progetto. Tale conflitto si manifesta anche come uno scontro di personalità: persone con tratti caratteriali, atteggiamenti e valori diversi a volte non riescono ad andare d'accordo tra loro. Conflitto tra l'individuo e il gruppo. Se le aspettative del gruppo sono in conflitto con le aspettative dell'individuo, può sorgere un conflitto. Conflitto intergruppo. Possono sorgere conflitti intergruppo tra sindacato e amministrazione, tra gruppi formali e informali. 40. UNA SITUAZIONE DI CONFLITTO E LA SUA CRESCITA IN UN CONFLITTO Il concetto di base di conflitto è situazione di conflitto, il che implica la presenza di due componenti principali: i partecipanti al conflitto (gli oppositori) e il soggetto del conflitto. Partecipanti al conflitto a causa della complessità delle loro strutture, non sono identici tra loro "in forza", cioè in grado. Se un partecipante al conflitto agisce in esso solo per proprio conto e persegue solo i suoi interessi e obiettivi personali, viene indicato come un avversario di primo grado. Se un gruppo di individui che perseguono un obiettivo di gruppo comune entra in conflitto, allora stiamo parlando di un avversario di secondo grado. Un avversario di terzo grado è una struttura composta da semplici gruppi di secondo grado che interagiscono direttamente tra loro. Un avversario di rango zero è una persona che, in contraddizione con se stesso, sviluppa la propria posizione. La causa principale, che è alla base della situazione di conflitto - oggetto del conflitto. La sua definizione è il compito più difficile, ma principale, che viene risolto contemporaneamente all'identificazione delle cause del conflitto. Perché insorga un conflitto, oltre ai partecipanti (avversari) e al soggetto del conflitto, sono necessarie alcune azioni da parte degli oppositori, chiamate incidente. Così, la il conflitto - questa è una situazione di conflitto più un incidente (azioni dei partecipanti al conflitto). Situazione di conflitto può esistere molto prima di uno scontro diretto di oppositori, può passare a nuovi oppositori anche quando le cause del conflitto sono già scomparse. Incidente può sorgere sia per iniziativa degli avversari (o di uno di essi), sia per ragioni oggettive (ad esempio, il fallimento di un compito importante o l'errore di un manager). La situazione di conflitto e l'incidente sono relativamente indipendenti l'uno dall'altro. Pertanto, una situazione di conflitto può essere basata su circostanze oggettive e un incidente può verificarsi inaspettatamente. D'altra parte, una situazione di conflitto (come un incidente) può essere creata intenzionalmente dall'avversario per raggiungere determinati obiettivi. La situazione può essere generata da lui anche senza uno scopo o addirittura a suo danno per ragioni di natura psicologica. 41. CAUSE DEI CONFLITTI In termini socio-psicologici, una situazione di conflitto è una netta discrepanza tra le azioni attese e specifiche dei dipendenti che si è verificata nel campo della comunicazione. Il verificarsi del conflitto è risultato dell'interazione i seguenti tre componenti: - situazione (un insieme di prerequisiti oggettivi che provocano l'insorgere di un conflitto); - l'identità del partecipante al conflitto (la sua consapevolezza della situazione di ingresso nel conflitto); - l'atteggiamento dell'individuo nei confronti della situazione (la presenza dei suoi motivi per entrare in conflitto). In una situazione di conflitto, è molto importante che un leader determini in tempo la vera causa del conflitto, poiché la cosa principale per eliminare i conflitti è eliminare i loro prerequisiti. motivi si verificano conflitti: 1. Incapacità di formulare correttamente l'obiettivo e fissare l'obiettivo sbagliato da parte del leader. 2. Incapacità di tenere conto delle caratteristiche individuali delle persone. 3. Cambiamenti innovativi nella struttura dell'organizzazione: un cambio di leader, l'emergere di nuovi gruppi professionali, promozioni, tagli agli stipendi, ecc. 4. Stimolazione errata dei subordinati con ricompense e punizioni. 5. Atteggiamento sbagliato nei confronti della critica. 6. Mancanza di tatto e talvolta maleducazione da parte del leader. Un posto speciale è occupato dai cosiddetti risposta aggressività, quando le persone iniziano a cercare il colpevole di tutti i problemi e le disgrazie nella loro cerchia ristretta, nel loro ambiente. La condizione principale affinché il conflitto si trasformi in una lite e in un litigio è l'insoddisfazione reciproca dei membri del team, l'atteggiamento emotivo soggettivo di una parte in conflitto nei confronti dell'altra. Le emozioni negative sono la causa principale del conflitto, mentre i disaccordi commerciali in questo caso sono solo una scusa per esprimere ostilità nei confronti di una persona. La causa del conflitto può anche essere una coincidenza di circostanze, una sorta di "forza maggiore". Un tale conflitto è difficile da prevedere e, in questo caso, il leader deve agire rapidamente sui risultati e non prevenire il conflitto. 42. MODI PER RISOLVERE I CONFLITTI Il leader è obbligato a intervenire nel conflitto, pur delimitando chiaramente i suoi diritti legali e morali. Per risolvere il conflitto il gestore deve: 1) valutare obiettivamente la situazione e riconoscere l'esistenza di un conflitto, che rimuoverà molti punti negativi (omissioni, azioni "dietro le quinte", ecc.) e avvicinerà la sua risoluzione; 2) distinguere la causa del conflitto dal suo soggetto: la causa immediata, che spesso è mascherata; 3) determinare il tipo di conflitto, la sua fase, l'oggetto del conflitto, gli obiettivi dei principali partecipanti (oppositori) del conflitto; 4) scoprire i motivi per entrare in un conflitto di ciascun avversario, che può essere sia positivo che negativo; 5) prima di iniziare le azioni, presentare e analizzare le possibili soluzioni. Modi per uscire dal conflitto sulla base delle azioni dirette del leader: 1) trattative con gli oppositori - quando si raggiunge un compromesso, la base del conflitto può scomparire; 2) cambiare l'argomento del conflitto e, quindi, cambiare l'atteggiamento nei confronti del conflitto; 3) separare le controversie tra le parti in conflitto dal problema da risolvere, analizzare una serie di possibili modi per risolvere il problema e scegliere quello migliore, reciprocamente accettabile per tutte le parti in conflitto; 4) adoperarsi per creare posti di lavoro ideali; 5) utilizzare un approccio integrato per ridurre al minimo le situazioni di conflitto, che includa: - prevenzione delle situazioni di conflitto aumentando l'affidabilità del sistema di gestione del personale; - sviluppo di algoritmi per la risoluzione dei conflitti su base scientifica e un chiaro schema di azioni dell'amministrazione in situazioni specifiche; - realizzazione di un adeguato sistema di autoregolazione mentale e di elevata stabilità emotiva del personale; l'uso delle psicotecnologie per un impatto positivo sul personale; - procedure non conflittuali per la circolazione (ridistribuzione), l'assunzione a tempo parziale e il licenziamento (riduzione) del personale. Se il conflitto si basa su condizioni oggettive, la sua semplice interruzione senza adottare misure efficaci per superare le cause può creare una situazione ancora più acuta, poiché dopo l'interruzione del conflitto, la situazione conflittuale persiste. 43. CONCETTO DI LEADERSHIP Ogni gruppo ha un leader. Può essere nominato d'ufficio, oppure non occupare alcun incarico ufficiale, ma guidare effettivamente la squadra in virtù delle sue capacità organizzative. Il capo è nominato ufficialmente, dall'esterno, e il capo è proposto "dal basso". Viene chiamato il processo per influenzare le persone dalla posizione di una posizione di leadership in un'organizzazione leadership formale. Tuttavia, una persona in una posizione elevata non può diventare automaticamente un leader in un'organizzazione, poiché la leadership è in gran parte informale. capo informale - è membro del collettivo, raccogliendo un numero relativamente elevato di voti in qualsiasi situazione di scelta. funzioni leader informale si riducono a due principali: - stabilisce buona volontà, responsabilità, comprensione reciproca o, al contrario, contribuisce all'emergere di aggressività e isolamento del gruppo, acquisizione, ecc. - stabilite le norme, gli obiettivi, i costumi e le tradizioni del gruppo, il leader informale motiva il comportamento di ciascuno dei suoi membri, costringendolo a seguire gli standard di comportamento del gruppo. Il leader realizza la motivazione valutando le azioni di un membro del gruppo con uno sguardo, un gesto o una parola; a questa valutazione si unisce volontariamente e non sempre consapevolmente la maggioranza dei membri del gruppo. La psicologia sociale distingue, ma non si oppone, i concetti di management e leadership. Guida - questo è il processo di gestione dell'attività lavorativa della squadra, svolto dal leader - un intermediario del controllo e del potere sociale sulla base dei poteri amministrativi e legali e delle norme sociali. guida - il processo di autorganizzazione socio-psicologica interna e di autogestione delle relazioni e delle attività dei membri dell'équipe per iniziativa individuale dei partecipanti. Il fenomeno della leadership sorge in situazioni problematiche. Tuttavia, in termini di obiettivi di gruppo, la leadership può essere sia positiva che negativa. Qualità psicologiche di un leader: - fiducia in se stessi; - mente acuta e flessibile; - competenza come conoscenza approfondita della propria attività; - forte volontà; - la capacità di comprendere le peculiarità della psicologia umana; - capacità organizzative. A volte un leader diventa una persona che non ha le qualità elencate; d'altra parte, una persona può avere queste qualità, ma non essere un leader. Secondo teoria della leadership situazionale il leader diventa la persona che, in caso di una situazione nel gruppo, ha le qualità, le proprietà, le capacità, l'esperienza necessarie per la soluzione ottimale di questa situazione per questo gruppo. 44. TIPI DI LEADERSHIP Ci sono due tipi polari di leadership: strumentale ed emotiva. Strumentale (attività commerciale) condottiero è un membro di un gruppo che prende l'iniziativa di risolvere una situazione problematica in accordo con gli obiettivi del gruppo e possiede le conoscenze, le informazioni, le abilità ei metodi appropriati. Leader emotivo - è un membro del gruppo che assume la funzione di regolazione dell'umore del gruppo (funzioni espressive) in situazioni problematiche. A volte la posizione di un leader emotivo è chiamata epicentro dei contatti emotivi. Funzioni principali, svolto dal capogruppo: - distribuzione di ruoli, compiti, compiti; - controllo del comportamento di ciascun membro del gruppo; - pianificare azioni e mezzi attraverso i quali il gruppo raggiunge i propri obiettivi; - rappresentazione di interessi, volontà, desideri collettivi; - funzione dell'arbitro; - funzione standard; - funzione simbolo di gruppo; - funzione del portatore di responsabilità; - la funzione del "padre" (un vero leader è al centro di tutte le emozioni positive dei membri del gruppo, oggetto ideale di identificazione e sentimenti di devozione); - la funzione di portatore di colpe di gruppo. La forza e la coercizione nella leadership sono spesso sostituite da motivazione e ispirazione. L'impatto si basa sull'accettazione da parte delle persone delle esigenze del leader, che non utilizza una manifestazione di potere esplicita o diretta. Gli studi dimostrano che la conoscenza e le capacità di un leader sono valutate più in alto rispetto alle qualità corrispondenti del resto dei membri del gruppo. 45. LEADERSHIP E POTERE NELL'ORGANIZZAZIONE Dal punto di vista dell'efficienza della squadra, è più opportuno che il leader sia allo stesso tempo il suo leader. Tuttavia, non importa quanto una persona si sforzi di diventare un leader, non lo diventerà mai se gli altri non lo percepiscono come un leader. Il leader è spesso nominato per il suo incarico, indipendentemente dal fatto che i suoi subordinati credano che si adatti a questo ruolo. In altre parole, la leadership è un fenomeno sociale nella sua essenza e la leadership è psicologica. La leadership non è gestione. La gestione si concentra sul convincere le persone a fare la cosa giusta, mentre la leadership si concentra sul convincere le persone a fare la cosa giusta. Un manager efficace non è necessariamente un leader efficace e viceversa. direttore - una persona che dirige il lavoro degli altri ed è personalmente responsabile dei suoi risultati. Un buon manager stabilisce l'ordine e la sequenza del lavoro da svolgere. Costruisce la sua interazione con i subordinati maggiormente sui fatti e nel quadro di obiettivi stabiliti. Leader ispira le persone e ispira entusiasmo nei dipendenti, trasmettendo loro la propria visione del futuro e aiutandoli ad adattarsi al nuovo, ad attraversare la fase del cambiamento. I gestori il più delle volte, per necessità, sono guidati dagli obiettivi di qualcun altro. leader essi stessi stabiliscono i propri obiettivi e li usano per cambiare l'atteggiamento delle persone nei confronti degli affari. I gestori tendono a sviluppare le proprie azioni nel dettaglio e nel tempo. leader raggiungere l'efficacia dell'organizzazione sviluppando una visione per il futuro e modi per raggiungerla, senza approfondire i dettagli operativi e la routine. Utilizzando la loro professionalità, diverse capacità e competenze, manager concentrare i propri sforzi nel processo decisionale. Cercano di restringere l'insieme dei modi per risolvere un problema. Le decisioni vengono spesso prese sulla base dell'esperienza passata. capi, al contrario, cercano costantemente di sviluppare soluzioni nuove e ambigue al problema. Ancora più importante, una volta risolto un problema, i leader si assumono il rischio e l'onere di identificare nuovi problemi, soprattutto quando ci sono opportunità significative per ricevere ricompense adeguate. È evidente che nella pratica non vi è una perfetta osservanza di questi due tipi di relazioni nella gestione. 46. LEADERSHIP EFFICACE Nelle condizioni moderne, una leadership efficace non è un "ferro" o una "mano ferma", ma un'elevata sensibilità ai bisogni dei suoi seguaci, che si manifesta nello sviluppo dei dipendenti, nel includerli nel lavoro di gruppo, nell'aiutarli a raggiungere obiettivi personali obiettivi. Un leader efficace che soddisfa la nuova filosofia di gestione è una persona che si rende conto che la sua autorità dipende direttamente dal rispetto dei suoi subordinati e non dal suo status formale. Leader efficace: - disponibile con qualsiasi dipendente, e quando si discute di eventuali problemi, è sempre amichevole; - è profondamente coinvolto nel processo di gestione del personale, presta costantemente attenzione ai sistemi di incentivazione, conosce personalmente molti dipendenti; - non tollera lo stile d'ufficio, preferisce apparire più spesso tra i lavoratori ordinari e discutere di problemi sul campo, sa ascoltare e ascoltare, è risoluto e tenace, non ha fama di essere furbo; - tollerante nell'esprimere aperto disaccordo, delega autorità agli artisti esecutori, costruisce relazioni di fiducia; - nei momenti difficili, non cerca di trovare qualcuno da incolpare, preferisce l'informazione orale piuttosto che scritta; - quando promosso a posizioni di responsabilità, di norma, raccomanda i dipendenti della sua organizzazione - persone che hanno valori manageriali vicini a lui e solo in casi speciali invita specialisti dall'esterno. Caratteristiche del comportamento del leader: 1) le istruzioni e gli ordini lasciano il posto alla persuasione, al controllo rigoroso - alla fiducia; transizione verso rapporti di cooperazione; 2) i leader-leader si sforzano di sviluppare forme collettive di lavoro come un'unica squadra, il che aumenta notevolmente lo scambio reciproco di informazioni tra i membri dei gruppi di lavoro; 3) i leader sono sempre aperti a nuove idee provenienti da colleghi, subordinati, clienti. Per tali leader, la libera espressione delle idee e lo scambio di opinioni diventa una forma naturale di relazione; 4) il capo-leader si impegna a creare e mantenere un buon clima psicologico nella squadra, a non violare gli interessi di alcuni dipendenti a spese di altri e riconosce prontamente e pubblicamente i meriti dei dipendenti. Oggi abbiamo bisogno di leader che possano portare l'organizzazione fuori da situazioni di crisi. Aspetti caratteristici dell'attività "leader della crisi": - il desiderio di diventare un leader in situazioni difficili e trovare piacere nello svolgimento di questo ruolo; - il desiderio di competizione in tutto e sempre; - elevata capacità di adattamento; - propensione all'innovazione; - nessuna paura dei fallimenti, utilizzandoli come nuovi punti di partenza per lo sviluppo. 47. FORMAZIONE DI UN TEAM MANAGER Nel suo senso generale team è un tutto unico, una squadra di persone che la pensano allo stesso modo unite da un obiettivo comune. È la comunanza degli obiettivi che è la condizione principale per la formazione di una squadra. Una squadra ha il potenziale per ottenere molto di più della somma dei risultati dei singoli lavoratori. Il team può raggiungere i suoi obiettivi in modo più o meno efficace a seconda delle dimensioni e della composizione del team, delle norme del gruppo, della coesione, del conflitto, dello status, del ruolo funzionale dei suoi membri e del lavoro del manager nella gestione del suo team. Numero. Il gruppo ideale dovrebbe essere composto da 3-9 persone. Con l'aumentare delle dimensioni del gruppo, la comunicazione tra i suoi membri diventa più difficile e diventa più difficile raggiungere un accordo. Struttura (il grado di somiglianza delle personalità, i loro punti di vista e gli approcci nella risoluzione dei problemi). Si raccomanda che il gruppo sia composto da persone con diversi punti di vista. Norme di gruppo (le norme adottate nei gruppi) hanno una forte influenza sul comportamento di ciascun individuo e sulla direzione in cui il gruppo lavorerà, sia per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione sia per resistervi. Coesione - una misura di attrazione dei membri del gruppo l'uno verso l'altro e verso il gruppo. Nei gruppi altamente coesi, di solito ci sono meno problemi di comunicazione. Una potenziale conseguenza negativa di un alto grado di coesione è la mentalità di gruppo. Consenso di gruppo. Questa è la tendenza di un individuo a sopprimere le sue opinioni su qualche fenomeno per non disturbare la coesione del gruppo. Di conseguenza, le decisioni prese da una squadra del genere non sono sempre efficaci: la squadra cerca di prendere una decisione media che non farà male a nessuno. Conflitto. Le differenze di opinione aumentano la probabilità di conflitto. Sebbene uno scambio di opinioni attivo sia vantaggioso, può portare a controversie all'interno del gruppo e ad altre manifestazioni di conflitto aperto, che sono sempre dannose. È responsabilità personale di tutti i membri di una buona squadra creare un ambiente in cui il potenziale della squadra possa prosperare. Fasi di formazione delle squadre (B. Bass) 1) accettazione reciproca da parte dei membri del gruppo; 2) sviluppo della comunicazione e sviluppo di un meccanismo per prendere decisioni di gruppo; 3) formazione della solidarietà di gruppo; 4) il desiderio di massimizzare il successo del gruppo attraverso l'uso razionale delle capacità individuali, delle opportunità e dell'assistenza reciproca. 48. DISTRIBUZIONE DEI RUOLI DEL MANAGER TEAM Un fattore critico nel determinare l'efficacia del team del manager è la distribuzione delle funzioni tra i suoi membri, ovvero la distribuzione dei ruoli nel team. Obbiettivo ruoli - studio e realizzazione dei principali compiti del team. Le attività delle persone che svolgono ruoli target sono finalizzate direttamente al raggiungimento degli obiettivi del gruppo. Supporto i ruoli contribuiscono al mantenimento e alla rivitalizzazione della vita e delle attività del team. Ruoli di destinazione presidente è il ruolo principale. Questa persona svolge un compito funzionale di ruolo molto specifico. coordinatore realizza e controlla il processo di attività e gli obiettivi del team, presta attenzione a tutti, tiene conto dei sentimenti, degli interessi e delle motivazioni delle persone nel team, riassume le proposte in arrivo. Il compito principale è creare le condizioni favorevoli a garantire che ogni membro del team dia il proprio contributo nel ruolo assegnato. Generatore di idee sviluppa nuove idee, soluzioni, approcci. Informatore. Il suo compito è trovare e fornire al gruppo tutte le informazioni necessarie. Esperto esprime opinioni o convinzioni su una proposta. Sviluppatore spiega, fornisce esempi, sviluppa l'idea, prevede il destino futuro della proposta, se accettata. Rifinitore generalizza, riassume tutte le proposte, riassume, formula la decisione finale. Ogni ruolo di destinazione comporta un enorme carico funzionale, quindi non è desiderabile che una persona svolga più ruoli contemporaneamente. Date le specificità della produzione, i ruoli target possono cambiare, il loro elenco può essere integrato con nuovi o, al contrario, ridotto. La presenza di giocatori che svolgono ruoli di supporto non è necessaria: l'esecuzione di questi ruoli può essere combinata con l'esecuzione di altre funzioni. Ruoli di supporto chiave Promotore. Il suo compito è essere amichevole, lodare gli altri per le loro idee, essere d'accordo con loro e valutare positivamente il loro contributo alla risoluzione del problema; risolvere i conflitti tra i membri del team. Modellare. Questa persona non controlla o coordina il processo, ma ne monitora la dinamica e lo supporta. Crea un ambiente in cui ogni membro del team cerca di lavorare in modo più efficace. esecutore dovrebbe seguire le decisioni della squadra, pensando attentamente alle idee delle altre persone. stabilire i criteri è obbligato a stabilire i criteri da cui il gruppo dovrebbe essere guidato nella scelta dei punti sostanziali (o procedurali) (o nella valutazione della decisione della squadra). Responsabile dei contatti esterni. Il suo compito è connettere la squadra con il mondo esterno. Molte persone combinano ruoli diversi. In una combinazione di ruoli, le funzioni e le capacità delle persone inserite nel team del manager sono equilibrate. 49. SQUADRE AUTOGOVERNATE Squadre autogestite Si tratta di gruppi di lavoro a cui è stata conferita una sostanziale autonomia. Tali team sono pienamente responsabili del comportamento dei propri membri e dei risultati delle attività di produzione. I membri di un team autogestito possono avere diverse professioni, ovvero sono multiprofessionisti. Ciò consente loro di spostarsi da un compito all'altro a seconda delle esigenze del gruppo. Le riunioni del team richiedono una notevole quantità di tempo poiché i membri del team assumono gradualmente sempre più responsabilità manageriali. Man mano che emerge più esperienza, i team autogestiti sono in grado di proporre modifiche all'organizzazione retributiva o di produzione. Non ci sono problemi con l'adattamento di un nuovo arrivato in squadra, in quanto i "veterani" sono sempre pronti a fornirgli tutta l'assistenza possibile e a trasmettergli le conoscenze sui comportamenti organizzativi e sulla cultura. К benefici i comandi autogestiti includono: - aumentare la flessibilità e sviluppare il potenziale del capitale umano entro i confini delle capacità umane; - aumentare la produttività e ridurre la necessità di specialisti ristretti; - l'emergere di un potente effetto sinergico; - riduzione dei tassi di assenteismo e di ritardo; - elevata fidelizzazione del team, aumentando il livello di soddisfazione sul lavoro. I team di autogestione sono un brillante esempio dell'applicazione del comportamento organizzativo e delle pratiche di gestione partecipativa. La loro crescente popolarità è in gran parte dovuta al fatto che, in quanto gruppi formali, godono del supporto dell'organizzazione, consentono loro di coprire una parte significativa dei dipendenti dell'azienda e stanno sviluppando modelli di comportamento organizzativo. 50. CICLO DI VITA DELL'ORGANIZZAZIONE Il concetto è diffuso ciclo vitale organizzazione: i suoi cambiamenti con una certa sequenza di stati quando interagisce con l'ambiente. Ci sono alcune fasi che le organizzazioni attraversano e le transizioni da una fase all'altra sono prevedibili, non casuali. Ci sono quattro principali fasi ciclo di vita dell'organizzazione: 1) l'azienda espande le sue operazioni e accumula risorse; l'organizzazione è costruita su un principio funzionale, la leadership è autocratica; 2) avviene la razionalizzazione delle risorse, l'ulteriore crescita diventa selettiva in quanto vi è la necessità di una maggiore efficienza; 3) inizia l'espansione in nuovi mercati per ottimizzare l'uso delle risorse; 4) si stanno realizzando nuove strutture per ottimizzare il lavoro e una pianificazione razionale; in questa fase di evoluzione avviene il decentramento dell'azienda. La suddivisione del ciclo di vita dell'organizzazione in periodi di tempo appropriati prevede le seguenti fasi. 1. Fase imprenditoriale. L'organizzazione è agli inizi, il ciclo di vita dei prodotti si sta formando. Gli obiettivi dell'organizzazione non sono ancora chiari, il passaggio alla fase successiva richiede una fornitura stabile di risorse. 2. Fase collettiva. Si stanno sviluppando processi innovativi della fase precedente, si sta formando la missione dell'organizzazione. La comunicazione e la struttura all'interno dell'organizzazione rimangono informali. I membri dell'organizzazione trascorrono molto tempo a sviluppare contatti e dimostrano un grande impegno. 3. La fase di formalizzazione e gestione. La struttura dell'organizzazione viene stabilizzata, vengono introdotte regole, vengono definite le procedure. L'enfasi è sull'efficienza dell'innovazione e sulla sostenibilità. Il ruolo del top management dell'organizzazione sta crescendo, il processo decisionale sta diventando più equilibrato e conservativo. 4. Fase di sviluppo della struttura. L'organizzazione aumenta la produzione e amplia il mercato per la fornitura di servizi. I leader identificano nuove opportunità di sviluppo. La struttura organizzativa sta diventando più complessa e matura. Il meccanismo decisionale è decentralizzato. 5. Fase di declino. Come risultato della concorrenza, un mercato in contrazione, la domanda di prodotti o servizi di un'organizzazione diminuisce. I leader sono alla ricerca di modi per mantenere i mercati e cogliere nuove opportunità. Il fabbisogno di lavoratori, soprattutto delle specialità più pregiate, è in aumento. Il numero dei conflitti è spesso in aumento. Nuove persone stanno arrivando alla leadership nel tentativo di frenare la tendenza al ribasso. Il meccanismo di sviluppo e di decisione è centralizzato. 51. TIPI DI GESTIONE ORGANIZZATIVA Per quanto riguarda la creazione di condizioni per la crescita economica, beni e servizi di alta qualità, l'organizzazione deve scegliere il tipo di gestione che corrisponde alle caratteristiche e agli obiettivi di questa fase, guidata dai suoi obiettivi. Scelta del comportamento organizzativo Caratteristiche dell'organizzazione: Scopo principale Tipo di gestione - operativo: Massimizzazione del profitto Tipo di gestione - strategico: Massimizzazione del profitto tenendo conto degli interessi della società Caratteristiche dell'organizzazione: Il modo principale per raggiungere gli obiettivi Tipo di gestione - operativo: Ottimizzazione dell'uso delle risorse interne Tipo di gestione - strategico: Stabilire un equilibrio dinamico con un ambiente incerto e instabile Caratteristiche dell'organizzazione: Importanza del fattore tempo Tipo di gestione - operativo: Non è il fattore più importante nella competizione Tipo di gestione - strategico: Il fattore competitivo più importante Caratteristiche dell'organizzazione: Valutazione a breve termine dell'efficacia Tipo di gestione - operativo: Redditività Tipo di gestione - strategico: Precisione nel prevedere i cambiamenti nell'ambiente interno e il tempo di adattamento ai cambiamenti nell'ambiente esterno, la qualità dei beni e dei servizi Caratteristiche dell'organizzazione: Atteggiamento verso il personale Tipo di gestione - operativo: I dipendenti sono una delle risorse di un'organizzazione Tipo di gestione - strategico: I dipendenti sono la risorsa più importante di un'organizzazione Il criterio principale nella scelta del tipo di gestione dell'organizzazione dovrebbe essere l'attuazione di attività efficaci durante la pianificazione per il futuro. Maturità organizzativa si manifesta nel fatto che l'attenzione principale è rivolta all'efficacia dell'innovazione e alla stabilità, l'output dei prodotti è in aumento e il mercato per la fornitura di servizi è in espansione, i manager stanno individuando nuove opportunità di sviluppo organizzativo. Tutto ciò è finalizzato a garantire la fattibilità strategica dell'organizzazione, mantenendo e rafforzando la sua posizione sostenibile nel mercato. Nella fase di maturità, è particolarmente importante adeguare periodicamente e tempestivamente la struttura di gestione dell'organizzazione, abolire gli organi che hanno completato il loro compito, introdurre nuove divisioni nella struttura in modo tempestivo, creare unità strutturali target temporanee per risolvere determinati problemi , assegnare specialisti per analizzare lo stato delle cose e sviluppare prospettive di sviluppo, ecc. P. 52. LA CULTURA ORGANIZZATIVA E LE SUE TIPOLOGIE Il concetto di "cultura organizzativa" include idee, credenze, tradizioni e valori che si esprimono nello stile di gestione dominante, nei metodi di motivazione dei dipendenti, nell'immagine dell'organizzazione, ecc. Proprietà della cultura organizzativa: - forma idee dei dipendenti sui valori organizzativi e sui modi per seguire questi valori; - comunanza: conoscenze, valori, atteggiamenti, costumi sono utilizzati dal gruppo per soddisfare i bisogni dei suoi membri; - gli elementi principali della cultura dell'organizzazione non richiedono prove - sono scontati; - gerarchia e priorità: qualsiasi cultura implica la graduatoria dei valori; spesso vengono messi in primo piano i valori assoluti, la cui priorità è incondizionata; - coerenza: la cultura organizzativa è un sistema complesso che unisce i singoli elementi in un unico insieme. Tra le funzioni della cultura organizzativa ci sono: 1. Comune le funzioni si dividono in funzioni regolatorie e riproduttive. Le funzioni di regolamentazione forniscono compiti adattivi (esterni) e integrativi (interni) delle attività dell'organizzazione. 2. K specifico includono le seguenti funzioni: - sicurezza: la cultura funge da barriera all'emergere di tendenze indesiderabili e valori negativi caratteristici dell'ambiente esterno; - integrazione: instillando un certo sistema di valori che sintetizza gli interessi di tutti i livelli dell'organizzazione, la cultura organizzativa crea il senso dell'identità degli interessi degli individui e dei singoli gruppi; - normativa: la cultura organizzativa comprende regole informali non scritte che indicano come le persone dovrebbero comportarsi nel processo lavorativo; - sostitutivo, o funzione sostitutiva dei rapporti formali; - educativo e di sviluppo; - funzione di gestione della qualità; - la funzione di adattare un'organizzazione economica ai bisogni della società; - la funzione di legittimazione dell'attività organizzativa. Organizzazioni con cultura forte avere un insieme concordato di valori e norme che legano strettamente i propri membri tra loro e promuovano il loro coinvolgimento nel processo di raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Cultura debole dà vaghi consigli su come dovrebbero comportarsi i dipendenti. Nelle organizzazioni con una cultura debole, i valori e le norme non vengono applicati principalmente per coordinare il comportamento organizzativo, ma viene utilizzata una struttura organizzativa formale. 53. IL SIGNIFICATO DEI CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI cambiamenti organizzativi - questo è lo sviluppo di nuove idee o comportamenti da parte dell'azienda. L'attività dell'organizzazione è una risposta costante all'esigenza di cambiamenti provenienti sia dall'ambiente interno che da quello esterno. La gestione del cambiamento richiede uno sviluppo diretto ea lungo termine sia dei leader che dell'organizzazione. Il cambiamento non è fine a se stesso, lo è processo in corso. I driver del cambiamento organizzativo esistono sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione. Forze esterne sono formati in tutti i settori dell'ambiente esterno (consumatori, concorrenti, tecnologie, economia nazionale, ambito internazionale). interno i driver del cambiamento derivano dalle attività dell'organizzazione stessa e dalle decisioni gestionali in essa assunte (strategia di crescita, richieste dei lavoratori, sindacati, scarso rendimento). Quando si prendono decisioni sul riorientamento delle attività interne dell'organizzazione, la direzione deve essere proattiva e reattiva, cioè essere attiva essa stessa o rispondere ai requisiti della situazione. Essere proattivi - significa anticipare gli eventi, avviare cambiamenti, sforzarsi di controllare il destino stesso dell'organizzazione. Comportamento Jet il carattere è una risposta agli eventi attuali, adattamento ai cambiamenti, mitigazione delle loro conseguenze. Le modifiche possono riguardare qualsiasi aspetto o fattore di attività aziende che includono: - Struttura basilare. La natura e il livello dell'attività commerciale, la struttura giuridica, la proprietà, le fonti di finanziamento, la natura delle operazioni internazionali stanno cambiando, si stanno creando fusioni, scissioni, joint venture o progetti; - scopi e obiettivi dell'attività. La modifica degli obiettivi è necessaria anche per le organizzazioni di maggior successo, se non altro perché gli obiettivi attuali sono già stati raggiunti; - tecnologia applicata. Stanno cambiando attrezzature, materiali ed energia, processi tecnologici e informatici; - processi e strutture gestionali. La struttura interna dell'organizzazione, il contenuto dei processi lavorativi, dei processi decisionali e dei sistemi informativi stanno cambiando. Il cambiamento strutturale è una delle forme di cambiamento più comuni e visibili in un'organizzazione. Questa è una reale necessità quando ci sono cambiamenti significativi negli obiettivi o nella strategia; - cultura organizzativa. I valori, le tradizioni, le relazioni informali, le motivazioni e i processi, lo stile di leadership stanno cambiando. Lo strumento più comune ed efficace per cambiare la cultura di un'organizzazione è la formazione; - fattore umano. Il management ei subordinati stanno cambiando, il loro livello di competenza, motivazione, comportamento ed efficienza del lavoro; - L'efficacia dell'organizzazione. Gli aspetti finanziari, economici e sociali delle sue attività stanno cambiando, il suo prestigio imprenditoriale sta cambiando agli occhi del pubblico e degli ambienti economici. 54. RESISTENZA AL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO E SUE TIPOLOGIE Resistenza al cambiamento sono tutte le azioni dei dipendenti volte a screditare, ritardare o opporsi all'attuazione di modifiche nel processo lavorativo. Spesso i dipendenti resistono al cambiamento senza una ragione apparente. Una gestione efficace del cambiamento richiede che la direzione identifichi i fattori di resistenza e sia in grado di applicare metodi per coinvolgere i dipendenti nel processo di cambiamento. La reazione dei dipendenti ai cambiamenti nel processo di lavoro è complessa e impedisce loro di adattarsi direttamente ai cambiamenti. In primo luogo, i cambiamenti influenzano gli atteggiamenti di ciascun lavoratore e provocano il cambiamento di determinate reazioni legate all'atteggiamento. Uno dei tipi di meccanismi di protezione psicologica sono stereotipi, ostacolare la corretta percezione delle innovazioni. Spesso, nel tentativo di mantenere un equilibrio, il gruppo tenta, indipendentemente dai cambiamenti in atto, di mantenere intatti gli atteggiamenti e le valutazioni. Pertanto, ogni influenza esterna provoca una reazione all'interno del gruppo. Pertanto, ogni gruppo è un meccanismo di autocorrezione, il cui compito è ristabilire l'equilibrio alla minima minaccia di cambiamento. Questa caratteristica delle organizzazioni è chiamata omeostasi. Ci sono tre principali tipo di resistenza al cambiamento influenzando la formazione di un atteggiamento negativo dei dipendenti al cambiamento. Resistenza logica - significa disaccordo dei dipendenti con fatti, argomenti razionali, logica. Sorge sulla base del tempo reale e degli sforzi necessari per adattarsi ai cambiamenti, compreso lo sviluppo di nuove responsabilità lavorative. Questi sono i costi reali che sopportano i dipendenti, anche se alla lunga si parla di cambiamenti per loro favorevoli, il che significa che il management deve in un modo o nell'altro compensarli. Resistenza psicologica - basato su emozioni, sentimenti e atteggiamenti; internamente "logico" in termini di atteggiamenti e sentimenti del dipendente riguardo al cambiamento. I dipendenti possono avere paura dell'ignoto, diffidare dei manager, sentirsi minacciati dalla loro sicurezza. Anche se il manager ritiene tali sentimenti ingiustificati, deve tenerne conto. Resistenza sociologica - il risultato della sfida che i cambiamenti lanciano agli interessi, alle norme, ai valori del gruppo. Poiché gli interessi pubblici (coalizioni politiche, valori dei sindacati e delle varie comunità) sono un fattore molto significativo nell'ambiente esterno, il management deve considerare attentamente l'atteggiamento delle varie coalizioni e gruppi al cambiamento. A livello di piccoli gruppi, il cambiamento mette a rischio il valore delle amicizie e lo status dei membri del team. 55. MOTIVI DELLA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO DA PARTE DEL PERSONALE DELL'ORGANIZZAZIONE Motivi della resistenza al cambiamento: - il sentimento di disagio dei dipendenti causato dalla natura stessa del cambiamento, quando i dipendenti manifestano incertezza sulla correttezza delle decisioni tecniche assunte, percepiscono negativamente l'incertezza che è venuta; - paura dell'ignoto, una minaccia per la sicurezza del proprio lavoro; - le modalità di attuazione delle modifiche, quando i dipendenti sono insoddisfatti della limitazione delle informazioni, non accettano un approccio autoritario che non preveda la loro partecipazione all'attuazione delle modifiche; - la sensazione di ingiustizia da parte dei dipendenti causata dal fatto che qualcun altro stia beneficiando dei cambiamenti da loro apportati; - sentire che il cambiamento porterà a perdite personali; La convinzione che il cambiamento non sia né necessario né auspicabile per l'organizzazione. L'esperienza mostra che molto spesso la resistenza dei dipendenti all'innovazione si verifica nei casi in cui: - alle persone non viene spiegato lo scopo del cambiamento; - i dipendenti stessi non hanno preso parte alla pianificazione di tali cambiamenti; - le tradizioni della squadra e lo stile ad essa familiare, le modalità operative vengono ignorate. I gruppi formali e informali resisteranno ostinatamente alle innovazioni che minacciano le loro relazioni familiari; - sembra ai subordinati che sia stato commesso un errore nella preparazione delle riforme; soprattutto se le persone sospettano che ci sia una minaccia di taglio dello stipendio, retrocessione o perdita del favore del leader; - la ristrutturazione minaccia i subordinati con un forte aumento della quantità di lavoro. Una minaccia simile sorge se il leader non si è preso la briga di pianificare il cambiamento con sufficiente anticipo; - la gente pensa che comunque vada tutto bene; - l'iniziatore delle riforme non è rispettato, non ha autorità; - quando si pianificano le riforme, il team non vede il risultato finale; - il dipendente non sa quale sarà il suo beneficio personale; - il subordinato non sente fiducia, convinzione del leader; - le riforme sono proposte e attuate in maniera categorica, con modalità amministrative; - l'innovazione può portare a riduzioni di personale; - la squadra non sa quanto costerà (costi, sforzi); - la riforma non porta risultati rapidi; - le riforme porteranno benefici a una ristretta cerchia di persone; - l'andamento della riforma è raramente discusso nel gruppo; - non c'è un'atmosfera di fiducia nella squadra, ecc. 56. METODI PER SUPERARE LA RESISTENZA Metodi con cui puoi ridurre o eliminare completamente la resistenza: - trasmissione di informazioni - la discussione aperta di idee e attività aiuterà i dipendenti a essere convinti in anticipo della necessità di un cambiamento; - coinvolgimento dei subordinati nel processo decisionale. Ciò consente ai dipendenti che potrebbero essere resistenti di esprimere liberamente il proprio atteggiamento nei confronti di queste innovazioni, potenziali problemi e cambiamenti; - sollievo e sostegno - i mezzi con cui i dipendenti si inseriscono più facilmente nel nuovo ambiente. Ad esempio, un manager può fornire supporto emotivo, ovvero ascoltare attentamente i dipendenti o concedere loro un po' di tempo per rilassarsi dopo un periodo stressante. Potrebbe essere necessaria una formazione aggiuntiva per migliorare le competenze del personale; - negoziati per ottenere l'approvazione delle innovazioni. Resta inteso che il consenso di chi resiste si ottiene con l'ausilio di incentivi materiali. Ad esempio, la direzione può offrire al sindacato una retribuzione più elevata o l'impegno a non licenziare i lavoratori; oppure al manager viene offerto un lavoro più interessante se riconosce la necessità del cambiamento; - cooptazione - dare a una persona che può o resiste al cambiamento un ruolo di primo piano nel prendere decisioni sull'introduzione di innovazioni e nella loro attuazione. Ad esempio, un lavoratore o un gruppo di dipendenti scettici sulle innovazioni future può essere inserito nella composizione della commissione, che analizza la tecnologia utilizzata e determina quali macchine devono essere acquistate; - manovra al fine di ridurre la resistenza al cambiamento - uso selettivo delle informazioni o elaborazione di un programma chiaro di attività ed eventi al fine di avere l'impatto desiderato sui subordinati; - costrizione - l'uso del potere formale da parte del management finalizzato all'accettazione dei cambiamenti da parte del personale, quando gli oppositori del cambiamento si trovano di fronte a una scelta tra trasformazioni e privazione di parte della retribuzione o del lavoro. Si dovrebbe ricorrere alla coercizione in situazioni critiche, quando il destino stesso dell'organizzazione dipende dal raggiungimento del risultato; - supporto del top management - indica che le trasformazioni sono di grande importanza per l'organizzazione. Tale supporto è particolarmente necessario quando i cambiamenti interessano più dipartimenti o quando la loro attuazione comporta la riallocazione dei flussi di risorse. 57. IL RUOLO DEL MANAGER NELL'ATTUAZIONE DEL CAMBIAMENTO NELL'ORGANIZZAZIONE I leader svolgono un ruolo fondamentale nell'avvio e nell'attuazione del cambiamento, poiché sono responsabili dello sviluppo di una strategia per il cambiamento e della pianificazione delle attività per attuarla. Un ruolo enorme nel processo di attuazione dei cambiamenti spetta ai leader-trasformatori, ovvero ai manager che avviano cambiamenti strategici volti a rafforzare e sviluppare la posizione dell'organizzazione. Sono loro che formulano la visione e "mostrano il volto del prodotto", aiutano i dipendenti a vedere il quadro generale, si sforzano di creare un'organizzazione e dipendenti che apprendono continuamente, preparandoli a risolvere problemi complessi. Qualità di un leader-trasformatore 1. Visione creativa. I leader trasformativi creano e promuovono la loro visione dell'organizzazione, ovvero un'immagine a lungo termine dell'azienda, espressa in qualche forma, o un'idea di ciò che l'azienda può e dovrebbe diventare. La visione fa distrarre i dipendenti da problemi momentanei, prendere parte più attiva alle attività dell'organizzazione, formare convinzioni e valori comuni, che sono la base per cambiare la cultura organizzativa. 2. La presenza del carisma comunicativo. Il leader trasformazionale deve convincere i dipendenti che la visione proposta del futuro dell'azienda è realisticamente realizzabile e motivarli a trasformare il futuro nel presente. carisma - una delle caratteristiche della leadership, la capacità di un leader di influenzare i dipendenti, di indurli a compiere azioni costanti volute dal leader. I leader carismatici corrono il rischio del cambiamento dimostrando un alto grado di competenza e ragionevole fiducia in se stessi. I dipendenti trattano questi leader con grande rispetto e fiducia e tendono a esprimere un impegno emotivo nei confronti della loro visione. Ma i leader carismatici (come tutti i manager) devono essere consapevoli della vulnerabilità emotiva dei dipendenti durante il cambiamento e agire per ridurre le paure dei dipendenti incoraggiandoli al tempo stesso ad attuare il cambiamento. 3. Capacità di fornire una formazione stimolante. Il compito più importante delle trasformazioni (e dei leader) è sviluppare le potenziali capacità dei dipendenti per la percezione creativa, imparando dall'esperienza del cambiamento. Doppio ciclo di apprendimento: le informazioni ottenute durante l'implementazione della modifica (il primo ciclo) consentono di gestire in modo più efficace le trasformazioni future (il secondo ciclo). Tale formazione sviluppa le capacità di previsione dei dipendenti, superando i propri paradigmi. Questa è la differenza da unico ciclo di apprendimento, quando i lavoratori risolvono i problemi attuali, adattandosi ai cambiamenti loro imposti dall'alto. 58. ESSENZA DELLA STRATEGIA DEL CAMBIAMENTO Considera un modello del processo di gestione del cambiamento organizzativo di successo, composto da diversi passaggi e sviluppato da L. Greiner. 1. pressione e urgenza. Il management deve riconoscere la necessità del cambiamento. 2. Mediazione e reindirizzamento dell'attenzione. Sebbene la direzione possa sentire il bisogno di un cambiamento, potrebbe non essere in grado di fare un'analisi accurata dei problemi. Potresti aver bisogno dei servizi di un consulente esterno in grado di valutare oggettivamente la situazione. Potete coinvolgere anche i vostri dipendenti come intermediari, ma a condizione che possano essere considerati imparziali ed esprimere un parere che difficilmente piacerà al top management. Perché la mediazione sia efficace, deve tradursi in un cambiamento di orientamento, e questo implica l'accettazione di nuovi punti di vista. 3. Diagnosi e consapevolezza. La direzione raccoglie le informazioni rilevanti, determina le vere cause dei problemi che richiedono un cambiamento nella situazione esistente. 4. Trovare una nuova soluzione e gli obblighi per adempierlo. Dopo aver riconosciuto l'esistenza di un problema, la direzione cerca un modo per correggere la situazione. 5. Sperimentazione e scoperta. Un'organizzazione raramente si assume il rischio di apportare grandi cambiamenti in un colpo solo. È più probabile che inizi a testare i cambiamenti pianificati, identificando le difficoltà nascoste, prima di innovare su larga scala. 6. Rinforzo e consenso. L'ultimo passo è motivare le persone ad accettare il cambiamento convincendole che il cambiamento è vantaggioso sia per l'organizzazione che per loro personalmente. Possibili modi per rafforzare l'accordo per innovare sono lodi, promozioni, retribuzioni più elevate per prestazioni più elevate, permesso di partecipare alle discussioni sul processo di innovazione, problemi, correzioni che devono essere apportate, ecc. La partecipazione allo sviluppo organizzativo, ovvero la partecipazione di un'organizzazione, divisione o gruppo di produzione a varie attività pianificate durante l'attuazione di un programma di sviluppo organizzativo, implica il miglioramento del funzionamento dell'organizzazione, consentendo ai suoi membri di gestire in modo più efficace la cultura del gruppo e organizzazione.
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