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Appunti delle lezioni, cheat sheet
Gestione. Cheat sheet: in breve, il più importante
Elenco / Appunti delle lezioni, cheat sheet Sommario
1. IL CONCETTO DI GESTIONE La parola "gestione" (gestione) nella traduzione dall'inglese significa "gestione". In tempi recenti, questo termine indicava la capacità di controllare i cavalli. Al momento, si tratta di gestire le persone, la capacità di raggiungere obiettivi utilizzando il proprio lavoro e le motivazioni del comportamento. Tuttavia, la parola "gestione" non deve essere interpretata in modo univoco. I seguenti significati possono essere estratti dal dizionario fondamentale di Oxford: 1) un tipo speciale di abilità; 2) il potere e l'arte dell'interpretazione; 3) modo, modalità di comunicazione con le persone; 4) unità amministrativa. Pertanto, questo termine può essere visto da diverse angolazioni. In primo luogo, la gestione è una branca della conoscenza che, con l'aiuto dell'arte gestionale, raggiunge il successo in settori quali economia, sociologia, psicologia, diritto, ecc. In secondo luogo, la gestione è un'attività professionale volta a formare e garantire gli obiettivi dell'organizzazione attraverso l’uso razionale delle risorse. L'obiettivo principale della gestione è garantire l'armonia nello sviluppo dell'organizzazione, ovvero il funzionamento coordinato ed efficace di tutti gli elementi esterni e interni dell'organizzazione. La categoria di gestione è il concetto più generale e fondamentale che riflette le proprietà essenziali e le relazioni stabili nei processi di gestione dell'organizzazione. Per determinare il contenuto della gestione è necessario evidenziare: 1) le principali funzioni; 2) tipi; 3) metodi; 4) principi. Si possono distinguere tre gruppi di funzioni: 1. Generale; 2) socio-psicologico; 3) tecnologico. Tutte le funzioni di gestione sono strettamente correlate. La loro interazione è una struttura chiara. Tipi di gestione: determinate aree della realtà gestionale associate alla soluzione di determinati compiti di gestione. I metodi di gestione sono un sistema di regole e varie procedure, che risolvono vari problemi di gestione al fine di garantire l'efficace sviluppo dell'organizzazione. Esistono tre gruppi di metodi di ricerca: 1) modalità di gestione dei sottosistemi funzionali dell'organizzazione; 2) modalità di gestione delle funzioni di gestione; 3) modalità di elaborazione e adozione delle decisioni manageriali. I principi di gestione sono le eventuali regolarità, requisiti stabili, soggetti ai quali è assicurato l'effettivo sviluppo dell'organizzazione. Molta attenzione nella fase attuale è rivolta al fattore umano nella gestione. A questo proposito, sono apparse molte opere relative alle specificità della personalità di una persona, allo sviluppo delle sue qualità e capacità di leadership, lavori dedicati alla gestione sia di una persona che di un gruppo di persone. Particolare attenzione è riservata alla motivazione del personale. 2. CARATTERISTICHE CARATTERISTICA DELLA GESTIONE MODERNA L'efficienza dell'intera impresa dipende in gran parte dalla capacità dei suoi proprietari e gestori di prendere decisioni tempestive e informate. Molti manager, di fronte alla concorrenza in rapido sviluppo, al progresso scientifico e tecnologico, nonché a un ambiente economico e politico instabile, si stanno adattando alla situazione. L'adattamento di un'organizzazione all'ambiente è parte integrante della sua esistenza in quanto è dall'ambiente esterno che riceve le risorse necessarie per il suo funzionamento, come materie prime, lavoro e capitale. Nessuna organizzazione può essere autosufficiente, poiché le risorse fanno parte della natura, i lavoratori sono parte della società e il capitale è il risultato dell'interazione della prima e della seconda. Nel caso in cui il collegamento di un'impresa con l'ambiente esterno si interrompa per qualche motivo, cioè in condizioni di mercato smetta di essere orientato al mercato e ai consumatori, presto cessa di esistere. L'impresa deve sviluppare la capacità di adattarsi ai cambiamenti ambientali, per intensificare il lavoro del servizio di marketing. Un'impresa il cui obiettivo è, almeno, mantenere la propria posizione nel mercato, deve sviluppare piani (strategici) a lungo termine per lo sviluppo globale delle proprie attività. Questi piani dovrebbero includere i punti principali riguardanti l'interazione dell'organizzazione con l'ambiente, i modi in cui l'impresa dovrebbe svilupparsi. Costituiscono la base di una decisione tattica. A seconda di come si costruisce l'interazione dell'organizzazione con l'ambiente esterno, si distinguono un'organizzazione con una gestione di tipo meccanico e un'organizzazione con una gestione di tipo organico. Le caratteristiche del controllo di tipo meccanico sono le seguenti: 1) obiettivi ben definiti, standardizzati e sostenibili; 2) struttura conservativa e rigida; 3) tipo di comando delle comunicazioni che vanno dall'alto verso il basso; 4) il potere deriva dai livelli gerarchici e dalla posizione nell'organizzazione; 5) sistema di controllo gerarchico; 6) resistenza al cambiamento; 7) il contenuto delle comunicazioni: ordini, istruzioni, ecc. I tratti caratteristici della gestione di tipo biologico sono i seguenti: 1) autocontrollo e controllo dei colleghi; 2) compiti dinamici, non rigidamente definiti; 3) disponibilità a diversi tipi di modifiche; 4) il potere si basa sulla conoscenza e sull'esperienza; 5) struttura flessibile; 6) comunicazioni multidirezionali. 3. OBIETTIVI E OBIETTIVI DELLA GESTIONE. OGGETTO E SOGGETTO DI GESTIONE Il compito del management come scienza è quello di sviluppare la teoria del management. La pratica della gestione ha una connessione con l'uso delle disposizioni teoriche in lavori specifici sulla gestione dell'impresa e la generalizzazione di questa pratica per lo sviluppo della teoria. Nella gestione si distinguono obiettivi generali e specifici. Generale (obiettivi strategici) determinano il concetto di sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme. Sono rivolti a lungo termine (previsione, pianificazione delle attività dell'impresa). Gli obiettivi specifici sono sviluppati nel quadro degli obiettivi generali per le principali attività dell'impresa. La gestione è una scienza sintetica. Utilizza i risultati di molti studi scientifici, in primo luogo la teoria economica. L'obiettivo principale della gestione è la gestione, focalizzata su attività di successo, inerenti a ogni organizzazione e individuo. L'obiettivo della gestione è la sopravvivenza dell'organizzazione, mantenendo a lungo il suo posto nel mercato. Se consideriamo la gestione come una scienza, i suoi compiti includono: lo sviluppo, la verifica sperimentale e l'applicazione pratica di approcci, principi e metodi scientifici che garantiscono un lavoro sostenibile, affidabile, promettente ed efficiente del team o dell'individuo producendo un prodotto competitivo. I principali compiti di gestione sono: 1) organizzazione della produzione di beni e servizi, tenendo conto della domanda dei consumatori; 2) l'impiego di personale altamente qualificato; 3) stimolazione dei dipendenti dell'organizzazione creando condizioni di lavoro confortevoli per loro e un sistema di pagamento; 4) determinazione delle risorse necessarie e delle fonti della loro fornitura; 5) sviluppo di una strategia di sviluppo e implementazione dell'organizzazione; 6) determinazione degli obiettivi di sviluppo dell'organizzazione; 7) sviluppo di un sistema di misure per raggiungere gli obiettivi prefissati; 8) monitorare l'efficacia dell'organizzazione, l'attuazione dei compiti. Il soggetto della gestione è una persona o un gruppo di persone che svolgono azioni di gestione all'interno dell'organizzazione e per raggiungere i suoi scopi e obiettivi. L'oggetto della gestione è tutto ciò a cui sono dirette le influenze manageriali del soggetto di gestione nell'ambito dell'organizzazione e per la realizzazione dei suoi scopi e obiettivi. Oggetti di gestione: 1) risorse umane dell'organizzazione; 2) fornitori di risorse per l'organizzazione; 3) concorrenti dell'organizzazione (reali e potenziali); 4) supporto informativo; 5) le finanze dell'organizzazione (ossia direttamente finanziarie e flussi di cassa) e la loro gestione. 4. PRINCIPI DI GESTIONE Si possono distinguere i seguenti principi di gestione, con i quali si svolge l'attività di gestione: 1) la combinazione di scienza e creatività sta nel fatto che le attività del leader si basano su conoscenze e abilità professionali. Ma in alcuni casi, per l'impossibilità di utilizzarli, l'adozione di una decisione manageriale si basa sull'intuizione o sull'improvvisazione; 2) l'intenzionalità implica che le attività di gestione siano finalizzate al raggiungimento di uno specifico obiettivo, risolvendo problemi sorti; 3) la combinazione di specializzazione e universalità prevede la necessità di un approccio individuale alla risoluzione del problema. Tuttavia, la risoluzione dei problemi è una componente delle attività dell'organizzazione e si basa sui principi generali del suo funzionamento; 4) la sequenza si basa su una sequenza rigorosamente definita di azioni eseguite nel tempo e nello spazio, la cui violazione può portare a confusione nel lavoro e, di conseguenza, ritardare l'esecuzione dei compiti. Alcuni lavori sono ciclici, cioè si ripetono periodicamente; 5) la continuità implica che ogni tipo di attività sia la base per il tipo successivo; 6) il connubio tra leadership centralizzata e autogoverno si esprime nel processo decisionale sul campo secondo gli ordini e le istruzioni del dirigente; 7) concentrarsi sulle caratteristiche individuali dei dipendenti, nonché sulla capacità della loro interazione in un team, è focalizzato sulla creazione di un'atmosfera psicologica favorevole, una certa cultura organizzativa, con l'aiuto della quale viene facilitato il processo decisionale, quindi , aumenta l'efficienza del lavoro; 8) garantire l'integrità dei diritti e della responsabilità ad ogni livello di lavoro si esprime nell'inammissibilità dell'eccesso di diritti sulla responsabilità, poiché una tale situazione è associata all'arbitrarietà dei dirigenti, ma l'eccesso di responsabilità sui diritti sopprime l'iniziativa lavorativa e attività dei dipendenti, in quanto l'iniziativa è punibile; 9) la competitività dei partecipanti alla gestione consente di interessare personalmente i dipendenti sulla base di incentivi materiali, morali e organizzativi per un dipendente che ha raggiunto i risultati più elevati; 10) il più ampio coinvolgimento dei dipendenti nel processo di presa delle decisioni manageriali si basa sul fatto che con la partecipazione di dirigenti (dipendenti) di diversi livelli a tale processo, la decisione assunta è più pronta e facilmente attuabile di un ordine emesso da sopra dalla direzione. 5. CONCEZIONE E CLASSIFICAZIONE DELLE FUNZIONI DI CONTROLLO La funzione di gestione è un tipo di attività di gestione. Lo studio delle funzioni di gestione è di grande importanza. Determinano in gran parte la struttura degli organi di governo. Una classificazione comune distingue i seguenti gruppi di funzioni. 1. Le funzioni di gestione generale sono obbligatorie per qualsiasi organizzazione. Questi includono: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo. Queste funzioni furono individuate dal praticante e scienziato francese An-ri Fayol nella sua opera "Gestione generale e industriale" (1916). La sequenza di esecuzione di queste funzioni fornisce il controllo di qualsiasi oggetto. La funzione di pianificazione comprende i seguenti processi: 1) sulla base dell'analisi dell'ambiente esterno e degli interessi dei gruppi, si forma la missione dell'organizzazione; 2) gli obiettivi sono determinati sulla base di un'analisi delle esigenze del mercato; 3) sulla base degli obiettivi stabiliti dell'organizzazione e dello stato dell'ambiente esterno e interno, viene delineata una strategia alternativa; 4) vengono sviluppate politiche e procedure per attuare la strategia; 5) il lavoro è svolto in unità sulla base di piani operativi. 2. Le funzioni concrete o specifiche sono determinate dall'oggetto di controllo. Il processo di implementazione della funzionalità risponde alla domanda su quale sia la sequenza logica di passaggi per il corretto funzionamento della funzionalità. La struttura di una funzione risponde alla domanda su come o in che modo tutte le azioni sono correlate. Qui il reparto progettazione (servizio) gioca un ruolo di primo piano. Basato su contenuto, processo e struttura! funzioni, viene eseguita un'analisi i cui risultati servono come base per lo sviluppo di una particolare funzione. Questa attività consente di evidenziare nuove funzioni o rimuovere funzioni non necessarie. Il processo di gestione aziendale consiste nello svolgimento di funzioni generali e specifiche. Nella pratica di gestione, le funzioni sono distribuite in modo non uniforme tra gli organi di gestione: a volte sono disperse o duplicate. Le funzioni di un'impresa moderna includono le seguenti funzioni: 1) pianificazione (risorsa - tempo); 2) marketing (risorsa - consumatore); 3) imprenditorialità (risorsa - impresa); 4) finanza (risorsa - denaro); 5) risorsa organizzativa - persone); 6) produzione (risorsa - tecnologie); 7) innovazione (risorsa - idee); 8) informazioni (risorsa - dati); 9) sviluppo sociale (risorsa - cultura). 6. MODALITÀ BASE DI GESTIONE I metodi di gestione sono modi per influenzare l'oggetto di gestione per raggiungere i suoi obiettivi. Ma allo stesso tempo, lo stesso obiettivo può essere raggiunto utilizzando vari metodi, oppure più obiettivi possono essere raggiunti utilizzando un metodo qualsiasi. Consentono inoltre di gestire le attività di produzione e di marketing, costruirlo secondo le esigenze del mercato. L'obiettivo principale dell'organizzazione è quello di realizzare un profitto. Il lavoro dovrebbe essere strutturato e non dovrebbe essere regolato dai principi delle attività di gestione, in base ai quali vengono sviluppate le modalità per il raggiungimento degli obiettivi. Le modalità di gestione si dividono in amministrative, organizzative e legali, economiche e socio-psicologiche. 1. Modalità di gestione amministrativa. Questo metodo si basa sul fatto che tutte le attività dell'organizzazione sono svolte sulla stretta subordinazione dei dipendenti e sulla loro incondizionata attuazione delle istruzioni. Questo metodo viene utilizzato se il peso delle tradizioni è grande, in base al quale può essere presa solo una decisione inequivocabile. Per effetto dell'applicazione del metodo amministrativo, si ottiene il risultato prefissato, ma non è prevista la possibilità del suo sviluppo. Un'altra caratteristica distintiva di questo metodo è l'incoraggiamento alla diligenza, non all'iniziativa. L'efficacia di questo metodo è significativamente limitata, in quanto non tiene conto e non utilizza tutte le possibilità dell'organizzazione. 2. Metodo organizzativo e giuridico. Determina la forma organizzativa e giuridica dell'azienda, le condizioni operative, la struttura dell'organizzazione, regola i diritti e le responsabilità del personale, ecc. Questo metodo è una sorta di quadro all'interno del quale opera l'impresa. 3. Metodo economico. Il metodo si basa sull'interesse materiale dei lavoratori e consente di intensificare le loro attività. L'azienda riceve un profitto aggiuntivo riducendo i costi, da cui vengono pagati i bonus ai dipendenti. Per un maggiore interesse dei dipendenti, i pagamenti in contanti (salari, bonus) sono legati ai profitti o ai risultati raggiunti. 4. Metodi socio-psicologici. Sono divisi in tipi di influenza: 1) creare un clima morale e psicologico favorevole nella squadra e rapporti di fiducia tra leader e subordinati; 2) fornire un'opportunità per lo sviluppo e la realizzazione delle capacità personali dei dipendenti, che porterà ad un aumento della soddisfazione e dell'efficienza del lavoro dei dipendenti e dell'impresa nel suo insieme. Tutti questi metodi non si oppongono, poiché l'azienda può ottenere il massimo risultato solo quando interagiscono. 7. SCUOLE DI DIREZIONE Solo nel Novecento la gestione è stata riconosciuta come un campo di conoscenza indipendente da studiare e considerare. Consideriamo le scuole fondamentali di management. Scuola Scientifica di Management (1885-1920). La scuola è associata al nome di Frederick Winslow Taylor. I rappresentanti di questa scuola hanno dimostrato la necessità di selezionare dipendenti specifici per svolgere determinati lavori, formare dipendenti, formarli e riqualificarli sia all'interno dell'impresa che in organizzazioni di terze parti, nonché razionalizzare il lavoro e la sua motivazione. Grazie a questa scuola sono stati sviluppati 12 principi di gestione, che al momento non hanno perso il loro significato: 1) obiettivi chiaramente definiti: il punto di partenza del controllo; 2) buon senso, che implica il riconoscimento degli errori e la ricerca delle loro cause; 3) consultazione competente dei professionisti e miglioramento dei processi di gestione sulla base delle loro raccomandazioni; 4) disciplina, assicurata da una chiara regolamentazione delle attività delle persone, controllo sulla sua attuazione; 5) trattamento equo del personale; 6) istruzioni standard scritte; 7) norme e orari che facilitino la ricerca e l'attuazione delle riserve; 8) normalizzazione delle condizioni di lavoro; 9) normalizzazione delle operazioni; ^Ricompensa per le prestazioni. Scuola classica o amministrativa (1920-1950). Questa direzione è associata al nome di Henri Fayo-la. Gli esperti in questo settore hanno studiato l'efficacia dell'intera organizzazione. Il risultato di molti lavori e studi svolti da A. Fayo-l è la creazione di principi per la gestione dell'intera organizzazione: 1) la funzione originaria è la divisione del lavoro; 2) poteri e responsabilità. L'autorità è il diritto di dare ordini e la responsabilità è il suo contrario; 3) la disciplina come rispetto reciproco raggiunto di comune accordo; 4) unità di comando e ordine; 5) unità di direzione, ovvero ogni gruppo opera all'interno di un determinato quadro per raggiungere determinati obiettivi; 6) subordinazione degli interessi personali a quelli comuni; 7) una catena scalare è una serie di persone in piedi su una piramide gestionale; 8) stabilità del luogo di lavoro. Scuola di Relazioni Umane (dai primi anni '1950 ad oggi). L'obiettivo principale di questa scuola è aumentare l'efficienza dell'organizzazione attraverso un migliore utilizzo delle risorse umane. I rappresentanti di questa scuola hanno condotto ricerche ed esperimenti sulla motivazione delle persone, sulla natura del potere, sulla leadership, sulla qualità della vita lavorativa, ecc. Di conseguenza, si è concluso che il sistema delle relazioni umane influisce sulle prestazioni 8. VARIETÀ DI STRUTTURE DI GESTIONE ORGANIZZATIVE La struttura organizzativa del management è un insieme ordinato di elementi stabilmente interconnessi che assicurano il funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme. I tipi di relazioni all'interno dell'organizzazione sono suddivisi in: 1) le relazioni lineari sono relazioni tra un leader e subordinati; 2) relazioni funzionali - relazioni di uno specialista con altri membri dell'organizzazione; 3) i rapporti dell'apparato amministrativo che intervengono in caso di presentazione di diritti e poteri di qualcuno. Le responsabilità lavorative allo stesso tempo consistono nel fornire raccomandazioni, consigli. Esistono rapporti di interdipendenza tra tutte le componenti della struttura organizzativa del management: i cambiamenti in ciascuna di esse comportano la necessità di rivedere tutte le altre. L'aumento del numero degli elementi e dei livelli della struttura organizzativa del management porta inevitabilmente ad un multiplo aumento del numero e della complessità dei collegamenti che emergono nel processo di presa delle decisioni manageriali; la conseguenza di ciò è spesso un rallentamento del processo di gestione. Le relazioni tra gli elementi della struttura di controllo sono: 1) verticale, quando c'è interazione tra il leader e il subordinato; 2) orizzontale, quando c'è un'interazione di elementi uguali. I principali sistemi di gestione delle organizzazioni: lineare, funzionale, misto (lineare-funzionale), matrice, matrice-personale. Sistema di controllo lineare: uno schema di subordinazione diretta su tutte le questioni delle unità inferiori a quelle superiori. Un tale sistema è abbastanza semplice e abbastanza efficace. Sistema di gestione funzionale: il sistema è uno schema per subordinare un'unità di livello inferiore a una serie di unità funzionali che risolvono problemi di gestione individuali - tecnici, di pianificazione, finanziari, ecc. Sistema lineare-funzionale. Le decisioni predisposte dalle unità funzionali sono riesaminate e approvate dal line manager, che le trasmette alle unità subordinate. Il sistema di gestione della matrice è una rete di connessioni orizzontali, di cui si formano numerose intersezioni con quelle verticali a seguito dell'interazione dei project manager. Sistema di gestione del personale a matrice: il sistema riflette tutti i tipi di leadership e fornisce un coordinamento completo delle attività tra di loro, mantenendo l'unità di comando e controllo al più alto livello. 9. PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA DI GESTIONE DELL'ORGANIZZAZIONE I principi di progettazione della struttura organizzativa includono: 1) struttura organizzativa della gestione, che riflette gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione, la subordinazione alla produzione e le sue esigenze; 2) la necessità di prevedere una ripartizione ottimale del lavoro tra organi di gestione e singoli lavoratori; 3) formazione di una struttura dirigenziale definendo i poteri e le responsabilità di ciascun dipendente e organo direttivo con l'istituzione di un sistema di collegamenti verticali e orizzontali tra gli stessi; 4) corrispondenza tra funzioni, compiti, poteri, responsabilità; 5) adeguatezza della struttura organizzativa della gestione all'ambiente socio-culturale dell'organizzazione, influenzando le decisioni relative al livello di centralizzazione, alla distribuzione dei poteri e delle responsabilità. La dimensione dell'organizzazione è un fattore che determina i possibili contorni e parametri della struttura gestionale. La struttura di gestione delle grandi imprese è più complessa: tutte le funzioni di gestione sono talvolta concentrate nelle mani di pochi membri dell'organizzazione. Con la crescita dell'organizzazione e del volume del lavoro manageriale, si sviluppa la divisione dei poteri e si formano unità specializzate. Di qui la necessità di coordinamento e controllo sul lavoro di questi collegamenti. Diventa inoltre necessario costruire una struttura di governance formale. I cambiamenti nelle forme organizzative dell'impresa hanno un impatto sulla formazione della struttura di gestione. Quando una società entra a far parte di un'associazione più ampia, le funzioni di gestione vengono ridistribuite e, in relazione a ciò, cambia anche la struttura di gestione della società. Il livello di sviluppo nell'impresa della tecnologia dell'informazione è uno dei fattori importanti nella formazione delle strutture di gestione. Requisiti per la formazione di strutture di gestione efficaci: 1) la riduzione delle dimensioni delle unità e l'assunzione di personale più qualificato al loro interno; 2) riduzione del numero dei livelli dirigenziali; 3) organizzazione del lavoro come base di una nuova struttura gestionale; 4) orientamento del lavoro in corso alle esigenze dei consumatori; 5) creazione di condizioni per l'imballaggio flessibile dei prodotti; 6) minimizzazione delle scorte; 7) la presenza di una risposta rapida ai cambiamenti; 8) predisporre apparecchiature flessibili e riconfigurabili; 9) creare le condizioni per un'elevata produttività e bassi costi; 10) produzione di prodotti di qualità e focalizzazione su un forte legame con il consumatore. 10. INTEGRAZIONE NELLA GESTIONE Integrazione: il processo di combinazione degli sforzi di vari sottosistemi per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. L'integrazione è inerente a qualsiasi sistema, inclusa una persona. La condizione più importante per garantire l'efficacia della riorganizzazione è l'unità di intenti sia nel processo di pianificazione che in quello organizzativo. Per integrare efficacemente l'organizzazione, i manager devono tenere costantemente presenti gli obiettivi generali dell'organizzazione e altrettanto costantemente ricordare a tutti i dipendenti la necessità di concentrare i propri sforzi proprio su obiettivi comuni. Esistono diversi metodi per un'integrazione efficace. La scelta del metodo di integrazione appropriato dipende dall'ambiente in cui l'organizzazione deve operare. Uno di questi è sviluppare regole e procedure appropriate. Il metodo è efficace solo in condizioni di un ambiente esterno relativamente stabile e prevedibile. Distinguere tra integrazione interna ed esterna. L'integrazione interna si realizza con le risorse proprie di un'organizzazione o di un'impresa e interessa solo le sue divisioni strutturali. L'integrazione esterna si realizza combinando gli sforzi di diverse organizzazioni o imprese. Distinguere tra integrazione orizzontale e verticale. L'integrazione orizzontale è un'associazione di divisioni strutturali di una o più imprese con lo stesso profilo di attività, che consente di mettere in comune le risorse e raggiungere obiettivi comuni attraverso sforzi congiunti. L'integrazione verticale si realizza ampliando il perimetro dell'impresa al fine di ridurre i costi e aumentare il controllo sui flussi a valore aggiunto. Le aziende in alcuni settori sono altamente integrate verticalmente. Le principali forme di integrazione aziendale che sono state sviluppate nelle condizioni moderne: 1) società: un'organizzazione creata per proteggere gli interessi e i privilegi dei suoi partecipanti e formare un'entità legale indipendente; 2) holding - un ente che detiene partecipazioni di controllo in altre società al fine di esercitare sulle stesse funzioni di controllo e gestione; 3) consorzio - una delle forme di associazioni create sulla base di un accordo tra più banche, imprese, società, imprese, centri di ricerca, stati per lo svolgimento congiunto di grandi operazioni finanziarie per il collocamento di prestiti, azioni o l'attuazione di progetti scientifici e ad alta intensità di capitale, compresi quelli internazionali. La gestione moderna presenta una varietà di forme di integrazione che un'organizzazione può utilizzare per raggiungere i propri obiettivi. 11. LA GESTIONE NELLA SFERA SOCIALE La sfera sociale è un tipo di attività il cui soggetto è una persona e i suoi bisogni. La sfera sociale è la sfera della riproduzione umana, della famiglia, dei collettivi di lavoro e di altri gruppi sociali, che comprende le condizioni di lavoro e di riposo delle persone, la loro vita e il loro tempo libero, il livello di benessere materiale, l'istruzione, l'educazione e l'assistenza sanitaria. Gli obiettivi dell'attività sociale sono la tutela della vita e della salute delle persone; garantire e mantenere le loro condizioni di vita a un livello dignitoso; fornire opportunità educative e occupazionali; garantire condizioni salariali eque; garantire una vecchiaia prospera, ecc. È necessario sapere che la formazione della sfera sociale è direttamente dovuta allo sviluppo delle condizioni economiche, materiali e di produzione, nonché ai mercati finanziari e delle merci. Un'organizzazione è un'associazione di persone che realizzano insieme un obiettivo comune e agiscono sulla base di determinate regole. Per una gestione più efficace di un'impresa, è importante che un manager conosca una delle caratteristiche di un'organizzazione, che è dovuta alla proprietà dei sistemi sociali di adattarsi, auto-organizzarsi e autoregolarsi in un'organizzazione di gestione. I concetti sono diversi: 1) organizzazione formale: un sistema legalizzato di norme, regole, principi di attività; 2) organizzazione informale - un sistema di ruoli sociali non prescritti, istituzioni informali e sanzioni. Una caratteristica della gestione in ambito sociale è la struttura di qualificazione del personale impiegato in essa. La quota di dipendenti con istruzione specialistica superiore e secondaria è superiore a un terzo di tutti i dipendenti, che è molte volte superiore allo stesso indicatore in altri settori. Gli oggetti di studio della sfera sociale in senso stretto sono una persona come consumatore di servizi e beni, la sua salute fisica, mentale e altre capacità, nonché informazioni sulle sue attività. Le attività nella sfera sociale possono essere suddivise in base allo scopo previsto in gruppi, come ad esempio: 1) sviluppo delle risorse umane; 2) servizio pubblico; 3) protezione della popolazione. La direzione nella sfera sociale presta particolare attenzione al lavoro delle organizzazioni sociali, alla fornitura di gruppi sociali con i servizi pertinenti necessari per mantenere la vita delle persone e il loro sviluppo. Questa attività si basa sulla ricerca socio-economica, durante la quale vengono presi in considerazione i seguenti temi: 1) cambiamenti nella composizione della popolazione, modi per aumentarne la dimensione; 2) distribuzione territoriale e climatica delle persone; 3) la possibilità di libera circolazione all'interno del Paese e all'estero, la scelta della residenza e del lavoro; 4) creare condizioni economiche, ecc. 12. ETICA DELLA GESTIONE L'etica è una delle discipline più antiche, il cui oggetto di studio è la moralità. Le basi di questo argomento furono poste da Aristotele, che introdusse questo termine. L'etica è un insieme di regole e norme non fisse e opzionali, allo stesso tempo, il loro mancato rispetto può portare al rifiuto dell'individuo da parte della società. Il ruolo professionale di qualsiasi dipendente dell'organizzazione è indissolubilmente legato all'attuazione di standard etici, regole di condotta e rapporti con il proprio ambiente esterno. Il rispetto dell'etica dei rapporti d'affari è uno dei principali criteri di valutazione della professionalità. L'etica aziendale è lo strumento con cui un manager prende le sue decisioni. In Russia, l'etica degli affari è attualmente solo un insieme di principi morali. Per ogni tipo di organizzazione è necessario sviluppare una specifica strategia di comportamento. Ci sono una serie di postulati che devono essere seguiti in relazione a qualsiasi organizzazione: 1) mostrare rispetto per l'azienda, indipendentemente dal fatto che sia concorrente o meno; 2) divieto di anti-pubblicità delle attività di tale società; 3) sviluppo di partnership. I manager americani citano i seguenti motivi per l'espansione di pratiche commerciali non etiche: 1) concorrenza che mette da parte considerazioni etiche; 2) la crescente volontà di indicare il livello di redditività nelle relazioni trimestrali; 3) una diminuzione dell'importanza dell'etica nella società, che giustifica gradualmente comportamenti non etici sul posto di lavoro; 4) pressioni dei dirigenti sui dipendenti ordinari al fine di trovare un compromesso tra i propri valori personali e i valori dei dirigenti. I manager russi indicano i seguenti motivi per pratiche commerciali non etiche: 1) corruzione; 2) l'influenza della criminalità organizzata; 3) scarsa qualificazione e mancanza di professionalità del management. L’etica si manifesta a diversi livelli. Di classe mondiale. Il manager svolge le sue funzioni lavorative sulla base dei valori umani universali. Livello macro. Attuazione dei principi morali in conformità con il codice industriale o nazionale, etica aziendale - rispetto della proprietà privata e della libera concorrenza, fornitura di informazioni affidabili e non discriminazione nel mercato del lavoro. Livello micro. Implementazione di standard morali all'interno di una singola impresa, dei suoi partner e concorrenti. In un'organizzazione, lo sviluppo e la coltivazione di standard etici sono praticamente necessari. Se esiste un sistema etico nelle relazioni interorganizzative, è possibile garantire che il personale sia soddisfatto delle proprie attività. L'organizzazione verrà modellata in modo positivo agli occhi del pubblico. 13. EFFICIENZA E PERFORMANCE DI GESTIONE L'efficacia della gestione è la capacità del sistema di gestione di assicurare, nel rispetto dell'obiettivo prefissato, il raggiungimento di risultati finali che soddisfino determinati bisogni e creino le condizioni per lo sviluppo sostenibile del sistema socio-economico. Ci sono condizioni in cui la gestione è efficace: 1) un elevato livello di raggiungimento dell'obiettivo, ovvero il sistema socio-economico ha raggiunto risultati in cui l'obiettivo generale è ampiamente realizzato; 2) il livello di soddisfazione del bisogno, al quale i risultati finali sono commisurati al bisogno; 3) il livello di possibile espansione della produzione, quando viene individuato un potenziale bisogno, che è alla base della formazione di un nuovo obiettivo e della creazione delle condizioni per uno sviluppo sostenibile; 4) raggiungimento di risultati positivi per ciascuna tipologia di gestione funzionale. La valutazione dell'efficacia delle attività di gestione consente di identificare opportunità e direzioni per lo sviluppo dell'organizzazione. La funzione principale dell'efficienza è il raggiungimento di un obiettivo attraverso l'influenza e l'interazione manageriale. Il significato economico dell'efficienza della gestione è garantire l'effetto economico nell'economia nazionale con determinate risorse (costi) per la gestione. Il significato sociale è garantire il massimo effetto sociale con determinate risorse (costi) per la gestione. L'efficacia della gestione è valutata in nove aree, tra le quali: 1) determinazione e giustificazione della finalità della valutazione; 2) selezione dei criteri per la selezione degli indicatori di valutazione; 3) confronto tra obiettivo e risultato finale; 4) confronto del risultato finale e delle esigenze; 5) determinazione dell'efficacia della gestione; 6) determinazione della disponibilità di risorse del target; 7) risparmio di risorse; 8) il rapporto tra l'effetto economico e il valore di ciascuna tipologia di risorse impiegate; 9) il rapporto tra l'effetto economico e l'ammontare dei costi di gestione, ecc. La teoria della gestione definisce i seguenti tipi di efficacia della gestione: 1) attraverso l'influenza e l'interazione: obiettivi di efficienza, motivazionali, strategici, tattici, di risorse, ecc.; 2) secondo il contenuto dell'effetto: economico, organizzativo, sociale, ambientale; 3) dal fattore tempo: prospettico, attuale, operativo; 4) per fasi di sviluppo dei sistemi di gestione: efficienza nella formazione, formazione, miglioramento, dalla riforma, a seguito del programma anticrisi; 5) per tipologia di attività di gestione: marketing, innovazione, investimento, produzione, finanziaria, commerciale; 6) secondo il metodo del raggiungimento dell'efficienza: sistema di gestione, attività di gestione, processo di gestione, innovazione gestionale, attività di un dirigente e di un dipendente. 14. MARKETING NEL SISTEMA DI GESTIONE F. Kotler è considerato un noto ricercatore nel campo del marketing. Il marketing nel sistema di gestione è spesso percepito come un'attività di vendita, ma secondo la definizione di F. Kotler, i suoi scopi e obiettivi sono molto più ampi e le vendite sono solo una delle sue aree. Le attività di marketing si svolgono in sette aree principali: 1) nella determinazione della quota di mercato e della competitività; 2) nello sviluppo di un assortimento di merci diversificato e di alta qualità; 3) nelle statistiche demografiche di mercato; 4) nella ricerca e sviluppo di mercato; 5) nel servizio clienti pre e post vendita; 6) vendite, pubblicità e promozione efficaci dei beni; 7) in profitto. Quota di mercato e competitività. La quota di mercato occupata dall'impresa nella sua capacità totale è un indicatore significativo dell'efficacia dell'impresa. Il volume del profitto non è sempre direttamente correlato alle dimensioni del segmento di mercato, poiché un piccolo numero di clienti può portare enormi profitti. Varietà e qualità della gamma di prodotti. Nel corso dell'attività del dipartimento marketing, il grado di necessità di diversificazione della produzione è determinato in base alle esigenze del mercato e alle capacità dell'impresa. A questo proposito, il top management, fissando obiettivi a lungo termine, deve verificare la gamma e la qualità dei prodotti. Statistiche demografiche di mercato. Le caratteristiche demografiche del segmento di mercato consentono all'azienda di identificare i gruppi più significativi di potenziali acquirenti per essa, a cui rivolgersi. Ricerca e sviluppo di mercato. Lo sviluppo di un nuovo prodotto è uno dei problemi più urgenti, in quanto la domanda sta gradualmente diminuendo a causa della saturazione del mercato. L'attività di marketing dei servizi in tal senso è diretta allo studio delle potenziali esigenze degli acquirenti. Servizio pre e post vendita. Il servizio clienti è uno dei punti deboli delle attività dell'azienda, soprattutto in Russia. La qualità del servizio clienti ha spesso un grande impatto. Va tenuto presente che maggiore è il livello di servizio, più clienti torneranno per un nuovo prodotto. Un elevato livello di servizio consente all'azienda di fissare prezzi elevati per le merci. Vendita efficace, pubblicità e promozione delle merci. Il successo di un'impresa dipende in larga misura dall'attività di marketing in questo settore. Il coordinamento delle vendite, della pubblicità e della promozione è una funzione manageriale essenziale. Arrivato. Il profitto è uno dei principali indicatori di performance e dipende direttamente dalla qualità dei beni e dagli sforzi volti alla sua attuazione. Il monitoraggio continuo dei profitti dalla vendita di vari beni (servizi) è l'indicatore principale nell'analisi delle funzioni di marketing. 15. LO STILE DI GESTIONE ASIATICO L'emergere del modello di gestione asiatico è dovuto alle specificità dei paesi asiatici, permeati dalla filosofia buddista e da una visione del mondo unica. Nei paesi asiatici l'utilizzo del modello occidentale era impossibile, motivo per cui si è reso necessario formare un proprio modello di gestione specifico. Questo modello è stato chiamato asiatico. Caratteristiche caratteristiche dello stile: 1) la presenza di rapporti interaziendali basati sulla fiducia e sulla comprensione reciproca dei vertici aziendali; 2) un alto livello di formazione del personale, c'è una formazione costante, una formazione avanzata; 3) fiducia reciproca dei partner; 4) fiducia nel successo dei piani a lungo termine dell'azienda; 5) comprensione del contributo congiunto allo sviluppo dell'impresa. Il management asiatico si basa sulla creazione di team amichevoli utilizzando una combinazione di fattori di organizzazione del lavoro formale con quelli informali. La differenza rispetto allo stile di gestione americano sta nel modo in cui gli uomini d'affari giapponesi conducono le trattative, discutendo tutte le questioni, avvicinandosi gradualmente all'essenza stessa della questione. L'obiettivo è raggiungere la comprensione e la fiducia reciproche e solo successivamente passare alla risoluzione dei problemi aziendali. In Giappone e Corea del Sud, le aziende forniscono anche reddito alle persone, danno loro l'opportunità di auto-sviluppo ed espressione personale. La gestione giapponese include funzionalità come: 1) esercizi mattutini per i dipendenti dell'azienda; 2) orario di lavoro in uniforme; 3) l'uso del metodo del consenso nelle riunioni dei leader, che si concludono con l'adozione delle decisioni; 4) ricompensa obbligatoria per il successo nel lavoro; 5) il funzionamento dei “circoli della qualità”, che comprendono lavoratori, dirigenti e dirigenti d'impresa; 6) la presenza di una sala da pranzo comune sia per i dirigenti che per i lavoratori; 7) la grande importanza dell'anzianità di servizio di un dipendente in azienda per la determinazione della retribuzione e della promozione; 8) lavoro a vita; 9) la pratica delle consegne just in time, che consente di sbarazzarsi di ingombranti strutture di stoccaggio e consente di raggiungere un alto livello di disciplina del personale aziendale; 10) ridurre al minimo le interruzioni del lavoro; 11) erogazione di prestazioni pensionistiche a tutti i familiari del lavoratore dopo il suo pensionamento. Caratteristiche dell'organizzazione della produzione e della vendita di prodotti in Giappone. Le case commerciali, come Sogo Shosha, svolgono un ruolo importante. Entro la metà degli anni '1990. rappresentavano oltre il 40% delle esportazioni giapponesi e le importazioni - circa il 70%. Negli anni '1990 L'azienda tedesca "Porsche", sull'orlo della rovina, si è rivolta ai colleghi giapponesi per chiedere aiuto. Per 3 anni, a seguito delle innovazioni, sono scomparsi diversi locali di servizio, il territorio dello stabilimento è stato ridotto del 30%. 16. GESTIONE DELLO STILE OCCIDENTALE I principali tratti caratteristici dello stile di gestione occidentale sono: 1) responsabilità individuale; 2) autoaffermazione dei capi dei singoli dipartimenti dell'impresa. La formazione del modello di gestione occidentale è avvenuta in condizioni specifiche, che ne hanno determinato l'efficacia. Nei paesi occidentali è emersa sempre più l'esigenza di una gestione efficace, che è diventata una fonte di formazione manageriale. I partecipanti al modello di governance anglo-americana includono i proprietari; azionisti; gestori; organizzazioni governative; scambi; società di consulenza. Caratteristiche distintive dello stile di gestione occidentale: 1) i dipendenti mancano di senso di dedizione al proprio lavoro; 2) la decisione è presa da un manager, i subordinati lo aiutano solo a scegliere una soluzione basata su un'analisi dei costi di produzione e marketing; 3) i rapporti d'affari non sono mai combinati con quelli personali. Le caratteristiche del management americano sono che gli uomini d'affari: 1) agire in linea retta; 2) ricorrere all'ordine nel processo di accordo su una decisione nelle trattative; 3) non fare lunghe digressioni, ma andare subito all'essenza stessa della questione. L'obiettivo principale è un accordo. Una delle condizioni più importanti è il rispetto di tutte le leggi, i regolamenti, i regolamenti e non il vantaggio e l'accordo tra i partner. La delegazione americana ai colloqui deve includere un rappresentante autorizzato con diritto di prendere decisioni e un avvocato. I vantaggi dello stile di gestione inglese includono: 1) una maggiore attenzione ai costi di produzione (la volontà di ridurli costantemente); 2) sviluppo di nuovi prodotti ad alta intensità scientifica, ricerca e sviluppo approfonditi; 3) flessibilità nell'uso dei processi tecnologici, ovvero l'ammodernamento e l'implementazione di nuovi processi è abbastanza veloce. I tratti distintivi del management tedesco sono: 1) lungimiranza; 2) alta disciplina; 3) un processo più lungo di innovazione, ammodernamento della produzione. Le specificità del modello di gestione tedesco: 1) la gestione della società è svolta da due strutture: il consiglio e l'organo di sorveglianza. Le loro funzioni sono separate e nessuno può combinare le posizioni di entrambe le strutture. I membri del consiglio sono solo dipendenti dell'azienda, il consiglio di sorveglianza può essere parzialmente formato da dipendenti (a seconda delle dimensioni dell'azienda); 2) la dimensione dell'organo di sorveglianza è stabilita dalla legge e non può essere modificata dai soci; 3) il finanziamento bancario delle attività delle imprese è preferibile al capitale proprio; 4) le banche hanno diritto di voto in assemblea. 17. RESPONSABILE, LE SUE QUALITÀ E COMPETENZE PERSONALI Un manager è un leader che ricopre una posizione permanente e ha il potere di prendere decisioni su attività specifiche dell'azienda. I manager sono persone che raggiungono gli obiettivi dell'organizzazione a spese di altre persone. Gestore è: 1) l'organizzatore di qualsiasi lavoro nell'ambito di singole unità o gruppi target del programma; 2) capofila nei confronti dei subordinati; 3) un amministratore di qualsiasi livello di gestione che organizza il lavoro secondo metodi moderni. Secondo i requisiti per il leader, il manager: 1) deve essere fiducioso nelle sue decisioni, essere corretto; 2) dovrebbe trattare i suoi dipendenti come membri della famiglia. In pratica, questo principio è più ampiamente utilizzato nella gestione giapponese, dove L'appartenenza all'azienda come una famiglia viene cresciuta fin dall'infanzia. Per lavorare in modo efficace, un manager deve avere un'autorità che gli permetterà di influenzare i suoi subordinati. L'autorità si basa sullo stato formale del manager e sul rispetto guadagnato. Il rispetto per l'individuo è parte integrante dell'autorità. Nel corso delle sue attività, il manager deve collaborare con partner e concorrenti e, sebbene il loro comportamento possa essere minaccioso e provocatorio, deve essere in grado di comunicare con loro correttamente, negoziare e contrattare. Le principali qualità di un moderno manager di successo sono: alta professionalità; la capacità di sostenere l'innovazione e il miglioramento, incoraggiare il personale ad essere franco e condurre discussioni di gruppo efficaci; la capacità di incoraggiare il personale a fare un buon lavoro e di criticare quando è veramente necessario, di fornire assistenza ai subordinati quando ne hanno bisogno; la capacità di attenersi alla propria linea di principio, ecc. Alla fine degli anni '1960 il teorico G. Mintzberg ha individuato tre ruoli di manager, come ad esempio: 1) ruolo di comunicazione (coordinamento). Nell'ambito di esso, il manager organizza l'interazione dei suoi dipendenti; 2) ruolo informativo. Il gestore è impegnato nella ricezione, trasmissione ed elaborazione delle informazioni necessarie per il funzionamento dell'impresa; 3) ruolo di leadership. Il leader prende decisioni che diventano la base del lavoro dell'impresa. 18. AUTOGESTIONE L'autogestione è l'organizzazione da parte del capo dell'impresa delle proprie attività. Il processo di autogestione prevede una chiara pianificazione del proprio lavoro e del proprio tempo libero. Per un manager, i comandamenti dovrebbero diventare obbligatori: 1) ottenere risultati invece di adempiere a un dovere; 2) ottimizzare l'uso delle risorse invece di ridurre i costi; 3) aumentare i profitti; 4) fare la cosa giusta invece di fare la cosa giusta; 5) creare alternative invece di risolvere il problema. Sul posto di lavoro, il manager deve pianificare chiaramente la sua giornata lavorativa in base alle mansioni che deve svolgere. Dovresti assegnare chiaramente il tempo per la loro implementazione con un piccolo margine per risolvere problemi non pianificati. Il punto successivo che consente al manager di risparmiare tempo è redigere un programma per l'esercizio delle sue funzioni ufficiali, in cui vengono registrati tutti i casi completati e in sospeso. Con tutto quanto sopra, va notato che il lavoro di un manager risiede principalmente nella sua capacità di comunicare con le persone e guidarle. Perché un manager sia più efficace, è necessario mantenere costantemente la sua autorità. L'immagine è un insieme di caratteristiche dell'aspetto e del comportamento, è l'arte di gestire un'impressione. È necessario monitorare costantemente come sei vestito, come sembri. È importante essere sempre in salute. È necessario sviluppare costantemente la memoria. Oltre alle parole, è necessario utilizzare metodi di comunicazione non verbale (lingua dei segni). Un calendario aziendale è necessario per ogni leader, è una filosofia dell'ordine delle informazioni, uno strumento per raggiungere efficacemente gli obiettivi nelle attività ufficiali e nella vita personale (ti ricorderà che devi completare un compito importante, organizzare un viaggio, ecc. ). Il tempo del leader non sarà sprecato. Il leader deve essere in grado di rilassarsi. La capacità di rilassarsi facilmente e raccogliere rapidamente i propri pensieri consente al manager di non accumulare stanchezza, che spesso porta a irritabilità, calo dell'attenzione e, di conseguenza, diminuzione della produttività sia di se stesso che dell'impresa nel suo insieme. Un numero abbastanza elevato di metodi di rilassamento è stato sviluppato in questa direzione, come l'ascolto di musica rilassante, l'installazione di un acquario in ufficio, la meditazione, ecc. L'autogestione (capacità del manager di organizzare il proprio lavoro) non è meno importante per il successo dell'impresa rispetto ad altri fattori dell'ambiente esterno e interno. 19. CONCEZIONE E CLASSIFICAZIONE DEGLI STILI DI GESTIONE Lo stile di leadership è il comportamento abituale di un manager nei confronti dei propri dipendenti al fine di influenzarli o indurli all'azione. Esistono tre stili di leadership: autoritario, democratico e liberale. In fonti diverse, possono essere chiamati in modo diverso, ma il loro significato è sempre lo stesso. Lo stile di gestione autoritario consiste nel fatto che tutto il potere è nelle mani del leader. Tutte le decisioni sono prese da lui solo, senza tener conto degli interessi dei subordinati. Uno stile di gestione autoritario è necessario in una situazione di crisi, quando le decisioni devono essere prese più rapidamente che mai ed essere chiaramente coordinate. Di conseguenza, la soddisfazione dei dipendenti per le proprie attività diminuisce e la loro dipendenza dal manager aumenta. Aspetti positivi dello stile autoritario: 1) non richiede particolari costi di materiale; 2) consente di stabilire rapidamente l'interazione tra dipendenti e reparti. Aspetti negativi dello stile autoritario: 1) sopprime l'iniziativa; 2) richiede un macchinoso sistema di monitoraggio dell'operato del personale; 3) aumenta il grado di burocrazia. Lo stile democratico prevede la delega di parte della sua autorità ai subordinati da parte del capo e l'assunzione di decisioni su base collegiale. Questo stile è rilevante per il funzionamento stabile dell'impresa e il suo desiderio di introdurre innovazioni. Questo stile di leadership stimola la creatività, riduce l'insoddisfazione dei dipendenti per le decisioni prese, poiché sono prese congiuntamente, aumenta la motivazione al lavoro, migliora il clima psicologico nell'impresa e, quindi, provoca soddisfazione dal lavoro svolto. Ma poiché non esiste un controllo centralizzato rigoroso sul lavoro del personale, la responsabilità della sua attuazione può essere spostata a lungo, il che ritarda il processo decisionale e la loro attuazione. Lo stile liberale è la gestione senza la partecipazione di un leader. Questo stile di gestione è utilizzato con dipendenti altamente qualificati e un basso livello di formazione manageriale. In effetti, questo metodo è stato utilizzato nel nostro Paese durante la formazione dell'economia di mercato, dal 1985 alla metà degli anni '1990. Nonostante la significativa differenza di questi stili di gestione, è impossibile distinguerli tra loro assolutamente efficaci o inefficaci. Di conseguenza, il leader deve essere in grado di applicare tutti questi stili. 20. GRIGLIA DI GESTIONE BLAKE-MOUTON La griglia di gestione di R. Blake e J. Mouton consente di valutare la natura della gestione in un'impresa. La posizione nella griglia determina il grado di sviluppo dei metodi di gestione dell'impresa. Un asse riflette l'orientamento del leader verso il team e il secondo - l'orientamento alla produzione delle attività del team di gestione.
Griglia stile leadership Blake-Mouton Cinque stili di leadership tipici sono derivati dalla griglia dello stile di leadership. 1-1 - uno stile di leadership che non è focalizzato su alti risultati lavorativi, sulla cura delle relazioni interpersonali. Uno stile connivente può portare all'apatia e alla frustrazione tra i dipendenti. 1-9 - uno stile di leadership in cui viene creata un'atmosfera favorevole per le relazioni interpersonali, ma viene prestata poca attenzione ai risultati lavorativi. In tali gruppi non ci sono conflitti per molto tempo, fino a quando la necessità di produzione o le autorità superiori iniziano a fare pressione sui dipendenti. 5-5 - stile di leadership mirato ai risultati medi del lavoro e alla soddisfazione media dei dipendenti. Stile conservatore di realizzazione, i risultati del lavoro sono nella media. 9-1 - stile di leadership incentrato sull'elevata produttività e sulla mancanza di preoccupazione per le relazioni interpersonali. Corrisponde alla leadership autoritaria. 9-9 - stile di leadership mirato a risultati lavorativi elevati e alta soddisfazione dei dipendenti. Il reticolo di Blake-Mouton è chiamato reticolo manageriale. La maggior parte dei dirigenti ritiene che lo stile 9-9 sia il più appropriato da utilizzare. Ma applicare questo stile nella pratica è difficile. Lo svantaggio di questa teoria è l'impossibilità di determinare con precisione la posizione del leader su questa griglia, perché è improbabile che le informazioni che possono essere ottenute sia dal leader che dai subordinati siano complete e affidabili. 21. IL CONCETTO DI CARRIERA, LA SUA ESSENZA E MODELLI TIPICI La carriera è l'avanzamento di una persona in qualsiasi campo di attività, un cambiamento nelle abilità, abilità, qualifiche e remunerazioni associate all'attività, andando avanti lungo un percorso di attività una volta scelto, raggiungendo fama, fama, arricchimento. Gli specialisti della gestione combinano la varietà di opzioni di carriera in quattro modelli: "trampolino", "scala", "serpente" e "incrocio". "Springboard" è ampiamente distribuito tra manager e specialisti. Sta nel fatto che il percorso di lavoro di un dipendente consiste solo nel salire la scala della carriera. Durante tutto il suo lavoro, viene portata avanti la crescita del suo potenziale, delle sue conoscenze e delle sue qualifiche. Le posizioni che occupa cambiano costantemente in quelle più alte e meglio pagate. La "scala" consiste nel fatto che ogni suo gradino è una posizione specifica che il dipendente occupa per un tempo predeterminato (più spesso di 5 anni). Il termine è abbastanza sufficiente per una persona per entrare in questa posizione, realizzare tutte le sue capacità, migliorare le sue qualifiche e il potenziale creativo. Successivamente, il dipendente si sposta in una nuova posizione. Dopo aver lavorato in questa posizione per qualche tempo, scende gradualmente di grado, svolgendo un lavoro più facile e sicuro. Ma allo stesso tempo, il contributo di questo dipendente allo sviluppo dell'impresa è molto significativo e conforme con lui può ricevere una certa ricompensa materiale. "Serpente". Questo modello prevede lo spostamento di un dipendente da una posizione all'altra su appuntamento. Il mandato in ogni posizione è di 1-2 anni, né più né meno. Per assumere la posizione più alta, un dipendente passa attraverso tutte le posizioni e studia in modo completo l'organizzazione, acquisisce esperienza e migliora le sue qualifiche, di conseguenza diventa in grado di esaminare la situazione in un volume e calcolare possibili rischi e opportunità. "Crossroads" si basa sulla valutazione del dipendente dopo un certo periodo. In base ai dati di certificazione, possono essere prese decisioni su: 1) promozione di un dipendente se le sue conoscenze e capacità professionali corrispondono a una posizione superiore. È importante che il leader sia in grado di mantenere relazioni prive di conflitti nella squadra; 2) movimento lineare, se il potenziale del leader è medio; 3) la retrocessione, se il leader ha qualifiche basse, non ha l'autorità dei subordinati e spesso sorgono conflitti nella squadra. 22. IL CONCETTO DI AUTORITÀ E RESPONSABILITÀ, LORO CARATTERISTICHE La maggior parte delle organizzazioni ora sono abbastanza grandi. I leader di tali organizzazioni non sono in grado di risolvere da soli tutti i problemi di gestione emergenti. Per svolgere le sue funzioni nell'organizzazione, qualsiasi dirigente, funzionale o di linea, deve avere determinati poteri, ovvero diritti e doveri ufficiali che gli conferiscono il diritto di prendere decisioni manageriali, impartire ordini ed eseguire azioni nell'ambito degli obiettivi della organizzazione. Con la quantità sempre crescente di informazioni nel mondo e l'enorme velocità di questo processo, il capo dell'impresa a volte non è in grado di svolgere tutte le funzioni senza l'aiuto di qualcuno. Per fare ciò, ha bisogno di distribuire i suoi poteri tra i subordinati e dare loro una certa responsabilità per il lavoro che svolgono. Grazie a ciò, il manager libera il suo tempo per un lavoro più importante e responsabile. Responsabilità - l'obbligo di svolgere i compiti esistenti e di essere responsabile della loro soddisfacente risoluzione. La responsabilità attribuita a una determinata posizione aiuta a prevenire l'arbitrarietà sul posto di lavoro. Esistono due tipi di responsabilità: 1) la responsabilità comune consiste nel creare le condizioni per lo svolgimento del lavoro; 2) la responsabilità funzionale è connessa all'adempimento dei compiti assegnati. L'autorità e la responsabilità conferite all'incarico devono corrispondere ai compiti svolti da tale dirigente. Se c'è una sproporzione verso un aumento irragionevole dei poteri, il funzionario inizia ad abusarne. Se la responsabilità delle decisioni prese è troppo alta, l'iniziativa del dipendente viene soppressa. Va notato che la posizione è investita di autorità, non la persona che la detiene. La portata dell'autorità conferita al capo è determinata in base a: 1) la natura dei problemi da risolvere - maggiore è la loro importanza e diversità, più significativi dovrebbero essere i poteri di questo livello; 2) lo sviluppo del sistema di comunicazione - più è facile stabilire una relazione con il leader, meno autorità è richiesta dai subordinati; 3) caratteristiche personali degli interpreti - maggiore è l'istruzione, l'esperienza, la responsabilità, maggiore è l'autorità che può essere data a un dipendente; 4) il clima morale e psicologico dell'organizzazione: maggiore è la portata dell'autorità, più favorevole è il clima morale e psicologico, poiché in questo caso è meno probabile che i dipendenti ne abusino. 23. DELEGAZIONE DI POTERI. CENTRALIZZAZIONE E DECENTRAZIONE DELLA POTENZA La delega dell'autorità è il trasferimento del diritto ai subordinati di prendere decisioni manageriali e svolgere determinate azioni. La delega dell'autorità consente al gestore di utilizzare il proprio tempo in modo più efficiente. Tutto il lavoro assegnato ai subordinati può essere suddiviso in gruppi, come ad esempio: 1) lavoro preparatorio, in cui vengono raccolte le informazioni; 2) lavoro di routine che non richiede competenze particolari, ma che richiede molto tempo. Eseguendo tale lavoro, l'esecutore non prende decisioni serie; 3) lavoro specializzato che richiede abilità speciali. Sono delegati tutti i poteri relativi allo svolgimento di tale lavoro, poiché una persona non è in grado di svolgere bene molti tipi di tali attività (supporto legale per il funzionamento dell'impresa, ricerche di mercato e contabilità). Il potere può essere concentrato in una mano o disperso in diverse direzioni. La centralizzazione del potere è la concentrazione dei diritti decisionali, la concentrazione del potere al livello più alto della gestione dell'organizzazione. Decentramento del potere - il trasferimento o la delega di responsabilità per una serie di decisioni chiave e il trasferimento dei diritti corrispondenti a questa responsabilità ai livelli inferiori di gestione dell'organizzazione. Il grado di centralizzazione e decentramento nelle organizzazioni è determinato utilizzando variabili. Questi includono: 1) il numero di decisioni assunte a ciascun livello dirigenziale; 2) l'importanza della decisione per l'organizzazione nel suo insieme; 3) il grado di controllo sull'esecuzione della decisione. Le organizzazioni si evolvono con una scelta costante tra centralizzazione e decentralizzazione. Quando si progetta un'organizzazione, i seguenti fattori possono influenzare la scelta: 1) l'intensità patrimoniale delle decisioni assunte. Molte imprese documentano un importo specifico entro il quale il manager può prendere determinate decisioni; 2) uniformità di politica; 3) la dimensione dell'impresa. C'è un limite al quale la centralizzazione ha un certo effetto, dopo il superamento di tale limite diventa rilevante la questione del decentramento; 4) cultura organizzativa del sistema. È necessario tener conto dei suoi orientamenti di valore, delle norme e dei modelli di comportamento; 5) filosofia di gestione; 6) il desiderio delle parti di indipendenza. La separazione di una parte dall'intera organizzazione è accompagnata dal desiderio di questa parte di trasformarsi in un nuovo tutto; 7) la disponibilità di personale idoneo, ecc. 24. LEADERSHIP NEL SISTEMA DI GESTIONE La leadership è la posizione dominante di un individuo o di un gruppo sociale, classe, partito, la capacità di un individuo di influenzare o influenzare altre persone per raggiungere determinati obiettivi. Capita spesso che i termini "leader", "manager" e "manager" siano usati come sinonimi, ma questo è sbagliato, perché sono diversi. La prima differenza è nell'origine. La leadership nasce naturalmente, è il risultato di processi intragruppo in un piccolo gruppo che ne determinano la strutturazione. La seconda differenza riguarda le modalità di esercizio delle funzioni di leadership e leadership. Le funzioni di leadership sono spesso informali. Non sono registrati da nessuna parte, gli ordini del leader non sono scritti negli ordini da nessuno. Il manager è obbligato a emettere i suoi ordini, poiché è responsabile nei confronti del capo. L'influenza del leader è grande. Può impartire ordini sia orali che scritti. La terza differenza riguarda le sfere di influenza del leader, manager e leader. Se una persona non si considera un membro di nessun piccolo gruppo, l'influenza del suo leader non si estende a lui. Il subordinato può non ritenersi internamente fedele a tale unità, ma ciò non lo solleva in alcun modo dall'obbligo di eseguire gli ordini del dirigente. Per diventare un leader, oltre al talento, devi avere perseveranza e duro lavoro. Dovresti dedicare molto tempo al tuo sviluppo, sia professionale che personale. Certo, la leadership è un talento, ma senza sviluppo svanisce, come tutte le altre abilità. Gli specialisti della gestione distinguono due gruppi di leader: "giocatori" e "aperti". L'attrattiva dei primi si basa solo sull'impressione esterna che fanno, dietro la quale non c'è nulla. I "giocatori" usano la loro capacità di capire le persone e controllarne gli altri esclusivamente per i propri scopi. Dietro la loro nobiltà esterna c'è un freddo calcolo negli interessi personali. I "giocatori" sono carrieristi che non si fermeranno davanti a nulla per raggiungere una posizione elevata. I leader "aperti" vivono degli interessi della squadra, di un'idea comune. Nel loro lavoro, tali leader sono guidati dalle circostanze, altrimenti sono l'esatto opposto dei "giocatori". Queste persone sono dei veri leader, le cui relazioni con le persone, compresi i loro seguaci, sono basate su relazioni sincere. 25. CONCETTI DI LEADERSHIP Lo studio delle qualità di leadership è stato studiato a lungo nel mondo, a seguito del quale sono emersi tre approcci allo studio della leadership: concetti tradizionali, concetti situazionali e nuove teorie di leadership. I concetti tradizionali sono storicamente precedenti. Si basano sul concetto di qualità di leadership e sul concetto di comportamento di leadership. La somiglianza di questi concetti sta nel fatto che si basano sulla considerazione del leader come persona dotata di qualità uniche. Ogni teoria tenta di identificare gli aspetti generali del comportamento del leader. I più famosi aderenti e ricercatori del concetto di qualità di leadership sono Ralph Stogdill, Warren Bennis e Edwin Ghiselli. Questa teoria è servita come prerequisito per l'emergere e lo sviluppo di altri concetti di leadership, in particolare il concetto di comportamento di leadership. Il concetto di qualità di leadership vede i leader come persone speciali con una serie di determinati tratti caratteriali che sono unici per loro. L'idea principale della teoria è che i leader non si creano: nascono. Il concetto di comportamento di leadership implica la possibilità di formare i leader secondo programmi speciali coltivando in essi qualità appropriate. Questo concetto è servito come base per lo sviluppo di programmi di formazione alla leadership. Nonostante numerosi studi, non è stata individuata la relazione tra i tratti caratteriali di un leader, da un lato, e l'efficienza produttiva e la soddisfazione sul lavoro, dall'altro. Non esiste un tipo universale di leader che sia servito come prerequisito per lo sviluppo di altri approcci alla teoria della leadership. Sulla base dell'approccio tradizionale, è apparso il concetto situazionale di leadership, proposto da Frank Fiedler. Presupponeva che il leader rivelasse le sue qualità uniche in determinate condizioni prevalenti e in varie circostanze in ogni caso le manifestava a modo suo. Nei concetti situazionali di leadership, viene prestata particolare attenzione all'impatto di fattori esterni che hanno un impatto significativo sulla capacità di una persona di guidare una squadra. Comune ai concetti tradizionali e situazionali di leadership è il presupposto che il risultato dell'attività manageriale sia interconnesso con le qualità di leadership del leader, ovvero che entrambi possono essere modificati. Di conseguenza, sono stati creati nuovi concetti di leadership. I più famosi di questi sono i concetti di leadership attributiva (analista), leadership carismatica e leadership trasformativa (riformatore). Tutti loro hanno il diritto di esistere, ma nessuno di loro riflette pienamente il fenomeno della leadership, che ancora oggi rimane un mistero. 26. SELEZIONE DI UN PARTNER ESTERO Tra tutti i potenziali partner disponibili, si dovrebbe cercare di scegliere quelli che possono comprendere al meglio la strategia aziendale, concordare progetti di produzione e marketing e stabilire contatti con le aziende locali, ad esempio i trasporti. Poi arriva una fase in cui si svolgono i negoziati sulla cooperazione. I partner stabiliscono obiettivi di cooperazione, ispirano fiducia nella realtà dei compiti stabiliti, tali requisiti dovrebbero essere chiari e comprensibili. Le informazioni su un potenziale partner sono raccolte in un determinato ordine e contengono informazioni su: 1) specializzazione precedente; 2) aziende (indirizzo, telefono, informazioni sul settore di attività, ecc.); 3) il grado di competitività (capacità di mercato, quota di mercato, ecc.); 4) risorse aziendali (indici finanziari chiave, tecnologie utilizzate, risorse umane, ecc.). La filiale estera deve essere superiore all'azienda locale in termini di tecnologia. Per evitare il rischio di abbandonare una grande impresa commerciale, si dovrebbe scegliere un'impresa con una specializzazione più ristretta. Queste aziende preferiscono vendere piccoli lotti di merci varie o grandi lotti di prodotti di gamma limitata, poiché queste aziende hanno un proprio mercato di vendita e hanno conoscenze e connessioni specifiche. Il rischio di lavorare con un'impresa del genere include la possibilità di cambiare il prodotto, che avrà maggiori qualità competitive, nonché la mancanza di personale qualificato. Le attività congiunte con agenti locali che rappresentano più società contemporaneamente sono pericolose perché esiste la possibilità di concorrenza nascosta con i beni e servizi di altre società che utilizzano i servizi di questo agente. Quando si sceglie un partner straniero per la decisione finale, occorre prestare attenzione a quale dei potenziali partner gode di maggiore sostegno e rispetto da parte delle autorità locali e degli ambienti governativi. Occorre sapere in anticipo se le imprese del Paese ospitante saranno in grado di adottare la strategia della casa madre e se sono pronte a seguirla. È più ragionevole contattare un partner socievole, ma la socialità gioca ben lontano dal ruolo principale. A volte le aziende locali che prediligono uno stile formale di comunicazione hanno maggiori opportunità, connessioni e lavorano in modo più efficiente e professionale. 27. GESTIONE DEL PROGETTO In connessione con il crollo dell'URSS e l'apertura della cortina di ferro, è diventato necessario studiare l'esperienza occidentale di gestione. Il management occidentale ha portato in Russia molte nuove tendenze che in precedenza erano state trascurate. Una di queste aree è la gestione dei progetti. Il concetto di gestione del progetto si basa sul concetto di "progetto", che non si riferisce solo al numero di oggetti gestionali con caratteristiche individuali, ma si basa anche sull'unicità dell'obiettivo, sul tempo limitato e su altre risorse. Il project management è un'attività di gestione basata sullo sviluppo rigoroso di un modello di attività per l'attuazione di compiti specifici e il raggiungimento di un obiettivo. Questo tipo di gestione si applica a qualsiasi tipo di attività. La condizione iniziale è la definizione dell'obiettivo. L'obiettivo dovrebbe contenere una certa quantità di novità derivanti da condizioni interne o esterne, può essere suddiviso in parti, in base alle quali vengono determinati ulteriori tipi di lavoro. Un progetto è un insieme di compiti o impegni associati al raggiungimento di un obiettivo pianificato, che di solito ha un carattere unico e irripetibile. I project manager sono responsabili di tre aspetti dell'attuazione del progetto: tempi, costi e qualità del risultato. Una gestione efficace del tempo è fondamentale. Metodo del percorso critico. Il percorso critico in un progetto è l'ultima catena di operazioni più lunga. La lunghezza del percorso critico è la continuazione del percorso attraverso il progetto. Eventuali ritardi sul percorso critico comportano un aumento dei tempi di completamento. Per ridurre la durata del progetto è necessario ridurre la lunghezza del percorso critico. Lo slack o slack è la differenza tra il primo tempo di completamento possibile per le operazioni e l'ultimo tempo di completamento possibile. Questo metodo del percorso critico prevede l'esecuzione di quattro fasi di analisi. La prima fase determina gli obiettivi e i limiti del progetto relativi agli aspetti dell'attuazione del progetto: durata, costi e qualità. La seconda fase determina la durata delle operazioni, lavori inclusi nel progetto. La terza fase prevede l'elaborazione di un programma di lavoro della rete. Allo stesso tempo, viene eseguita l'analisi delle relazioni dell'ordine delle operazioni. Nella quarta fase, viene compilato un calendario di rete basato su stime della durata delle operazioni e della griglia risultante di lavori ed eventi. Il diagramma di rete fornirà un quadro chiaro e comprensibile della sequenza di lavoro sull'attuazione del progetto. Mostra le conseguenze del ritardo di qualsiasi operazione in termini di tempo di attuazione dell'intero progetto. 28. PIANIFICAZIONE IN GESTIONE La pianificazione determina la prospettiva di sviluppo e lo stato futuro del sistema produttivo (sia l'oggetto che il soggetto della gestione, presi insieme). La pianificazione è un processo di gestione attiva per influenzare il sistema, migliora il tasso di sviluppo della produzione, contribuisce alla mobilitazione di riserve aggiuntive, richiede l'uso di metodi avanzati e forme di influenza sull'intero processo produttivo. Il livello e la qualità della pianificazione sono determinati dalle condizioni: 1) la competenza del management aziendale a tutti i livelli dirigenziali; 2) qualifiche di specialisti che lavorano in unità funzionali; 3) la presenza di una base informativa e la dotazione di apparecchiature informatiche. In senso lato, la pianificazione è l'attività di sviluppo e di decisione manageriale. La pianificazione è il compito di mostrare in un progetto ciò che deve essere realizzato, con quali leve, secondo il tempo e lo spazio. La pianificazione implica una serie di obiettivi, la definizione di politiche, lo sviluppo di attività (modalità di azione), i metodi per il raggiungimento degli obiettivi, la fornitura di una base per prendere decisioni successive a lungo termine. La pianificazione è la prima fase della gestione, che è un processo che continua fino al completamento della serie di operazioni pianificate. La pianificazione include la determinazione di: 1) obiettivi finali e intermedi; 2) i compiti necessari al raggiungimento degli obiettivi; 3) mezzi e modalità della loro soluzione; 4) le risorse richieste, le loro fonti e le modalità di distribuzione. La pianificazione è necessaria per raggiungere gli obiettivi: 1) aumentare la quota di mercato controllata; 2) anticipazione delle esigenze del consumatore; 3) garantire le date di consegna concordate; 4) fissare il livello dei prezzi, tenendo conto delle condizioni di concorrenza. Esistono tre tipi di pianificazione: 1) strategico; 2) a medio termine; 3) tattico. Caratteristiche della pianificazione. Il processo di risoluzione di un problema inesatto basato su stime soggettive è una spiegazione per molti fenomeni economici. È impossibile calcolare le vendite di prodotti per il periodo successivo, basandosi solo sull'apparato matematico. In questo caso, non esiste un criterio oggettivo per rendere affidabile la previsione. Se, insieme ai dati oggettivi, è necessario utilizzare informazioni soggettive, è necessario un supporto metodologico appropriato per l'elaborazione dei dati raccolti. 29. PIANIFICAZIONE AZIENDALE Al fine di aumentare i profitti, qualsiasi impresa (organizzazione) sviluppa costantemente progetti per investire risorse finanziarie nella creazione di nuove tecnologie. Ciascuno di questi progetti si basa su un piano aziendale, che si basa su un concetto da un'idea al calcolo di un importo specifico di profitto che sarà ricevuto dalla sua attuazione. Un business plan è una definizione sintetica e precisa del business proposto. La pianificazione aziendale è un tipo indipendente di attività pianificata correlata all'imprenditorialità. Lo scopo principale dello sviluppo di un business plan è quello di pianificare le attività commerciali dell'azienda per i periodi più vicini ea lungo termine in base alle esigenze del mercato. Le fasi principali del processo di pianificazione aziendale: 1) elaborazione di un business plan; 2) promozione al mercato del business plan; 3) la fase di attuazione del business plan. La struttura del business plan prevede sezioni obbligatorie. Il frontespizio e l'indice dovrebbero essere costituiti dal titolo del piano stesso, l'indicazione della persona che ha redatto il piano aziendale, la data della sua creazione, il nome completo e l'indirizzo dell'azienda e il cliente per il quale è stato preparato. Il sommario dovrebbe rivelare chiaramente la sua struttura principale, i punti essenziali. Inoltre, la sintesi è una delle parti più importanti del piano. È posizionato all'inizio, ma scritto dopo che è stato finalizzato. La sintesi comprende: 1. Introduzione. Riflette lo scopo stesso del progetto; 2) descrizione di parti importanti del progetto; 3) conclusione. Questa parte rivela le principali attività dell'impresa. La storia di un'impresa è inclusa in un business plan se un'organizzazione o una determinata azienda è presente sul mercato da tempo. Questa parte del business plan riflette le informazioni principali sulle attività dell'azienda, che possono crearne un'impressione favorevole. La descrizione del prodotto (o dei servizi che l'azienda produce) è uno dei punti importanti, poiché può determinare immediatamente il grado di novità in questo mercato e le opportunità stimate per la sua promozione. Tale sezione include una descrizione del prodotto (o servizio). Inoltre, è necessario lo sviluppo di un piano di marketing e finanziario. Il piano di marketing rivela in una certa misura la politica nel campo del commercio e dei servizi. La scelta di una strategia di marketing è obbligatoria in tutte le fasi di un'attività dall'introduzione dei prodotti sul mercato alla successiva vendita. Per discutere il progetto con i partner, è determinato da quali principi verranno distribuiti i prodotti e vengono presi in considerazione anche altri aspetti della politica di marketing. Molta attenzione è riservata allo studio delle problematiche della qualità del prodotto. 30. L'ESSENZA DELL'ORGANIZZAZIONE, LE SUE CARATTERISTICHE PRINCIPALI Un'organizzazione è un'entità sociale consapevolmente coordinata con confini definiti, che funziona su una base relativamente permanente per raggiungere uno o più obiettivi comuni. Organizzazione come termine è usato nei seguenti significati: 1) un'associazione di persone che interagiscono tra loro per raggiungere determinati scopi con l'aiuto di condizioni materiali, legali, economiche e di altro tipo; 2) una funzione di gestione, il cui scopo è creare un'associazione o coordinare l'azione dei suoi membri. Ogni organizzazione ha una struttura - un insieme di elementi interconnessi, che include tre componenti. 1. Componente tecnica: un insieme di elementi materiali dell'organizzazione (edifici, strutture, qualsiasi attrezzatura, condizioni di lavoro speciali, caratteristiche tecnologiche, ecc.). Tale combinazione determina la composizione professionale e di qualificazione dei dipendenti. 2. La componente sociale comprende un insieme di partecipanti, gruppi formali e informali, la definizione delle connessioni tra loro, norme di comportamento e sfere di influenza. 3. La componente socio-tecnica comprende un insieme di posti di lavoro. Il sistema organizzativo presenta le seguenti caratteristiche: 1) integrità, ovvero la formazione di un sistema da una moltitudine di elementi che interagiscono tra loro; 2) una chiara forma organizzativa, ovvero una relazione ordinata di tutti gli elementi; 3) un unico obiettivo insito in tutti gli elementi inseriti nel sistema; 4) emergere, cioè una proprietà qualitativamente nuova dell'insieme, che non è presente in nessun singolo elemento. Per implementare tale strutturazione, ci sono segni che consentono di suddividere l'organizzazione nei suoi oggetti costitutivi: 1) omogeneità delle funzioni; 2) omogeneità degli obiettivi; 3) comunità territoriale degli oggetti. Definizione strutturale! l'organizzazione gli conferisce stabilità e la capacità di resistere e svilupparsi in un ambiente interno ed esterno mutevole. Il periodo in cui un'impresa opera sul mercato forma un ciclo di vita costituito da fasi quali: 1) origine. Comprende la decisione di costituire la società (organizzazione) stessa, lo sviluppo e l'approvazione della relativa documentazione, la registrazione della società e la creazione delle condizioni per le sue attività; 2) la crescita dell'azienda - un aumento della quota dei suoi prodotti sul mercato; 3) sviluppo - la ricerca di nuove direzioni e forme di attività con lo sviluppo di quelle esistenti; 4) maturità - l'esistenza di un'impresa senza espandere e migliorare le sue attività; 5) completamento delle attività. Associato alla rovina dell'azienda o al raggiungimento dei suoi obiettivi. 31. MISSIONE E OBIETTIVI DELL'ORGANIZZAZIONE La missione è la vera ragione dell'esistenza dell'impresa. La missione è definita nel processo di pianificazione strategica. La sua adozione consente di determinare lo scopo delle attività di una determinata impresa o impresa, non offre ai manager l'opportunità di concentrarsi sugli interessi personali. Ad esempio, Henry Ford ha definito la missione della sua azienda come fornire alle persone veicoli economici. Per selezionare una missione, è necessario determinare in modo chiaro e chiaro quali persone saranno clienti specifici dell'azienda, quali bisogni soddisferà. La scelta della missione normalizza la stabilità di qualsiasi attività, determina i principi base del lavoro. Sulla base della missione vengono indicati gli obiettivi dell'attività. Il maggior successo può essere definito una tale definizione della missione dell'azienda, che si basa su un'idea ideale dell'obiettivo dell'azienda, un "sogno impossibile" che stabilisce la direzione per lo sviluppo dell'organizzazione per i prossimi 10-20 anni . Lo scopo dell'attività è lo stato desiderato dell'oggetto di controllo dopo un certo tempo. Il lavoro complessivo del personale dipende dalla corretta formulazione dell'obiettivo. Ma per quanto bene siano formulati gli obiettivi dell'impresa, devono essere comunicati al personale, cosa che spesso non accade nelle nostre imprese. Gli obiettivi possono essere fissati sulla base di principi quali: 1) realizzabilità e realtà. Gli obiettivi dovrebbero essere in linea con le capacità dei dipendenti; 2) specificità e misurabilità; 3) disponibilità delle scadenze; 4) l'elasticità degli obiettivi, la possibilità del loro adeguamento. Questo principio è particolarmente rilevante nel nostro ambiente in continua evoluzione. Gli obiettivi dell'impresa si dividono in breve, medio e lungo termine. 1. Gli obiettivi a breve termine sono determinati per non più di un trimestre o 1 anno. Questo potrebbe essere un aumento dell'assortimento in un'impresa commerciale e la vendita di merci stantie in un determinato momento, ecc. 2. Obiettivi a medio termine. Installato per un periodo da 1 a 3 anni. Questo è sia un aumento della capacità che un miglioramento della qualità. 3. Obiettivi a lungo termine. Tali obiettivi sono determinati per un periodo da 3 a 10 anni. Includono lo sviluppo di nuovi mercati e l'universalizzazione della produzione. Il tempo per raggiungere gli obiettivi è determinato da ciascuna impresa in base alle sue capacità. Solo se l'impresa ha una missione e uno scopo, può procedere ad ulteriori attività. 32. AMBIENTE INTERNO ED ESTERNO DELL'ORGANIZZAZIONE Tutte le organizzazioni sono sistemi aperti. Quasi tutti sono influenzati dall'ambiente esterno. Il manager deve mantenere l'attenzione sulle variabili interne dell'organizzazione e valutare lo stato dell'ambiente esterno. Le principali variabili interne dell'organizzazione includono obiettivi, struttura, compiti, tecnologia e persone. Un obiettivo è un risultato che un'organizzazione (o una persona) cerca di raggiungere. Nel processo di gestione, il manager sviluppa gli obiettivi dell'organizzazione e li comunica agli esecutori. Lo scopo è un fattore potente. Ogni organizzazione ha un gran numero di obiettivi. Come obiettivi per le imprese commerciali, potrebbe esserci un aumento del volume degli scambi, un aumento dei canali di distribuzione dei prodotti, un aumento della quota di mercato, ecc. La struttura dell'organizzazione è il rapporto tra i livelli di gestione e le aree funzionali che più efficacemente raggiungono gli obiettivi dell'organizzazione. La struttura si basa sulla delega di poteri. Il lavoro è assegnato a quei dipendenti che possono svolgere meglio questo lavoro. Le attività sono una serie di lavori o un'opera che deve essere completata in un modo prescritto entro un periodo di tempo predeterminato. Si presume che se tutti i compiti dell'organizzazione vengono eseguiti in un certo modo in modo tempestivo, le attività dell'organizzazione avranno successo. Le persone sono il personale dell'organizzazione che crea il suo prodotto, forma la cultura dell'organizzazione, il suo clima interno. Definiscono ciò che l'organizzazione è in sostanza. Le organizzazioni cercano sempre di sfruttare le diverse capacità dei propri dipendenti quando decidono quale posizione e quale lavoro svolgerà un determinato dipendente. Questo è l'uso dei vantaggi della specializzazione. Qualsiasi impresa è influenzata anche dall'ambiente esterno. Esistono fattori di impatto diretto e impatto indiretto dell'ambiente esterno. I fattori di impatto diretto includono: 1) legge; 2) fornitori; 3) concorrenti; 4) consumatori; 5) sindacati. I fattori di influenza indiretta includono: 1) lo stato dell'economia; 2) progresso scientifico e tecnologico; 3) politica; 4) fattore socio-culturale; 5) fattore internazionale. Il capo dell'impresa non è in grado di cambiare l'ambiente esterno. Pertanto, deve studiarlo e adattarsi ad esso. Deve sapere che l'ambiente esterno ha le seguenti caratteristiche: 1) complessità, in quanto caratterizzata da un gran numero di fattori a cui l'organizzazione deve in qualche misura rispondere; 2) mobilità - la velocità con cui si verifica un cambiamento nell'ambiente che circonda l'organizzazione; 3) incertezza, perché se ci sono poche informazioni o ci sono dubbi sulla sua accuratezza, l'ambiente diventa più incerto. 33. LEGGI E PRINCIPI DI FUNZIONAMENTO DEGLI ORGANIZZAZIONI L'attività dell'organizzazione è soggetta a leggi, relazioni investigative dei fenomeni, ad es. se si verifica un evento, allora comporta sempre un certo effetto. Le leggi possono essere divise in due tipi: naturali e artificiali. 1. Tutta la vita sulla Terra è soggetta alle leggi naturali, compreso l'uomo come parte della natura. 2. Le leggi artificiali sono create dall'uomo stesso e regolano le sue attività come essere sociale. I principi di organizzazione sono le regole generali per la formazione dei sistemi nella natura e nella società, assicurandone l'ordine e l'opportunità di funzionamento. I principi generali dell'organizzazione includono: 1) il principio di compatibilità. L'attuazione di questo principio assicura la creazione dell'unità degli elementi che compongono il processo produttivo; 2) il principio dell'aggiornamento. Qui vengono individuate tutte le possibili funzioni del sistema e le relazioni tra i suoi elementi; 3) il principio della mobilità. Supporto consapevole allo sviluppo del sistema, accrescendo l'organizzazione; 4) il principio di concentrazione. La subordinazione delle funzioni di ciascun elemento del sistema alla sua funzione principale, principale. Principi privati di organizzazione: 1) il principio di specializzazione: restringimento della gamma di prodotti e, in conformità con ciò, limitazione delle varietà di processi tecnologici eseguiti; 2) il principio del parallelismo: l'esecuzione simultanea di una serie di operazioni tecnologiche. Eseguire la stessa operazione in più luoghi di lavoro; 3) il principio del flusso diretto: la razionalità del trasferimento del prodotto da una macchina tecnologica all'altra; 4) il principio di proporzionalità - l'uguaglianza di tutte le macchine tecnologiche e di trasporto in termini di produttività, e di siti di produzione e officine - in termini di capacità produttiva; 5) il principio di continuità - la completa eliminazione o riduzione al minimo delle interruzioni tra operazioni e fasi tecnologiche successive; 6) il principio del ritmo: il lavoro dell'impresa secondo un ritmo pianificato; 7) uniformità - il rilascio della stessa quantità di prodotti a intervalli regolari o l'esecuzione della stessa quantità di lavoro; 8) automatismo: l'organizzazione della produzione, che garantisce costi di manodopera minimi; 9) il principio di affidabilità - garantire la regolare interazione di tutti i processi di produzione. 34. CICLO DI VITA E TIPI DI ORGANIZZAZIONI Le fasi della vita di un'organizzazione sono le seguenti: nasce, poi si sviluppa, ottiene determinati successi, si indebolisce e cessa di esistere. Ogni giorno nascono nuove organizzazioni e, contemporaneamente all'emergere di alcune, altre organizzazioni scompaiono per sempre. Al momento, ci sono due opzioni per dividere il ciclo di vita di un'organizzazione. La prima opzione include: 1) la fase dell'imprenditorialità - la fase di formazione dell'organizzazione. A questo livello, il suo ciclo di vita dei prodotti futuri sta appena iniziando a formarsi, gli obiettivi non sono chiaramente definiti; 2) la fase della collettività - la fase in cui si sviluppano i processi innovativi formati nella fase precedente, qui viene determinata la missione stessa dell'organizzazione. La struttura dell'organizzazione e il processo di comunicazione non sono chiaramente definiti; 3) la fase di formalizzazione e gestione: la fase in cui viene costruita la struttura più chiara dell'organizzazione, si forma una rete di varie regole. La stabilità dei processi che si verificano all'interno dell'organizzazione è costante. Gli organi per lo sviluppo e l'adozione delle decisioni diventano i principali; 4) fase di sviluppo della struttura - una fase caratterizzata da un aumento della produzione di prodotti e da un'espansione del mercato per la fornitura di servizi. Qui si stanno già individuando nuove opportunità di sviluppo. I processi nell’organizzazione diventano più complessi e maturi. Le decisioni vengono già prese in modo decentralizzato; 5) fase di declino - una fase in cui la concorrenza si intensifica e la domanda di prodotti o servizi dell'organizzazione diminuisce. A questo livello aumenta la necessità di lavoratori con le specialità di maggior valore. Nuovi leader stanno cercando di arginare il declino. La seconda opzione per evidenziare il ciclo di vita di un'organizzazione include fasi come: 1) nascita. In questa fase è necessario concentrarsi completamente sul raggiungimento degli obiettivi; 2) infanzia. Il maggior numero di fallimenti si verifica durante i primi anni dopo l'emergere dell'organizzazione. Deve essere mantenuto un alto tasso di successo crescente; 3) adolescenza. Questo è il cosiddetto periodo di transizione di crescita dell'organizzazione. Il coordinamento viene effettuato al di sotto del livello ottimale; 4) fioritura di forze. L'organizzazione di una crescita equilibrata è importante. La struttura, il coordinamento, la stabilità e il controllo dovrebbero essere importanti quanto l'innovazione, il miglioramento di tutte le parti e il decentramento; 5) piena maturità. L'organizzazione può benissimo operare da sola. La crescita organizzativa sta rallentando. Sorgono debolezze organizzative; 6) invecchiamento. Questa fase si verifica se la direzione dell'organizzazione non si è resa conto della necessità di rinnovo nelle fasi precedenti; 7) aggiornamento. Questa fase può essere avviata da un nuovo gruppo dirigente. 35. GESTIONE DELLA QUALITÀ Secondo la norma ISO 8402, "la qualità è la totalità delle caratteristiche di un oggetto relative alla sua capacità di soddisfare requisiti specificati o impliciti". Il termine “qualità” fu analizzato per la prima volta da Aristotele nel III secolo. AVANTI CRISTO e. Per qualità intendeva la differenza tra gli oggetti sulla base del “buono - cattivo”. La qualità del prodotto è diventata recentemente di grande importanza a causa dell'integrazione del mercato, del progresso scientifico e tecnologico e delle richieste sempre crescenti dei consumatori. Ci sono moltissimi parametri che determinano la qualità di un prodotto, e per ognuno sono diversi. A questo proposito, c'era bisogno di una tale tendenza nella gestione come la gestione della qualità. Questa è l'attività di gestione di tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto e della sua interazione con l'ambiente esterno. In tutto il mondo sono iniziati a svilupparsi sistemi di qualità dei prodotti, di cui al momento se ne contano già diverse centinaia. Il loro compito comune è produrre beni che soddisfino sotto tutti gli aspetti le esigenze dei consumatori. La qualità include componenti interni ed esterni. I componenti interni di qualità sono le caratteristiche del prodotto realizzato. Questi includono la durata, l'assenza di difetti, le specifiche, il design, ecc. Le componenti esterne della qualità sono la conformità del prodotto alle esigenze del consumatore e la competitività. Nel nostro paese lo sviluppo dei sistemi di qualità è iniziato solo a metà del XNUMX° secolo, ma, come si è scoperto in seguito, tutti si sono rivelati inefficaci, poiché si è prestata poca attenzione alla motivazione dei lavoratori. Dal 1997, i sistemi di qualità sono stati sviluppati in conformità con i requisiti dell'organizzazione internazionale per la standardizzazione ISO. Questa organizzazione iniziò la sua attività nel 1946. L'introduzione di sistemi di qualità certificati conferisce all'azienda notevoli vantaggi rispetto al mercato. Il principio fondamentale di qualsiasi sistema di qualità è il miglioramento continuo della qualità del prodotto, altrimenti il suo costo sarà insignificante a causa delle richieste sempre crescenti dei clienti. La direzione del reparto qualità descrive in dettaglio il sistema per tutti gli elementi dell'attività dell'azienda nel suo complesso. Contiene gli schemi strutturali e funzionali del reparto qualità (servizio). Attualmente, i più diffusi (sia in tutto il mondo che in Russia) sono sistemi di qualità come QMS (Sistema di gestione della qualità) e TQM (Gestione della qualità totale). 36. GESTIONE DEL RISCHIO Il rischio accompagna qualsiasi attività di un'organizzazione o di un'azienda, poiché la situazione è in continua evoluzione, si creano condizioni di incertezza. Per la massima precisione nel determinare la possibilità di un tale evento, vengono raccolte informazioni oggettive sulla base di metodi di analisi matematici o statistici. Tali informazioni sono utilizzate dalle compagnie di assicurazione che, sulla base di dati statistici, calcolano l'importo dei premi e dei premi assicurativi per ciascuna tipologia di assicurazione. Il rischio è la probabilità di perdita o perdita di qualsiasi reddito. Questa è la minaccia di perdere le proprie risorse o parte delle risorse. Naturalmente, ad un certo punto, si presenta la cosiddetta situazione di rischio. L'ambiente di mercato moderno è impossibile senza rischi. Una situazione di rischio è un determinato grado di probabilità dell'una o dell'altra variante di circostanze o condizioni che facilitano o ostacolano l'attuazione di una determinata azione. Le condizioni per lo sviluppo di una situazione di rischio sono: 1) la presenza di incertezza; 2) la necessità di un'alternativa; 3) la capacità di valutare la probabilità di attuazione delle alternative scelte. Modalità di gestione del rischio: 1) evitamento del rischio - rifiuto di svolgere un'attività che, per una ragione o per l'altra, può essere associata a un rischio; 2) riduzione del grado di rischio - riduzione della probabilità e del volume delle perdite; 3) accettazione del rischio - lasciando l'intero rischio o parte di esso all'imprenditore. Se l'impresa ha un sistema di comunicazione non sufficientemente sviluppato, il livello di rischio delle attività dell'impresa aumenta. Ciò porta alla raccolta di informazioni imprecise, sulla base delle quali vengono sviluppate e attuate le decisioni di gestione. Per ridurre la probabilità di perdita della decisione manageriale presa, è necessario raccogliere tutte le informazioni disponibili (sia primarie che secondarie). Il secondario include informazioni che una volta erano già state raccolte. È possibile ottenere tali informazioni dall'archivio dell'impresa, bilanci, rapporti, ordini vari, ecc. Le informazioni esterne includono informazioni ottenute dall'ambiente (si tratta di varie mostre, fiere), nonché dalla pubblicità, varie pubblicazioni. I vantaggi delle informazioni secondarie sono la velocità di ottenimento e l'accessibilità. Le informazioni primarie vengono raccolte solo se le informazioni provenienti da fonti secondarie non forniscono un quadro oggettivo della situazione. Il processo di raccolta di tali informazioni è mirato. Il metodo è costoso. Ci vogliono un sacco di soldi e tempo. Le informazioni raccolte vengono utilizzate come informazioni secondarie. 37. GESTIONE STRATEGICA DELL'ORGANIZZAZIONE Il termine "gestione strategica" è apparso negli anni '1960 e '1970. La necessità di introdurre la gestione strategica si spiega con il fatto che i manager devono rispondere in modo appropriato e tempestivo ai cambiamenti in essa in atto. La strategia è un modello di azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati coordinando e allocando le risorse dell'organizzazione. La strategia è il programma generale d'azione dell'organizzazione, che stabilisce priorità, risorse e sequenza di passaggi per raggiungere un obiettivo strategico. La strategia, a sua volta, è dei seguenti tipi. 1. Strategia di base: un modello di comportamento dell'intera organizzazione nel suo insieme. 2. Strategia funzionale: un insieme di misure e programmi per lo sviluppo di singole aree funzionali e dipartimenti dell'organizzazione. La gestione strategica o la gestione strategica è l'attività di gestione strategica. Tali attività sono associate alla definizione di obiettivi e obiettivi dell'organizzazione, al mantenimento dei rapporti tra l'organizzazione e l'ambiente, che consentono di raggiungere i propri obiettivi. Il compito della gestione strategica è quello di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione attraverso l'uso ottimale delle sue riserve interne, tenendo conto dei fattori ambientali. Per una comprensione completa del sistema di gestione della strategia, occorre prestare attenzione ai principi e alle funzioni della gestione strategica. I principi della gestione strategica sono: 1) carattere scientifico; 2) unità di indirizzo; 3) economia; 4) efficienza; 5) ottenere interessi personali nella comunicazione; 6) motivazione del personale; 7) divisione del lavoro; 8) corporativismo della funzione di direzione strategica, assimilabile alle funzioni generali di direzione; 9) pianificazione; 10) organizzazione; 11) motivazione; 12) controllo. La gestione strategica può essere vista come una serie di processi di gestione che si susseguono logicamente l'uno dall'altro e ogni processo ha un impatto sull'intero sistema nel suo insieme. L’analisi ambientale è il processo iniziale di gestione della strategia. In questa fase viene effettuata un'analisi dell'ambiente interno dell'impresa e dei suoi dintorni. La missione rappresenta gli obiettivi e le intenzioni espressi dell'organizzazione, ovvero la missione rivela il significato dell'esistenza dell'organizzazione. Una volta definiti missione e obiettivi, inizia la fase di analisi e selezione della strategia, che costituisce il centro del sistema di gestione della strategia. Con l'aiuto di tecniche speciali, un'organizzazione può determinare come raggiungere i propri obiettivi e realizzare la propria missione. 38. ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA Le attività di gestione strategica hanno un enorme impatto sul ciclo di vita di un'organizzazione. L'esecuzione di una strategia non è la stessa cosa che la gestione. Se la strategia dell'azienda è definita, è necessario iniziare a lavorare sulla sua attuazione. I compiti di attuazione della strategia includono: 1) la definizione delle priorità tra i compiti amministrativi in modo che la loro importanza relativa sia coerente con la strategia che sarà attuata; 2) stabilire una corrispondenza tra la strategia scelta ei processi organizzativi interni al fine di orientare le principali attività dell'organizzazione verso l'attuazione della strategia scelta; 3) selezione e allineamento con la strategia continua di stile di leadership. Tutti e tre i compiti vengono risolti attraverso il cambiamento, perché il cambiamento è il fulcro dell'esecuzione della strategia. Tale cambiamento è chiamato cambiamento strategico. Tali cambiamenti nell'organizzazione portano al fatto che può creare le condizioni necessarie per l'attuazione della strategia scelta. I principali fattori che determinano il cambiamento in un'organizzazione sono i seguenti: 1) lo stato del settore; 2) lo stato dell'organizzazione; 3) lo stato del mercato; 4) lo stato del prodotto. Attualmente esistono diverse tipologie di stable e caratterizzate da una certa completezza di tipologie di modifiche: 1) la ristrutturazione dell'organizzazione comporta un cambiamento fondamentale nell'organizzazione. Quando viene effettuata una tale ristrutturazione, si osservano le maggiori difficoltà nell'attuazione della strategia; 2) si realizza una trasformazione radicale nell'attuazione della strategia, se l'organizzazione non cambia il settore; 3) la trasformazione moderata si realizza quando l'organizzazione entra nel mercato mondiale con un nuovo prodotto. Qui le modifiche riguardano il processo produttivo oltre che il marketing; 4) le consuete modifiche sono legate all'attuazione di trasformazioni nel marketing e non sono significative; 5) il funzionamento immutabile dell'organizzazione si verifica quando attua coerentemente la stessa strategia. La strategia non ha bisogno di apportare modifiche. Un'organizzazione può ottenere buoni risultati in base all'esperienza accumulata. Apportare cambiamenti strategici in un'organizzazione è uno dei compiti più difficili. La difficoltà nel risolvere questo problema risiede principalmente nel fatto che ogni cambiamento incontra resistenza. Per apportare modifiche, è necessario: analizzare e prevedere quale resistenza può incontrare il cambiamento pianificato; ridurre il più possibile questa resistenza, indipendentemente dal fatto che sia potenziale o reale; stabilire lo status quo di un nuovo stato. 39. STRATEGIA DELLE ATTIVITÀ INTERNAZIONALI DELL'IMPRESA L'attività internazionale dell'azienda è l'attività di esportazione e importazione di beni, capitali, varie tecnologie e servizi. Questa è l'attuazione di progetti in collaborazione con organizzazioni di altri paesi. Gli obiettivi strategici dell'importatore includono: 1) ammodernamento della base produttiva dell'azienda; 2) realizzare risparmi sulla sostituzione di attrezzature, materie prime, componenti; 3) aumento dei profitti conquistando nuovi mercati domestici; 4) ampliamento della gamma. Gli obiettivi strategici dell'esportatore sono: 1) espansione della produzione; 2) realizzare economie di scala nella produzione; 3) un aumento delle risorse valutarie dell'impresa. Il management di qualsiasi impresa deve essere consapevole di quali caratteristiche del paese di origine determinano la capacità o l'incapacità dell'impresa di creare e mantenere un vantaggio a livello internazionale. Il commercio internazionale consente al paese nel suo insieme di aumentare la produttività della sua produzione. Nel nostro tempo c'è una globalizzazione delle relazioni internazionali. L'impresa avrà successo sul mercato se utilizzerà i fattori dei vantaggi competitivi in modo più efficace. La politica economica estera dello stato ha una notevole influenza sulla strategia di qualsiasi azienda. Esistono quattro tipi principali di strategia economica estera dello stato: 1) la strategia dell'isolamento - la strategia dell'esclusione dello Stato dalle relazioni economiche mondiali, è attuata esclusivamente per ragioni politiche; 2) la strategia del protezionismo - la strategia di protezione del mercato interno dalla concorrenza straniera. Tale strategia viene adottata se la produzione nazionale non è competitiva; 3) strategia di libero scambio - una strategia per ridurre al minimo le restrizioni al commercio estero; 4) la strategia di riempimento del mercato scarso ("protezionismo al contrario") - una strategia efficace solo nei casi di un grande mercato nazionale scarso, in cui c'è posto per tutti. Esistono le cosiddette leve che consentono allo Stato di regolare i rapporti commerciali con l'estero: 1) restrizioni tariffarie - aliquote elevate dei dazi doganali sia per le esportazioni che per le importazioni; 2) restrizioni non tariffarie. 40. MODI PER MOBILITARE LE RISORSE DELL'IMPRESA Non basta che un'organizzazione crei le condizioni necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici. Affinché l'organizzazione possa seguire con successo la strategia sviluppata, è necessario formare e mobilitare le risorse dell'organizzazione e il suo potenziale umano. Attualmente, ci sono due aree principali in quest'area: 1) l'impegno del personale dell'organizzazione. È molto difficile crearlo, il management dell'azienda deve fare di tutto affinché i dipendenti sviluppino una percezione stabile della strategia come loro realizzazione personale; 2) la presenza di risultati positivi nell'attuazione della strategia. Il loro aspetto dipende da ciò che i dipendenti fanno per ottenere un lavoro di successo nella loro attività. Il processo stesso di mobilitazione delle risorse inizia con il fatto che il meccanismo per utilizzare il potenziale delle risorse dell'organizzazione è allineato alla strategia dell'organizzazione. Qui vengono risolti i problemi relativi all'elenco dei lavori delle divisioni funzionali dell'organizzazione. Ciò è necessario per garantire che tutte le unità strutturali abbiano un focus, l'attuazione della strategia. Ciò significa che tutti i nuovi compiti devono essere trasferiti alle unità funzionali. Per implementare la strategia, il compito principale è sviluppato dalla direzione dell'organizzazione. Affronta due questioni principali relative all'attuazione di cambiamenti strategici e alla mobilitazione delle capacità dell'organizzazione. Lo strumento principale per l'allocazione delle risorse è il budget. Può riguardare non solo contanti, ma anche azioni, fondi di capitale, vendite, ecc. L'esecuzione diretta è spesso il passaggio più difficile di qualsiasi processo. L'attuazione della strategia include la realizzazione di cambiamenti strategici, mobilitando la capacità dell'organizzazione di attuare la strategia. Questi due compiti richiedono che i leader dell'organizzazione abbiano una visione chiara del processo e della direzione dell'organizzazione. È necessario mobilitare il più possibile le risorse dell'organizzazione e distribuirle in modo che il loro utilizzo abbia effetto, apportare modifiche, costruire relazioni con i membri dell'organizzazione. Un'impresa che intende conquistare una parte del mercato entra in una lotta competitiva, in cui la sopravvivenza dell'impresa può essere assicurata in due modi: 1) un attacco al leader. Questo può essere fatto se l'impresa ha vantaggi competitivi; 2) un attacco a un concorrente più piccolo che non resiste all'assalto dell'azienda e sta perdendo terreno. 41. IL CONCETTO DI MOTIVAZIONE, LA SUA ESSENZA. EVOLUZIONE DELLA MOTIVAZIONE Uno dei compiti principali del manager è sempre la definizione degli obiettivi (il funzionamento dell'organizzazione e l'effettiva distribuzione del lavoro pianificato). Una distribuzione efficace consente al manager di controllare direttamente le attività dei suoi dipendenti. Quando implementano un tale processo di gestione, i manager possono utilizzare vari principi per influenzare un dipendente, che sono chiamati motivazione. La motivazione è il processo per indurre le persone a impegnarsi in attività commerciali al fine di raggiungere gli obiettivi personali e gli obiettivi dell'organizzazione. La motivazione è una combinazione di forze motrici interne ed esterne. Tali forze inducono una persona a qualsiasi attività, stabiliscono determinate forme e le danno un orientamento focalizzato sul raggiungimento di determinati obiettivi. Le motivazioni sono sempre guidate dai bisogni. I concetti originali e più semplici di motivazione includono la politica delle carote e dei bastoncini, nonché i tentativi di utilizzare i metodi della psicologia nella gestione. Prima che il termine "motivazione" entrasse in uso, era noto che era possibile influenzare deliberatamente le persone per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Ci sono molti esempi nella storia in cui i re hanno tenuto una ricompensa davanti agli occhi di un eroe. Tuttavia, la ricompensa non è stata offerta a tutti, qui è stato considerato il fatto stesso che le persone sarebbero state grate per tutto ciò che avrebbe permesso loro di sopravvivere. Nel 1910 sorse la prima scuola di management scientifico, che auspicava la separazione delle funzioni e delle responsabilità manageriali. Il fondatore di questa scuola è G. Taylor. Scoprì e sviluppò il modello dell'"uomo economico". Il significato era che una persona svolge il suo lavoro solo per ottenere una certa quantità di profitto, cioè il pagamento per il suo lavoro. G. Taylor ha individuato i seguenti principi di base della gestione scientifica: 1) la creazione di una base scientifica - significava lo studio di ogni singolo tipo di azione lavorativa; 2) selezione dei lavoratori e dei dirigenti, della loro formazione e formazione sulla base di criteri scientifici; 3) efficace cooperazione tra dirigenti e lavoratori nel campo dell'attuazione dell'organizzazione scientifica del lavoro; 4) delega effettiva di poteri. Ciascuno dei partecipanti deve svolgere il proprio lavoro in modo accurato e tempestivo. I tentativi di utilizzare motivazioni psicologiche nella gestione iniziarono con la comparsa delle opere di Elton Mayo (1880-1949). Questo è un uomo con un'educazione accademica del suo tempo. E. Mayo ha stabilito che la soluzione al problema della riduzione del turnover del personale risiede nel cambiamento delle condizioni di lavoro e non nell'aumento della remunerazione per esso. È l'autore dell'idea di aumentare le pause durante il lavoro. I risultati dell'attuazione di questa idea non si sono fatti attendere. 42. TEORIE MODERNE DELLA MOTIVAZIONE Le moderne teorie della motivazione possono essere suddivise in due categorie: contenuto e processo. I principali teorici della teoria del contenuto della motivazione sono David McClelland, Abraham Maslow e Frederick Herzberg. I rappresentanti di questa teoria erano sicuri che una persona avesse fattori motivanti interni chiamati bisogni. Tali teorie della motivazione sono considerate complementari piuttosto che mutualmente esclusive. Per comprendere appieno il significato del contenuto o delle teorie di processo della motivazione, è necessario comprendere il significato di concetti come bisogno e ricompensa, poiché sono anelli fondamentali della motivazione. Un bisogno è la mancanza di qualcosa, il desiderio di avere qualcosa senza il quale una persona si sente a disagio. Oggi esistono due tipi di bisogni: primari e secondari. I bisogni primari sono i bisogni più elementari che possono essere classificati come fisiologici, poiché compaiono in una persona insieme alla sua nascita. I bisogni secondari sono di natura psicologica. Questi includono il bisogno di successo, l'autorealizzazione creativa, il rispetto, il potere, ecc. Qui il concetto di "ricompensa" significa un senso più ampio del denaro o del piacere. Una ricompensa è tutto ciò che una persona considera prezioso per se stessa. Distinguere tra ricompense interne ed esterne. La ricompensa interna si verifica durante lo stesso processo di lavoro, poiché la ricompensa interna può essere considerata l'amicizia e la comunicazione sorte tra le persone nel corso di qualsiasi attività. I modi più semplici per garantire questo tipo di remunerazione sono la creazione di condizioni di lavoro adeguate e la definizione precisa dei compiti. Le ricompense esterne, a differenza delle ricompense interne, non sorgono nel processo di lavoro. Questo tipo di remunerazione dovrebbe essere considerata una remunerazione materiale sotto forma di salari, benefici, benefici, bonus, reddito, ecc. Sono necessarie ricompense non materiali sotto forma di avanzamento di carriera, lodi, ecc. Per utilizzare le ricompense interne ed esterne in modo più efficace per motivare, è necessario identificare con precisione le reali esigenze dei dipendenti. In pratica, molte aziende note hanno ricevuto metodi di motivazione diffusi associati a incentivi materiali e quei metodi in cui i dipendenti partecipano alla distribuzione degli utili. 43. MODI PER MIGLIORARE LA MOTIVAZIONE DEL LAVORO Ad oggi, ci sono cinque aree principali per migliorare la motivazione al lavoro: 1) incentivi materiali; 2) migliorare la qualità della forza lavoro; 3) miglioramento dell'organizzazione del lavoro; 4) coinvolgimento del personale nel processo di gestione; 5) incentivi non monetari. Gli incentivi finanziari sono una delle forme più efficaci e comuni di motivazione del personale. Questa è una delle cosiddette leve di influenza su un determinato dipendente nell'attuazione della motivazione. Tale stimolazione avviene attraverso il sistema di remunerazione, premi, indennità, ecc. Ciò include anche la capacità del personale di partecipare al capitale dell'impresa e la distribuzione degli utili con la partecipazione diretta alla gestione dell'organizzazione attraverso l'acquisto da parte del dipendente di azioni della società. Tale stimolazione infonde fiducia in se stesso nel dipendente, lo rende soddisfatto del suo lavoro, della squadra. Quando applica questo metodo, il manager persegue l'obiettivo che il dipendente stesso mostri iniziativa, determinazione, migliori la qualità del lavoro e meriti apprezzamento e gratitudine. Il miglioramento della qualità dell'organizzazione del lavoro consiste nella definizione degli obiettivi, nell'espansione delle funzioni lavorative, nell'utilizzo di orari flessibili per il completamento delle attività e nel miglioramento delle condizioni di lavoro. Un obiettivo impostato correttamente può fungere da fattore motivante per un dipendente di un'impresa. L'essenza stessa dell'utilizzo di questo metodo di motivazione è ridurre l'orario di lavoro. La definizione degli obiettivi è un motivo per un dipendente di un'impresa, è la necessità che una persona abbia determinati benefici dopo un certo periodo di tempo. Il miglioramento delle condizioni di lavoro è una questione di attualità che ogni organizzazione deve affrontare. Il miglioramento delle condizioni di lavoro non è solo un'esigenza, ma anche un motivo che incoraggia il lavoro con un certo ritorno. Espansione delle funzioni lavorative: questa funzione include l'introduzione di vari compiti e operazioni aggiuntivi eseguiti dal dipendente. Tale evento ha lo scopo di aumentare il ciclo di lavoro e l'intensità del lavoro. 44. TEORIA DELLA MOTIVAZIONE DEL LAVORO IN OCCIDENTE In Occidente esistono numerose teorie sulla motivazione al lavoro. Uno di questi è la teoria di McClelland. Sottolinea bisogni come potere e successo. Una persona che ha il potere si comporta in modo più energico, ha il desiderio di difendere il suo punto di vista, non ha paura dei conflitti e non li evita. Una persona che ha successo in qualsiasi cosa non è incline a correre rischi, ma è in grado di assumersi la responsabilità di se stessa. A tali individui deve essere data indipendenza e l'opportunità di portare a termine la questione. Un noto scienziato nel campo della leadership D. McGregor identifica due principi base per influenzare il comportamento delle persone. Sono stati posti nelle basi di due teorie: la teoria X e la teoria Y. La Teoria X si basa su un tipo di governo autoritario che implica una regolamentazione diretta e uno stretto controllo. In conformità con esso, alle persone non piace lavorare e devono essere costrette a lavorare, costantemente monitorate. La Teoria Y si basa sui principi democratici della delega dell'autorità, sul miglioramento delle relazioni, riconoscendo che un insieme complesso di bisogni e aspettative determina la motivazione delle persone. Si presume qui che il lavoro sia lo stato naturale dell'uomo e non dovrebbe essere costretto a farlo. A. Maslow ha considerato fattori esterni di motivazione: stipendio, relazioni nel team, comportamento dei manager, ecc. Questi sono fattori che causano una certa strategia di comportamento dei dipendenti. A suo avviso, i fattori esterni non contribuiscono sempre alla motivazione dei dipendenti, ma riducono solo al minimo la probabilità di un sentimento di insoddisfazione sul lavoro. A. Maslow ha proposto una funzione manageriale, chiamata "gestione". L'essenza di questa funzione è creare condizioni in cui il lavoratore, facendo sforzi per raggiungere i suoi obiettivi personali, raggiunga gli obiettivi dell'organizzazione. Uno dei principali meriti dei teorici occidentali è la prova che salari alti non sempre portano a un'elevata produttività del lavoro. Non meno importanti sono la qualità delle relazioni tra le persone che lavorano nella stessa squadra, i loro bisogni, che solo indirettamente possono essere soddisfatti con l'aiuto del denaro. 45. LA TEORIA DELLA MOTIVAZIONE DEL LAVORO D. MCKLELAND David McClelland credeva che ci fossero tre bisogni di primo livello. Possono motivare i dipendenti. Si riferiva a loro: 1) la necessità di raggiungere l'obiettivo; 2) la necessità di connessione; 3) il bisogno di potere. Diamo un'occhiata più da vicino a queste esigenze. 1. Il bisogno di realizzazione, o il bisogno di successo, si trova da qualche parte tra il bisogno di rispetto e il bisogno di autoespressione. Il dipendente deve porsi determinati obiettivi, per l'attuazione dei quali compie determinati sforzi. Per lui il risultato è importante. D. McClelland osserva che un importante indicatore di successo è la disponibilità di denaro in una persona. Per motivare un dipendente che ha bisogno di successo, è necessario stabilirgli un compito chiaro e incoraggiarlo regolarmente in base ai risultati del suo lavoro. Se è necessario motivare le persone con un bisogno di successo, prima di tutto è necessario assegnare loro un compito con un moderato grado di difficoltà. 2. Il bisogno di unirsi, o il bisogno di appartenenza, rivela il bisogno della persona di lavorare con il team. La necessità di aderire secondo McClelland ha tratti comuni con la necessità sociale secondo A. Maslow. Qui una persona apprezza le relazioni che ha con le altre persone. Questi includono la comunicazione in una squadra, l'amicizia, il supporto e l'assistenza reciproca. Il lavoro svolto da un dipendente in una squadra unita da determinati obiettivi comuni è il più efficace. Per un dipendente che deve entrare a far parte, i fattori principali saranno la presenza di un'atmosfera amichevole nel team e la possibilità di una facile comunicazione. 3. Il bisogno di potere si esprime nel desiderio di guidare, di influenzare in qualsiasi modo le altre persone. Queste persone il più delle volte si manifestano come personalità schiette ed energiche. Le persone che hanno bisogno di potere non sono sempre carrieriste. Analizzando i modi per soddisfare il bisogno di potere, McClelland ha osservato che le persone con un bisogno di potere devono essere preparate in anticipo per occupare posizioni dirigenziali di alto livello, poiché è in quest'area che una persona sarà in grado di lavorare in modo più efficace. È necessario consentire ai dipendenti stessi di prendere decisioni responsabili da soli e stabilire obiettivi che saranno rilevanti per l'intero team. 46. LA TEORIA DELLA MOTIVAZIONE DEL LAVORO F. HERZBERG Frederik Herzberg nella seconda metà degli anni '1950 utilizzando il metodo del colloquio semi-strutturato, è stato in grado di identificare i fattori che incidono sulla soddisfazione sul lavoro, a seguito dei quali ha creato un modello motivazionale basato sui bisogni umani. F. Herzberg ha individuato due grandi categorie di fattori, definendoli "fattori igienici" e "motivazione". F. Herzberg ha fatto riferimento a fattori igienici come: 1) politica e amministrazione aziendale; 2) condizioni di lavoro; 3) guadagni; 4) una garanzia del lavoro come presenza o assenza di fiducia nel futuro; 5) relazioni interpersonali sia in orizzontale che in verticale; 6) il grado di controllo diretto sul lavoro. Secondo F. Herzberg, la motivazione includeva: 1) successo; 2) risultati nel lavoro, promozione, opportunità di crescita creativa e imprenditoriale; 3) responsabilità come grado di controllo sul proprio lavoro e manifestazione di potere sugli altri dipendenti; 4) riconoscimento e approvazione dei risultati del lavoro. I fattori igienici sono indissolubilmente legati all'ambiente in cui si svolge il lavoro. La motivazione è legata alla natura stessa e all'essenza del lavoro. Secondo F. Herzberg, con un grado insufficiente o senza alcun fattore igienico, una persona diventa insoddisfatta del proprio lavoro. Questi fattori corrispondono a bisogni fisiologici, bisogni di sicurezza. Tuttavia, A. Maslow considerava i fattori igienici come una strategia di comportamento. F. Herzberg ha avanzato la teoria secondo cui il processo di raggiungimento della soddisfazione e il processo di crescente insoddisfazione non sono processi opposti, poiché quando i fattori che causano l'insoddisfazione vengono eliminati, la soddisfazione non arriverà necessariamente. E viceversa, se qualche fattore ha contribuito alla crescita della soddisfazione, ciò non significa affatto che in assenza di questo fattore si crei insoddisfazione. Di conseguenza, si è concluso che i fattori che causano la soddisfazione sul lavoro e quelli che causano l'insoddisfazione sul lavoro sono fattori completamente diversi, ovvero il concetto di soddisfazione e il concetto di insoddisfazione non sono direttamente opposti l'uno all'altro. Pertanto, la mancanza di soddisfazione è l’opposto del sentirsi soddisfatti, e la mancanza di insoddisfazione è l’opposto del sentirsi insoddisfatti. 47. LA TEORIA DELLA MOTIVAZIONE DEL LAVORO A. MASLOW Un contributo significativo alla teoria della motivazione è stato dato da Abraham Maslow, che ha sviluppato la gerarchia dei bisogni umani, grazie alla quale è venuto a conoscenza della complessa struttura dei bisogni umani e del loro impatto diretto sulla motivazione. Lavorando sulla sua teoria della motivazione negli anni '1940, A. Maslow determinò la sequenza del loro verificarsi, cioè la gerarchia. I bisogni fisiologici vengono prima di tutto. Tali bisogni sono necessari per la sopravvivenza dell'individuo. Questi includono i bisogni di cibo, acqua, riposo, ecc. I bisogni di sicurezza e fiducia nel futuro sono al secondo posto. Questi includono la necessità di protezione dai pericoli fisici e psicologici provenienti dal mondo esterno, nonché la fiducia nella capacità di soddisfare i bisogni fisiologici in futuro. I bisogni sociali prendono il terzo posto. Includono un senso di appartenenza a qualcuno (qualcosa). I bisogni di stima sono al quarto posto. Questi includono il bisogno di autostima, competenza, rispetto degli altri, riconoscimento, ecc. I bisogni di autoespressione sono al quinto posto. Questo si riferisce alla realizzazione del proprio potenziale e alla crescita come persona. Questa ampia distinzione dei bisogni è stata fatta in vista di una caratteristica importante, che è che una persona privilegia la soddisfazione dei bisogni primari. È del tutto naturale che la soddisfazione dei bisogni secondari avvenga solo dopo che i bisogni primari sono stati soddisfatti. Questo principio di soddisfazione dei bisogni è chiamato principio di gerarchia, o dominio. Questa teoria ha dato un grande contributo alla comprensione di ciò che sta alla base del desiderio delle persone di svolgere attività lavorativa. Per motivare correttamente e con successo un dipendente, il manager deve fornirgli l'opportunità di soddisfare il suo bisogno più importante in modo tale da raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Lavorando con la certezza di essere al sicuro, sentendosi protetta, una persona si adopererà sicuramente per un'attività vigorosa e contatti sociali, per il rispetto degli altri. Sentendo la soddisfazione interna e il rispetto degli altri, una persona riceverà un incentivo a far crescere le sue capacità in proporzione ai suoi bisogni. 48. LA COMUNICAZIONE NELLA GESTIONE La comunicazione (dall'inglese comunicare - "transmit, report") è qualcosa a cui ognuno di noi partecipa quotidianamente, ma solo pochi lo fanno di concerto. È quasi impossibile sopravvalutare il ruolo della comunicazione nella gestione. La comunicazione è anche definita come il trasferimento di informazioni da una persona all'altra. La comunicazione è un processo diretto di scambio di informazioni, esperienze, qualsiasi informazione. La comunicazione è parte integrante del funzionamento di qualsiasi impresa. Il manager ci dedica dal 50 al 90% del suo tempo di lavoro. Le comunicazioni consentono di controllare le attività sia all'interno dell'azienda che nell'ambiente esterno. Le comunicazioni nell'impresa (o comunicazioni interne) sono divise in due tipi: verticali e orizzontali. Le verticali, a loro volta, sono divise in ascendenti e discendenti. La comunicazione orizzontale è il processo di scambio di informazioni tra dipendenti dello stesso livello. Tali comunicazioni hanno luogo al fine di scambiare i risultati del lavoro, l'esperienza e le informazioni personali. Le comunicazioni verticali sono lo scambio di informazioni tra dipendenti di rango diverso, ad esempio tra un manager e un subordinato. La comunicazione verso l'alto è il processo di trasferimento di qualsiasi informazione dagli artisti al leader. Questo tipo di trasferimento di informazioni viene spesso effettuato sotto forma di rapporti. La comunicazione verso il basso è il processo di trasferimento di informazioni da un manager ai subordinati, ad esempio l'invio di istruzioni ai dipendenti. Con le comunicazioni esterne - qui avviene lo scambio di informazioni tra l'impresa e l'ambiente esterno. Il successo dell'azienda dipende dall'efficacia dell'organizzazione di questo processo. Migliore è il debug di tale struttura nell'azienda, più produttiva sarà l'azienda. Oltre alla divisione in interno ed esterno, le comunicazioni sono suddivise in verbali e non verbali. La comunicazione non verbale è la comunicazione attraverso espressioni facciali, gesti e sguardi. Tali metodi di comunicazione da soli sono usati abbastanza raramente, specialmente quando si tratta di qualche tipo di trattativa commerciale. Ma un bravo psicologo sarà sempre in grado di leggere dall'espressione del suo volto il reale atteggiamento del suo interlocutore nei confronti della questione in discussione. Molto spesso, nel processo di comunicazione, i simboli non verbali possono essere integrati da quelli verbali. La comunicazione verbale è il processo di comunicazione che ci è più familiare. Il processo di comunicazione usando le parole, che possono essere scritte o pronunciate. Durante il funzionamento dell'impresa, la forma scritta, il cosiddetto do- 49. PROCESSO DI COMUNICAZIONE, TIPI DI COMUNICAZIONE Il processo di comunicazione è lo scambio di informazioni tra due o più persone. Gli obiettivi principali del processo di comunicazione sono garantire la comprensione e il trasferimento delle informazioni oggetto di comunicazione. Ma il fatto stesso dello scambio di informazioni non garantisce l'efficacia della comunicazione tra le persone che partecipano a tale scambio. È praticamente impossibile comprendere il processo di scambio di informazioni e le condizioni per la sua efficacia senza comprendere i partecipanti, le fasi e gli elementi del processo di comunicazione. Attualmente, ci sono quattro elementi di base nel processo di scambio di informazioni: 1) mittente - una persona che raccoglie informazioni e le trasmette; 2) messaggio - le informazioni effettive stesse; 3) canale: un mezzo per trasmettere informazioni; 4) destinatario - la persona a cui sono destinate le informazioni. Nel processo di scambio di informazioni, mittente e destinatario attraversano diverse fasi interconnesse: 1) la nascita di un'idea; 2) codifica e selezione del canale; 3) trasferimento; 4) decodifica. La comunicazione viene eseguita allo stesso modo quando si invia un messaggio a qualcuno e quando lo si riceve. Quando inviamo un messaggio, cerchiamo di dare un certo significato alle parole. Quando riceve un messaggio, ognuno lo comprende a modo suo e, in base a questo, diamo una risposta adeguata. Si ritiene che la comunicazione sia stata effettuata in modo efficace se gli interlocutori che hanno discusso un particolare argomento o situazione sono giunti a una comprensione e hanno tratto conclusioni comuni. La nascita stessa di un'idea è la fase iniziale del processo di comunicazione. È qui che il mittente dell'informazione decide che un'idea o un messaggio deve essere oggetto di uno scambio. In questa fase viene data grande importanza alla formazione e alla formulazione del messaggio. Le comunicazioni nell'impresa sono divise in due tipi: verticale e orizzontale e verticale, a sua volta, ascendente e discendente. La comunicazione orizzontale è il processo di scambio di informazioni tra dipendenti dello stesso livello, come i manager di linea, che non si riferiscono tra loro. Le comunicazioni orizzontali avvengono con l'obiettivo di scambiare i risultati del lavoro, l'esperienza e le informazioni personali. La comunicazione verso l'alto è il processo di trasferimento delle informazioni dagli artisti al manager. La comunicazione verso il basso è il processo di trasferimento delle informazioni da un manager ai subordinati. Il processo di comunicazione è molto importante per il funzionamento efficace di qualsiasi organizzazione e le capacità di comunicazione sono parte integrante di un manager professionista. 50. CONTROLLO NELLA GESTIONE Il controllo è la funzione principale della gestione, percepita come coercizione e restrizione. La funzione di controllo che svolge un manager è di imporre l'obbedienza a qualcuno o qualcosa. Il controllo preliminare viene effettuato prima dell'inizio dei lavori eseguiti (verifica della qualità delle materie prime, della prontezza delle attrezzature, ecc.). L'identificazione e l'eliminazione nella fase iniziale di una massa significativa di ostacoli in futuro aiuta a ridurre il numero di difetti nella produzione. Ci sono tre aree di controllo preliminare: 1) in sede di assunzione, quando il datore di lavoro presenta una serie di severi requisiti che il candidato deve possedere. Si tratta, in primo luogo, delle competenze professionali (qualifiche); 2) durante lo sviluppo del materiale e della base tecnica, quando il lavoro si basa su standard esistenti (GOST, OST, TU, ecc.) Per la qualità delle materie prime, dei prodotti e delle caratteristiche tecniche delle apparecchiature; 3) quando si risolvono problemi finanziari, quando viene redatto il budget dell'impresa, indicando tutte le entrate e le spese, nonché un piano aziendale basato sulle attività correnti dell'impresa. Il controllo attuale viene effettuato durante l'esecuzione del lavoro (nel processo di produzione). Tale controllo viene effettuato al fine di identificare le carenze nel processo di lavoro svolto e consente di eliminare le carenze emergenti e le cause che le causano. Lo svantaggio di questo tipo di controllo è il suo costo elevato, che può portare ad un aumento del prezzo dei prodotti finiti. Il controllo finale viene effettuato in base ai risultati dell'impresa. Il suo scopo principale è identificare i prodotti scadenti nella fase della loro produzione finale al fine di impedire l'ingresso di prodotti scadenti nel mercato. Tutti i suddetti tipi di controllo vengono effettuati in tre fasi. 1. Istituzione di indicatori pianificati. Questa è la fase del controllo, in cui vengono stabiliti determinati obiettivi e compiti, che devono essere risolti per raggiungere un obiettivo particolare. 2. Confronto dei risultati pianificati con quelli effettivi. In questa fase, gli indicatori pianificati vengono confrontati con quelli effettivamente ottenuti a seguito del completamento dei lavori. Se gli indicatori confrontati non corrispondono, viene determinato il livello di deviazioni dai parametri specificati, che può essere negativo e positivo. 3. Il processo di attuazione delle azioni correttive. Questa è la fase finale del controllo, in cui viene svolto il lavoro sugli errori. Sono in corso numerose azioni per migliorare l'indicatore specifico in futuro. 51. COMUNICAZIONE AZIENDALE La comunicazione aziendale è, prima di tutto, comunicazione che genera un processo di interazione diretta o indiretta tra i partecipanti alla comunicazione. Da ciò possiamo concludere che nasce prima l'interazione, poi le relazioni sociali e psicologiche tra le persone. Pertanto, è necessario selezionare e utilizzare correttamente i mezzi di comunicazione, nonché superare le barriere comunicative dovute alle incomprensioni. Ci sono tre modi abbastanza comuni per conoscere l'interlocutore nella comunicazione: 1) identificazione - identificazione, che comporta l'assimilazione di sé all'interlocutore e il tentativo di guardare la situazione come attraverso i suoi occhi; 2) simpatia - empatia, cioè comprensione dell'interlocutore in base ai sentimenti; 3) la riflessione (tornare indietro) è la conoscenza e la comprensione dell'interlocutore. Esistono forme di comunicazione aziendale. 1. Conversazione d'affari - contatto verbale tra interlocutori. Le funzioni di una conversazione d'affari includono la risoluzione di problemi, la comunicazione tra dipendenti dello stesso ambiente aziendale, il mantenimento e lo sviluppo di contatti commerciali. 2. Corrispondenza commerciale. Il modulo principale è una lettera commerciale, può essere sotto forma di documento ufficiale, richiesta, offerta, ecc. Quando si compila una lettera commerciale, il requisito principale è la pertinenza. Dovrebbe essere breve, logico, convincente, senza eccessiva solidarietà. 3. Un incontro di lavoro è una discussione con l'obiettivo di risolvere problemi organizzativi, comprende la raccolta e l'analisi di informazioni. Esistono i seguenti tipi di incontri di lavoro: 1) secondo la forma organizzativa: a) incontro di discussione - libero scambio di informazioni; b) una conferenza dittatoriale; c) il dietro le quinte è la continuazione di un altro incontro; 2) per installazione di destinazione: a) creativo, svolto al fine di ricercare nuove idee; b) informativo - una relazione sulle attività in corso. L'approccio posizionale è associato alla presenza di due alternative per gli interlocutori: cedere e non cedere. Un approccio di principio implica il desiderio dei partecipanti al compromesso e al reciproco vantaggio. Parlare in pubblico è la comunicazione con un vasto pubblico al fine di convincerli di qualsiasi idea avanzata dall'oratore. Parlare in pubblico è diviso in tre tipi: 1) informativo; 2) incitamento (ad esempio, una manifestazione); 3) persuasivo: questo è un discorso solenne in onore di qualcosa. Parlare in pubblico è una delle forme più importanti ed efficaci di comunicazione aziendale. L'oratore non deve solo avere un discorso ben costruito, ma anche essere un buon psicologo, seguire chiaramente le espressioni facciali, 52. ESSENZA E CLASSIFICAZIONE DELLE DECISIONI DI GESTIONE Una persona può essere definita manager quando prende decisioni organizzative o le implementa attraverso altre persone. Il processo decisionale è parte integrante di qualsiasi funzione gestionale. Una decisione manageriale è un determinato passaggio (parte dell'attività del manager), il cui risultato è l'attuazione di un'azione per raggiungere l'obiettivo dell'impresa. Questo concetto è considerato come: 1) un atto di gestione fisso, delibera, ordine, ecc.; 2) il processo di sviluppo e attuazione di una soluzione per risolvere il problema; 3) la scelta di un'alternativa nella risoluzione di un problema. L'oggetto delle decisioni di gestione possono essere problemi legati alla risoluzione di eventuali problemi teorici o pratici. Ci sono requisiti applicati alle decisioni di gestione: validità globale delle decisioni; legittimità; consistenza; tempestività; disponibilità di risorse; chiarezza e concisione. Quasi tutte le decisioni di gestione possono essere considerate secondo diversi criteri principali: 1) per scala: a) globale (decisioni vincolanti); b) locali (interessano specifiche divisioni strutturali dell'impresa); 2) per la durata del periodo di attuazione: a) a breve termine (periodo inferiore a 1 anno); b) a medio termine (periodo da 1 anno a 5 anni); c) a lungo termine (un periodo di 5 anni o più); 3) secondo la direzione dell'impatto: a) esterno b) interno; 4) in base al grado di influenza sul futuro dell'organizzazione: a) strategico (definire obiettivi comuni, ulteriore sviluppo dell'organizzazione); b) tattico: sviluppo di alcuni metodi per il raggiungimento di obiettivi a lungo termine; 5) per scopo funzionale: a) regolamentare (modalità di esecuzione di determinate azioni); b) i coordinatori concentrano i loro sforzi sul problema; c) controllare; 6) secondo l'obbligo di adempiere: a) direttiva (salvo obbligo di esecuzione e accettata solo dal management della società); b) advisory (non vincolanti, in quanto accettati dagli organi consultivi della società); 7) a seconda del grado di programmazione: a) programmato (accettato sulla base dell'esperienza esistente); b) non programmato (non esiste un modello specifico quando si prende tale decisione); 8) per area di attuazione: a) nel campo della ricerca; b) nell'ambito della produzione; c) nel settore del commercio; d) nel settore dei servizi; e) nel campo della gestione del personale; 9) secondo le modalità di accettazione: a) intuitivo; b) adattativo; 53. ALGORITMO PER LO SVILUPPO, L'ADOZIONE E L'ATTUAZIONE DELLE DECISIONI DI GESTIONE Una decisione manageriale è un'attività che richiede al manager di essere responsabile, avere conoscenze e capacità professionali ed essere consapevole delle nuove tecnologie. L'efficacia dell'intera impresa dipende dai risultati della decisione presa. Le decisioni si basano su un'analisi delle attività correnti dell'organizzazione, evidenziando le aree che richiedono modifiche. In tale processo si determinano l'essenza e la rilevanza del problema da risolvere. Come risultato dell'analisi, viene formulato un problema con un elenco di ragioni che hanno causato questo problema. Solo dopo questo è la definizione di un obiettivo che comporta la risoluzione del problema che è sorto. Successivamente, vengono sviluppate diverse possibili soluzioni al problema. In questo caso, il principio fondamentale è quello di ottenere il massimo risultato al minor costo. Ogni decisione è una sorta di compromesso, poiché un cambiamento nella situazione non può mai essere positivo a tutto tondo. Le carenze delle decisioni prese possono essere anche molto significative, ma vista la situazione attuale e il risultato finale sono le più appropriate, quindi il manager deve essere in grado di eliminarle. Determinare la causa di una situazione difficile è già metà della soluzione. I criteri vengono sviluppati in base alla situazione che si è verificata, alle capacità finanziarie dell'impresa, ai potenziali ostacoli e alle conseguenze che si presentano dopo la decisione. Lo sviluppo di tali criteri, per così dire, protegge l'organizzazione dal prendere decisioni che saranno impossibili da attuare. Dopo aver analizzato la situazione, è necessario sviluppare il maggior numero di soluzioni possibili per un problema simile e da esse compilare una sorta di database. Tale processo ci consente di trovare una via d'uscita ottimale e obiettiva dalla situazione attuale in un tempo più breve. Esistono metodi decisionali: 1) individuo (le decisioni sono prese solo dal responsabile, ovvero il responsabile); 2) collettivo (le decisioni vengono prese in assemblea). La scelta di un'eventuale alternativa dovrebbe essere concordata con gli esecutori e le persone interessate a un esito positivo del caso. Una volta che una decisione è stata presa e presa, viene attuata. Per fare ciò, dovrebbe essere redatto un programma dettagliato per l'attuazione delle decisioni, che determini i tempi, i mezzi e le fonti di questi fondi. Il controllo consente di monitorare il processo di esecuzione e apportare eventuali modifiche allo stesso. Per massimizzarne l'efficacia, è necessario un chiaro feedback tra il management e gli esecutori. 54. QUALITÀ DELLE DECISIONI DI GESTIONE Una decisione manageriale è generalmente il risultato delle attività del manager. L’efficacia di una decisione gestionale è definita come il rapporto tra i risultati e i costi della sua attuazione. E la performance del manager, a sua volta, determina la qualità. La qualità delle decisioni gestionali è evidenziata dalle caratteristiche che svolgono un certo ruolo nel processo di gestione. In accordo con l'essenza e lo scopo, si distinguono diverse caratteristiche di qualità: 1) la validità sta nel livello di conoscenza e utilizzo delle leggi e dei principi effettivamente operativi, è sulla base di essi che si sviluppa l'organizzazione; 2) la tempestività implica che quanto maggiore è la necessità di una determinata decisione al momento della sua adozione, tanto maggiore è il grado della sua efficacia; 3) l'autorità migliora significativamente la qualità delle decisioni di gestione; 4) razionalità - una caratteristica della qualità delle decisioni di gestione in termini di minimizzazione dell'investimento nel suo sviluppo e attuazione; 5) la brevità della presentazione e la comprensibilità per l'esecutore risiede nella brevità e nella chiarezza della decisione; 6) la coerenza delle decisioni assunte con le decisioni già esistenti e con i documenti normativi che regolano le attività dell'organizzazione. Nel processo di elaborazione delle decisioni di gestione, dovrebbero essere presi in considerazione i seguenti fattori: 1) caratterizzazione del problema in termini di complessità; 2) lo sviluppo del problema (determinato dalla disponibilità di metodi, programmi e competenze per la sua attuazione); 3) caratteristiche dell'informazione; 4) risorse limitate: temporanee, lavorative, finanziarie, logistiche, ecc.; 5) organizzare lo sviluppo di soluzioni; 6) competenza dei dirigenti; 7) fattori soggettivi! come la capacità dei membri del team di lavorare insieme, la loro coesione, ecc.; 8) tecnologie informatiche, con l'ausilio delle quali viene effettuata la raccolta, l'analisi e l'elaborazione delle informazioni. L'elevata qualità delle decisioni manageriali è assicurata nel caso di un approccio sistematico alla soluzione del problema. In questo caso, dovrebbero essere utilizzati metodi e modelli basati sull'evidenza per la loro implementazione. La qualità delle decisioni manageriali è migliorata dall'uso delle nuove tecnologie dell'informazione. Il personale dell'organizzazione, la sua composizione qualitativa, ha un'enorme influenza sulla decisione presa. La decisione di gestione dovrebbe essere il più flessibile possibile, in modo che l'impresa abbia l'opportunità di applicare i metodi e le tecnologie per la sua implementazione con perdite minime. Nonostante il fatto che la qualità di una decisione di gestione (efficienza) sia la sua caratteristica principale, determinarne il livello è associato a una serie di difficoltà. 55. ESSENZA E CARATTERISTICHE DELLE RISORSE UMANE Le risorse umane sono una tale parte della popolazione del paese che ha determinate competenze e indicatori qualitativi. Queste qualità includono la capacità delle persone di lavorare, che le trasforma in risorse di lavoro. Le risorse di lavoro sono la totalità dell'intera popolazione normodotata del paese, sia occupata che non occupata in attività economica. Secondo la normativa, le risorse di lavoro comprendono la popolazione in età lavorativa, ovvero si tratta di: 1) uomini dai 16 ai 59 anni; 2) donne dai 16 ai 54 anni. Il personale dell'azienda è costituito da tutte le persone impiegate, ad eccezione della dirigenza. Il personale è costituito dai dipendenti che fanno ufficialmente parte dello staff dell'organizzazione. Per comodità, questi concetti sono combinati in uno solo: "bastone", caratterizzato da numeri e struttura. L'organico è il numero di dipendenti che sono impiegati o dovrebbero essere impiegati in una determinata impresa (impresa). Può essere pianificato (normativo) ed elencato (effettivo). Ci sono categorie di numero di buste paga dei dipendenti: 1) permanente - accettato dall'impresa senza limitazione del periodo di lavoro; 2) temporaneo - accettato dall'impresa per un periodo fino a 2 mesi o per sostituire un dipendente assente per un periodo fino a 4 mesi; 3) stagionale: predisposto per lavoro stagionale fino a 6 mesi. La classificazione dei dipendenti è la seguente: 1) leader. Costituiscono l'amministrazione e sono suddivisi in dirigenti dell'intera impresa (livello superiore), capi di dipartimento (livello intermedio), dirigenti che lavorano con esecutori diretti (livello inferiore); 2) specialisti. I più attivamente coinvolti nello sviluppo delle istruzioni impartite dai dirigenti (economisti, commercialisti, ingegneri, avvocati, ecc.); 3) altri dipendenti. Impegnato nella preparazione, elaborazione, contabilità, controllo e archiviazione dei documenti. Questi sono assistenti segretari, cassieri, ecc. La struttura del personale è caratterizzata da struttura e competenza professionale e di qualificazione. La professione (specialità) è un insieme di conoscenze e abilità acquisite nel processo di formazione speciale e che consentono di svolgere attività pertinenti. Il valore delle risorse umane sta nella presenza di indicatori quali la professione, le qualifiche e la competenza. Una professione è un insieme di conoscenze e abilità acquisite nel processo di formazione speciale in un istituto di istruzione. La qualifica è la quantità di determinate conoscenze ed esperienze che consentono a una persona di svolgere un certo livello di lavoro. La competenza è il grado in cui una persona possiede capacità professionali. 56. SISTEMA DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE La gestione delle risorse umane è un sistema complesso che include strutture e sottosistemi correlati per la creazione, l'uso e lo sviluppo delle risorse di lavoro. Gli obiettivi del sottosistema di gestione della formazione delle risorse umane sono i seguenti: 1) dotare l'impresa di personale adeguato; 2) creazione di condizioni per la massima realizzazione delle capacità dei dipendenti. I compiti del sottosistema per la gestione della formazione delle risorse umane sono: 1) prevedere e pianificare il fabbisogno dei dipendenti; 2) analisi della domanda e dell'offerta nel mercato del lavoro; 3) attrazione, selezione e selezione del personale; 4) aumentare l'efficienza del lavoro svolto; 5) migliorare la qualità delle attività dei dipendenti e dell'organizzazione nel suo complesso; 6) un costante aumento del tenore di vita dei lavoratori. L'essenza del sottosistema di gestione è sviluppare un programma di sviluppo mirato. Tale programma copre tutto il personale ed è parte integrante del programma di sviluppo dell'organizzazione. La principale garanzia per il raggiungimento degli obiettivi che l'organizzazione deve affrontare è l'uso efficace delle risorse a sua disposizione, comprese le risorse umane. Ciò può essere ottenuto avvicinando gli obiettivi di performance dei dipendenti agli obiettivi aziendali. Un manager deve essere guidato da una serie di condizioni per una gestione di successo delle risorse umane. Questi includono: 1) validità, chiarezza e realtà degli obiettivi fissati; 2) un approccio integrato all'analisi della gestione delle risorse umane; 3) l'interconnessione delle varie fasi del lavoro dell'organizzazione; 4) disponibilità di tipologie di risorse; 5) conformità del livello di qualificazione e professionalità dei dipendenti al lavoro svolto; 6) controllo da parte del responsabile dell'attuazione del piano strategico; 7) introduzione e utilizzo delle moderne tecnologie; 8) corretta delega dei poteri; 9) creazione di condizioni di lavoro più flessibili. I seguenti fattori si distinguono! permettendo di valutare la professionalità della gestione delle risorse umane: 1) formazione professionale dei dipendenti; 2) competenza e motivazione dell'attività professionale; 3) ambiente organizzativo per l'attuazione della professionalità. Attualmente, è rilevante la questione del miglioramento del sistema dei leader della formazione, creando le condizioni per la manifestazione della professionalità. 57. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DELLE RISORSE UMANE L'efficienza dell'impresa non sta solo nel numero delle risorse umane, ma anche nella corrispondenza delle qualifiche e delle capacità dei dipendenti alle loro posizioni. Per un lavoro più efficiente, è necessario formare personale secondo i seguenti indicatori: 1) il numero effettivo dei dipendenti, comprende i dipendenti a tempo indeterminato e quelli a tempo determinato; 2) la composizione dei dipendenti per natura dell'attività svolta, ovvero principale, ausiliaria, amministrativa; 3) la composizione dei dipendenti per caratteristiche socio-demografiche: sesso, età, confessione religiosa, nazionalità e altri indicatori; 4) livello di qualificazione delle risorse umane. L'efficacia dell'uso delle risorse umane può essere valutata dai seguenti indicatori: 1) il volume di produzione per lavoratore; 2) produttività del lavoro per unità di tempo, sia in natura che in valore; 3) il tempo impiegato per la produzione di un'unità di output; 4) rotazione indesiderabile del personale; 5) il rapporto tra l'orario di lavoro perso dai dipendenti e il numero totale di ore di lavoro per un determinato periodo; 6) perdita di produttività (il prodotto del valore aggiunto per ora per cui il numero di ore perse per assenza dei dipendenti sul posto di lavoro); 7) quote del costo del lavoro sul totale dei costi; 8) costi per dipendente, ovvero il rapporto tra la quota del costo del lavoro e il numero di dipendenti nell'impresa per un determinato periodo di tempo; 9) costo del lavoro per un'ora produttiva, ovvero il rapporto tra il costo del lavoro totale e il numero totale di ore lavorate. Al fine di aumentare l'efficienza nell'uso delle risorse umane, soprattutto nelle grandi imprese, è in corso la creazione di un apposito dipartimento del personale, che è direttamente coinvolto nello sviluppo dei bisogni emergenti dei lavoratori, nella loro assunzione e selezione. Il metodo più comune per valutare l'efficacia delle risorse umane è l'analisi dei costi. Con questo approccio è possibile utilizzare il concetto di costi iniziali e di recupero. I costi iniziali comprendono i costi di ricerca, attrazione e adattamento di nuovo personale. I costi di recupero sono i costi attuali sostenuti per aumentare il livello di qualificazione, competenza, motivazione dei dipendenti e sostituire alcuni dipendenti con altri. Lo sviluppo professionale periodico del personale è un fattore fondamentale per il buon funzionamento dell'impresa. La massima efficienza nell'uso delle risorse umane è determinata dal contenuto di una migliore base informativa, dalla competenza intrinseca dei dipendenti e dalla consapevolezza diretta dell'importanza di questo tema da parte del management dell'impresa. 58. REQUISITI DI QUALIFICA DEL PERSONALE Come risultato della previsione dell'offerta e della domanda, qualsiasi organizzazione è in grado di calcolare il numero di persone di cui ha bisogno ora o di cui avrà bisogno in futuro, il loro livello di qualificazione per un lavoro e personale più efficienti. Qualsiasi impresa dovrebbe avere una politica del personale coordinata che si occupi del sistema di reclutamento, formazione, miglioramento e remunerazione del personale. Nel processo di selezione della persona giusta per una posizione particolare, possono sempre esserci delle difficoltà. Un grande pericolo per l'organizzazione è la mancanza di consapevolezza della persona che è impegnata nella selezione del personale e potrebbe semplicemente non sapere che tipo di specialista è richiesto. Ciò rende il processo di selezione inefficiente e porta a grandi perdite. Inizialmente, nella formazione del personale, sono fondamentali i seguenti indicatori: 1) il numero di dipendenti di cui l'azienda ha attualmente bisogno; 2) la composizione dei dipendenti per natura del lavoro svolto; 3) la composizione dei dipendenti per caratteristiche socio-demografiche; 4) qualifiche e competenze del dipendente. La selezione di una persona per una posizione specifica è un processo in più fasi che richiede che il dipendente delle risorse umane abbia una conoscenza approfondita del campo di attività per il quale il personale viene selezionato. Come in ogni altro tipo di attività, c'è sempre la possibilità di commettere un errore: una selezione inefficace. La selezione efficace è la selezione del personale selezionato per ricoprire un posto vacante specifico che soddisfi i requisiti di qualificazione necessari. La chiave per una selezione efficace è determinare le caratteristiche del lavoro, che devono essere pienamente soddisfatte da una persona che si candida per questo posto vacante. I requisiti di qualificazione sono un insieme di requisiti che un dipendente deve soddisfare: dati fisici; intelligenza; capacità; qualificazione; interessi; carattere. I dati fisici includono informazioni sull'altezza, il fisico, lo stato di salute, le caratteristiche del linguaggio del candidato, il sesso di una persona. I dati del titolo contengono informazioni sul livello di istruzione, la presenza di un eventuale titolo di studio, la formazione professionale specifica richiesta, la presenza di altre competenze e conoscenze. L'intelligenza è considerata in termini di livello delle capacità mentali, determinato utilizzando i test proposti. L'abilità può essere vista da diverse prospettive. Ci possono essere capacità tecniche, matematiche, capacità di comunicazione, capacità analitiche. Il carattere è giudicato in base alla presenza di determinati tratti che possono aiutare a raggiungere il successo. Tutti i requisiti devono essere specifici in modo da poter avere immediatamente un quadro completo del candidato per la posizione vacante. 59. IL CONCETTO DI LAVORO COLLETTIVO. FASI DI SVILUPPO Il collettivo di lavoro è un piccolo gruppo di persone che svolgono determinate funzioni volte al raggiungimento di obiettivi comuni. A seconda del numero di persone che lavorano nell'impresa, ci sono: 1) piccole imprese: il numero dei dipendenti raggiunge le 50 persone; 2) medie imprese: il numero dei dipendenti va da 50 a 100 persone; 3) grandi imprese: il numero di dipendenti supera le 500 persone. La composizione di qualsiasi squadra comprende le seguenti categorie di lavoratori: 1) dipendenti a tempo indeterminato. Queste persone costituiscono la base del collettivo di lavoro; 2) lavoratori temporanei. Tali persone sono assunte per un breve periodo di tempo (non più di 2 mesi); 3) lavoratori stagionali. L'azienda assume tali persone per qualsiasi periodo dell'anno; questo è particolarmente comune in agricoltura. Il processo di formazione di un collettivo di lavoro è piuttosto complicato. Comprende 3-4 fasi principali di sviluppo. 1. La macinazione è la fase in cui il collettivo di lavoro non rappresenta un gruppo di persone non coeso. 2. La sperimentazione è la fase in cui il collettivo di lavoro funziona in modo abbastanza efficace, il suo potenziale è in costante aumento. In questa fase, l'obiettivo del manager diventa lo sviluppo di alcuni metodi di leadership, che sarebbero pienamente volti a sbloccare il potenziale della squadra. 3. L'efficienza è una fase in cui le persone hanno già acquisito determinate capacità ed esperienze professionali. In ogni collettivo di lavoro c'è un leader, che è il leader. Il leader della squadra deve conoscere le capacità individuali di ogni dipendente della sua squadra, cercare di creare opportunità di crescita e sviluppo di parti più forti, essere in grado di formare una squadra quando si riunisce un gran numero di persone e insegnarle in modo efficace. Affinché l'équipe superi con successo tutte queste fasi della formazione, è necessario pianificarne lo sviluppo. Il programma per la creazione di una squadra comprende i seguenti punti: 1) identificare gli obiettivi principali dell'organizzazione; 2) una chiara dichiarazione di determinati compiti, la cui soluzione raggiungerà gli obiettivi; 3) pianificare i tempi necessari per completare ciascuno degli incarichi; 4) creazione di un certo sistema di motivazione del personale; 5) istituire un programma di delega di autorità adeguata; 6) analisi continua del processo di formazione del gruppo. 60. IL CONFORMISMO, LA SUA ESSENZA E IL RUOLO NELLA GESTIONE DEL TEAM Il conformismo (dal latino conformis - "simile", "simile") è l'accettazione di uno stato di cose già esistente e il rifiuto del proprio punto di vista, dei propri pensieri e delle proprie azioni. Il conformismo gioca un ruolo importante nelle attività dei membri dell'organizzazione. La conformità si basa sull'unanimità di gruppo, che comporta la soppressione dell'individualità di una persona, delle proprie opinioni al fine di sostenere un'opinione comune. In questo modo si forma una sorta di ripieno dei Pink Floyd, dal quale è facile creare esecutori che eseguono qualsiasi comando. In questo caso, l'intera responsabilità è del leader. Il grado di conformità di un individuo dipende da una serie di circostanze: 1) sulla natura delle relazioni interpersonali (sia amichevoli che conflittuali); 2) dalla necessità e capacità di prendere decisioni autonome; 3) sulla dimensione della squadra stessa (più piccola è, più forte è il conformismo); 4) dalla presenza di coesione del gruppo, influenzando gli altri componenti della squadra; 5) sullo status di una persona in un gruppo (maggiore è lo status, minore è la manifestazione di conformismo). La conformità ha anche le seguenti caratteristiche positive: 1) forma una squadra unita da idee e obiettivi comuni; 2) trasforma il collettivo di lavoro in un unico meccanismo; 3) riduce il periodo di adattamento di una persona in una squadra; 4) facilita l'organizzazione delle attività congiunte delle persone; 5) consente di sviluppare determinati modelli di azione in situazioni standard e anticipare il verificarsi di situazioni non standard; 6) contribuisce all'emergere di una facilità di uscita dalle situazioni di crisi. Il conformismo dei membri della squadra si forma sotto l'influenza delle norme di comportamento prevalenti. Questi includono qualsiasi regola non scritta su cosa e come fare (o non fare). L'atteggiamento di persone diverse nei confronti del conformismo è tutt'altro che lo stesso. Alcuni accettano le norme di comportamento incondizionatamente e si sforzano di soddisfarle, mentre altri le soddisfano solo per il bene di mantenere la buona volontà della squadra. Altri ancora generalmente li accettano a livello interno, non li seguono esternamente, ecc. In ogni squadra esiste un sistema di controllo sociale, che generalmente mantiene la conformità al livello richiesto. Ciò può includere misure di influenza come la persuasione, la prescrizione, il divieto, il riconoscimento del merito, ecc. Attraverso queste misure, il comportamento dei dipendenti è allineato alla cultura organizzativa, agli standard di lavoro, alle descrizioni delle mansioni e agli obiettivi dell'organizzazione. 61. FATTORI CHE DETERMINANO LA STAZIONE DI UNA PERSONA NELL'ORGANIZZAZIONE In un'organizzazione, il comportamento umano può essere rappresentato da due prospettive: 1) dal punto di vista dell'interazione umana con l'ambiente organizzativo; 2) dalla posizione dell'organizzazione, che comprende un gran numero di dipendenti. Il primo di questi modelli può essere descritto in modo più dettagliato in modo diverso, si presenta così: 1) una persona riceve un effetto stimolante dall'ambiente, ad es. parole e segnali scritti, azioni di altre persone; 2) qualsiasi azione svolta da una persona porta all'esecuzione di determinati lavori da parte sua e allo stesso tempo influisce sull'ambiente organizzativo. Queste azioni includono il pensiero, la parola, le espressioni facciali e i gesti. Un dipendente di qualsiasi organizzazione è una persona sociale che ha determinate conoscenze, abilità e valori. Sia in un team formale che informale, alcuni ruoli sono sempre distribuiti tra i suoi membri. Lo stesso ruolo può essere svolto da più dipendenti contemporaneamente (si tratta di artisti o assistenti). Al contrario, una persona può svolgere più ruoli contemporaneamente. Il ruolo svolto da una persona in una squadra determina il suo status. Lo stato è formale e informale. Lo stato formale è determinato solo dalla posizione ufficiale di una persona, dal livello del suo stipendio e dall'importo della responsabilità. Lo stato informale dipende dalle qualità personali di una persona, dalle sue capacità e capacità di influenzare altre persone. Ciò contribuisce allo sviluppo della sua autorità. L'autorità può sorgere sotto l'influenza di condizioni spontanee, ma può essere creata e mantenuta intenzionalmente. Se una persona ha lo stesso status formale e informale, significa che è un dipendente ideale per l'organizzazione. Tra tutti i ruoli, gli specialisti hanno individuato: 1) generatore di idee. Questo ruolo può essere ricoperto da persone che hanno un alto potenziale creativo, che consente loro di proporre con successo idee creative e vari metodi di risoluzione dei problemi; 2) esecutore. La persona che svolge questo ruolo ha costantemente bisogno di supporto e controllo. Ciò è dovuto al fatto che è impegnato nell'attuazione delle istruzioni ricevute dal leader, cioè è impegnato nell'attuazione delle idee di altre persone; 3) assistente. Una persona del genere è caratterizzata da una mancanza di idee e pensieri, il suo compito principale è aiutare le altre persone a raggiungere i propri obiettivi. Una delle principali garanzie di un funzionamento efficace e di un ulteriore sviluppo di successo dell'organizzazione è la prestazione qualitativa di ciascuno dei ruoli di cui sopra. 62. ESSENZA E PRINCIPI DELLA GESTIONE FINANZIARIA La gestione finanziaria è un tipo di attività finalizzata alla gestione della parte finanziaria ed economica dell'azienda. La gestione finanziaria comprende: 1) sviluppo della politica finanziaria dell'impresa; 2) supporto informativo basato su bilanci; 3) valutazione e formazione di progetti di investimento, costi in conto capitale, pianificazione e controllo finanziario; 4) organizzazione della struttura-gestione delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa. La gestione finanziaria aiuta a valutare adeguatamente il rischio e la redditività dei fondi di investimento, l'efficienza stessa dell'azienda, il tasso di rotazione del capitale, la produttività. La gestione del sistema finanziario utilizza una serie di principi. 1. Pianificato e sistematico. Alla base del principio c'è la necessità di confrontare i processi di sviluppo delle attività dell'impresa in tutti i settori con il processo del suo finanziamento. 2. Orientamento del bersaglio. Il principio è che i fondi dovrebbero essere utilizzati per raggiungere gli obiettivi specifici dell'organizzazione. 3. Diversificazione. Questo principio comporta l'ampliamento della gamma di prodotti fabbricati dall'impresa, che consente di espandere i mercati dei prodotti. Ciò comporterà un aumento della competitività dell'impresa, quindi, un aumento della sua redditività e una diminuzione del rischio di fallimento. 4. Orientamento strategico. Questo principio suggerisce che la gestione finanziaria dovrebbe essere coerente con la strategia a lungo termine sviluppata dall'impresa. Se, per qualche ragione, un'impresa non è in grado di sviluppare una strategia chiara per il suo sviluppo e non tiene conto dell'attuale situazione del mercato, non sarà presto in grado di prendere una posizione ferma su di essa. Tenendo conto della vita ciclica del prodotto, sono stati sviluppati i seguenti principi di finanziamento: la gestione avanzata e il rapporto tra finanziamento corrente e accumulazione di capitale. La gestione a termine è più adatta per attività volte allo sviluppo dell'organizzazione, offrendo l'opportunità di maggiori profitti in futuro. Il rapporto tra finanziamento corrente e accumulazione di capitale è un principio particolarmente importante nella gestione finanziaria, secondo il quale un'impresa è in grado di determinare autonomamente l'importo dei fondi destinati al suo sviluppo, al libro paga, ecc. 63. STRUMENTI DI GESTIONE FINANZIARIA Gli strumenti di gestione finanziaria sono i metodi e gli approcci utilizzati nella pratica nel campo della gestione finanziaria delle imprese. Nella gestione delle finanze, è possibile utilizzare vari strumenti che possono essere classificati in tre aree principali: 1) secondo il modulo di domanda: a) diretto, limitando amministrativamente l'importo dei prestiti; b) indiretto, creando condizioni favorevoli al raggiungimento degli obiettivi; 2) da oggetti di influenza: a) domanda e offerta di moneta b) selettivo; c) generale; 3) in termini di esposizione: a) a breve termine b) a lungo termine. L'istituzione di restrizioni quantitative dirette è una sorta di strumento amministrativo per la gestione finanziaria. La composizione di tale strumento prevede limiti al valore complessivo; possono essere comminate sanzioni pecuniarie per inadempienza. La politica del mercato aperto si basa su operazioni di compravendita di titoli venduti dalla banca centrale che incidono indirettamente sul sistema finanziario. Il costo del credito e la domanda di moneta cambiano in conseguenza del coinvolgimento della banca centrale nell'operazione. sul mercato monetario, che ha un impatto significativo sul volume delle riserve proprie delle banche commerciali. La regolamentazione valutaria contiene strumenti utilizzati per il funzionamento stabile della circolazione monetaria. Il livello del tasso di cambio può essere regolato con l'aiuto di restrizioni valutarie e di credito. La supervisione e il controllo sulle attività delle banche commerciali e l'attuazione di misure per mantenere i rapporti di pagamento e regolamento della Banca centrale forniscono una protezione affidabile per i depositanti e riducono i rischi sistemici per mantenere la stabilità del mercato finanziario. La fissazione di limiti quantitativi diretti è uno strumento di gestione finanziaria amministrativa che prevede limiti all'importo totale dei prestiti o ai loro tassi di crescita, per il mancato rispetto dei quali possono essere comminate sanzioni. Nella maggior parte dei casi, le obbligazioni sono utilizzate per detenere parte del patrimonio sotto forma di titoli di Stato o titoli emessi da istituti di credito speciali. Lo stato ha una vasta gamma di strumenti con cui gestisce le attività finanziarie. Tutti gli strumenti di cui sopra sono efficaci solo in una determinata situazione e non sono universali. 64. IL RUOLO DELLE BANCHE CENTRALI NELLA GESTIONE MONETARIA Attualmente, le banche centrali (CB) sono parte integrante delle relazioni monetarie. Nella conduzione della politica monetaria, la Banca Centrale utilizza i seguenti strumenti: 1) attrarre depositi bancari per vari periodi; 2) variazioni dei tassi della Banca Centrale sulla propria operatività; 3) interventi sul mercato dei cambi. La Banca Centrale ha il diritto di emettere banconote, il che dà loro la possibilità di controllare il contante. Le banche commerciali, che hanno importi limitati di fondi propri e presi in prestito forniti dalla Banca Centrale, sono direttamente coinvolte nell'emissione di depositi. La Banca Centrale influenza l'offerta di moneta in circolazione attraverso il controllo della base monetaria, ma non può influenzarla direttamente, il che è connesso alle sue interazioni con la popolazione e le banche commerciali. Questa dipendenza è rappresentata dall'effetto moltiplicatore monetario: m = (1 + d) / (r + d), dove m è il moltiplicatore monetario; d è il rapporto tra contanti e depositi; r è il rapporto tra riserve bancarie e depositi. In base a ciò, la Banca Centrale può esercitare il controllo solo sul processo stesso di emissione delle banconote. Per l'efficacia della gestione della sfera monetaria sono state proposte diverse modalità di riforma della Banca Centrale. Esiste un vero e proprio progetto in base al quale si propone di separare le funzioni di regolazione del sistema monetario dal controllo sull'attività delle banche commerciali. Ma c'è un concetto che rifiuta una maggiore attenzione alle attività del sistema monetario. Implica la creazione di condizioni speciali per le attività pratiche della Banca Centrale, che esclude completamente qualsiasi interferenza da parte del governo. Per l'attuazione della politica monetaria vengono fissati i cosiddetti obiettivi intermedi. Possono essere stabiliti per un periodo di 1 anno o più. I seguenti requisiti possono essere applicati agli obiettivi intermedi: 1) coerenza con gli obiettivi strategici; 2) piena misurabilità e tempestività; 3) sviluppo basato su informazioni affidabili; 4) piena controllabilità. Tali obiettivi non possono sempre essere raggiunti con i fondi a disposizione della Banca Centrale. Per questo la Banca Centrale deve sviluppare obiettivi operativi: essi rispondono più rapidamente all'impatto degli strumenti di politica monetaria, ma nonostante ciò, il loro utilizzo è talvolta rischioso, in quanto potrebbe portare all'inflazione. 65. CONCETTO E RUOLO DEL CONFLITTO La parola "conflitto" in latino significa "collisione". Questa è la mancanza di accordo tra alcune parti e la presenza di posizioni contrastanti tra loro per qualche motivo. L'emergere di un conflitto può verificarsi quando si scontrano desideri, interessi, comportamenti diversi. Lo scopo del conflitto è un'opportunità per difendere la propria opinione, per garantire che un certo punto di vista sia preso in considerazione. I soggetti del conflitto sono gli stessi partecipanti al conflitto. Alcuni individui, gruppi di persone e persino organizzazioni agiscono come loro. L'oggetto del conflitto è su cosa si concentra l'attenzione ea cosa sono rivolte le azioni di ciascuna delle parti coinvolte nel conflitto. I disaccordi tra alcune persone dotate di una certa responsabilità possono causare fenomeni indesiderati nelle loro attività. L'emergere di situazioni di conflitto è particolarmente indesiderabile per leader e manager. Conflitti! sono di due tipi, come segue: 1) funzionale, cioè avente una certa direzione per migliorare l'efficienza dell'organizzazione; 2) disfunzionale. Tali conflitti possono portare a una diminuzione della soddisfazione personale, dell'efficacia dell'organizzazione. Il ruolo del conflitto dipende dall'efficacia con cui viene gestito. Quasi tutti sono dell'opinione che il conflitto sia un fenomeno negativo e indesiderabile, che dovrebbe essere evitato se possibile. Il conflitto ha i suoi lati negativi. Sono i seguenti: 1) il conflitto può interferire con la soddisfazione dei bisogni di un individuo; 2) il conflitto può interferire con il raggiungimento degli obiettivi sia dell'individuo che dell'organizzazione nel suo insieme; 3) il conflitto è quasi sempre accompagnato da minacce, ostilità e incomprensioni. Il conflitto ha anche le seguenti caratteristiche positive: 1) offre l'opportunità di esprimere i propri pensieri; 2) rivela una varietà di punti di vista e un maggior numero di alternative o problemi; 3) fornisce informazioni aggiuntive. Se adeguatamente gestito, il conflitto può essere utilizzato a vantaggio dell'organizzazione. Da ciò possiamo trarre una sorta di conclusione che il conflitto è la lotta dei concorrenti, che nasce per mancanza di potere o di mezzi necessari per soddisfare i valori. Bisogna però distinguere tra: 1) il conflitto come mezzo per raggiungere un determinato risultato; 2) il conflitto fine a se stesso. 66. CAUSE DEL CONFLITTO La base stessa delle situazioni di conflitto è uno scontro negativo tra interessi, obiettivi diretti in modo opposto, idee completamente diverse sul modo per chiarirli e raggiungerli con successo. I motivi dei conflitti possono essere basati su: 1) fattori che impediscono alle persone di raggiungere: a) lo scopo dell'attività lavorativa; b) finalità secondarie dell'attività lavorativa; 2) incoerenza di qualsiasi azione di una persona con le norme e i valori della vita, le abitudini accettate nella sua squadra. I conflitti sorti nel processo lavorativo sono causati da fattori che impediscono alle persone di raggiungere l'obiettivo principale dell'attività lavorativa, ovvero la ricezione diretta dei risultati pianificati. Tali fattori includono quanto segue: 1) un processo tecnologico durante il quale l'attività di uno dei dipendenti incide direttamente sull'efficienza dell'attività di un altro dipendente; 2) assenza o parziale assenza di adempimento dei compiti funzionali nel sistema di “direzione – subordinazione”. Ragioni importanti per l'emergere di conflitti causati dalle caratteristiche psicologiche delle relazioni umane sono: 1) la connessione reciproca delle persone, durante la quale il risultato delle azioni di uno dipende dalle azioni di un altro; 2) questioni irrisolte, per le quali sussistono disaccordi tra i diretti esecutori; 3) violazioni del sistema di "gestione - subordinazione", che costituiscono un ostacolo al raggiungimento degli obiettivi sia dei dirigenti che dei loro subordinati. L'elenco delle ragioni non è definitivo, e non bisogna dimenticare le cosiddette barriere comunicative incontrate nel processo organizzativo e che provocano risentimento da una parte o dall'altra. Ci sono anche conflitti interpersonali, esempi dei quali sono le simpatie e le antipatie delle persone, che portano alla compatibilità o alla completa incompatibilità. Non esiste un elenco di ragioni che possono causare situazioni di conflitto, anche nell'attività lavorativa. A volte sorgono situazioni quando una persona vede un conflitto inesistente o, al contrario, quando c'è già un conflitto, ma non si presta attenzione a questo fatto. Il conflitto può essere compreso in modo adeguato (quando la situazione di conflitto esiste oggettivamente), in modo inadeguato (quando la situazione di conflitto è del tutto reale e tutte le parti ne sono pienamente consapevoli, ma la loro comprensione non coincide con la realtà) e falsamente (quando la situazione di conflitto stessa è assente, ma le parti percepiscono il loro rapporto come un conflitto). 67. GESTIONE DEI CONFLITTI Attualmente, ci sono diversi modi per gestire una situazione di conflitto. Questi metodi hanno dimostrato la loro efficacia. Possono essere divisi in due categorie: strutturali e interpersonali. A causa del fatto che i conflitti incidono negativamente sull'organizzazione e sulle attività del personale dell'azienda, devono essere risolti. Questo processo è suddiviso in sei fasi, come ad esempio: 1) determinazione della causa principale del conflitto. Consiste nell'individuare i presupposti ei fattori che sono serviti al suo verificarsi; 2) la definizione delle cause secondarie del conflitto implica di per sé che, dopo aver chiarito il problema principale, sia necessario individuarne la causa; 3) ricerca obbligatoria di modi per risolvere il conflitto; 4) una decisione congiunta per uscire dal conflitto consiste nello sviluppare una soluzione di compromesso per tutti i partecipanti al conflitto; 5) la risoluzione dei conflitti viene effettuata eliminando le cause della situazione conflittuale. È in questo processo che è importante che le parti in conflitto non abbiano dubbi sulla reciproca sincerità; 6) valutazione dell'efficacia degli sforzi compiuti per risolvere il conflitto. È dai suoi risultati finali che si trae una conclusione sul grado di risoluzione del problema. Esistono diverse strategie per il comportamento degli avversari in una situazione di conflitto. I loro tipi principali sono: 1) pacifica convivenza. Viene utilizzato nei casi in cui le parti coinvolte nel conflitto hanno scarso interesse a risolverlo. Tale strategia è efficace se il conflitto si basa su ragioni soggettive, perché solo qui possono esserci diverse opportunità per analizzare la situazione; 2) apparecchio. Solitamente utilizzato in un tale conflitto in cui la parte superiore non prende parte; 3) soluzione di alimentazione. Si applica se una delle parti in conflitto occupa una posizione superiore. Il risultato di questa strategia è la soppressione del lato più debole; 4) cercare un compromesso. Questo può essere utilizzato con successo se le forze delle parti in conflitto sono approssimativamente uguali, dipendono l'una dall'altra; 5) delibera finale. Consiste nell'eliminare le sue cause dagli oppositori. Questa strategia permette di eliminare le inevitabili perdite in un compromesso. È applicabile solo se le parti coinvolte nel conflitto sono ragionevoli e allo stesso tempo inizialmente si trattano bene. 68. CONCETTO ED ESSENZA DI STRESS Lo stress è uno stato psicologico di una persona. In questo stato sente una forte tensione, pressione, sofferenza. Lo stress riduce significativamente l'efficienza del lavoro di una persona e, pertanto, un elemento importante per un manager è creare condizioni di lavoro tali in cui i suoi dipendenti si sentiranno calmi e fiduciosi. Lo stress non può essere evitato da nessuna persona, motivo per cui comporta una sorta di pericolo. Ci sono i seguenti fattori principali che causano stress: 1) fattori legati al lavoro umano. Questi includono: a) fattori organizzativi (sovraccarico, disoccupazione, ecc.); b) lavoro poco interessante per una persona; c) condizioni di lavoro non idonee; d) scarsa comunicazione e motivazione; 2) fattori personali. Queste sono proprietà individuali del sistema nervoso umano. Le situazioni stressanti sorgono a causa di: 1) incapacità di concentrarsi sul lavoro; 2) abuso di cattive abitudini; 3) mancanza di senso dell'umorismo; 4) fatica che non passa in nessuna condizione; 5) problemi di salute; 6) eccitabilità e permalosità; 7) errori frequenti; 8) problemi di memoria. Questi sintomi possono comparire individualmente o tutti insieme. Il loro aspetto può portare a problemi piuttosto seri, che alla fine finiscono in un esaurimento nervoso. È in grado di portare un dipendente fuori dallo stato di lavoro per molto tempo. Il manager dovrebbe essere più attento a tutti i suoi subordinati al fine di prevenire conseguenze indesiderabili che potrebbero causare un fallimento nell'efficacia dell'organizzazione. Oggi gli esperti distinguono cinque tipi di stress, come ad esempio: 1) stress fisiologico, che appare dal superlavoro fisico; 2) stress psicologico causato da rapporti sfavorevoli con gli altri, incertezza sul futuro; 3) stress emotivo, che si verifica a causa di sentimenti eccessivamente forti di paura, gioia, ecc.; 4) stress informativo che si verifica in una persona che ha una certa quantità di informazioni; 5) stress manageriale che si verifica quando la responsabilità delle azioni o il rischio di prendere decisioni è troppo grande e non corrisponde alla posizione di questa persona. Esistono due modi per adattarsi correttamente allo stress: 1) un metodo associato a un cambiamento nei metodi, nell'organizzazione, nella tecnologia e nella struttura della produzione e in altre condizioni; 2) un modo che è direttamente correlato allo stress, è provare 69. ESSENZA DELLA GESTIONE DELL'INNOVAZIONE La gestione dell'innovazione è un concetto relativamente nuovo per la comunità scientifica russa. Attualmente, la Russia sta attraversando un periodo di innovazione. In tali condizioni, quasi tutte le organizzazioni sono impegnate in attività innovative. La gestione dell’innovazione è una delle aree della gestione strategica. Questa direzione determina i percorsi principali nelle attività scientifiche, tecniche e produttive dell'organizzazione; ciò avviene nel campo dello sviluppo e dell'introduzione nella produzione di alcuni nuovi prodotti, del miglioramento dei prodotti esistenti e, in definitiva, della cessazione e della vendita di prodotti obsoleti. Lo sviluppo della gestione dell'innovazione avviene sulla base di ricerche di mercato, analisi finanziarie, ecc. Su questa base vengono determinate le aree di attività più redditizie e adatte nel mercato e quindi vengono create innovazioni: idee. Solo dopo la loro valutazione inizia il processo diretto di creazione di un nuovo prodotto o di introduzione di una tecnologia migliorata. Successivamente, il prodotto o la tecnologia vengono portati in un segmento ristretto del mercato per testarli, a seguito del quale viene presa un'importante decisione per lanciarli nella produzione di massa. La gestione dell'innovazione copre le seguenti aree di attività: 1) formazione organizzativa e del personale del personale e della produzione; 2) tecnologico; 3) materiale; 4) progettazione; 5) introduzione di nuove tecnologie; 6) analisi dei risultati ottenuti e adeguamento di queste tipologie di attività. Gli obiettivi principali della gestione dell’innovazione sono lo sviluppo e la produzione di nuovi tipi di prodotti. La gestione dell'innovazione è un'arte speciale per introdurre una nuova idea nel processo di produzione. L'elemento principale della gestione dell'innovazione è un'organizzazione chiaramente definita del ciclo SONT (creazione e sviluppo di nuove tecnologie). L'attività di innovazione è caratterizzata dai seguenti principi: 1) bassa percentuale di innovazioni di successo; 2) la necessità di un bilancio separato; 3) utilizzo di criteri per attività innovative; 4) liquidazione sistematica e programmata di metodi e tecnologie obsoleti; 5) mancanza di feedback dai risultati ai costi; 6) la corretta scelta del momento di cessazione del lavoro. Purtroppo questa teoria del management non si è ancora adattata molto bene nel nostro Paese. A questo proposito, le organizzazioni russe sono significativamente indietro rispetto ai concorrenti stranieri. 70. FORME ORGANIZZATIVE E FORNITURA DELLE RISORSE DI SISTEMI DI TIPO INNOVATIVO DI SVILUPPO L'orientamento dei sistemi socio-economici a un tipo di sviluppo innovativo è di grande importanza pratica per l'efficace funzionamento dell'organizzazione. Tale sistema viene eseguito con l'aiuto di misure che consistono in: 1) ristrutturazione strutturale dell'organizzazione stessa, che prevede il decentramento di tutti i poteri gestionali, nonché la creazione di zone economiche su base scientifica e produttiva; 2) universalizzazione delle tecnologie ad alta intensità scientifica che consentono di fabbricare prodotti utilizzando catene tecnologiche facilmente controllabili; 3) creazione di imprese impegnate nella ricerca scientifica nelle aree di attività più promettenti; 4) interazione con altre organizzazioni per condurre attività di ricerca, nonché creazione di nuove imprese coinvolte nello sviluppo di progetti innovativi su larga scala; 5) lo sviluppo di uno stile di gestione democratico e l'integrazione delle attività organizzative e gestionali, che porteranno in ultima analisi alla divulgazione e, in futuro, allo sviluppo delle capacità dei dipendenti; 6) creazione di dipartimenti o centri di informazione e analisi, i cui compiti comprendono lo sviluppo diretto delle decisioni strategiche che riguardano l'intero ciclo dell'innovazione; 7) organizzazione e mantenimento delle relazioni economiche estere nel campo dell'attività scientifica. Il supporto delle risorse per tali attività è un problema serio. Richiede costi considerevoli e si basa sull'utilizzo di quasi tutte le risorse, sul loro pieno rispetto qualitativo e quantitativo, nonché sulla capacità dei gestori di utilizzare i tipi tradizionali di risorse in una nuova accezione. Diverse fonti sono utilizzate per finanziare attività di innovazione, ma tra tutte le più significative sono i fondi propri e presi in prestito. Il supporto delle risorse per quasi tutti i tipi di attività richiede costi considerevoli. La base della fornitura di risorse è l'uso integrato di tutte le risorse. Per l'efficace transizione di un'azienda verso uno sviluppo di tipo innovativo, si creano determinati insiemi di condizioni, quali: 1) organizzativo; 2) lavoro; 3) risorsa; 4) finanziario; 5) socio-psicologico. La creazione di complessi centri scientifici e tecnici (STC) porta a una soluzione efficace di tali problemi. Le STC sono imprese che dovrebbero essere di uguale importanza e indipendenti nella conduzione della ricerca. Uno dei principali vantaggi dell'STC è la possibilità di ottenere lavori e risorse di ricerca altamente professionali in quelle aree di sviluppo dell'organizzazione che sono più promettenti. 71. ESSENZA E FUNZIONI DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA La cultura organizzativa è un sistema di valori, modelli, principi, norme di comportamento che sono stati adottati all'interno dell'impresa, nonché la sua unità strutturale nel processo delle attività professionali. Il principale vettore della cultura organizzativa nell'organizzazione è il collettivo di lavoro. La cultura organizzativa è anche la linfa vitale di qualsiasi organizzazione di successo. La cultura organizzativa consiste in sottoculture di divisioni e dipartimenti (qui i dipendenti possono benissimo svilupparla o distruggerla), nonché sottoculture di aree di attività che un tempo erano scelte da questa impresa. La classificazione della cultura organizzativa secondo il grado della sua influenza sull'entità economica è la seguente: 1) cultura indiscutibile. Comprende un piccolo numero di valori e norme e prevede la loro chiara e precisa attuazione. Una caratteristica della cultura è l'aggravamento del conflitto e l'insoddisfazione del personale dell'organizzazione. Tale cultura è adottata nelle organizzazioni in cui vi è una stretta aderenza alla carta; 2) cultura debole. Non implica valori e norme di comportamento comuni tra i dipendenti, il che introduce alcune contraddizioni nelle loro attività; 3) cultura forte. Presta grande attenzione ai cambiamenti nell'ambiente esterno e interno. La cultura organizzativa presso l'impresa svolge funzioni quali: 1) sicurezza - la creazione di barriere originali; 2) integrare - creare un senso di appartenenza del dipendente all'organizzazione; 3) normativo: mantenere determinate regole e norme di comportamento sia all'interno del team che al di fuori di esso, il che riduce significativamente la probabilità di conflitti; 4) adattivo - una funzione che garantisce la coesione dei dipendenti; 5) orientamento - corregge le ulteriori attività dell'organizzazione secondo gli standard stabiliti; 6) motivazionale: un tale sistema di misure aiuta a creare incentivi per il lavoro nell'organizzazione; 7) formazione dell'immagine: qui c'è un focus sulla creazione di un'immagine dell'organizzazione. 72. ANALISI COMPLETA DELL'AMBIENTE CULTURALE L'analisi culturale è la più complessa e responsabile dal punto di vista dell'organizzazione. Lo scopo dell'analisi culturale è quello di risolvere il problema del funzionamento ottimale ed efficiente dell'impresa, tenendo conto delle caratteristiche della cultura nazionale. Un manager internazionale russo deve passare attraverso 3 fasi di educazione culturale, che includono: 1) una profonda conoscenza delle principali culture mondiali; 2) familiarità con le caratteristiche di questo segmento culturale; 3) penetrazione in profondità in una determinata cultura nazionale. Sono stati sviluppati molti approcci per l'analisi della cultura, che si basano sulla sistematizzazione delle varie variabili offerte dagli esperti. Ci sono diversi elementi di sistematizzazione. 1. Il sistema familiare. Con l'aiuto di un tale sistema, le persone educano e portano i loro figli nella società. È nella famiglia che una persona può ricevere determinate norme, principi di comportamento, di cui in futuro ha bisogno per svolgere varie funzioni nell'organizzazione. 2. Il sistema educativo è un sistema che fornisce a una persona le conoscenze e le capacità professionali necessarie. 3. Un sistema economico è un sistema responsabile nella società della produzione e distribuzione di beni e servizi. 4. Il sistema politico, comprende alcune norme legislative che servono a mantenere l'ordine. 5. Un sistema religioso è un sistema che determina la moralità e i valori fondamentali in una società. 6. Il sistema di socializzazione è un sistema di raggruppamento sociale. La comunicazione è uno dei complessi problemi dell'interazione culturale nel sistema di gestione internazionale. La pratica del business internazionale ci permette di identificare diversi problemi fondamentali che un manager deve affrontare nel suo lavoro quotidiano. La loro presenza dipende dal background culturale. Questi includono: 1) barriera linguistica; 2) comunicazione non verbale; 3) la percezione è la considerazione di tutte le possibili sfumature attraverso il prisma di un'altra cultura; 4) gli stereotipi sono il rifiuto della percezione oggettiva e dell'analisi dell'informazione, che dà origine a stereotipi nazionali; 5) circostanze di tempo e di luogo, che si articolano nei seguenti punti: a) il significato del piano e le modalità di comunicazione; b) il luogo di contatto in determinate circostanze; c) puntualità; d) etica; 6) informazioni nel sistema di controllo. Ad esempio, le strutture gestionali nelle aziende dei paesi arabi sono prive di qualsiasi scambio di informazioni, ei sistemi di gestione cinesi sono rigorosamente gerarchici, hanno informazioni chiaramente dosate e completamente controllate in condizioni di rigorosa gestione centralizzata delle stesse. 73. ESSENZA DELLA GESTIONE INTERNAZIONALE La gestione internazionale è un tipo speciale di gestione. I suoi obiettivi principali sono la formazione, lo sviluppo e l'utilizzo dei vantaggi competitivi dell'azienda attraverso la conoscenza delle caratteristiche economiche, sociali, demografiche e di altro tipo di questi paesi e l'interazione interstatale. La gestione internazionale si basa sui seguenti principi: 1) vantaggi relativi; 2) vantaggi assoluti; 3) ciclo di vita internazionale del prodotto; 4) investimenti diretti esteri. La struttura della gestione internazionale è molto simile alla struttura della gestione nazionale, comprende tali problematiche che coprono cinque aree principali della gestione aziendale: 1) ricerca, analisi e valutazione dell'ambiente esterno dell'impresa e dell'ambiente interno dell'organizzazione; 2) comunicazione e processi decisionali. Questi includono modelli e metodi; 3) le funzioni di gestione di base sono la pianificazione strategica e l'attuazione delle strategie; 4) problemi di dinamiche di gruppo e leadership: questa è leadership, lavoro in gruppo; 5) domande sull'efficacia dell'attività dell'impresa: questa è la gestione del personale, della produzione e di tutta la produttività in generale. All'interno di ciascuna delle parti strutturali vi sono differenze con il modello nazionale. Quando scelgono un paese ospitante, gli investitori prestano attenzione ai seguenti indicatori: 1) tassi di crescita economica. Questi includono il livello dei salari, tutti i tipi di costi di trasporto, i tassi di interesse bancari, il prodotto nazionale lordo (PNL), ecc.; 2) costi di produzione di beni e servizi; 3) sviluppo del quadro normativo; 4) stabilità politica e macroeconomica. Questi sono tutti i tipi di eventi politici che hanno un impatto sul processo decisionale negli affari internazionali. La differenza fondamentale è il contenuto, il ruolo e le specificità dell'ambiente esterno dell'impresa, poiché si tratta della sua uscita dal confine nazionale. Gestione affari internazionali una scala significativa richiede una base informativa, oltre al superamento della barriera linguistica e un supporto professionale per le decisioni di gestione. Categorie come finalità, struttura, divisione del lavoro non implicano molta differenza, ma le questioni relative ai bisogni, alla percezione, ai fattori culturali sono legate all'ambiente interno dell'azienda. Le caratteristiche principali delle comunicazioni determinano le specificità nazionali e culturali del processo decisionale, perché se in una cultura qualcosa è un modello decisionale razionale, in un'altra può essere considerato un comportamento irragionevole del leader. 74. STRUTTURA DELL'ANALISI DEI CRITERI ESTERNI L'analisi dei criteri esterni è una procedura necessaria prima che un'impresa entri nel mercato mondiale. Sorge a causa del fatto che quando si entra nel mercato globale, un'organizzazione si trova in un ambiente economico, politico, sociale e culturale sconosciuto. Un'analisi completa dell'ambiente esterno è una delle fasi importanti della preparazione e dello sviluppo della strategia. In questa fase viene effettuata un'analisi dell'ambiente interno dell'ambiente organizzativo. Sulla base di un'analisi completa dell'ambiente esterno, vengono determinati gli obiettivi e le missioni principali dell'organizzazione e viene sviluppata una strategia specifica per il comportamento nel mercato. L'obiettivo (o missione) di un'organizzazione è il risultato desiderato a cui l'azienda aspira e che intende raggiungere dopo un certo periodo di tempo. La missione dell'organizzazione si esprime sia in determinati volumi di produzione e vendita di prodotti, sia nel volume dei profitti. L'analisi complessa si basa su diversi elementi. 1. Analisi del contesto economico esterno: 1) la dimensione del mercato e il tasso di crescita; 2) tasso di disoccupazione; 3) il valore del prodotto nazionale lordo; 4) tassi di inflazione; 5) comportamento e richieste dei consumatori; 6) concorrenti, compresa la valutazione di aspetti quali: a) strategia attuale; b) analisi delle quote di mercato; c) analisi dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti; d) anticipazione delle loro azioni future; 7) tendenze nello sviluppo dell'ambiente esterno: a) economico; b) demografico; c) tecnologico; 8) il posto che occupa il Paese in termini di crescita economica, fatturato del commercio estero; 9) popolazione del paese; 10) la struttura della società e la proporzione degli strati sociali individuali; 11) risorse delle principali tipologie di interesse per l'impresa, ordinate per disponibilità nel paese e nelle regioni, valutazione, livello di scarsità; 12) livelli e sistemi di remunerazione esistenti in alcune aree di business; 14) il grado di sviluppo delle industrie di potenziali concorrenti, industrie di probabili fornitori e probabili consumatori; 15) elementi di restrizioni al commercio e all'esportazione-importazione nel Paese; 16) lo sviluppo delle attività scientifiche, tecniche e di ricerca nel Paese. 2. Analisi dell'ambiente politico esterno - analisi della stabilità della situazione politica. 3. Analisi giuridica - analisi del quadro normativo: 1) regolamentazione delle operazioni di esportazione e importazione; 2) regolamentazione e regolamentazione dell'ingresso e dell'uscita delle persone fisiche; 3) il grado di sviluppo della normativa in materia di tutela della proprietà privata e dei diritti individuali. 4. Analisi culturale - analisi delle tradizioni e dei costumi nazionali. Tutti questi fattori, in una certa misura, possono rappresentare una minaccia per l'organizzazione o una nuova opportunità per migliorare le sue attività. 75. CLASSIFICAZIONE DEGLI INVESTIMENTI Gli investimenti sono contanti, titoli, diritti di proprietà e altri diritti che hanno un valore monetario. Gli investimenti vengono effettuati in oggetti di attività imprenditoriali e di altro tipo con l'obiettivo di realizzare un profitto. Attualmente, ci sono tre forme principali di investimento. 1. Gli investimenti diretti sono investimenti nel capitale autorizzato di qualsiasi entità economica allo scopo di realizzare un profitto. L'investimento diretto ha due componenti: 1) investimento in immobilizzazioni. Questa è l'acquisizione di attrezzature di produzione; 2) investimento in scorte. Questo è l'accumulo di determinate scorte di materie prime che devono essere utilizzate nel processo di produzione. Gli investimenti diretti esteri si realizzano in due modi: la creazione di nuove imprese e l'assorbimento di quelle esistenti. 2. L'investimento di portafoglio è una sorta di formazione di portafoglio attraverso l'acquisizione di titoli. Un portafoglio è un insieme di valori di investimento che sono strumenti per raggiungere un obiettivo di investimento specifico. Gli investimenti sono classificati secondo criteri secondo le direzioni di investimento, secondo i termini, secondo la natura d'uso. 1. Per direzioni di investimento di capitale: 1) gli investimenti in immobili sono investimenti che partecipano al processo produttivo (investimenti in attrezzature, fabbricati, scorte, materiali); 2) gli investimenti finanziari sono investimenti effettuati in proprietà finanziarie; 3) gli investimenti immateriali sono investimenti in valori immateriali. 2. Per natura d'uso: 1) investimenti iniziali effettuati in sede di costituzione o acquisto di una società; 2) investimenti per ampliare il potenziale produttivo; 3) investimenti per la sostituzione di vecchie apparecchiature con nuove; 4) investimenti diretti all'ammodernamento delle apparecchiature tecnologiche; 5) investimenti volti a cambiare la tecnologia di produzione; 6) investimenti nell'ampliamento della gamma di prodotti e nell'organizzazione di nuovi mercati di vendita; 7) investimenti diretti alla formazione del personale, pubblicità. 3. A termine: 1) urgente: a) a breve termine (da 1 giorno a 180 giorni); b) a medio termine (da 180 giorni a 1 anno); c) lungo termine - (da 1 a 3 anni); 2) perpetuo. L'investimento di portafoglio è una fonte di fondi per il finanziamento di azioni emesse da imprese e banche private. Lo scopo dell'investimento di portafoglio è investire i fondi degli investitori nei titoli delle imprese più efficienti. Gli intermediari per gli investimenti di portafoglio esteri sono le banche di investimento: si tratta di una sorta di organizzazioni intermediarie nel mercato mobiliare impegnate nel settore finanziario 76. SELEZIONE DI ATTIVITÀ NEL MERCATO ESTERO La scelta di un campo di attività in un mercato estero è una questione complessa, richiede determinate conoscenze pratiche e informazioni dettagliate sulla situazione del mercato, del prodotto. Tali informazioni possono essere ottenute tramite ricerche di mercato. Nel mercato estero, tutte le industrie possono essere suddivise in due gruppi: 1) multinazionali, che servono i mercati nazionali; 2) globale, che serve il mercato mondiale. Per gestire efficacemente le proprie affiliate estere, le società internazionali utilizzano una strategia globale. Aiuta a mantenere il livello di competitività su scala globale. Tali società cercano di localizzare i loro istituti di ricerca nei paesi in cui si trovano i mercati più trafficati. La ricerca di mercato è un insieme di attività volte a raccogliere le informazioni necessarie per un funzionamento più efficiente dell'organizzazione nel mercato estero. La strategia è la formazione e l'attuazione degli obiettivi e degli obiettivi dell'impresa nel campo della produzione e vendita di beni sul mercato mondiale. A seconda del tempo per il quale la strategia viene sviluppata, si distinguono: 1) a lungo termine; 2) a medio termine; 3) a breve termine. Tutte le possibili condizioni dell'attività imprenditoriale possono essere valutate non solo da un punto di vista, ma da più lati. 1. Struttura aziendale e strategia delle imprese concorrenti. Qui, in primo luogo, viene valutata la posizione complessiva dell'impresa internazionale nel settore di attività prescelto, confrontandola con le imprese nazionali più idonee e le imprese estere. 2. Condizioni di produzione e fornitura dei servizi. Qui vengono analizzati i settori dell'economia che presentano i vantaggi comparati più pronunciati del paese ospitante; si stabilisce se nell'economia del paese ospitante vi siano aree sottosviluppate e se sia possibile riempirle con le attività di investitori stranieri. 3. Condizioni di vendita. Questa categoria è determinata dal grado di complessità delle richieste dei consumatori nazionali. Questo è dove i canali di distribuzione differiscono. 4. Industrie collegate e subfornitori. Qui, l'azienda internazionale è interessata a informazioni come la presenza nel paese ospitante di consumatori, clienti, intermediari di prodotti più grandi. Un fattore essenziale nella scelta del campo di attività di una filiale estera di una società transnazionale è il livello tecnico delle imprese locali. 77. STRATEGIE PER L'INGRESSO AL MERCATO ESTERO La scelta di una strategia per entrare in un mercato estero viene effettuata sulla base delle informazioni ottenute a seguito di ricerche di mercato. Ci sono 3 strategie principali per entrare nel mercato estero: export, joint venture, investimento diretto. 1. Una strategia di esportazione è uno dei modi più semplici per entrare in un mercato estero. Il vantaggio di questa strategia è che richiede cambiamenti minimi nel mix di prodotti dell'impresa, cambiamenti minimi o nulli nella struttura dell'impresa e nessuna spesa in conto capitale ingente. 2. L'attività di joint venture è una strategia che si basa sulla combinazione degli sforzi comuni dell'impresa con le imprese commerciali del paese partner per creare capacità di produzione e di marketing. La principale differenza tra una tale strategia e l'esportazione è una sorta di formazione di partenariato. 3. Strategia di investimento diretto - Questa è una strategia per entrare in un mercato estero, che assicura la più completa introduzione dell'azienda nell'attività economica estera. Utilizzando questa strategia, l'azienda sviluppa relazioni più profonde con le agenzie governative, nonché con clienti, fornitori e distributori del paese in cui il mercato in cui entra. Ciò consente di introdurre più efficacemente i loro prodotti nelle condizioni di marketing locale. Ma la proprietà più importante dell'investimento diretto è che l'impresa mantiene il pieno controllo sul proprio investimento di capitale. La licenza è un'attività in cui un licenziante stipula uno specifico accordo con un licenziatario in un mercato estero, offrendo diritti di utilizzo di un processo di fabbricazione, un marchio in cambio di un canone o di un canone. Produzione a contratto - la conclusione di un contratto con produttori locali per la produzione di beni. La gestione del contratto è caratterizzata dal fatto che l'azienda fornisce un partner estero completamente nuovo nel campo della gestione e, a sua volta, fornisce il capitale necessario per l'implementazione. L'impresa, invece, non esporta beni, ma servizi di gestione, che garantiscono un rischio minimo con reddito sin dall'inizio dell'attività. Le joint venture sono caratterizzate dal fatto che un'impresa locale acquista una quota in un'impresa locale già esistente di una società straniera, oppure entrambe le parti possono creare congiuntamente un'impresa completamente nuova. 78. IMPRESE MULTINAZIONALI (MNC). STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI OLS Le aziende che possiedono e gestiscono attività all'estero sono chiamate società multinazionali. Di per sé, le società multinazionali (MNC) sono una delle forme più organizzate di affari internazionali che utilizzano un approccio internazionale alla ricerca di stranieri, nonché una politica globale che coinvolge le attività commerciali all'interno del paese di origine e oltre i suoi confini . Come dimostra la pratica, tutte le multinazionali si concentrano sulla produzione di medicinali, la produzione di vari prodotti chimici e la raffinazione del petrolio. Le moderne multinazionali sono società finanziarie e industriali internazionali, costituite da una società centrale in una direzione o nell'altra e numerose aziende che possono essere ubicate sia nel paese in cui si trovano le multinazionali che al di fuori di esso. La struttura e la natura delle attività di tali associazioni nei diversi paesi hanno le loro specificità, che differiscono per le peculiarità della formazione delle multinazionali in uno dei paesi. La maggior parte delle multinazionali nei paesi sviluppati dell'Europa e del Nord America sono organizzate gerarchicamente. Così come il modulo di partecipazione dell'organizzazione. Una holding è un tipo di società finanziaria o finanziario-industriale. È creato allo scopo di detenere blocchi di azioni di altre società, che possono consentire il controllo degli affari, nonché la gestione delle loro attività. Attualmente si distinguono i seguenti principi per la costruzione di diverse forme di società multinazionali: 1) l'integrità aziendale è una sorta di principio di partecipazione al capitale; 2) concentrarsi sul raggiungimento di obiettivi strategici comuni per le aziende, che è una soluzione specifica per obiettivi strategici comuni; 3) la presenza di un'unica verticale di gestione (i.e. un unico centro di controllo), che si presenta nella forma di una holding o di un gruppo di società collegate; 4) la natura senza termine dell'esistenza delle società. Holding intermedia, o Una sub-holding è una società controllata che è una holding in relazione a una o più società contemporaneamente. A loro volta, ci sono due tipi più comuni di holding: 1) una holding finanziaria è una società costituita allo scopo di attuare le funzioni di controllo e gestione finanziaria; 2) una holding mista è una società che svolge attività in una determinata area, come attività manifatturiere o commerciali. 79. FORMAZIONE E SELEZIONE DEL PERSONALE Al giorno d'oggi, una delle tendenze moderne nello sviluppo delle imprese è la formazione del personale. Ciò è dovuto al fatto che le conoscenze pratiche diventano rapidamente obsolete e altrettanto rapidamente aggiornate. Le organizzazioni che si impegnano in tali attività sono condizionalmente chiamate organizzazioni di apprendimento. Tali organizzazioni sono un gruppo di persone che la pensano allo stesso modo il cui obiettivo è l'acquisizione continua di conoscenze e la soddisfazione di tutti i propri bisogni. Questa caratteristica dell'organizzazione non dipende dal tipo di attività in cui è impegnata. Intra-aziendale, o aziendale, lo sviluppo nelle organizzazioni di apprendimento è un'attività fondamentale, il cui oggetto è l'organizzazione nel suo insieme. Lo sviluppo aziendale ha i suoi tratti distintivi: 1) interessa tutte le attività e tutti i dipendenti dell'organizzazione, in contrasto con la formazione avanzata; 2) è un fattore motivante che sviluppa nei dipendenti il desiderio del proprio miglioramento; 3) è un processo continuo che migliora i livelli professionale e intellettuale; 4) stimola l'attività creativa e innovativa; 6) è un processo facilmente adattabile a condizioni mutevoli; 7) dispone di modalità attive di trasferimento delle conoscenze. La valutazione della professionalità della gestione delle risorse umane si basa su: 1) formazione professionale; 2) competenza e motivazione dell'attività professionale; 3) l'ambiente organizzativo per l'attuazione della professionalità. Nonostante i vantaggi visibili offerti dalla formazione aziendale, presenta uno svantaggio significativo: costi elevati, quindi non tutte le organizzazioni possono permettersi questo metodo di lavoro. Le nuove tendenze dell'economia implicano requisiti speciali per la professionalità del management. I compiti che sorgono prima dell'impresa richiedono una selezione più attenta del personale. Nel nostro Paese, purtroppo, l'attenzione sta solo cominciando a essere rivolta in questa direzione. Il miglioramento della professionalità dell'apparato di gestione è un insieme di misure, che, a sua volta, è finalizzato ad aumentare la sua competenza per attività di gestione delle risorse umane più efficaci. A causa del fatto che recentemente il sistema di gestione delle risorse umane si è progressivamente ampliato e divenuto più complesso, nel nostro Paese è urgente migliorare il sistema di formazione dei dirigenti stessi. Nelle condizioni russe si sta già formando una base per la formazione del personale direttivo, che è un serio prerequisito per la formazione di un sistema di gestione professionale. 80. VALUTAZIONE IMMOBILIARE Una delle sezioni principali della valutazione aziendale è la valutazione immobiliare. Gli oggetti immobiliari includono: 1) appezzamenti di terreno; 2) appezzamenti di sottosuolo; 3) corpi idrici; 4) fabbricati inseparabili dal terreno. Il loro movimento senza alcun danno al loro scopo è impossibile. Ogni articolo ha il suo valore individuale. Il valore di una proprietà è una certa somma di denaro che può essere pagata per questa proprietà. Il valore di mercato è una caratteristica del prezzo che deve essere specifica per un determinato immobile, alle condizioni necessarie per una vendita equa. In questo caso, il venditore e l'acquirente hanno tutte le informazioni su questa proprietà. I costi sono gli stessi costi necessari per creare un determinato oggetto. Il prezzo è un fatto storicamente fisso della vendita di un determinato oggetto. Il valore di scambio, o valore equo, può essere il prezzo che prevale in un mercato competitivo. Il costo in uso, o costo soggettivo, è il costo per un particolare utente. Il mercato immobiliare è caratterizzato dalle seguenti caratteristiche: 1) la presenza di motivazione all'investimento; 2) vicinanza; 3) bassa elasticità della domanda; 4) imperfezione. La valutazione del valore di un immobile può essere effettuata con le seguenti modalità: 1) mercato - metodo di analisi comparativa delle vendite; 2) redditizio (capitalizzazione); 3) costoso. Il metodo del mercato è utilizzato dai periti, che procedono dalle vendite di oggetti simili già avvenute. Sulla base delle informazioni ricevute, la sua verifica e correzione. Il metodo del costo si basa sul principio della sostituzione. Con questo metodo, un investitore informato non pagherà un prezzo per un immobile che superi il costo di costruzione di un immobile simile. 81. CARATTERISTICHE DELLA GESTIONE GIAPPONESE Ad oggi, il sistema di gestione giapponese si è formato come una sorta di fusione di tradizioni nazionali e pratiche di gestione avanzate. Il ruolo delle tradizioni nazionali è che i giapponesi preferiscono non aderire a determinate regole. Gli stessi giapponesi affermano quanto segue: "La società tradizionale giapponese mancava sia di un codice etico universale che di prescrizioni religiose categoriche. Non c'era nemmeno un chiaro sistema di idee sul peccato" (M. Yoshino). Lo scienziato giapponese Chiye Nakane ha condotto uno studio in cui ha avanzato le sue principali disposizioni sul concetto di analizzare la struttura interna dei gruppi sociali, dividendo i tipi di relazioni stabilite tra le persone in orizzontali come insieme di individui e verticali, in cui individui con i tratti sono collegati da una certa connessione sociale. È il secondo tipo di relazione, verticale, caratteristico e determinante per la società giapponese. Il gruppo a cui appartengono i giapponesi è importante per lui quanto la famiglia. Nell'organizzazione giapponese regna un'atmosfera informale e i conflitti interni sono ridotti al minimo; nei gruppi predominano solo le relazioni amichevoli. È generalmente accettato che l'azienda sia un'organizzazione a lungo termine, in quanto garantisce un'occupazione a vita. Tali rapporti sono sanciti dalla Legge sulle Riorganizzazioni Aziendali, secondo la quale vengono effettuate riorganizzazioni urgenti in imprese che versano in difficoltà finanziarie e sull'orlo del fallimento. In cosa consiste il sistema decisionale di gruppo, secondo il quale l'intero gruppo è responsabile della decisione presa? Nessuno ha il diritto di prendere decisioni da solo. L'essenza del sistema Ringi è che le decisioni devono essere prese per consenso. Il sistema richiede che la decisione sia presa da tutti i membri del gruppo. I giapponesi possono permettere l'incertezza, l'imperfezione, così come molte altre cose che sono abbastanza reali nelle attività organizzative. Oltre a tutto questo, i giapponesi si sentono molto più interdipendenti, e quindi sono pronti a compiere ulteriori passi volti a migliorare le prestazioni delle persone ed educare alla capacità di lavorare efficacemente tra loro. Per confrontare i tradizionali modelli comportamentali "X" e "Y", i giapponesi hanno sviluppato e utilizzano con successo da tempo il modello del potenziale umano, che sottolinea l'idea che le persone hanno bisogno dell'opportunità di utilizzare e sviluppare le proprie capacità, ottenendo soddisfazione da questo. 82. PSICOLOGIA DELLA GESTIONE Una gestione efficace implica l'esatto adempimento di una certa gamma di compiti: 1) dichiarazione dell'incarico generale; 2) profonda concentrazione dell'attenzione dell'azienda su questo compito; 3) la scelta del corretto svolgimento di ulteriori attività in presenza di errori. Il compito principale qui è la selezione, la formazione e la promozione dei manager. La direzione cerca di concentrarsi sul convincere le persone a fare le cose per bene. La psicologia rivela esattamente come puoi influenzarli efficacemente in modo positivo. I manager devono sviluppare le loro azioni in dettaglio specifico e in un determinato momento, pianificare, identificare e utilizzare le risorse psicologiche del personale per mantenere l'efficacia dell'organizzazione. I manager costruiscono le loro relazioni con i subordinati in base ai ruoli che svolgono nella catena programmata. I manager, ovviamente, devono considerare tutte le esigenze dei propri dipendenti, così come i valori che percepiscono e le emozioni che li guidano. I manager dovrebbero essere inclini a usare le emozioni e l'intuizione. Controllando il comportamento dei propri subordinati, i manager assicurano il raggiungimento degli obiettivi generali dell'organizzazione. Cercano di costruire le loro relazioni con i subordinati sulla fiducia, motivandoli e ispirandoli. I manager controllano i loro sforzi decisionali utilizzando: 1) dati professionali; 2) abilità diverse; 3) abilità; 4) conoscenza della psicologia. Stanno cercando di trovare modi per restringere in qualche modo l'insieme dei modi per risolvere il problema. Tali decisioni sono spesso prese sulla base dell'esperienza passata. Una volta che un problema viene risolto da loro, i manager si assumono il rischio e l'onere di identificare nuovi problemi. Ciò è particolarmente vero nei casi in cui vi siano reali opportunità di ottenere una remunerazione adeguata. Si può concludere che il compito principale della psicologia del management è l'educazione diretta di un manager-psicologo che sarà in grado di identificare le caratteristiche individuali di ogni persona e utilizzare il potenziale del personale per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. 83. PROBLEMI DI GESTIONE SOCIALE La gestione nella sfera sociale da un punto di vista pratico si basa sulla ricerca socioeconomica. Gli obiettivi dello studio delle condizioni sono lo sviluppo dei problemi della sfera sociale e lavorativa e del tenore di vita delle persone, il loro contributo agli aspetti sociali ed economici della vita dello Stato. Le principali questioni su cui si basa la gestione sociale sono le seguenti: 1) un cambiamento significativo nella composizione della popolazione, modalità pratiche per aumentarne la dimensione, ottimizzazione di età, sesso, gruppi sociali e professionali; 2) distribuzione territoriale e climatica delle persone; 3) possibilità di libera circolazione, autonomia nella scelta della residenza e del lavoro; 4) creazione di condizioni economiche favorevoli che determinino la disponibilità di posti di lavoro e la possibilità di guadagno per la popolazione economicamente attiva; 5) mantenimento e sviluppo della sfera educativa e culturale, che comprende: a) istruzione; b) istruzione; c) creazione di posti di lavoro per docenti e studenti; 6) trovare modalità per ridurre la morbilità generale e professionale, gli infortuni, gli infortuni sul lavoro nell'ambito di: a) assistenza sanitaria; b) sport; c) turismo; d) tutela del lavoro; 7) un significativo aumento del livello di efficienza dell'economia, del lavoro e dello sviluppo sociale; 8) formazione di una visione del mondo di coesione tra le persone a livello di imprese e territori. In accordo con questi problemi, la gestione nella sfera sociale ha alcune aree, come ad esempio: 1) la lotta alla povertà; 2) protezione sociale della popolazione; 3) garantire la salute della nazione; 4) sviluppo dell'economia della conoscenza (investimento nello sviluppo delle capacità umane); 5) garantire occupazione e un tenore di vita dignitoso alle persone a scapito del reddito da lavoro. Gli oggetti di studio in ambito sociale sono: 1) una persona che agisce in qualità di consumatore di servizi e beni; 2) salute fisica di una persona; 3) capacità mentali e di altro genere; 4) informazioni sulle sue attività sociali e lavorative. 84. TECNOLOGIA E TATTICA DI GESTIONE DEI SOGGETTI Le tecnologie di gestione differiscono in tali e fattori che fungono da linea guida generale per il processo decisionale. La tecnologia di gestione è una sorta di metodo di azione di un manager in condizioni specifiche sotto l'influenza di determinati fattori. Il manager deve valutare logicamente l'attività del subordinato, i risultati di questa attività, poiché vengono apportati adeguamenti all'attività del soggetto per il periodo successivo a seconda del raggiungimento dei risultati pianificati. A volte è necessario concentrarsi non solo sugli obiettivi ufficiali, ma anche sugli obiettivi personali che vengono formulati dai dipendenti insieme al supervisore diretto; tutto questo dovrebbe essere fatto tenendo conto delle capacità e capacità personali. La forma delle relazioni ufficiali nel sistema di gestione è una sorta di dare ordini. Un ordine è un messaggio che viene trasmesso dal leader al suo subordinato in merito al contenuto dei suoi risultati e delle sue attività. Gli ordini sono scritti, orali, misti. A seconda degli obiettivi e delle caratteristiche della situazione, gli ordini possono essere i seguenti: 1) direttiva. Questi includono ordini, eventuali istruzioni, tutti i tipi di decreti; 2) democratico. Questi includono qualsiasi consiglio, raccomandazione, richiesta. Esistono anche diverse forme di influenza sul personale. Questi includono: 1) la persuasione è un tipo di influenza che in definitiva deve provare la verità dello stato di cose in esame. Con questa forma di influenza, dovrebbero essere utilizzati solo fatti e prove accurati; 2) suggerimento. È più progettato per la percezione non critica delle parole. Il suggerimento può essere arbitrario e involontario; diretto e indiretto; 3) lode. Motiva i subordinati alle azioni più attive in relazione al raggiungimento di eventuali obiettivi comuni per l'organizzazione. Ciò significa che la lode dovrebbe seguire ogni atto degno, anche se questo atto come risultato ha dato i risultati più insignificanti; 4) la critica è una valutazione negativa della prestazione del dipendente. Lo scopo principale della critica è stimolare il dipendente ad eliminare i risultati negativi nella sua attività lavorativa. Ogni manager per un lavoro più efficace dovrebbe formare nella sua organizzazione un approccio individuale ai suoi dipendenti. Ma per questo, prima di tutto, ciascuno di questi manager deve imparare a gestirsi, dare ordini correttamente e formulare chiaramente le sue istruzioni. 85. IL RUOLO DELL'ANALISI ECONOMICA NELLA GESTIONE DELL'ORGANIZZAZIONE Le funzioni di controllo riguardano: raccolta, elaborazione e analisi delle informazioni sui risultati effettivi dell'attività economica, confrontandole con gli indicatori pianificati, individuando le cause principali, sviluppando le eventuali misure che contribuiscono all'efficace raggiungimento degli obiettivi. Da ciò possiamo concludere che il controllo dovrebbe essere considerato non solo come correzione delle deviazioni, ma anche come un'analisi delle cause delle deviazioni. L'analisi economica precede le decisioni e le azioni, è una base certa per la gestione scientifica della produzione, garantisce l'obiettività della gestione scientifica della produzione, l'efficienza economica e sociale. Pertanto, l'analisi economica dovrebbe essere considerata come una funzione di gestione che garantisce l'efficacia del processo decisionale manageriale. L'analisi economica, come la funzione di gestione, è strettamente correlata alla pianificazione e previsione dell'organizzazione, poiché senza un'analisi particolarmente approfondita è praticamente impossibile svolgere tali funzioni qui. L'analisi economica è sia un mezzo per motivare i piani sia un mezzo per controllarne l'attuazione. La pianificazione stessa inizia e termina con un'analisi dei risultati dell'impresa. Tale analisi consente di aumentare il livello di pianificazione in modo più efficace e di renderlo solido da un punto di vista scientifico. L'analisi economica è uno degli elementi importanti nel sistema di gestione della produzione. Il ruolo dell'analisi di gestione cresce ogni anno, a causa di molte circostanze, in primo luogo, l'urgenza di migliorare l'efficienza, in secondo luogo, il graduale passaggio alle relazioni di mercato e, in terzo luogo, il rapido sviluppo di nuove forme di gestione. Il capo dell'impresa, se si sviluppano tali condizioni, non può fare pieno affidamento sulle proprie conoscenze. Tutte le sue azioni manageriali devono essere giustificate con l'ausilio di un'analisi economica approfondita, che, a sua volta, deve tenere conto di tutti gli aspetti dell'attività economica. Molto spesso, per valutare le attività di un'organizzazione, vengono utilizzati vari indicatori economici, che possono essere suddivisi in indicatori che caratterizzano il potenziale economico dell'organizzazione e tali indicatori che caratterizzano l'attività economica. In base ai costi di produzione, alle fonti di ricezione di eventuali fondi, viene valutata l'attività economica, che consente di determinare la fattibilità degli investimenti, le cause derivanti dai debiti e lo sviluppo dell'impresa nel suo insieme. 86. GESTIONE AMBIENTALE La gestione ambientale è uno dei tipi di gestione e occupa un posto importante nella struttura di gestione. La scienza dell '"ecologia" esplora le leggi dell'interazione tra la biosfera e le sue varie divisioni, nonché l'influenza dell'ambiente naturale sull'uomo e l'atteggiamento stesso delle persone nei confronti della natura. La gestione ambientale è un sistema di gestione dei processi naturali, che include la regolamentazione delle leggi di interazione tra natura e uomo al fine di evitare una crisi ecologica. Sulla base di ciò, si possono distinguere due aree principali della gestione ambientale: 1) gestione strategica orientata all'ambiente; 2) educazione ambientale. I compiti della gestione ambientale sono: 1) la formazione di una strategia umana, volta a prevenire una crisi ambientale globale; 2) diagnostica dello stato dell'ambiente; 3) raggiungere la sicurezza ambientale della società elevando il livello della cultura. Attualmente il mondo, si potrebbe dire, è entrato in una crisi ecologica. Ciò risiede nello stato critico dell'ambiente, causato dall'uso improprio delle risorse naturali, nonché dall'inquinamento della biosfera, che minaccia direttamente il benessere di tutta l'umanità. I dati riportati nelle statistiche sull'inquinamento ambientale testimoniano il degrado dell'ambiente naturale. L'uomo nelle moderne condizioni ambientali è assolutamente indifeso. Inoltre, un notevole pericolo per la salute umana è la radioattività, che è associata alla creazione di armi nucleari e alla rivoluzione scientifica e tecnologica. Per tali ragioni, la gestione ambientale sta sviluppando una serie di misure per far fronte alla crisi ambientale. Nel nostro Paese esistono problemi di gestione ambientale, che sono: 1) l'assenza di politica ambientale e ambientale-economica; 2) significativo eccesso del carico antropico ammissibile; questi includono diseguaglianze territoriali, alta concentrazione di industria, livello climatico sfavorevole dei processi preparatori, enorme sfruttamento delle risorse terrestri, idriche e forestali, bassa efficienza nel controllo dello sfruttamento delle risorse naturali e dell'inquinamento ambientale; 3) il basso stato di salute della popolazione del nostro Paese. 87. GLOBALIZZAZIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA GESTIONE MODERNA L'intera storia del commercio mondiale ha più di 1000 anni. Dal XNUMX° secolo un gran numero di società commerciali in Europa e in Asia con dipendenti a livello internazionale. C'è una particolarità nel commercio che avviene nel nostro tempo: è una quota sempre crescente dei prodotti delle aziende che alla fine varca i confini nazionali. Alcune aziende sono orientate ai mercati nazionali e globali. Questa tendenza è associata a un gran numero di fattori. Di conseguenza, l'aumento dei volumi nel commercio mondiale è facilitato dagli investimenti nel settore dei servizi. Tali investimenti includono finanziario, di design, legale e molte altre forme di capitale intellettuale. Alcune organizzazioni internazionali che conducono vari referendum, seminari e introducono varie leggi come parte delle loro attività contribuiscono all'emergere di molte società commerciali a livello mondiale. I negoziati sulle condizioni del commercio internazionale contribuiscono all'emergere di nuove modalità per lo sviluppo di questo settore. L'attività stessa delle istituzioni internazionali è volta a sviluppare possibili processi di internazionalizzazione dell'economia mondiale. La gestione moderna è influenzata dalle tendenze dell'internazionalizzazione e della globalizzazione. L'internazionalizzazione è una sorta di incremento dell'attività economica che non conosce confini nazionali e geografici. La globalizzazione è una forma più avanzata di internazionalizzazione. La globalizzazione è il processo per aumentare l'importanza dei contatti internazionali di un'azienda rispetto a quelli interni. La globalizzazione è caratterizzata dal superamento dell'importanza dei confini statali come una sorta di barriera ai flussi di merci. Ciò contribuisce ad accrescere il ruolo del management e contemporaneamente ad elevarlo al livello di management mondiale. La globalizzazione e l'internazionalizzazione del management è caratterizzata da: 1) l'emergere di speciali sistemi di interazione transnazionale; 2) una sorta di assorbimento di alcune imprese da parte di altre; 3) creazione di joint venture. Un manager internazionale svolge quasi gli stessi compiti di un manager ordinario, ma succede solo a un livello superiore. Ha una grande responsabilità. L'efficacia del suo processo decisionale dipende dalle attività non solo di un'azienda, ma anche dell'intero settore. 88. RELAZIONI PUBBLICHE (PR) NELL'AMBITO DELLA GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE Come parte della gestione delle comunicazioni tra un'organizzazione e la società, è possibile considerare tale struttura come le pubbliche relazioni (PR). Ad oggi, PR include una serie di compiti dell'organizzazione. Tali compiti hanno un impatto diretto sulla formazione di un'opinione pubblica positiva sulle sue attività e sul rapporto dell'organizzazione con il pubblico. Nel corso del tempo, nell'ambito delle attività dell'organizzazione si sono sviluppati quattro modelli di PR. In tali modelli, l'evoluzione dall'informazione a una gestione più efficace delle informazioni è considerata per fasi: 1) agenzia di stampa; 2) informazione pubblica; 3) modello asimmetrico; 4) modello asimmetrico bilaterale. È inoltre necessario prestare particolare attenzione al fatto che tutti i modelli di PR considerati rappresentano le fasi di sviluppo della pratica di PR utilizzata in quasi tutte le organizzazioni. Questi modelli sono discussi più dettagliatamente di seguito. Nell'attività dell'agenzia di stampa tutte le comunicazioni sono finalizzate all'organizzazione del pubblico. Lo scopo di tali organizzazioni è l’informazione generale e la promozione delle attività dell’organizzazione. Eric Goldman, in un libro sui pericoli delle intenzioni di pubbliche relazioni, ha definito l'era delle agenzie di stampa l'era del "pubblico che viene ingannato". La caratteristica principale qui è il desiderio costante di avere libero accesso ai media per i propri clienti. Agenzie di stampa simili furono create tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo. negli Stati Uniti in un periodo in cui gli affari erano in forte espansione. Oggi, la maggior parte dei servizi di pubbliche relazioni nazionali ed esteri operano proprio secondo questo modello. "Informazione pubblica", qui i concetti chiave sono "comprensione reciproca", "fiducia", "buona volontà". Gli specialisti di questo modello svolgono le loro azioni in due direzioni: prima di tutto, questa è la divulgazione di tutte le aree positive dell'attività dell'organizzazione, nonché il posizionamento di questa immagine nella mente del pubblico. Lo svantaggio di questo modello è che non sono stati ancora sviluppati meccanismi e raccomandazioni efficaci al management dell'organizzazione sul problema della formazione dell'opinione pubblica sull'organizzazione. Nel modello simmetrico, gli interessi dell'organizzazione prevalgono sugli interessi del pubblico. Una caratteristica di questo modello è la mancanza di feedback, cioè di dialogo tra organizzazione e società; Il modello simmetrico si basa sulle informazioni ottenute a seguito della comunicazione tra il pubblico e l'organizzazione. Tale modello si basa su principi quali la comprensione reciproca, il cambiamento reciproco e l'adattamento reciproco. Autore: Druzhinina Z.G.
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