Libreria tecnica gratuita

Gestione. Appunti delle lezioni: in breve, il più importante

Elenco / Appunti delle lezioni, cheat sheet

Commenti sull'articolo

Sommario

1. La natura della gestione (Il concetto di gestione, la sua necessità. Definizioni di gestione. Gestione come tipo speciale di attività, la sua specificità. Organizzazione come oggetto di gestione: componenti, livelli, processi principali. Elementi del processo di gestione. Funzioni di gestione Personale dirigente e loro ruoli Competenze necessarie e qualità del manager)
2. Evoluzione del pensiero manageriale (Scuola classica in management. Scuole di relazioni umane e scienze comportamentali. Approccio quantitativo al management. Approcci sistemici e situazionali. Teoria delle 7 S. Modelli di management americani, europei e giapponesi. "Nuova filosofia di management")
3. Ambiente interno ed esterno dell'organizzazione (Contenuto del concetto di “ambiente dell'organizzazione”. Ambiente interno e sue variabili: manager, dipendenti, cultura. Cultura organizzativa, suoi elementi e tipologie. Ambiente esterno di influenza diretta e indiretta. Caratteristiche dell'organizzazione ambiente esterno Reazioni organizzative ai cambiamenti nell’ambiente esterno)
4. Etica manageriale e responsabilità sociale di un'organizzazione (Il concetto di etica manageriale. Approcci basati su criteri per prendere decisioni etiche. Modi per aumentare il comportamento etico di manager e dipendenti ordinari. Problemi di etica e responsabilità sociale nelle organizzazioni nazionali)
5. Processo decisionale gestionale (Il concetto di decisione gestionale e il suo posto nel processo di gestione. Classificazione delle decisioni gestionali. Fattori che influenzano il processo decisionale. Processo decisionale di gruppo)
6. Gestione strategica (Il concetto di gestione strategica, le sue necessità e caratteristiche. L'essenza e il significato della pianificazione strategica. Strategia, i suoi elementi e livelli. Formulazione della strategia: fasi e strumenti principali. Varietà di strategie: strategia aziendale e sue tipologie; strategia aziendale e le sue tipologie; strategia di organizzazione funzionale)
7. Struttura gestionale (Il concetto di struttura gestionale e i fattori che la determinano. Costruzione di una struttura verticale: divisione del lavoro, catena di comando, delega di autorità, standard di controllo, centralizzazione e decentralizzazione, coordinamento. Dipartimentalizzazione. Funzionale, divisionale e a matrice strutture (struttura del team e struttura della rete)
8. Comunicazioni in un'organizzazione (Il concetto e il ruolo delle comunicazioni nella gestione. Il processo di comunicazione, i suoi elementi e fasi. Forme di comunicazioni interpersonali e le loro barriere. Forme di comunicazioni organizzative, le loro barriere. Tipi di reti di comunicazione. Gestione della comunicazione in un'organizzazione)
9. Motivazione del personale nell'organizzazione. Metodi di gestione (Concetto e modello di motivazione. Sviluppo del concetto di motivazione da parte di diverse scuole di management. Teorie del contenuto della motivazione: teoria della gerarchia dei bisogni di A. Maslow; teoria dei due fattori di F. Herzberg; teoria dei bisogni acquisiti di McClelland; teoria dell'ERG di K. Alderfer. Teorie dei processi della motivazione: teoria della giustizia, teoria delle aspettative; modello. Concetto e classificazione dei metodi di gestione. Principi di base del management)
10. Leadership in un'organizzazione (La natura della leadership e le sue basi. Equilibrio di potere e le sue forme. Stile di leadership efficace: approccio dal punto di vista delle qualità personali; approcci comportamentali e situazionali. Classificazione degli stili di leadership nell'approccio comportamentale. Griglia di gestione della R Blake. Teorie situazionali della leadership Fiedler, Hersey-Blanchard, Reddin, Vroom-Yetton. Leadership femminile)
11. Gestione del gruppo (Gruppi in un'organizzazione e loro tipologie. Gruppi informali e ragioni della loro presenza. Gestione di un gruppo informale. Caratteristiche dei gruppi e loro efficacia. Processi di gruppo. Creazione e gestione di team. Vantaggi e svantaggi del lavoro in team)
12. Gestione dei conflitti e dello stress (Natura e tipi di conflitti in un'organizzazione. Cause e conseguenze dei conflitti. Metodi per risolvere situazioni di conflitto. Cause di stress e riduzione del suo livello)
13. Gestione del cambiamento in un'organizzazione (Natura, modello e fasi del processo di gestione del cambiamento. Tipologie di cambiamenti organizzativi. Metodi per risolvere situazioni di conflitto. Il concetto di sviluppo organizzativo)
14. Autogestione (La necessità, la natura e i vantaggi dell'autogestione. Sintomi e cause dell'organizzazione irrazionale del lavoro dei manager. Strumenti di autogestione: "curva della vita", serie temporali per classificare gli obiettivi di vita, analisi dei propri punti di forza e di debolezza, definizione delle priorità utilizzando l'analisi ABC e il principio di Eisenhower. Delega: significato, regole, ragioni della resistenza dei subordinati e dei manager)
15. Gestione delle risorse umane (Cambiamento del posto della gestione delle risorse umane nell'organizzazione. Obiettivi e funzioni della gestione delle risorse umane. Ruoli strategici e operativi della gestione delle risorse umane. Fasi della gestione delle risorse umane. Attrarre una forza lavoro efficace. Pianificazione delle risorse umane, fonti, metodi e criteri per il reclutamento e selezione del personale. Formazione di una forza lavoro efficace. Formazione e sviluppo del personale. Gestione della carriera. Mantenimento di un'elevata efficienza della forza lavoro. Determinazione del sistema di compensazione del personale. Licenziamento)
16. La natura del controllo in un'organizzazione (Il concetto di controllo, i suoi obiettivi e ambito. Fasi del processo di controllo. Forme di controllo operativo. Forme di controllo organizzativo)

1. Il concetto di gestione, la sua necessità. Definizioni di gestione

La gestione è la gestione delle persone che lavorano nella stessa organizzazione con un obiettivo finale comune. Ma la gestione non è solo la gestione delle persone, un'organizzazione, ma la sua forma speciale, è la gestione in un'economia di mercato, di mercato, cioè in condizioni di cambiamento continuo, di rischio. Pertanto, la gestione è finalizzata a creare condizioni favorevoli (tecniche, economiche, psicologiche, ecc.) Per il funzionamento dell'organizzazione, per raggiungere il suo successo.

Le componenti principali del successo sono:

1) la sopravvivenza dell'organizzazione nel lungo periodo;

2) prestazione;

3) efficienza.

Da queste posizioni, il management appare come un complesso sistema di dati provenienti dalla scienza del management, dall'esperienza dei migliori manager del mondo e dall'arte del management.

In quanto sistema di dati scientifici, il management è un insieme di filosofie, modelli, strategie, principi, metodi e stili di gestione di un'organizzazione, della produzione e del personale al fine di aumentarne l'efficienza e aumentare i profitti.

2. La gestione come tipo speciale di attività, le sue specificità

La gestione è un tipo specifico di attività lavorativa. Si è distinto come un tipo speciale di lavoro insieme alla cooperazione e alla divisione del lavoro. In termini di cooperazione, ogni produttore esegue solo una parte del lavoro complessivo, quindi, per ottenere un risultato comune, sono necessari sforzi per collegare, coordinare le attività di tutti i partecipanti al processo di lavoro congiunto. La direzione stabilisce la coerenza tra le singole opere e svolge funzioni generali derivanti dal movimento dell'organizzazione nel suo insieme. In questa veste, la direzione stabilisce una connessione comune e un'unità di azione per tutti i partecipanti al processo di produzione congiunto per raggiungere gli obiettivi generali dell'organizzazione. Questa è l'essenza del processo di gestione.

È difficile dare una definizione completa di management, poiché si tratta di un fenomeno molto complesso e sfaccettato. Esistono più di 300 definizioni di gestione. Lee Iacocca ritiene che il management non sia altro che “far lavorare le persone”.

Akio Morita scrive che la qualità di un manager può essere giudicata da quanto bene può organizzare un gran numero di persone e da quanto efficacemente può ottenere i migliori risultati da ciascuna di esse, fondendo il loro lavoro in un unico insieme.

Peter Drucker definisce la gestione come un tipo speciale di attività che trasforma una folla disorganizzata in un gruppo concentrato, efficace ed efficiente.

Werner Siegert sottolinea che gestire significa portare al successo degli altri.

Michael Mescon crede che la gestione sia il processo di pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo, necessario per formulare e raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione attraverso altre persone.

Puoi dare la seguente definizione: la gestione è la preparazione, l'adozione e l'attuazione delle decisioni in tutte le aree delle attività dell'organizzazione volte al raggiungimento degli obiettivi pianificati.

Tutte le definizioni date di gestione hanno qualcosa in comune: è l'influenza dell'oggetto della gestione sull'oggetto della gestione con uno scopo specifico.

La gestione come tipo speciale di lavoro differisce dal lavoro che crea beni e servizi materiali. Non partecipa direttamente alla creazione di ricchezza, ma è, per così dire, accanto a questo processo, la dirige.

Le specifiche di gestione sono:

1) l'oggetto del lavoro, che è il lavoro di altre persone;

2) mezzi di lavoro - tecnologia organizzativa e informatica, informazione, un sistema per la sua raccolta, elaborazione e trasmissione;

3) l'oggetto del lavoro, che è un gruppo di persone nell'ambito di una certa cooperazione;

4) il prodotto del lavoro, che è una decisione di gestione;

5) i risultati del lavoro, espressi nei risultati finali delle attività del team.

3. L'organizzazione come oggetto di gestione: componenti, livelli, processi principali

Un'organizzazione è un gruppo relativamente autonomo di persone le cui attività sono coordinate consapevolmente per raggiungere un obiettivo comune. È un sistema pianificato di sforzi cumulativi (cooperativi), in cui ogni partecipante ha il proprio ruolo, compiti o responsabilità chiaramente definiti che devono essere adempiuti.

Queste responsabilità sono distribuite tra i partecipanti in nome del raggiungimento degli obiettivi che l'organizzazione si prefigge e non in nome della soddisfazione dei desideri individuali, anche se spesso i due si sovrappongono. L'organizzazione ha determinati confini, che sono determinati dai tipi di attività, dal numero di dipendenti, dal capitale, dall'area di produzione, dal territorio, dalle risorse materiali, ecc. Di solito sono fissi, fissati in documenti come lo statuto, l'atto costitutivo, il regolamento .

Le organizzazioni sono aziende private e pubbliche, agenzie governative, associazioni pubbliche, istituzioni culturali, istituzioni educative, ecc. Ogni organizzazione è composta da tre elementi principali. Queste sono le persone incluse in questa organizzazione, gli obiettivi e gli obiettivi per i quali è stata creata e la gestione che forma e mobilita il potenziale dell'organizzazione per risolvere le sfide.

Qualsiasi organizzazione è un sistema aperto integrato nell'ambiente esterno con il quale l'organizzazione è in uno stato di scambio costante. In ingresso riceve risorse dall'ambiente esterno, in uscita fornisce il prodotto creato all'ambiente esterno. Pertanto, la vita dell'organizzazione si compone di tre processi principali:

1) ottenere risorse dall'ambiente esterno;

2) trasformazione delle risorse in prodotto finito;

3) trasferimento del prodotto realizzato nell'ambiente esterno.

Allo stesso tempo, un ruolo chiave è svolto dal processo di gestione, che mantiene la corrispondenza tra questi processi e mobilita anche le risorse dell'organizzazione per l'attuazione di questi processi.

In un'organizzazione moderna, i processi svolti in ingresso e in uscita sono i principali, che garantiscono la corrispondenza tra l'organizzazione e il suo ambiente. L'implementazione dei processi interni, la funzione di produzione è subordinata a garantire la disponibilità a lungo termine dell'organizzazione ad adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente esterno.

4. Elementi del processo di gestione. Funzioni di controllo

La gestione è un processo unico, rappresentato da diversi dipendenti o organi direttivi. Lo scopo della loro interazione è sviluppare un'unica azione di controllo sull'oggetto di controllo. Il personale di gestione include dirigenti (dirigenti), specialisti e dipendenti (esecutori tecnici). Il posto centrale nella gestione è occupato dal manager. Guida una determinata squadra, possiede il diritto di prendere e controllare le decisioni di gestione, è lui che ha la piena responsabilità dei risultati del lavoro della squadra.

Un manager è un leader, un manager professionista che ricopre una posizione permanente ed è investito dell'autorità di prendere decisioni su tipi specifici di attività dell'organizzazione. Gli specialisti sono lavoratori che svolgono determinate funzioni gestionali. Analizzano le informazioni e preparano soluzioni per i manager al livello appropriato. I lavoratori difficili sono serviti da esecutori tecnici: segretari, assistenti, tecnici, ecc.

Pertanto, il processo di gestione comprende i seguenti elementi: un sistema di controllo (soggetto di gestione), un sistema controllato (oggetto di gestione), un'azione di controllo sotto forma di decisione di gestione, un risultato finale, un obiettivo comune e feedback, che è il trasferimento di informazioni sui risultati dell'azione di controllo dall'oggetto di controllo al suo soggetto.

La gestione come processo unico che garantisce la coerenza nel processo lavorativo congiunto viene effettuata in diverse forme, attraverso diverse funzioni di gestione. Rappresentano una forma per raggiungere la connessione e l'unità del processo lavorativo congiunto e sono implementati attraverso determinati tipi di attività. L'identificazione delle singole funzioni nella gestione è un processo oggettivo. È generato dalla complessità della produzione e della sua gestione. La composizione delle funzioni di controllo deve garantire una risposta efficace del sistema di controllo a qualsiasi cambiamento del sistema controllato e dell'ambiente esterno.

L'azione di controllo diretto sull'oggetto di controllo è l'interazione di tre funzioni: pianificazione, organizzazione e motivazione. Il feedback è fornito dalla funzione di controllo. Queste sono le principali funzioni di gestione, si svolgono in qualsiasi, anche una piccola impresa. Oltre a quelle principali esistono funzioni gestionali specifiche o specifiche. Il loro insieme e il loro contenuto dipendono dalle specifiche dell'oggetto gestito. Queste funzioni sono associate alla gestione di un'area specifica, area dell'organizzazione. Questi includono: gestione della produzione principale, gestione della produzione ausiliaria, gestione delle risorse umane, gestione finanziaria, gestione del marketing, gestione dell'innovazione, ecc.

Nella vita economica reale, le funzioni del processo di gestione si manifestano nelle funzioni degli organi di governo e questi ultimi nelle funzioni dei loro dipendenti. Pertanto, le funzioni di gestione agiscono come tipi di lavoro mirati e la gestione stessa come la loro totalità. Il lavoro di specifici lavoratori manageriali sono le azioni e le operazioni associate alla preparazione, adozione e attuazione delle decisioni di gestione. Incarna l'influenza del soggetto della gestione sull'oggetto controllato.

Poiché la gestione è un tipo specifico di lavoro, una professione speciale, devono esserci caratteristiche generali nel contenuto del lavoro dei dirigenti. Sono brevità, diversità e frammentazione.

5. Personale direttivo e loro ruoli

Le attività di gestione possono essere descritte in termini di performance da parte dei manager di 10 ruoli che i manager svolgono in momenti diversi e a vari livelli. G. Mintzberg ha raggruppato questi ruoli in 3 categorie concettuali: informativo (gestione delle informazioni); interpersonale (gestione delle persone) e decisionale (gestione delle azioni). Un ruolo è un insieme di credenze sul comportamento di un manager. Ciascun ruolo prevede lo svolgimento di determinati tipi di attività, che in definitiva garantiscono l'adempimento di tutte e quattro le funzioni gestionali (pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo).

I ruoli informativi consistono nel raccogliere informazioni sull'ambiente interno ed esterno, diffonderle sotto forma di fatti, linee guida normative e spiegare la politica e gli obiettivi principali dell'organizzazione.

I ruoli interpersonali implicano l'interazione di un manager con altre persone sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione. Formano relazioni all'interno e all'esterno dell'organizzazione, creano un clima morale e psicologico favorevole nel team, motivano i membri dell'organizzazione a raggiungere gli obiettivi, coordinano le loro attività e rappresentano l'organizzazione nell'ambiente esterno.

I ruoli decisionali si esprimono nel fatto che il manager determina la strategia di sviluppo dell'organizzazione, risolve i problemi di allocazione delle risorse, negozia con i sindacati, i clienti e apporta gli adeguamenti correnti.

6. Abilità e qualità necessarie di un manager

Un manager deve avere una varietà di capacità e abilità gestionali. Di solito sono combinati in tre gruppi: concettuale, comunicativo, tecnico. Un manager efficace deve possedere tutti e tre i tipi di competenze, ma il grado in cui sono necessarie dipende dalla posizione del manager nella carriera. I manager di alto livello devono avere innanzitutto competenze concettuali, mentre i manager di livello inferiore devono avere competenze tecniche. I manager di qualsiasi livello dovrebbero avere ugualmente capacità di comunicazione.

Dopo aver elencato le competenze di cui ha bisogno un manager, noteremo le qualità di un leader efficace. Poiché la gestione è una scienza, una professione, quindi, per padroneggiarla, è necessario seguire una formazione specifica. Ma oltre a ciò, la gestione è un'arte. Richiede capacità organizzative e una sorta di talento di leadership. Il manager, prima di tutto, deve essere un buon organizzatore con una mente sobria e calcolatrice, avere il dono della lungimiranza, del coraggio, della determinazione, della capacità di rischiare, deve essere un innovatore, ricettivo alle nuove idee, avere senso degli affari. Deve essere in grado di costruire e regolare le relazioni e il clima psicologico in una squadra. Inoltre, deve possedere elevate qualità morali: onestà, decenza, giustizia, duro lavoro, gentilezza. Diamo anche un nome ad alcune caratteristiche fisiche: aspetto impressionante, attività, energia, salute.

CONFERENZA N. 2. L'evoluzione del pensiero manageriale

1. Scuola classica in management

La conoscenza del management è apparsa molto prima della nostra era e molto prima che il management prendesse forma come disciplina e professione scientifica indipendente. La gestione è stata riconosciuta come campo di attività indipendente solo nel XX secolo. Insieme al cambiamento nella pratica della gestione, anche gli insegnamenti sulla gestione sono cambiati.

L'emergere della moderna scienza del management risale all'inizio del XX secolo ed è associato al nome di Frederick Taylor. Le sue principali disposizioni teoriche sono esposte nelle opere "Factory Management" (1903), "Principles of Scientific Management" (1911), "Deposition davanti a una commissione speciale del Congresso" (1912). Un'esplosione di interesse per il management è stata causata dal suo secondo lavoro, considerato l'inizio del riconoscimento del management come scienza e campo di ricerca indipendente.

Pertanto, F. Taylor è un rappresentante della scuola classica di gestione, che a sua volta aveva due direzioni: la scuola di gestione scientifica, il cui fondatore è F. Taylor, e la scuola di gestione amministrativa, guidata da Henri Fayol. La direzione scientifica ha affrontato il problema dell'aumento della produttività dei singoli lavoratori. La gestione amministrativa si è concentrata sulla gestione dell'intera organizzazione nel suo insieme. F. Taylor ha formulato l'essenza della sua teoria come segue: "la scienza è stata creata al posto delle abilità tradizionali; l'armonia invece delle contraddizioni; la cooperazione invece del lavoro individuale; la massima produttività invece di limitare la produttività; lo sviluppo di ogni singolo lavoratore alla massima produttività disponibile per lui; massimo benessere." È possibile individuare le disposizioni principali del suo concetto.

1. La suddivisione delle operazioni produttive in elementi costitutivi, lo studio di ciascuno di essi. Sviluppo di metodi standard per eseguire ciascuna operazione e sostituirli con metodi di lavoro vecchi e consolidati.

2. Selezione dei lavoratori per ciascuna operazione, tenendo conto delle capacità necessarie; addestrandoli a nuovi metodi di lavoro per la migliore esecuzione delle operazioni.

3. Istituzione di salari differenziati in base all'attuazione delle norme stabilite.

4. Cooperazione tra management e lavoratori nell'attuazione della nuova organizzazione del lavoro.

5. Equa distribuzione del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e lavoratori.

F. Taylor sosteneva la separazione delle funzioni manageriali di pensiero e pianificazione dall'effettiva esecuzione del lavoro. Credeva che un manager dovesse pensare e un lavoratore dovesse lavorare. Secondo lui il compito principale della gestione aziendale è quello di garantire il massimo profitto per l'imprenditore insieme al massimo benessere per ciascun lavoratore dipendente. F. Taylor ha sottolineato che i veri interessi di entrambi non sono opposti, ma coincidono. Il benessere dell’uno a lungo termine non può esistere senza il benessere dell’altro.

Il principale contributo di F. Taylor alla scienza del management è il seguente:

1) ha gettato le basi per uno studio approfondito del processo lavorativo, delle sue singole operazioni e opere;

2) ha sottolineato l'importanza della selezione e della formazione del personale per operazioni specifiche;

3) ha dimostrato l'importanza di un'equa remunerazione per il lavoro svolto.

Punti deboli della sua teoria:

1) F. Taylor vedeva in un impiegato solo un esecutore di semplici operazioni e funzioni, un mezzo per un fine;

2) non ha tenuto conto del contesto sociale del lavoro e dei bisogni superiori dei lavoratori, diversi da quelli materiali;

3) non ha riconosciuto disaccordi, contraddizioni, conflitti tra le persone;

4) era incline a trattare i lavoratori come persone ignoranti, ignoranti, ignorava le loro idee e suggerimenti. Quindi, F. Taylor si è occupato principalmente dei temi della gestione della produzione in officina, della razionalizzazione del lavoro di un singolo lavoratore. Alexander Bogdanov, Alexei Gastev, Osip Yermansy, Platon Kerzhentsev e altri hanno dato un grande contributo allo sviluppo delle questioni relative all'organizzazione del lavoro e della produzione in relazione alla Russia.

Ma a partire dagli anni '20 è iniziato lo sviluppo di principi più generali di organizzazione e approcci alla gestione aziendale nel suo complesso. A. Fayol è considerato il fondatore di questa tendenza nella scuola classica. La sua opera principale è “Gestione generale e industriale” (1916). In esso, A. Fayol sviluppa i principi generali dell'amministrazione. Gestire, sosteneva, significa condurre un'impresa verso il suo obiettivo, estraendo le massime opportunità da tutte le risorse disponibili. A suo avviso, l'amministrazione è parte integrante della gestione, che copre l'attività più ampia di un'impresa e comprende le seguenti funzioni: produzione, commerciale, finanziaria, assicurativa, contabile e amministrativa. Analizzando la funzione amministrativa, A. Fayol individua 5 dei suoi elementi: previsione, organizzazione, gestione, coordinamento e controllo. Questo è stato il primo tentativo di presentare la gestione come un unico processo universale costituito da funzioni interrelate.

A. Fayol ha sviluppato i principi di gestione, che considerava universali, applicabili a qualsiasi attività amministrativa. Tuttavia, in pratica, l'applicazione di questi principi dovrebbe essere flessibile, a seconda della situazione in cui viene svolta la gestione. Questi principi sono:

1) divisione del lavoro;

2) potere (il diritto di impartire ordini e la forza che li obbliga a obbedire);

3) disciplina (seguendo determinate regole, principi nell'organizzazione);

4) unità di gestione (unità di comando);

5) unità di leadership (un capo, un programma);

6) subordinazione degli interessi privati ​​al generale;

7) remunerazione del personale (dovrebbe stimolare il lavoro con il massimo ritorno);

8) centralizzazione;

9) gerarchia (costruendo una catena di comandi dal leader al subordinato);

10) ordine (ognuno dovrebbe conoscere il proprio posto nell'organizzazione);

11) giustizia (uguaglianza);

12) la costanza del personale;

13) iniziativa (capacità di creare e attuare un piano. L'iniziativa di tutti, unita a quella delle autorità, è un grande punto di forza per l'impresa);

14) unità del personale (armonia e spirito aziendale).

L'ulteriore sviluppo della scuola classica avvenne in due direzioni: la razionalizzazione della produzione e lo studio dei problemi generali di gestione. Qui puoi evidenziare il lavoro di Harrington Emerson, Lindell Urvik, Max Weber.

2. Scuole di Relazioni Umane e Scienze del Comportamento

La conclusione logica e l'attuazione dei concetti della scuola classica fu l'impero di Henry Ford. Lui, come G. Emerson, si è concentrato sull'intero processo produttivo, ma ha anche utilizzato i principi di F. Taylor per l'organizzazione scientifica del lavoro dei lavoratori. Questi principi ha applicato nella produzione di massa. G. Ford ha chiamato il suo sistema di controllo "macchina del terrore". La rigorosa regolamentazione del lavoro dei lavoratori, il sistema di trasporto, la standardizzazione della tecnologia hanno portato al fatto che l'impresa ha agito come un automa.

Pertanto, i rappresentanti della scuola classica hanno sviluppato principi, raccomandazioni e regole per un sistema di lavoro forzato basato su standard scientifici. Questo sistema elimina l’influenza dei singoli lavoratori. Un’interpretazione così meccanica del posto dell’uomo nella produzione non poteva portare a un’unità di interessi tra imprenditori e lavoratori. Come ha osservato il presidente di un'azienda: "Ogni persona ha un corpo, una mente e un'anima. Ognuna di queste parti, soprattutto l'anima, deve essere utilizzata per ottenere le massime prestazioni". I rappresentanti di un'altra scuola - le relazioni umane - hanno cercato di raggiungere questo obiettivo.

La teoria delle relazioni umane attira l'attenzione sulle persone. Fornisce informazioni su come le persone interagiscono e rispondono a situazioni diverse nel tentativo di soddisfare i loro bisogni. La scuola sta cercando di costruire modelli di comportamento in contrasto con quello classico, che costruiva modelli di organizzazione.

I fondatori della nuova direzione nella teoria del management sono Elton Mayo e Mary Parker Follett. Se F. Taylor prometteva ai manager un aumento della produttività del lavoro, allora E. Mayo prometteva un aumento del prestigio e della lealtà dei subordinati.

La teoria delle relazioni umane sorse sulla base di una generalizzazione dei risultati di esperimenti con gruppi di lavoratori negli stabilimenti della Western Electric Company di Hawthorne, durati 13 anni (1927-1939).

E. Mayo è giunto alla conclusione che la produttività dei lavoratori dipende non solo dalle condizioni di lavoro, dagli incentivi materiali e dalle azioni dell'amministrazione, ma anche dal clima sociale e psicologico tra i lavoratori. Le principali raccomandazioni di questa scuola si riducono all'identificazione del ruolo delle relazioni nei piccoli gruppi informali e all'utilizzo delle caratteristiche psicologiche e sociali del gruppo, stabilendo relazioni interpersonali per aumentare la soddisfazione lavorativa.

I rappresentanti di questa scuola hanno messo in dubbio una serie di tesi della scuola classica. Ad esempio, la massima divisione del lavoro, che ha portato all'impoverimento del contenuto del lavoro, così come il coordinamento attraverso la gerarchia. Credevano che dirigere il potere solo dall’alto verso il basso non fosse efficace. A questo proposito è stato proposto un coordinamento tramite commissioni. Hanno adottato un nuovo approccio al principio della delega di responsabilità. Lo abbiamo considerato come un processo a doppio senso. I livelli inferiori dell'organizzazione delegano verso l'alto le funzioni di amministrazione e coordinamento delle attività, mentre i livelli superiori delegano verso il basso il diritto di prendere decisioni nell'ambito delle proprie funzioni produttive. La scuola ha prestato grande attenzione alla motivazione e alla comunicazione.

Inoltre, il concetto di relazioni umane è stato sviluppato dalla scuola di scienze comportamentali. I suoi rappresentanti erano Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. L'obiettivo di questa scuola era aumentare l'efficienza dell'organizzazione aumentando l'efficienza delle sue risorse umane, che sono le risorse principali dell'organizzazione. La scuola si è concentrata sullo studio e sulla creazione delle condizioni per la piena realizzazione delle capacità e del potenziale di ciascun dipendente. Pertanto, è necessario sviluppare la cooperazione con i subordinati. Per stabilirlo è utile conoscere la teoria X e la teoria Y di D. McGregor, in cui ha presentato due principali approcci all'organizzazione del management. La teoria X è caratterizzata dalla seguente visione dell'uomo.

1. La persona media è naturalmente pigra e cerca di evitare il lavoro.

2. Gli manca l'ambizione, non gli piace la responsabilità, gli manca l'iniziativa, preferisce essere guidato.

3. È indifferente ai bisogni dell'organizzazione.

4. È naturalmente resistente al cambiamento.

5. Mirato ad estrarre benefici materiali.

6. È fiducioso, non troppo intelligente: una facile preda per un ciarlatano e un demagogo.

Questa visione dell'individuo si riflette nella politica "carota e bastone", che porta a porre l'accento sulle tattiche di controllo, sulle procedure e sui metodi che consentono alle persone di sapere cosa dovrebbero fare, determinare se lo fanno e applicare ricompense e punizioni. Poiché il presupposto di fondo è che le persone dovrebbero essere costrette a fare ciò che è necessario per il successo dell'organizzazione, l'attenzione si rivolge naturalmente ai metodi di gestione e controllo.

Secondo McGregor, le persone non sono affatto così per natura e hanno qualità opposte, che sono presentate nella teoria di W.

1. Le persone non sono naturalmente passive e non si oppongono agli obiettivi dell'organizzazione. Lo diventano come risultato del lavoro nell'organizzazione.

2. Le persone lottano per i risultati, sono in grado di generare idee, assumersi la responsabilità e indirizzare il proprio comportamento verso il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione: tutto questo è nelle persone.

Il dovere del management è aiutare le persone a riconoscere e sviluppare queste qualità umane. Quindi, in teoria Y, viene prestata molta attenzione alla natura delle relazioni, creando un ambiente favorevole all'emergere dell'impegno per l'organizzazione, i suoi obiettivi, fornendo un'opportunità per la massima manifestazione di iniziativa, ingegno e indipendenza nel raggiungerli; pertanto, l'enfasi non è sul controllo esterno, ma sull'autocontrollo, che si verifica quando il dipendente percepisce gli obiettivi dell'azienda come propri.

Nel nostro paese, le idee sulla gestione scientifica dei collettivi di lavoro sono state sviluppate da Alexei Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke.

I risultati delle scuole di relazioni umane e scienze comportamentali sono stati che:

1) ampliato la comprensione e l'applicazione pratica di processi organizzativi come motivazione, comunicazione, leadership, dinamiche di gruppo;

2) considerava i membri dell'organizzazione come persone con ricche capacità e non come strumenti per raggiungere gli obiettivi;

3) creato modelli di comportamento in cui ciascun dipendente potesse essere utilizzato secondo le sue potenzialità. Uno svantaggio comune delle prime scuole di management - classiche e delle relazioni umane - è la mancanza di completezza della ricerca, lo studio di ogni singolo elemento dell'organizzazione, la ricerca di un unico modo per risolvere i problemi gestionali. Questa carenza è diventata la ragione per l'emergere di una nuova direzione nell'evoluzione del pensiero manageriale: la scuola dei sistemi sociali o l'approccio sistemico. La scuola è nata alla fine degli anni '1950. I suoi rappresentanti erano A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker e in Russia - V. G. Afanasyev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Consideravano l’organizzazione come un insieme complesso di elementi interdipendenti e interagenti, e la persona come uno degli elementi. Inoltre, la scuola sottolinea che un'organizzazione è un sistema aperto incorporato in un sistema più complesso: l'ambiente esterno con il quale è in costante interazione. Il sistema riceve determinate risorse dall'ambiente esterno, le trasforma e restituisce i prodotti finiti al mondo esterno. Inoltre, è caratterizzato da entropia e sinergia. L'approccio sistemico sottolinea la necessità di tenere conto nelle attività di gestione dell'influenza e dell'interazione di molti fattori situati sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione e che hanno un'influenza diretta o indiretta su di essa.

Le parti principali del sistema in questo approccio sono: gli individui, i gruppi formali e informali, le loro relazioni, i tipi di status e i ruoli nei gruppi. Parti del sistema sono collegate da forme organizzative, che includono strutture formali e informali, canali di comunicazione, processi decisionali. L'approccio sistemico ha combinato i contributi di tutte le scuole che hanno dominato la teoria e la pratica della gestione in tempi diversi. La School of Social Systems ha continuato a sviluppare teorie moderne di motivazione, comunicazione, leadership e ha iniziato a sviluppare teorie sul processo decisionale, sui conflitti, sulle strutture organizzative flessibili e sulla gestione strategica.

Uno dei più popolari negli anni '1980. concetti di sistema di gestione è la teoria 7-S sviluppata da T. Peters, R. Waterman, R. Pascal e E. Athos. Credevano che un'organizzazione efficace si formasse sulla base di 7 elementi correlati e corrispondenti. Cambiare uno di loro richiede cambiare gli altri. Esso:

1) strategia: un piano globale per raggiungere la missione e gli obiettivi dell'organizzazione garantendo la coerenza tra l'organizzazione e il suo ambiente;

2) struttura - la struttura interna dell'organizzazione, che determina il posto, i diritti, i doveri e le responsabilità di ciascun dipendente, unità nell'organizzazione; definizione di subordinazione tra loro;

3) sistemi - procedure e processi di routine che si verificano nell'organizzazione (sistemi di controllo, sistemi informativi e di motivazione);

4) personale - gruppi chiave di personale, caratterizzati da età, genere, istruzione;

5) stile di leadership - il modo di gestire l'organizzazione e la cultura organizzativa;

6) qualifiche - le capacità distintive delle persone chiave nell'organizzazione;

7) valori condivisi: il significato e il contenuto delle principali attività che l'organizzazione porta ai suoi membri.

3. Approccio quantitativo alla gestione

Contemporaneamente all'approccio sistematico negli anni '1950. c'era un approccio quantitativo alla gestione, o ricerca operativa.

Ha continuato la direzione di F. Taylor, ma basandosi su nuovi risultati in matematica, statistica e tecnologia informatica. Questa direzione ha sviluppato modelli decisionali nelle situazioni più difficili, dove il rapporto diretto di causa-effetto non può essere limitato. I valori quantitativi delle variabili studiate sono stati sostituiti nel modello finito ed è stata calcolata la soluzione ottimale al problema.

4. Approcci sistemici e situazionali. Teoria 7-S

Alla fine degli anni '60, iniziò a essere sviluppato un approccio situazionale alla gestione. Divenne una logica continuazione della teoria dei sistemi. L'approccio situazionale non rifiuta le teorie di cui sopra. Utilizza le possibilità di applicazione diretta della scienza a situazioni e condizioni specifiche. Il punto centrale di questo approccio è la situazione. Una situazione è intesa come un insieme specifico di circostanze interne ed esterne (fattori) che influenzano l'organizzazione in un dato momento. È la situazione che determina le funzioni di gestione, la scelta di metodi, stili, strutture, principi di gestione per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione nel modo più efficace. Dal punto di vista della situazione, non c'è modo migliore di gestire. L'approccio situazionale tenta di determinare quali variabili sono significative e come influenzano le prestazioni dell'organizzazione.

La metodologia di approccio al caso può essere suddivisa in 3 parti principali:

1) il manager deve conoscere i concetti base della gestione; deve comprendere il processo di gestione; comportamento individuale e di gruppo; analisi del sistema; modalità di pianificazione e controllo; metodi decisionali quantitativi;

2) ciascuno dei concetti di gestione ha i suoi punti di forza e di debolezza, devono essere presi in considerazione quando applicati a una situazione specifica ed è anche necessario prevedere le probabili conseguenze dell'applicazione di questi concetti;

3) il manager deve essere in grado di interpretare correttamente la situazione, determinare quali fattori sono più importanti in una determinata situazione e quali variabili possono essere trascurate.

5. Modelli di controllo americani, europei e giapponesi

Tutti i concetti considerati sono implementati in misura maggiore o minore in modelli di gestione specifici. I principali sono stati dopo gli anni ’1970. sono modelli americani e giapponesi. Nel 1981, W. Ouchi propose la Teoria Z, che sembrava completare l'idea di McGregor riguardo ai modelli X e Y. Nella Teoria Z, Ouchi cercò di combinare gli approcci americani e giapponesi alla gestione e di proporre un modello migliore per la gestione di qualsiasi organizzazione. Il punto di partenza del concetto è l'affermazione che una persona è la base di qualsiasi organizzazione e la sua efficacia dipende principalmente da essa.

6. "Nuova filosofia di gestione"

In una complessa combinazione di diversi approcci e scuole di management, ha preso forma una "nuova filosofia del management", chiamata anche politica del postfordismo, che caratterizza l'attuale fase di sviluppo della scienza del management. La "nuova filosofia di gestione" ha tre componenti.

1. Il concetto di cooperazione di gruppo, che implica il miglioramento dell'interazione lavorativa, la concentrazione sul lavoro in team, il progetto e i gruppi target, la creazione di un clima favorevole nel team, la cooperazione con l'amministrazione.

2. Il concetto di umanizzazione del lavoro associato all'adattamento della tecnologia al lavoratore, al miglioramento delle condizioni di lavoro, all'arricchimento del processo lavorativo e al rafforzamento degli elementi creativi nel suo contenuto.

3. Democratizzazione del management, che consiste nel passaggio da strutture gerarchiche rigide a strutture piatte e flessibili; nel delegare parte delle deleghe gestionali, ampliando l'autonomia e la responsabilità degli esecutori nella risoluzione dei problemi che si presentano sul luogo di lavoro.

La democratizzazione della gestione viene consolidata dall'uso di sistemi salariali più flessibili e dalla partecipazione dei dipendenti ai profitti e alla proprietà dell'organizzazione. Queste tre componenti sono necessarie in quanto l'organizzazione opera in un ambiente incerto e deve sviluppare la capacità di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente. Deve produrre una varietà di beni in piccoli lotti utilizzando attrezzature multiuso e manodopera qualificata, mentre il fordismo è caratterizzato dalla produzione in serie di beni standardizzati basati sull'uso di attrezzature speciali (progettate per un compito e legate a un prodotto) e semi -manodopera specializzata.

LEZIONE N. 3. Ambiente interno ed esterno dell'organizzazione

1. Il contenuto del concetto di "ambiente dell'organizzazione"

Tutte le imprese operano in un ambiente specifico, che determina le loro azioni, e la loro sopravvivenza a lungo termine dipende dalla capacità di adattarsi alle aspettative e ai requisiti dell'ambiente. Distinguere tra l’ambiente interno ed esterno dell’organizzazione. L'ambiente interno comprende i principali elementi e sottosistemi all'interno dell'organizzazione che garantiscono l'attuazione dei processi che si verificano in essa. L’ambiente esterno è un insieme di fattori, soggetti e condizioni che sono esterni all’organizzazione e possono influenzarne il comportamento.

Gli elementi dell'ambiente esterno sono divisi in due gruppi: fattori di impatto diretto e indiretto sull'organizzazione. L'ambiente di impatto diretto (ambiente aziendale, microambiente) include elementi che influiscono direttamente sul processo aziendale e subiscono lo stesso impatto del funzionamento dell'organizzazione. Questo ambiente è specifico di ogni singola organizzazione e, di regola, è da essa controllato.

L'ambiente di impatto indiretto (macro ambiente) comprende elementi che influenzano i processi che si verificano nell'organizzazione non direttamente, ma indirettamente, indirettamente. Questo ambiente generalmente non è specifico di una singola organizzazione e di solito è al di fuori del suo controllo.

2. L'ambiente interno e le sue variabili: manager, dipendenti, cultura

L'ambiente interno dell'organizzazione può essere considerato dal punto di vista statico, evidenziando la composizione dei suoi elementi e della sua struttura, e dal punto di vista della dinamica, ovvero dei processi che in essa si svolgono. Gli elementi dell'ambiente interno includono scopi, obiettivi, persone, tecnologie, informazioni, struttura, cultura organizzativa e altri componenti.

Le persone occupano un posto speciale nell’ambiente interno di un’organizzazione. I risultati dell’organizzazione dipendono in ultima analisi dalle loro capacità, istruzione, qualifiche, esperienza, motivazione e dedizione. La consapevolezza che un'organizzazione sono, prima di tutto, le persone che vi lavorano, che sono la risorsa principale dell'organizzazione, cambia l'atteggiamento nei confronti del personale. I manager prestano grande attenzione alla selezione delle persone, al loro inserimento nell'organizzazione, alla formazione e allo sviluppo dei dipendenti e alla garanzia di un'elevata qualità della vita lavorativa.

Le persone che lavorano in un'organizzazione, le loro relazioni e interazioni formano il sottosistema sociale dell'organizzazione. Il sottosistema produttivo e tecnico comprende un complesso di macchine, attrezzature, materie prime, materiali, strumenti, energia, che trasforma le risorse in entrata in un prodotto finito. Le caratteristiche principali di questo sottosistema sono: tecnologie utilizzate, produttività del lavoro, costi di produzione, qualità del prodotto, volume delle scorte. Il sottosistema finanziario esegue il movimento e l'utilizzo dei fondi nell'organizzazione. In particolare, mantenere la liquidità e garantire la redditività, creando opportunità di investimento. Il sottosistema di marketing è associato alla soddisfazione delle esigenze dei clienti nei prodotti dell'azienda studiando il mercato, creando un sistema di vendita, organizzando prezzi ottimali e pubblicità efficace, nonché influenzando attivamente il mercato al fine di formare nuove esigenze per aumentare la quota di mercato e aumentare la redditività delle vendite.

3. Cultura organizzativa, suoi elementi e tipologie

L'ambiente interno è permeato dalla cultura organizzativa, che ne costituisce la caratteristica integrata. La cultura organizzativa (aziendale) è un insieme di presupposti, valori, tradizioni, norme e modelli di comportamento principali condivisi dai membri dell'organizzazione e che dirigono il loro comportamento al raggiungimento dei propri obiettivi. Può essere formato consapevolmente dai membri principali dell'organizzazione o sorgere e svilupparsi spontaneamente.

Nelle imprese moderne, la cultura organizzativa dovrebbe svolgere le seguenti funzioni:

1) la formazione di una certa immagine dell'organizzazione che la distingue da qualsiasi altra;

2) sviluppo di un senso di comunità, coesione di tutti i membri dell'organizzazione;

3) rafforzamento della stabilità sociale nell'organizzazione;

4) rafforzare il coinvolgimento dei dipendenti negli affari dell'organizzazione e la devozione ad essa;

5) formazione e controllo di modelli di comportamento appropriati dal punto di vista di questa organizzazione;

Esistono molti approcci per identificare vari attributi che caratterizzano il contenuto di una particolare cultura. Quindi, F. Harris e R. Moran offrono 10 caratteristiche significative.

1. Consapevolezza da parte dei dipendenti di se stessi e del loro posto nell'organizzazione (in alcune organizzazioni trattano i dipendenti come colleghi, professionisti, esperti che hanno le conoscenze e la creatività per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione; in altre, li vedono solo come artisti che sono tenuti solo a seguire rigorosamente il responsabile degli ordini).

2. Sistema di comunicazione e linguaggio di comunicazione (uso della comunicazione orale o scritta, verticale o orizzontale, disponibilità o inaccessibilità del manuale per la comunicazione, possibilità di uso del gergo, volgarità).

3. Aspetto, abbigliamento, autopresentazione sul posto di lavoro (divisa, tuta, stili da lavoro, sportivi o da sera, cosmetici, acconciature, ecc.).

4. Abitudini e tradizioni nella ristorazione (presenza o assenza di bar, mense, buffet in azienda, sussidi alimentari, durata della pausa pranzo, presenza di luoghi privilegiati e chiusi).

5. Atteggiamento nei confronti del tempo, suo uso (osservanza del cronoprogramma, grado di accuratezza del tempo e incoraggiamento per questo, uso monocronico o policronico del tempo).

6. Rapporti tra le persone (per età, sesso, nazionalità, status e potere, intelligenza, grado di formalizzazione di tali relazioni, modalità di risoluzione dei conflitti).

7. Valori e norme (punti di riferimento di comportamento accettabile e inaccettabile nell'organizzazione, standard generalmente accettati di comportamento individuale e di gruppo che si sono sviluppati nel tempo a seguito dell'interazione dei membri dell'organizzazione).

8. Fede in qualcosa (fede nella leadership, nella squadra, nel successo, nelle proprie forze, nella giustizia, nell'assistenza reciproca, ecc.).

9. Il processo di sviluppo dei dipendenti (presenza di un sistema di adattamento, orientamento professionale, apprendimento continuo, gestione della carriera dei dipendenti, grado di consapevolezza).

10. Etica e motivazione del lavoro (progettazione del lavoro, atteggiamento nei suoi confronti e responsabilità sul luogo di lavoro, pulizia, qualità del lavoro, valutazione delle prestazioni, remunerazione).

4. Ambiente esterno di impatto diretto e indiretto. Caratteristiche dell'ambiente esterno

L'ambiente esterno di impatto diretto comprende i seguenti elementi principali: consumatori, fornitori, concorrenti, mercato del lavoro, proprietari esterni, organismi statali di regolamentazione e controllo, alleanze strategiche dell'impresa con altre imprese. Il macroambiente di un'impresa è formato da condizioni economiche, politiche e giuridiche, socioculturali, tecnologiche e internazionali.

Le condizioni economiche dell'ambiente riflettono la situazione economica generale nel paese o nella regione in cui opera l'impresa. Aiuta a capire come si formano e distribuiscono le risorse. Per fare questo, in primo luogo, vengono analizzati il ​​valore del PIL (PNL), il suo tasso di crescita/riduzione, il tasso di disoccupazione, il tasso di inflazione, i tassi di interesse, la produttività del lavoro, le aliquote fiscali, la bilancia dei pagamenti, il tasso di cambio, i salari, ecc. L'evoluzione di questi indicatori macroeconomici incide sul tenore di vita della popolazione, sulla solvibilità dei consumatori, sulle fluttuazioni della domanda; determina la politica di investimento, il livello dei prezzi, la redditività, ecc. Fattori importanti nell'ambiente economico sono la politica monetaria e fiscale dello stato.

I fattori socioculturali rappresentano i processi sociali e le tendenze in atto nella società. Questi includono: tradizioni esistenti, valori, abitudini, standard etici, stile di vita, atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro, gusti dei consumatori e psicologia. Ciò include la struttura sociale della società, le sue caratteristiche demografiche, come il tasso di natalità, l'aspettativa di vita media, l'età media della popolazione, il livello di istruzione, le competenze, ecc. L'attuale struttura della popolazione determina la composizione della forza lavoro, il livello della domanda, le preferenze dei consumatori, la scelta dei mercati per i prodotti. Allo stesso tempo, sia i consumatori che i membri delle organizzazioni sono sempre più diversi.

Le principali tendenze moderne che determinano i gusti e i valori della popolazione sono: un atteggiamento negativo nei confronti del fumo, l'uso di bevande alcoliche forti, il desiderio delle persone per uno stile di vita sano, il consumo di cibi a basso contenuto di colesterolo, un aumento degli acquisti potere dei bambini, ecc.

L'ambiente politico e giuridico comprende le caratteristiche del sistema politico, la regolamentazione statale degli affari e il principale rapporto tra imprese e governo. È importante per tre ragioni. In primo luogo, il sistema giuridico stabilisce le norme dei rapporti commerciali, i diritti, le responsabilità, gli obblighi delle imprese, comprese le restrizioni su determinati tipi di attività. La correttezza della conclusione e l'osservanza dei contratti, la risoluzione delle controversie dipendono dalla conoscenza e dall'osservanza delle leggi adottate. Nelle condizioni moderne, il ruolo delle leggi sulla protezione dell'ambiente, sui diritti dei consumatori, sugli standard di sicurezza alimentare e sul commercio equo è in crescita.

In secondo luogo, la scelta da parte del governo delle aree prioritarie per lo sviluppo e delle industrie che saranno sostenute, l'umore del governo a favore o contro l'imprenditorialità influisce sulla sua attività imprenditoriale. Questi sentimenti riguardano la tassazione del reddito d'impresa, l'istituzione di incentivi fiscali e dazi doganali preferenziali, il controllo dei prezzi e dei salari, la regolazione dei rapporti tra amministrazione e dipendenti. Inoltre, è importante conoscere i gruppi di pressione, le possibilità della loro influenza sull'adozione di determinate leggi.

In terzo luogo, si tiene conto della stabilità politica nella pianificazione delle attività delle imprese, in particolare di quelle con relazioni con altri paesi. Allo stesso tempo, è necessario scoprire le seguenti caratteristiche fondamentali del sottosistema politico: ideologia politica che determina la politica del governo; quanto è stabile il governo; in che misura è in grado di portare a termine la sua politica; qual è il grado di malcontento pubblico; quanto sono forti le strutture politiche dell'opposizione; quali partiti, blocchi, movimenti esistono e quali sono i loro programmi.

I fattori tecnologici includono innovazioni scientifiche e tecnologiche che consentono a un'impresa di modernizzare vecchi e creare nuovi prodotti, migliorare e sviluppare processi tecnologici. Le organizzazioni devono rispondere rapidamente ai nuovi sviluppi nel loro settore e innovare se stesse. Questo è l'unico modo per mantenere un'elevata competitività.

STP presenta sia enormi opportunità per le aziende che minacce altrettanto enormi. Molte aziende non riescono a vedere nuove prospettive perché la capacità tecnica di apportare cambiamenti fondamentali è creata al di fuori del settore in cui operano. Essendo in ritardo con la modernizzazione, perdono la loro quota di mercato, il che può portare a conseguenze negative. Negli ultimi decenni, le innovazioni più significative sono state nei settori dei computer e delle telecomunicazioni. Oltre a loro, le industrie ad alta intensità scientifica includono: chimica e petrolchimica, produzione di turbine e motori, macchinari e attrezzature per l'industria leggera e alimentare, energia nucleare, industria aerospaziale, ingegneria genetica, ecc.

I fattori internazionali mostrano il grado di coinvolgimento o impatto sull'impresa di affari in altri paesi. Ogni impresa, infatti, è sotto l'influenza di fattori internazionali, anche se opera in un solo Paese. Può utilizzare materie prime o prodotti creati in altri paesi o affrontare la concorrenza internazionale nei suoi mercati nazionali. Nel mercato russo negli ultimi anni c'è stato il pericolo di concorrenza da parte di aziende straniere e lo spostamento dei produttori russi da parte di produttori stranieri che forniscono beni di migliore qualità, come automobili, computer, elettronica di consumo e una serie di prodotti alimentari. Se l'azienda opera a livello internazionale, i fattori dell'ambiente internazionale influiscono su tutti gli altri elementi dell'ambiente esterno dell'impresa.

Nell'ambiente internazionale compaiono nuovi clienti, fornitori, concorrenti, regolamenti governativi, nuove regole, alleanze strategiche, ecc.. L'organizzazione studia le caratteristiche di questi fattori, si adatta ad essi e alla fine questi fattori cambiano l'organizzazione stessa.

5. Reazioni dell'organizzazione ai cambiamenti nell'ambiente esterno

L'ambiente esterno di impatto diretto (ambiente aziendale) dell'organizzazione si forma nel corso delle sue attività e cambia nel tempo. L'ambiente cambia se cambiano il prodotto, i mercati, la strategia, ecc.. Il principale motore dell'ambiente aziendale è il cliente. Questi sono tutti acquirenti e clienti diretti: società commerciali, distributori ufficiali, negozi, aziende manifatturiere, agenti di vendita, singoli acquirenti e clienti. L'influenza dei consumatori può essere espressa in varie forme: nella definizione di un determinato livello di prezzo, la presenza di requisiti speciali per la qualità, il design, le caratteristiche tecniche dei prodotti, le forme di pagamento, ecc.

I produttori possono influenzare i consumatori fissando prezzi più bassi, garantendo alta qualità e tempi di consegna elevati, offrendo prodotti unici e un buon servizio clienti. I clienti sono molto importanti per un’azienda. Sono loro che ne determinano il successo. L’obiettivo moderno del business è creare il proprio consumatore. Studiare gli acquirenti consente di comprendere meglio quale prodotto dell'azienda sarà più richiesto, quale volume di vendite può aspettarsi, cosa si aspetta il prodotto in futuro e quanto può essere ampliata la cerchia dei potenziali acquirenti.

Un profilo acquirente può essere compilato in base alle seguenti caratteristiche:

1) la posizione geografica dell'acquirente;

2) caratteristiche demografiche (età, istruzione, settore di attività);

3) caratteristiche socio-psicologiche (posizione nella società, stile di comportamento, gusti, abitudini, ecc.).

Studiando l'acquirente, l'impresa deve determinare il proprio potere commerciale. Questa forza è determinata da fattori quali:

1) il volume degli acquisti effettuati dall'acquirente;

2) disponibilità di merce sostitutiva;

3) il livello di consapevolezza dell'acquirente;

4) il costo del passaggio ad altro venditore;

5) sensibilità al prezzo.

I concorrenti sono aziende che vendono prodotti negli stessi mercati o forniscono servizi che soddisfano le stesse esigenze. Competono tra loro per le risorse. E il più importante di questi è il rublo dell'acquirente. L'azienda deve conoscere i punti di forza e di debolezza di un concorrente e costruire la sua strategia competitiva sulla base di questo. L'ambiente concorrenziale è formato non solo da concorrenti all'interno del settore che producono prodotti simili. I concorrenti possono essere aziende che producono un prodotto sostitutivo e aziende che rientrano nel mercato ("nuovi arrivati"). È necessario creare barriere all'ingresso di potenziali "nuovi arrivati" (specializzazione, bassi costi, controllo sui canali di distribuzione, accesso a fonti di materie prime a basso costo, un noto marchio di merci, ecc.). Nelle condizioni moderne, spesso non è una lotta con un concorrente, ma la cooperazione con esso che ti consente di adattarti efficacemente all'ambiente e raggiungere i tuoi obiettivi.

I fornitori di risorse materiali e naturali possono influenzare un’organizzazione creando dipendenza dalle risorse. Questa dipendenza dà potere ai fornitori e consente loro di influenzare i costi, la qualità dei prodotti, i tempi di produzione e, in generale, l'efficienza dell'organizzazione. L'istituzione da parte di imprese monopolistiche di tariffe ingiustificatamente elevate per l'elettricità, il gas, le forniture irregolari o la chiusura di queste fonti vitali di risorse in caso di mancato pagamento hanno messo molte organizzazioni sull'orlo della sopravvivenza o della bancarotta. Pertanto, cercano di mantenere rapporti reciprocamente vantaggiosi con i loro principali fornitori, a volte sulla base di contratti pluriennali. Se un’azienda dispone di fornitori affidabili, può risparmiare sullo stoccaggio dell’inventario. È necessario sbarazzarsi dei fornitori inaffidabili.

L'analisi del fornitore dovrebbe mostrare qual è la forza competitiva del fornitore e quali sono i suoi fattori. Quando si analizza, si dovrebbe prestare attenzione ai prezzi di beni e servizi, alla loro qualità, al rispetto dei termini, alle condizioni e ai volumi delle forniture, se il fornitore è un monopolista di questo tipo di risorsa, se è possibile cambiare fornitore.

Il mercato del lavoro è costituito da persone che hanno le qualifiche necessarie, che sono in grado di realizzare gli obiettivi dell'azienda e che vogliono lavorare in essa. In un'organizzazione moderna, questa è la risorsa principale. Questo gruppo comprende tutti coloro con i quali l'azienda interagisce per dotarsi delle risorse umane necessarie: agenzie di collocamento, servizio per l'impiego, istituzioni scolastiche, scambi di lavoro, sistemi di riqualificazione e riqualificazione del personale, sindacati. Lo studio del mercato del lavoro consente di ottenere informazioni sulla disponibilità di forza lavoro (specialità richiesta, qualifiche, età, esperienza lavorativa, qualità personali) in grado di lavorare con l'azienda.

L'ambiente esterno dell'organizzazione è caratterizzato dalle seguenti caratteristiche: complessità, mobilità, incertezza e interconnessione di tutti i fattori.

L’incertezza è la caratteristica principale dell’ambiente esterno, che a sua volta dipende dalla sua complessità e mobilità. L'incertezza si riferisce all'incompletezza o all'inesattezza delle informazioni sui fattori ambientali, che si traduce nella difficoltà di determinarne le esigenze e i cambiamenti. Maggiore è il livello di incertezza, più difficile è prendere decisioni efficaci, maggiore è il rischio. Pertanto, l’impresa cerca di ridurre il livello di incertezza nel suo ambiente. Per raggiungere questo obiettivo, è possibile utilizzare due tipi di strategie: adattare l'azienda ai cambiamenti dell'ambiente e alle influenze, modificare l'ambiente stesso per renderlo più compatibile con gli obiettivi e le esigenze dell'organizzazione.

L'adattamento dell'organizzazione è implementato attraverso i seguenti strumenti.

1. Realizzazione di un sistema informativo che consenta di ricevere informazioni sui cambiamenti intervenuti con le principali controparti dell'impresa; ridurre l'incertezza sugli input e gli output e proteggere, realizzare gli interessi dell'impresa nell'ambiente. Le attività di raccolta delle informazioni sono svolte da servizi quali fornitura, marketing, pianificazione strategica e logistica. La creazione di questi dipartimenti richiede ingenti investimenti finanziari da parte dell'impresa, ma questa attività può essere svolta anche con il coinvolgimento di società di consulenza specializzate in questo tipo di lavoro.

2. La previsione delle tendenze nello sviluppo dell'ambiente esterno e la pianificazione strategica delle attività delle imprese preparano l'impresa a possibili cambiamenti nella situazione del mercato e influenze ambientali sfavorevoli. La pianificazione strategica formula gli obiettivi e la strategia dell'impresa, che garantisce la conformità tra l'impresa e il suo ambiente.

3. Fusioni, acquisizioni di nuovi business, formazione di alleanze strategiche con altri business, anche ex concorrenti. L'uso di questo strumento fornisce all'impresa partner a tutti gli effetti per la creazione di strutture di produzione, fornitura e marketing, investimento e innovazione promettenti, stabili e integrate. Ciò riduce l'incertezza dell'ambiente creando una zona di stabilità; prepara l'impresa a cambiamenti della situazione difficili da prevedere; limita le possibilità di comportamento opportunistico dei partner; riduce i costi di transazione; consente di trovare un nuovo posto dell'impresa nell'ambiente; ne garantisce la flessibilità e l'adattabilità, crea i presupposti per influenzare l'ambiente esterno e porta alla formazione di effetti sinergici. L'effetto sinergico deriva da una maggiore subordinazione, coordinamento e integrazione nelle reti delle imprese partner.

4. Strutture organizzative flessibili, la cui rilevanza come strumento di adattamento di un'impresa all'ambiente risiede nel fatto che la struttura determina la natura e la quantità dei legami informativi e comunicativi sia all'interno dell'impresa che tra essa e le sue controparti. Una struttura adattiva flessibile consente a un'impresa di rispondere efficacemente ai cambiamenti nell'ambiente esterno e di effettuare trasformazioni interne grazie a caratteristiche quali la capacità di implementare rapidamente i cambiamenti e di concentrarsi sul potenziale umano come risorsa principale dell'impresa. Strutture organizzative flessibili orientano l'impresa verso lo sviluppo di nuovi prodotti, nuovi mercati e nuove tecnologie. Consentono di garantire la partnership e la cooperazione tra tutti i partecipanti all'attività economica dell'impresa, nonché con i consumatori dei suoi prodotti e fornitori di risorse.

5. I partenariati tra la direzione dell'impresa e il suo personale assicurano l'interazione degli agenti economici all'interno dell'impresa, l'integrazione dell'ambiente interno e il mantenimento dell'integrità interna.

L'impresa non solo si sottomette alle relazioni economiche esistenti, ma le forma essa stessa, forma l'ambiente in cui opera. L'impatto di un'impresa sull'ambiente è possibile quando integra una quantità sufficiente di risorse e ha un elevato potenziale socio-economico. L'impresa preferirà influenzare l'ambiente, quando il prossimo adattamento ai cambiamenti dell'ambiente esterno sarà valutato da essa come un processo più costoso rispetto al cambiamento dell'ambiente stesso. Gli strumenti di influenza dell'impresa sull'ambiente sono di seguito elencati:

1. La pubblicità, che crea nuovi bisogni, modifica l'ambiente per il funzionamento dell'impresa attraverso segnali sulla qualità dei beni, erigendo barriere all'ingresso nel mercato di imprese concorrenti, instaurando rapporti di fiducia con consumatori e fornitori.

2. "Pubbliche relazioni" istituisce e mantiene un sistema di comunicazione con le controparti dell'impresa al fine di formare una reputazione, un'opinione pubblica favorevole sull'impresa, sul suo prodotto, che rafforza le partnership di fiducia nella rete di agenti e controparti che interagiscono con l'impresa impresa.

3. Le relazioni permanenti e stabili con fornitori e consumatori sulla base di contratti a lungo termine modificano l'ambiente esterno limitando le reazioni dei partner al cambiamento della situazione, aumentando gli obblighi e la fiducia reciproci, sulla base dei quali coordinamento e integrazione tra loro è potenziato. Tutto ciò contribuisce alla formazione di una rete stabile di imprese interagenti, che struttura l'ambiente esterno e consente di controllarlo.

4. Grazie alla pressione degli interessi dell'impresa in parlamento, governo, comprese le strutture di potere locali, l'impresa diventa un partecipante, e talvolta un partner paritario del governo nella formazione del quadro giuridico e delle politiche settoriali, microeconomiche e macroeconomiche . Per ottenere la possibilità di lobbying, le imprese organizzano strutture verticali o orizzontali (associazioni e associazioni di produttori della stessa tipologia di prodotto) FIG, che, oltre al potere economico, acquisiscono potere politico, possibilità di pressione e cooperazione paritaria con il governo e la Banca centrale russa.

5. Le associazioni professionali sono associazioni volontarie di varie imprese, create con lo scopo di fornire assistenza, sostegno, assistenza, protezione e lobbying dei loro interessi. Le associazioni vengono solitamente create per raggiungere obiettivi senza scopo di lucro. La necessità della loro formazione è dovuta al fatto che il mercato prevede l'interazione di aziende che producono un prodotto. Le attività delle associazioni mirano a stabilire interazioni, coordinare le imprese che fanno parte dell'associazione, fornire servizi di informazione e marketing, aumentare il livello professionale del personale dirigente, proteggere i diritti e gli interessi degli organi legislativi, esecutivi e delle forze dell'ordine, informare il pubblico e influenzare l’opinione pubblica. Si tratta innanzitutto di assistenza organizzativa, metodologica e consulenziale, tutela legale.

Le seguenti associazioni pubbliche di produttori di materie prime operano su scala nazionale: il Consiglio di coordinamento dei produttori di merci nazionali, l'Unione russa degli industriali e degli imprenditori (datori di lavoro), l'Unione agroindustriale della Russia. A livello settoriale e regionale, sono presenti l'Associazione dei Gruppi Finanziari e Industriali, la Lega per l'Assistenza alle Imprese della Difesa, l'Unione dei Produttori di Attrezzature per il Petrolio e il Gas, l'Associazione delle Raffinatori di Petrolio e Petrolchimici, l'Unione dei Produttori d'Oro, l'Associazione delle Piccole e Medie Imprese, l'Unione degli Imprenditori del Tessile e dell'Industria Leggera, ecc.

LEZIONE N. 4. Etica gestionale e responsabilità sociale dell'organizzazione

1. Il concetto di etica manageriale. Criteri Approcci al processo decisionale etico

Gli standard etici aziendali stanno diventando oggetto di crescente interesse da parte di gestori e consumatori. Le aziende prestano grande attenzione all'etica dei comportamenti in tutti gli aspetti della loro attività al fine di evitare un'opinione pubblica negativa, la perdita di prestigio dell'azienda sia negli organi di governo che negli ambienti aziendali. L'etica di gestione è un insieme di principi morali, requisiti e valori che regolano il comportamento delle persone in un'organizzazione in termini di comportamento accettabile o inaccettabile. Per essere etica, un'organizzazione deve basare le sue idee sul comportamento corretto su norme di comportamento universali. Non dovrebbe dare le proprie definizioni di bene e male.

2. Modalità per migliorare il comportamento etico dei dirigenti e dei dipendenti ordinari

Il concetto etico fondamentale è garantire la dignità personale e il benessere delle persone. Fondamentalmente, pensiamo e agiamo nei confronti degli altri nel modo in cui vogliamo che pensino e agiscano nei nostri confronti. Le idee su cosa è accettabile e cosa non lo è provengono da diverse fonti. Per molti, le credenze religiose sono la principale fonte di leadership etica. L'idea di ciò che è giusto e sbagliato nella vita di tutti i giorni è influenzata dalla famiglia, dalla scuola, ecc.

Per prendere decisioni etiche, le organizzazioni creano codici etici che stabiliscono i valori e i principi di comportamento necessari per guidare il processo decisionale. Sebbene differiscano in modo significativo tra le organizzazioni in dettaglio, la maggior parte di questi codici include quattro approcci filosofici principali: utilitarista, individuale, morale e legale e giusto.

approccio utilitaristico. La sua essenza è che il comportamento etico porta il massimo beneficio, crea il massimo risultato sociale per il maggior numero di persone. Questo approccio presuppone che chi prende la decisione consideri, calcoli ogni alternativa con il coinvolgimento di tutte le parti interessate, ma scelga anche la soluzione che soddisfa il maggior numero di persone.

Il concetto di utilitarismo è spesso visto come un'analisi costi-benefici perché bilancia i costi ei benefici del prendere una decisione. Uno degli svantaggi del metodo è la difficoltà di calcolare accuratamente profitti e costi presi separatamente. Molti fattori possono essere misurati in termini monetari (beni prodotti, vendite, buste paga, profitti, ecc.). Tuttavia, le qualità morali dei dipendenti, la soddisfazione psicologica, il valore della vita umana non possono essere misurati in questo modo. I costi umani e sociali restano i più difficili da quantificare. Senza tali misurazioni, l'analisi costi-benefici rimane incompleta e non è possibile ottenere una risposta accurata al fatto che una determinata attività sia etica o meno. Un'altra lacuna del concetto di utilitarismo è che la maggioranza può spesso prevalere sui diritti della minoranza.

Nonostante queste carenze, il concetto di utilitarismo nel determinare l'attività etica è ampiamente utilizzato nelle organizzazioni.

L'approccio individuale procede dal fatto che le azioni sono morali se contribuiscono alla realizzazione degli interessi e degli obiettivi individuali a lungo termine di una persona. Gli individui calcolano per se stessi i migliori benefici a lungo termine come criterio per una decisione di alta qualità. Ma alla fine si ottiene un bene comune, poiché le persone cercano di coordinare tra loro i propri interessi a lungo termine, a volte facendo concessioni a breve termine. L'individualismo forma un comportamento che tiene conto degli interessi delle altre persone.

L'approccio morale-legale si basa sul presupposto che una persona o un gruppo di persone ha diritto a qualcosa o ha diritto a essere trattato adeguatamente. Una decisione è considerata immorale quando viola i diritti umani. Questo principio dà la priorità al rispetto reciproco, anche se non siamo d'accordo con qualcuno o se qualcuno non ci piace. Tale concetto etico fa apprezzare l'individuo. Nel processo decisionale possono essere presi in considerazione i seguenti diritti morali:

1) il diritto al libero consenso. Una persona può essere colpita da qualcosa solo con il suo pieno e libero consenso;

2) il diritto alla riservatezza, segretezza, segreto. Al di fuori del lavoro, una persona può fare quello che vuole. Può controllare le informazioni sulla sua vita privata;

3) il diritto alla libertà di coscienza. Una persona è libera di astenersi dall'esecuzione di quegli ordini, istruzioni che contraddicono i suoi standard morali o religiosi;

4) il diritto alla libertà di parola. Una persona può criticare la correttezza, la validità e la legalità delle azioni di altre persone, il loro rispetto dell'etica;

5) il diritto ad una corretta accoglienza. Una persona ha il diritto di essere ascoltata in modo imparziale e il diritto di essere trattata in modo equo;

6) Il diritto alla vita e alla sicurezza. Una persona ha diritto alla protezione della vita, della salute e della sicurezza.

Lo svantaggio principale di questo approccio è il dilemma che sorge quando si riconciliano interessi opposti. Un classico esempio di questa tensione è il conflitto tra il diritto del dipendente alla privacy e il diritto del datore di lavoro di proteggere i beni della sua azienda testando l'integrità del dipendente.

Un approccio equo è che una decisione etica dovrebbe essere basata sui principi di uguaglianza, onestà e imparzialità, in altre parole, i benefici ei costi dovrebbero essere equamente distribuiti tra i diversi gruppi di persone. Ci sono tre tipi di equità che contano per i manager. La giustizia distributiva richiede che le differenze nella retribuzione delle persone non debbano essere basate su caratteristiche arbitrarie e su genere, età, nazionalità e altre differenze. La giustizia procedurale richiede che i diritti delle persone siano controllati e protetti. A tal fine, i diritti devono essere chiaramente definiti e applicati in modo coerente e coerente. Giustizia compensativa significa che le persone dovrebbero essere risarcite per i torti e gli insulti. Inoltre, le persone non dovrebbero essere ritenute responsabili per eventi che sfuggono al loro controllo.

3. Problemi di etica e responsabilità sociale nelle organizzazioni nazionali

Le organizzazioni adottano misure per migliorare il comportamento etico del personale. Tali misure includono: esempio personale di leader; sviluppo di standard etici, codici morali delle organizzazioni; formazione sul comportamento etico dei dipendenti dell'organizzazione; istituzione di comitati etici; condurre audit sociali.

La responsabilità sociale dell'organizzazione risiede nei suoi obblighi in relazione a: protezione dell'ambiente, tenendo conto degli interessi dell'ambiente circostante e della società nel suo insieme, migliorando il loro benessere. L'ambiente immediato dell'organizzazione è costituito da investitori, azionisti, dipendenti, clienti e fornitori. La prospettiva della responsabilità sociale si concentra su quelle funzioni aziendali che sono definite da questioni che vanno oltre il mero raggiungimento dell'efficienza economica. Secondo questa prospettiva, compito dell'impresa è soddisfare i bisogni sociali che le vengono trasmessi dal governo o causati da imperfezioni del mercato (ad esempio, l'esternalità dell'attività economica). Un esempio è l'attuazione volontaria da parte delle aziende di programmi per ridurre le emissioni di anidride carbonica che influiscono sul riscaldamento globale. Il ruolo dell'impresa nella società è quello di stabilire legami tra responsabilità sociale e performance economica.

I manager costruiscono i loro concetti di gestione etica, tenendo conto di due fattori di formazione dei principi morali. In primo luogo, è lo Stato che prescrive o vieta determinate attività sociali e crea incentivi per determinati tipi di politiche. In secondo luogo, è effettivamente etica. I principi etici forniscono una base per valutare azioni e politiche come veramente etiche. Il personale direttivo, con il supporto del governo, dovrebbe creare un ambiente volto a migliorare la qualità della vita.

LEZIONE N. 5. Processo decisionale della direzione

1. Il concetto di decisione manageriale e il suo posto nel processo di gestione

Una decisione gestionale è un prodotto del lavoro manageriale e la sua adozione è un processo che porta all'emergere di questo prodotto. Il processo decisionale è una scelta consapevole tra le opzioni disponibili per una linea di condotta che consente di raggiungere un obiettivo esistente. Una decisione è la forma in cui viene esercitata l'influenza di controllo del soggetto del controllo sull'oggetto del controllo. Pertanto, la qualità delle decisioni gestionali è un criterio per l'efficacia di un manager.

La soluzione deve soddisfare una serie di requisiti. Primi tra questi sono la validità, la chiarezza della formulazione, la fattibilità, la tempestività, l'economia, l'efficienza (il grado di raggiungimento dell'obiettivo rispetto al dispendio di risorse).

Di norma, le decisioni dovrebbero essere prese laddove si presenti una situazione problematica; Per fare ciò, i gestori di livello appropriato devono ricevere l'autorità appropriata, rendendoli allo stesso tempo responsabili dello stato delle cose presso la struttura gestita. Una condizione molto importante per l'impatto positivo di una decisione sul lavoro di un'organizzazione è la sua coerenza con quelle decisioni che sono state prese in precedenza (sia verticalmente che orizzontalmente (questo, ovviamente, non significa il caso in cui il compito è cambiare radicalmente l'intera politica di sviluppo).

2. Classificazione delle decisioni di gestione

Le organizzazioni prendono un'ampia varietà di decisioni. Differiscono per contenuto, durata e sviluppo, direzione e scala dell'impatto, livello di accettazione, sicurezza delle informazioni, ecc. Con l'aiuto della classificazione è possibile distinguere classi di decisioni che richiedono un approccio diverso al processo e ai metodi della loro adozione, che non sono gli stessi in termini di tempo e di altre risorse (Tabella 1).

Tabella 1

Classificazione delle decisioni prese nell'organizzazione

Le soluzioni programmabili sono soluzioni a problemi ricorrenti e ben definiti. Di norma, si tratta di compiti standard che si presentano ripetutamente nell'organizzazione, sui quali sono disponibili informazioni sufficientemente affidabili e affidabili, nonché regole e procedure precedenti già pronte, sviluppate e applicate con successo. La procedura stabilisce l'ordine, la sequenza di azioni, i diritti, gli obblighi dei partecipanti all'interazione nel processo decisionale. Ad esempio, possiamo citare il compito di effettuare un ordine periodico per l'inventario per una delle officine di un'impresa. Per sviluppare e ottimizzare soluzioni programmabili, vengono utilizzati metodi formalizzati che hanno un chiaro algoritmo per risolvere il problema sotto forma di modelli economici e matematici, metodi per l'analisi e il calcolo dei dati, programmi per computer che forniscono un'elevata precisione nella valutazione quantitativa delle opzioni in corso sviluppato.

Le soluzioni non programmabili implicano problemi nuovi, complessi, mai visti prima, non convenzionali, imprevisti che non possono essere quantificati con precisione. Di norma, sono difficili da definire e strutturare, sono caratterizzati da una formulazione poco chiara dell'obiettivo, dall'inesattezza e dall'incertezza delle informazioni e dall'assenza di regole e procedure decisionali chiare. Quando si sviluppano soluzioni non programmabili, vengono utilizzati metodi euristici. Sono caratterizzati dal fatto che lo sviluppo di soluzioni alternative non si basa su calcoli esatti, ma su logica, giudizio e inferenza. Allo stesso tempo, vengono utilizzate le conoscenze professionali, un alto livello di qualificazione e le capacità creative di specialisti in vari campi. Le decisioni non programmate includono decisioni relative alla definizione degli obiettivi e alla formulazione della strategia di sviluppo di un'organizzazione, al cambiamento della sua struttura, alla previsione del lavoro in nuovi mercati, ecc. Il numero di tali decisioni aumenta con l'aumento della scala e della complessità dell'organizzazione, del dinamismo e dell'incertezza di il suo ambiente esterno aumenta.

Le decisioni intuitive sono scelte fatte solo sulla base della sensazione di avere ragione. Il decisore non soppesa i pro e i contro di ciascuna alternativa, non valuta la situazione, ma fa affidamento sull'intuizione, sul sentimento. L'intuizione include intuizioni, immaginazioni, intuizioni o pensieri che spesso si manifestano spontaneamente nell'afferrare consapevolmente un problema e nel successivo processo decisionale. Un approccio intuitivo può funzionare bene quando si analizzano problemi urgenti in una situazione con obiettivi difficili, informazioni imprecise e impossibilità di quantificare.

Le decisioni di giudizio sono scelte basate sulla conoscenza e sull'esperienza. Una persona utilizza la conoscenza di ciò che è accaduto prima in situazioni simili e prevede l'esito di una scelta alternativa. Qui c'è il rischio di perdere una nuova alternativa, poiché il manager è guidato dalla vecchia esperienza di risoluzione di problemi simili.

Le decisioni razionali non dipendono dall'esperienza passata. Il processo della loro adozione prevede la scelta di tale alternativa che porterà il massimo beneficio all'organizzazione. La ricerca della soluzione migliore è in corso. Il processo decisionale razionale comprende sette fasi successive:

1) definizione del problema;

2) formulazione di vincoli e criteri decisionali;

3) individuazione di alternative;

4) valutazione delle alternative;

5) scelta dell'alternativa;

6) attuazione della soluzione;

7) feedback.

3. Fattori che influenzano il processo decisionale

Definizione del problema. Condizione necessaria per prendere una decisione è il problema stesso: se non ci fossero problemi, non ci sarebbe bisogno di soluzioni. I problemi sono generalmente di tre tipi: favorevoli, di crisi e ordinari.

Crisi e routine sono questioni chiare che dovrebbero essere prese in considerazione dai manager.

Quelli favorevoli, invece, sono solitamente velati e devono essere scoperti dal gestore.

Poiché la maggior parte delle crisi e delle questioni di routine per loro natura richiedono un'attenzione immediata, un manager può dedicare molto tempo a esaminarle e non avere tempo per affrontare nuove importanti questioni favorevoli.

Molte organizzazioni ben gestite tentano di allontanarsi dalle crisi e dai problemi di routine e concentrarsi su questioni a lungo termine definendo obiettivi, strategie e programmi di pianificazione lungimiranti.

La prima fase dell'identificazione di un problema consiste nel riconoscere i sintomi dei fallimenti o le opportunità esistenti. Questi sintomi sono:

1) basso profitto, vendite, produttività del lavoro, qualità del prodotto;

2) alti costi di produzione e distribuzione;

3) numerosi conflitti nell'organizzazione, elevato turnover del personale, bassa motivazione e dedizione del personale. La seconda fase della diagnosi di un problema è determinarne le cause.

Il passo successivo è classificare il problema tra gli altri problemi. La classifica può essere basata sui seguenti fattori:

1) impatto sull'organizzazione;

2) urgenza del problema e vincoli temporali;

3) sostegno del problema dall'esterno a favore della sua soluzione;

4) il ciclo di vita del problema.

Formulazione di vincoli e criteri di decisione.

In questa fase vengono prese in considerazione le risorse per l'implementazione della soluzione. Devono essere realistici. I limitatori possono essere limiti di tempo per lo sviluppo e la soluzione del problema, l'importo dei fondi stanziati per questo, i parametri dell'efficacia del raggiungimento degli obiettivi. Oltre ai vincoli, il gestore definisce anche gli standard in base ai quali devono essere valutate le scelte alternative. Questi sono criteri decisionali. Hanno contenuto e forma diversi. I criteri sono maggiormente sviluppati per soluzioni programmabili, dove è possibile l'uso di metodi di analisi quantitativa e di elaborazione elettronica dei dati.

L'applicazione di metodi economici e matematici alla risoluzione di problemi gestionali consente di utilizzare la funzione target come criterio di selezione, che solitamente deve essere massimizzato o minimizzato; Pertanto, tale scelta è chiamata ottimizzazione. Esempi di criteri di ottimizzazione sono: massimizzazione del profitto, reddito, produttività, efficienza; minimizzazione dei costi, perdite da matrimonio o tempi morti, ecc. La soluzione ottimale viene scelta sulla base di un confronto del valore quantitativo della funzione obiettivo per tutte le opzioni possibili; la soluzione migliore è quella che fornisce il valore più desiderabile del criterio target. Un esempio di tali soluzioni è l'ottimizzazione del carico dell'attrezzatura, dell'inventario, del taglio del materiale, ecc.

Per valutare le opzioni per soluzioni semistrutturate, viene utilizzato un sistema di criteri ponderati. Le possibilità di questo approccio alla scelta dell'opzione migliore possono essere mostrate da un semplice esempio. Supponiamo che un'organizzazione si trovi di fronte al problema della scelta di un fornitore dei materiali necessari. Sono state trovate diverse di queste aziende e tutte, durante le trattative preliminari, hanno accettato di collaborare con questa organizzazione. Tuttavia, offrono condizioni diverse per quanto riguarda consegne, prezzi, sconti, ecc. È necessario determinare il fornitore più adatto. Per fare ciò, viene effettuata un'analisi comparativa delle opzioni proposte con un focus sui criteri più significativi per l'organizzazione dei consumatori. Supponiamo che in questo caso vengano scelti come criteri i seguenti criteri:

1) prezzo per unità di materiale fornito;

2) l'entità della fornitura minima;

3) condizioni per la concessione di sconti e vantaggi;

4) la qualità del materiale;

5) ubicazione geografica dell'azienda fornitrice;

6) lo stato di quest'ultimo.

In termini di importanza per l'organizzazione, non sono la stessa cosa, quindi devono essere "pesati" rispetto al criterio principale. Si definisca come tale il prezzo del materiale fornito e gli venga assegnato il punteggio numerico massimo, ad esempio 10. Il resto viene valutato per confronto con il punteggio più alto (Tabella 2), per cui viene assegnato loro il pesi indicati in tabella.

Tabella 2

Ponderazione dei criteri

In particolare occorre prestare attenzione al fatto che l'organizzazione attribuisce all'ubicazione geografica dell'azienda fornitrice la stessa importanza che al prezzo del materiale fornito. Ciò è dovuto alle tariffe di trasporto elevate per il trasporto merci. Dalla tabella risulta inoltre che l'organizzazione in questione non si preoccupa molto della dimensione minima delle forniture e non attribuisce molta importanza allo status del fornitore, sebbene ne tenga comunque conto nella selezione. Tutte le possibili opzioni di soluzione vengono valutate in base a criteri selezionati e ponderati. Convenzionalmente vengono prese in considerazione quattro aziende fornitrici, designate come A, B, C e D. In realtà potrebbero essercene molte di più, ma sono sconosciute o non prese in considerazione (per un motivo o per l'altro). In questa fase viene effettuata una valutazione comparativa di ciascuna azienda per ciascun criterio (il risultato è presentato nella Tabella 3); il punteggio massimo è 10. Se sommiamo tutti i punteggi ricevuti dalle imprese per tutti i criteri, l'impresa A riceverà la somma di 40, B - 38, C - 34 e l'impresa D - 37.

Tuttavia, è troppo presto per prendere una decisione definitiva. È necessario tenere conto della diversa "categoria di peso" di ciascun criterio e solo successivamente è possibile determinare l'impresa a cui verrà data la preferenza. I risultati di questa fase sono presentati nella tabella 4, e ne consegue una conclusione alquanto inaspettata: i punteggi totali più alti con un vantaggio significativo vengono ricevuti dall'impresa G, che nella fase precedente occupava il penultimo posto.

Tabella 3

Opzioni di ponderazione in base ai criteri di selezione

Tabella 4

Ponderazione totale delle opzioni in base ai criteri di selezione

L'uso di questo approccio si basa sul presupposto che sia possibile determinare tutti i criteri e le soluzioni, che le priorità siano note e che esse, come i pesi ad esse attribuiti, siano di natura costante. In queste condizioni si sceglie l'opzione con il punteggio più alto.

Identificazione di alternative. In teoria, è necessario identificare tutte le possibili soluzioni al problema, ma in pratica raramente il manager ha le conoscenze e il tempo per farlo. Pertanto, il numero di alternative da considerare ulteriormente è limitato a poche opzioni ritenute sufficientemente valide per migliorare la situazione problematica. Spesso sorgono problemi nuovi e unici. Allora la scelta delle alternative diventa un complesso processo creativo.

Esistono molti metodi per la ricerca creativa di alternative, il cui scopo principale è generare idee: brainstorming, analisi di gruppo della situazione, diagramma causa-effetto, analisi morfologica, brainstorming elettronico, ecc. Il compito del manager è quello di creare un'atmosfera creativa per la ricerca di alternative.

Le condizioni per creare una tale atmosfera possono essere:

1) motivazione nella ricerca;

2) fornire tutte le informazioni necessarie per comprendere appieno il problema;

3) libera discussione e ammissione di eventuali idee per risolvere il problema, esclusione di critiche alle proposte;

4) allocare tempo per coltivare idee.

Valutazione delle alternative. In questa fase vengono determinati i vantaggi e gli svantaggi delle opzioni identificate per risolvere il problema. Per confrontare le alternative, vengono utilizzati i criteri stabiliti nella seconda fase. Se una soluzione non soddisfa i criteri, non viene ulteriormente considerata. Un punto importante nella valutazione è determinare la probabilità di ciascuna alternativa.

Scegliere un'alternativa o prendere una decisione. La soluzione migliore sarà quella più coerente con gli obiettivi e i valori dell'azienda utilizzando la minor quantità di risorse.

Se il problema è stato identificato correttamente e le soluzioni alternative sono state valutate attentamente, è relativamente facile prendere una decisione.

Tuttavia, se il problema è nuovo, complesso e devono essere presi in considerazione molti fattori probabilistici o informazioni soggettive, può risultare che nessuna scelta sarà la migliore.

In questo caso, puoi fare affidamento sull'intuizione e sull'esperienza. Puoi anche ricorrere alla sperimentazione e all'uso di modelli decisionali già pronti per situazioni particolarmente difficili.

Implementazione della soluzione. Questa fase consente di determinare la correttezza, l'ottimalità della decisione. Per attuare la decisione, deve essere portata agli esecutori. Dovrebbero ricevere informazioni chiare su chi, dove, quando e con quali mezzi dovrebbero svolgere azioni coerenti con questa decisione.

È necessario elaborare un piano per la sua attuazione, che preveda un sistema di misure per garantire il raggiungimento degli obiettivi.

Uno dei meccanismi di pianificazione in questa fase può essere il cosiddetto albero decisionale, che consente, per scomposizione dell'opzione selezionata, di presentare una serie di obiettivi e obiettivi da raggiungere e risolvere. Un esempio ipotetico è questo.

Supponiamo, nel processo di risoluzione del problema di determinare la strategia dell'organizzazione per il futuro, siano state scelte le principali direzioni strategiche per garantire il raggiungimento dell'obiettivo fissato dal management per questo periodo: sopravvivere in condizioni di grave crisi; mantenere e rafforzare la propria posizione nel mercato dei prodotti competitivi; creare i presupposti per un ulteriore intervento sui mercati, nonché per massimizzare e costruire la capacità dell'organizzazione. Queste indicazioni sono formulate come segue:

1) concentrare gli sforzi sulla produzione di prodotti competitivi A, B, C, utilizzando per la vendita sia il mercato nazionale che quello estero;

2) sviluppare e attuare un programma di cooperazione con altre imprese e organizzazioni direttamente o indirettamente legate alla produzione dei prodotti A, B, C, al fine di attrarre partecipazioni;

3) modificare il sistema di gestione dell'organizzazione per sburocratizzarlo, creare le condizioni più favorevoli per lo sviluppo della creatività e l'uso di una struttura di lavoro di squadra.

Feedback. Viene effettuato sotto forma di monitoraggio dell'attuazione della decisione sulla base di informazioni sullo stato di avanzamento della sua attuazione, misurazione, valutazione e confronto dei risultati effettivi con quelli pianificati.

Il controllo può rivelare non solo le deviazioni dal piano d'azione pianificato, ma anche le carenze della soluzione stessa, che richiedono una tempestiva eliminazione.

Al fine di ridurre tali carenze, la funzione di controllo dovrebbe essere svolta in tutte le fasi del processo decisionale.

Ciò potrebbe richiedere la ripetizione delle procedure dei passaggi precedenti. Il processo decisionale diventa un processo continuo.

Non si esaurisce con la fase decisionale, la scelta di un'unica opzione. Il feedback fornisce ai manager informazioni che possono avviare un nuovo ciclo decisionale.

4. Processo decisionale di gruppo

Nella maggior parte delle organizzazioni, molte decisioni vengono prese in team, gruppi. I manager spesso affrontano situazioni che richiedono una discussione nelle riunioni. Ciò è particolarmente vero per i problemi non programmabili, che sono nuovi, complessi e comportano una grande incertezza nel risultato. La risoluzione di tali problemi da parte di una sola persona è raramente accettata su base regolare.

Richiede una conoscenza speciale in un certo numero di aree che una persona di solito non possiede. Questa esigenza, insieme all'apparente realtà che le decisioni prese devono essere percepite ed eseguite da più parti dell'organizzazione, ha ampliato l'applicazione dell'approccio collettivo al processo decisionale.

Esistono molti metodi per la discussione di gruppo del problema e il processo decisionale. I principali sono: synectics, metodo di gruppo nominale, metodo Delphi, metodo di revisione tra pari, pianificazione del consenso, scrittura di script. Diamo un'occhiata più da vicino alla sinergia.

Synectics è una combinazione di diversi elementi che non corrispondono tra loro. Come metodo, implica l'identificazione di lati o tendenze opposte nell'oggetto in esame. Grande importanza è attribuita alla formulazione del problema. Si ritiene che una formulazione prematura possa ostacolare la ricerca di soluzioni originali. Pertanto, la discussione spesso inizia non con la formulazione del problema, ma con l'identificazione dell'essenza del problema, i principi fondamentali del funzionamento di questo oggetto o processo. Ciò consente quindi di passare dalla gamma generale dei problemi allo studio delle condizioni specifiche di un dato problema.

Con un attacco synector, sono consentite critiche costruttive. Le principali tecniche creative utilizzate nella sinergia sono vari tipi di analogie: dirette, personali, simboliche e fantastiche.

In un'analogia diretta, il problema o l'oggetto in esame viene confrontato con problemi simili o oggetti di un altro campo (biologia, ingegneria, medicina, ecc.). Ad esempio, se il problema dell'adattamento viene risolto, si può facilmente tracciare un parallelo con un camaleonte che cambia colore, ecc. In un'analogia personale, i partecipanti a un "attacco synector" cercano di abituarsi al problema o all'oggetto , fondersi con loro insieme, guardarli dall'interno per comprenderne meglio le condizioni e il meccanismo d'azione.

Con un'analogia simbolica, viene selezionata una formulazione semantica concisa sotto forma di una breve definizione che riflette l'essenza del problema in esame. Ad esempio, la fiamma è calore visibile, la forza è integrità forzata, ecc. Con un'analogia fantastica, lo sviluppatore introduce nel problema da risolvere alcune creature o oggetti fantastici (ad esempio, una bacchetta magica o la lampada magica di Aladino) che potrebbero realizzare ciò che è richiesto in base alle condizioni del compito. Pertanto, con l'aiuto di analogie, gli sviluppatori cercano, quando risolvono un problema complesso e straordinario, di vedere ciò che è già noto nell'ignoto, il che consente loro di utilizzare metodi familiari. Se viene risolto un problema comune, l'analogia consente di evitare il pensiero stereotipato e di guardare il problema da una prospettiva nuova e inaspettata e di trovare una soluzione originale.

Synectics è un modo più sviluppato e complesso di attività di gruppo creativo, il cui scopo è formulare una soluzione. Il gruppo sinettico è formato da ricercatori formati in metodi di lavoro creativo che sono specialisti altamente qualificati provenienti da diverse professioni o discipline diverse.

L'età dei partecipanti non ha importanza, ma l'esperienza ha dimostrato che le persone più adatte per i "sinettore" sono le persone di età compresa tra 25 e 40 anni. Si ritiene che prima dei 25 anni una persona non abbia sufficiente esperienza e dopo i 40 non sia più così ricettiva alle nuove idee.

I membri del gruppo sinettico dovrebbero distinguersi per maturità creativa, ricca immaginazione e fantasia, indipendenza e imparzialità di opinione, capacità di correre rischi, capacità di astrarre dai giudizi abituali, pensare fuori dagli schemi ed evidenziare l'essenza del fenomeno, essere rilassati e liberi nei loro pensieri, percepire favorevolmente le idee degli altri, essere in grado di fermare lo sviluppo delle idee trovate per cercarne di nuove, essere concentrati e credere nella possibilità di risolvere il problema. Come dimostra l'esperienza, la formazione di un gruppo sinettico può richiedere un anno intero. Viene creato su base continuativa, a differenza dei gruppi organizzati per un breve periodo, per risolvere eventuali problemi complessi che si presentano nell'organizzazione.

Lavora a tempo pieno per il tempo necessario a risolvere il problema. Il gruppo è guidato da uno specialista esperto che ha una buona conoscenza delle tecniche sinettiche. Il compito principale di un team sinettico è utilizzare l'esperienza e la conoscenza delle diverse aree dei membri del team per generare idee e sviluppare possibili soluzioni.

LEZIONE N. 6. Gestione strategica

1. Il concetto di gestione strategica, sue necessità e caratteristiche

Il termine "gestione strategica" è apparso nella vita di tutti i giorni a cavallo tra gli anni '1960 e '70. Ha segnato le differenze tra l'attuale gestione a livello di produzione e la gestione svolta a livello di società nel suo insieme. La necessità di questa distinzione era dovuta ai cambiamenti nell'ambiente imprenditoriale. Queste modifiche sono:

1) un aumento del dinamismo dell'ambiente esterno dell'organizzazione;

2) l'emergere di nuovi bisogni;

3) maggiore concorrenza per le risorse;

4) internazionalizzazione e globalizzazione delle imprese;

5) ruolo crescente del progresso e delle innovazioni scientifiche e tecniche;

6) disponibilità di moderne tecnologie;

7) sviluppo di reti informative, che permettano di diffondere e ricevere rapidamente le informazioni;

8) cambiare il ruolo delle risorse umane nell'organizzazione.

L'essenza della transizione dalla gestione operativa a quella strategica è spostare l'attenzione del top management sull'ambiente esterno. Ciò consente di rispondere in tempo alle modifiche in corso.

Ci sono molte definizioni di gestione strategica in letteratura. Può essere definito come un processo di gestione consistente nella formulazione e attuazione di strategie che promuovono l'instaurazione del miglior adattamento competitivo tra un'organizzazione e il suo ambiente al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

La gestione strategica è un sistema di azioni mirate dell'organizzazione, che portano a un eccesso a lungo termine del livello di prestazioni dell'organizzazione rispetto al livello di prestazioni dei concorrenti.

Il compito della direzione strategica è quello di preparare l'organizzazione a possibili cambiamenti della situazione del mercato, per resistere a lungo termine agli effetti negativi dell'ambiente esterno.

Il processo di gestione strategica, come ogni processo di gestione, si manifesta attraverso funzioni di gestione interconnesse: di base e specifiche. Ma il contenuto di alcune funzioni di base cambia e compaiono nuove specifiche funzioni di gestione.

Così, la pianificazione diventa pianificazione strategica e compaiono nuove funzioni, come marketing, gestione dell'innovazione, pubbliche relazioni, logistica, gestione delle risorse umane, ecc.

Il processo di pianificazione inizia con la definizione degli obiettivi. Svolgono funzioni di organizzazione, motivazione e controllo. Un obiettivo è uno stato desiderato, possibile e necessario di un oggetto gestito.

L'obiettivo che inizia nelle attività dell'organizzazione nasce come riflesso degli obiettivi e degli interessi dei vari gruppi di persone associati alle sue attività. Questi sono gli interessi dei proprietari, dei dipendenti dell'organizzazione, dei suoi clienti, dei partner commerciali, della comunità locale e della società nel suo insieme.

L'organizzazione si pone molti obiettivi diversi. Questi obiettivi differiscono per livelli, sfere, periodi di tempo. Ci sono quattro livelli principali di obiettivi in ​​un'organizzazione: missione, obiettivi strategici, tattici e operativi. In cima alla gerarchia degli obiettivi c'è la missione.

Mission - un obiettivo fondamentale, unico, di qualità che enfatizza le caratteristiche dell'attività dell'azienda, la sua differenza rispetto alle altre aziende del settore.

Rivela il motivo, il senso dell’esistenza dell’azienda, il suo scopo. La missione aziendale collega l'organizzazione e l'ambiente esterno, dove l'organizzazione cerca il suo scopo. La missione può essere determinata dalla gamma di bisogni che soddisfa; un insieme di consumatori; Prodotti artigianali; vantaggi competitivi; tecnologie da utilizzare; politiche di crescita e finanziamento; la cultura dell'organizzazione, che determina le relazioni all'interno dell'azienda e i requisiti per i dipendenti. Molte organizzazioni esprimono la loro missione attraverso slogan, ad esempio Sara-tovstroysteklo - "Attraverso la qualità del vetro - per la qualità della vita".

La missione non dovrebbe contenere istruzioni specifiche su cosa, come e in quale periodo di tempo l'organizzazione dovrebbe fare. Stabilisce la direzione principale del movimento dell'organizzazione. Il fine specifico a cui aspira un'organizzazione è fissato nella forma dei suoi obiettivi.

Gli obiettivi strategici sono stabiliti dall'alta dirigenza in base alla missione. Questi sono obiettivi generali a lungo termine che determinano lo stato futuro dell'organizzazione nel suo insieme. A differenza della missione, indicano i tempi del loro raggiungimento.

Gli obiettivi tattici sono stabiliti dal management medio e alto per il livello medio dell'organizzazione. Definiscono i risultati che le principali unità dell'organizzazione devono raggiungere per raggiungere gli obiettivi strategici. Pertanto, gli obiettivi tattici sono un mezzo per raggiungere obiettivi strategici.

Gli obiettivi operativi (di produzione) sono stabiliti dai livelli di gestione inferiore e medio per il livello più basso dell'organizzazione. Si riferiscono a benchmark a breve termine derivati ​​da obiettivi tattici. Si tratta di risultati specifici e misurabili delle attività dei dipartimenti, dei gruppi di lavoro, dei singoli dipendenti dell'organizzazione. Sono un mezzo per raggiungere obiettivi tattici.

L'organizzazione definisce gli obiettivi per le varie unità funzionali (produzione, marketing, finanza, ecc.); vari risultati di performance (qualità del prodotto, produttività del lavoro, costi di produzione, volume delle vendite, efficienza, ecc.).

Le principali aree di definizione degli obiettivi sono: redditività, mercati, produttività, prodotti, risorse finanziarie, capacità produttiva, ricerca e innovazione, organizzazione (ristrutturazione), risorse umane, responsabilità sociale.

Immagina uno schema di obiettivi sviluppato da aziende giapponesi.[1]

1. Obiettivi di base:

1) volume delle vendite;

2) tasso di crescita (vendite o profitto);

3) tribale:

a) l'importo dell'utile;

b) il saggio di profitto su tutto il capitale;

c) il rapporto tra profitto e volume delle vendite;

d) utile per azione;

4) quota di mercato;

5) struttura del capitale;

6) Dividendi;

7) prezzo delle azioni;

8) salari dei dipendenti;

9) il livello di qualità del prodotto;

10) politica di crescita di base;

11) politica di sostenibilità di base;

12) politica di base del profitto;

13) politica di base in materia di responsabilità sociale. 2. Questioni operative:

1) incarichi a valore aggiunto;

2) compiti per la produttività del lavoro;

3) investimenti per 1 lavoratore;

4) rapporto di rotazione del capitale;

5) politica in materia di riduzione dei costi.

2. L'essenza e il significato della pianificazione strategica

La pianificazione strategica è il processo di sviluppo di strategie e metodi di base per la loro attuazione. Si tratta di un processo adattivo, a seguito del quale vi è un regolare (annuale) adeguamento delle decisioni assunte sotto forma di piani, una revisione del sistema di misure per l'attuazione di tali piani basato sul monitoraggio e sulla valutazione continui delle cambiamenti all'interno e all'esterno dell'organizzazione.

La pianificazione strategica determina ciò che un'organizzazione deve fare nel presente per raggiungere gli obiettivi desiderati in futuro, in base al fatto che l'ambiente e l'organizzazione cambieranno. In altre parole, con la pianificazione strategica, è come se si realizzasse uno sguardo dal futuro al presente.

La pianificazione strategica può essere giustamente interpretata come un sistema dell'intera varietà di tipi di attività pianificate in un'organizzazione. Riassume la pianificazione a lungo termine, a medio termine, annuale, operativa e funzionale. Il carico semantico principale è posto sulla pianificazione a lungo termine. Il suo scopo è rendere le decisioni di gestione operativa giustificate non solo dal punto di vista del contesto attuale, ma soprattutto dalla prospettiva di domani.

In accordo con gli obiettivi fissati, vengono elaborati piani strategici, tattici e di produzione (operativi).

Per gestire efficacemente i processi di definizione degli obiettivi, pianificazione e monitoraggio dell'attuazione dei piani, è ampiamente utilizzato il metodo di gestione per obiettivi (MPC). Attraverso l'UPC, i manager, insieme ai dipendenti, determinano gli obiettivi dell'organizzazione, dei reparti e di un individuo e li utilizzano per il successivo monitoraggio dei risultati raggiunti.

La prima fase è la definizione degli obiettivi. Questo è il passo più difficile dell'UOC, si tratta di guardare oltre i doveri attuali e quotidiani per rispondere alla domanda: "Cosa stiamo cercando di ottenere nel breve termine, in sei mesi, in un anno?" Un accordo congiunto tra manager e dipendenti crea un forte impegno per raggiungere gli obiettivi prefissati. Un obiettivo ben formulato dovrebbe essere specifico, realistico, avere un lasso di tempo ed esecutori specifici.

La seconda fase è lo sviluppo di piani d'azione. Questi piani definiscono la sequenza di azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati. Sono sviluppati sia per divisioni, dipartimenti, sia per singoli dipendenti.

La terza fase è l'osservazione, il controllo sull'attuazione dei piani e, se necessario, il loro adeguamento. Durante l'attuazione del piano, il manager deve garantire ai subordinati libertà di azione, ad esempio rimuovendo il controllo continuo e quotidiano sulle loro attività.

Al contrario, si può prestare maggiore attenzione alla formazione e alla consulenza ai dipendenti per raggiungere i propri obiettivi. Il controllo viene generalmente effettuato tre, sei e nove mesi dopo l'inizio del periodo di pianificazione. Questo monitoraggio periodico consente a manager e dipendenti di vedere come vengono implementati i piani e se sono necessarie azioni correttive per raggiungere gli obiettivi pianificati.

La quarta fase è la valutazione dei risultati delle attività, il loro rispetto dell'obiettivo prefissato. Le stime possono essere utilizzate come base per il sistema di remunerazione del personale. La valutazione delle prestazioni dei dipendenti, dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme funge da base per la definizione degli obiettivi per il prossimo anno e il ciclo dell'UOC viene ripreso.

I vantaggi dell'UOC sono che:

1) concentra gli sforzi delle persone sugli obiettivi aziendali, il che aumenta le probabilità del loro raggiungimento;

2) amplia la cooperazione tra dirigenti e lavoratori;

3) rende i compiti chiari e precisi per gli esecutori;

4) migliora la motivazione delle persone;

5) consente di identificare manager di talento per la promozione futura (poiché si concentra sul rispetto di obiettivi e piani);

6) accresce la responsabilità personale degli esecutori. Svantaggi dell'UOC:

1) richiede un'elevata professionalità del leader;

2) gli scarsi rapporti tra amministrazione e dipendenti riducono l'efficacia dell'UOC;

3) richiede una grande quantità di lavoro, conoscenza degli obiettivi dell'organizzazione e dei dipartimenti;

4) la procedura UOC tende a definire obiettivi a breve termine;

5) esiste la possibilità di un conflitto tra obiettivi operativi e obiettivi strategici;

6) L'UOC è in conflitto con la struttura meccanicistica dell'organizzazione, che impedisce la partecipazione dei dipendenti alla gestione.

3. Strategia, suoi elementi e livelli

Strategia: un piano completo per raggiungere la missione e gli obiettivi dell'organizzazione stabilendo il miglior adattamento tra l'organizzazione e il suo ambiente esterno.

Una strategia ben progettata ha quattro componenti: scalabilità, allocazione delle risorse, vantaggio competitivo e sinergia. La scala si riferisce al tipo e al numero di mercati in cui l'organizzazione intende competere. La scelta dei mercati determina la struttura e il volume della produzione. La strategia prevede un progetto per la distribuzione delle risorse dell'organizzazione tra le varie divisioni, business unit, dipartimenti.

I vantaggi competitivi sono le risorse materiali e immateriali uniche che un'azienda possiede e che creano la sua superiorità sui suoi concorrenti. Significativi vantaggi competitivi sono forniti all'azienda dalle sue competenze interne ed esterne. Di norma, richiedono un periodo di tempo e un'esperienza significativi in ​​un determinato settore per crearli. Ad esempio, le competenze interne includono quanto segue:

1) R&D (KNOW-HOW, tecnologie, capacità di creare prodotti competitivi);

2) disponibilità di processi aziendali collaudati ed efficaci (gestione dei progetti, logistica, vendite, marketing, pianificazione, motivazione del personale, ecc.);

3) la presenza di tecnologie uniche e inaccessibili ai concorrenti;

4) la disponibilità di personale qualificato, non facilmente reperibile sul mercato e la cui formazione richiede un notevole dispendio di tempo.

Le competenze esterne includono:

1) rapporti con fornitori e consumatori (agenti, rivenditori, distributori);

2) opportunità di lobbying;

3) la presenza di un marchio “promosso”;

4) la capacità di fornire finanziamenti nel volume richiesto ea un costo accettabile (rapporti con istituzioni finanziarie e investitori).

La sinergia si verifica quando l'azione congiunta di tutte le parti di un'organizzazione produce un effetto maggiore della somma delle loro azioni individuali. Synergy sottolinea che i primi tre elementi della strategia non sono solo interconnessi, ma si completano, si rafforzano a vicenda e portano al miglior effetto di interazione.

La strategia è formulata su tre livelli: corporate, business unit e funzionale.

4. Formulazione della strategia: passaggi e strumenti principali

La formulazione della strategia è il processo di sviluppo e definizione di una strategia, ovvero il processo di pianificazione strategica. Ogni organizzazione ha il proprio approccio specifico alla formulazione di una strategia, ma esiste una sequenza generale di passaggi in questo processo:

1) fissare obiettivi strategici;

2) analisi organizzativa;

3) analisi dell'ambiente esterno;

4) l'instaurazione della corrispondenza tra l'organizzazione e l'ambiente.

L'analisi dell'organizzazione, il suo potenziale comporta la diagnosi dei suoi punti di forza e di debolezza rispetto ad altre organizzazioni. Il potenziale di un'organizzazione viene solitamente valutato in aree quali marketing, finanza, produzione, ricerca e sviluppo, risorse umane, qualità della gestione, struttura organizzativa.

L'analisi dell'ambiente esterno implica l'identificazione di opportunità e minacce per l'organizzazione per tutti i fattori dell'ambiente esterno. Tale analisi richiede l'uso di informazioni provenienti da una varietà di fonti.

Dopo aver completato l'analisi dell'ambiente esterno e dell'impresa, è necessario allineare i suoi punti di forza e di debolezza con le opportunità e le minacce dell'ambiente esterno. L'equilibrio tra l'ambiente e l'organizzazione è stabilito in modo tale che i vantaggi competitivi dell'organizzazione, i suoi punti di forza siano volti a realizzare le opportunità ed eliminare le minacce dell'ambiente esterno, nonché i punti deboli dell'organizzazione. Il metodo considerato per analizzare l'organizzazione e il suo ambiente è chiamato analisi SWOT.

Inoltre, per formulare una strategia, stabilire una corrispondenza tra le caratteristiche dell'organizzazione e il suo ambiente esterno, è possibile utilizzare la matrice SWOT.

Per studiare l'ambiente, può essere applicato il metodo di compilazione del suo profilo. Questo metodo è utile per profilare separatamente l'ambiente macro, l'ambiente aziendale e l'ambiente interno dell'organizzazione.

Questo metodo viene utilizzato per valutare l'importanza relativa per l'organizzazione dei singoli fattori ambientali. Il metodo è il seguente:

I singoli fattori ambientali sono elencati nella tabella del profilo ambientale. Ogni fattore è dato in modo esperto:

1) valutazione della sua importanza per l'industria su una scala: 3 - alto valore;

2 - valore moderato;

1 - valore basso;

2) valutazione del suo impatto sull'organizzazione su una scala:

3 - forte influenza;

2 - influenza moderata; 1 - influenza debole;

0 - nessuna influenza;

3) valutazione della direzione dell'influenza su una scala: + 1 - direzione positiva;

- 1 - direzione negativa.

Inoltre, tutte e tre le valutazioni degli esperti vengono moltiplicate e si ottiene una valutazione integrale, che mostra il grado di importanza del fattore per l'organizzazione.

Da questa valutazione, la direzione può concludere quali fattori ambientali sono relativamente più importanti per la loro organizzazione e quindi meritano la più seria attenzione.

5. Varietà di strategie: strategia aziendale e sue tipologie; strategia aziendale e sue tipologie; strategie funzionali dell'organizzazione

Esistono due approcci principali per formulare la strategia aziendale: formulazione della strategia principale (fondamentale) e analisi del portafoglio aziendale. La strategia principale è il programma d’azione complessivo sviluppato a livello aziendale.

Di solito è formulato per un'organizzazione che compete in uno o più mercati, ma strettamente correlata. Le strategie principali sono tre: crescita, stabilizzazione, riduzione.

La crescita può essere generata dall'interno. Ciò include strategie di crescita concentrate che coinvolgono prodotti o cambiamenti di mercato:

1) rafforzare le posizioni nel mercato esistente, aumentando la quota di mercato;

2) sviluppo del mercato, sviluppo di nuovi mercati;

3) sviluppo di nuovi prodotti.

La crescita può essere basata su fonti esterne. Questi includono l'acquisizione di altri settori, fusioni, consolidamento di imprese rischiose, creazione di alleanze strategiche. Il secondo gruppo di strategie di crescita è formato da strategie di crescita integrate.

Questi includono strategie di integrazione verticale avanti e indietro. Tale crescita si realizza sia fondendosi, assorbendo nuove strutture, sia espandendosi dall'interno. Il terzo gruppo di strategie di crescita comprende strategie di crescita diversificate. Ce ne sono tre:

1) la strategia della diversificazione concentrica;

2) strategia di diversificazione orizzontale;

3) strategia di diversificazione conglomerata. Le strategie di riduzione sono:

1) strategia di liquidazione;

2) strategia di "raccolto";

3) la strategia di tagliare l'eccesso;

4) strategia di riduzione dei costi.

Il primo si verifica quando l'impresa non è in grado di svolgere ulteriori attività.

La strategia di raccolta prevede l’abbandono di una visione aziendale a lungo termine a favore della massimizzazione del reddito a breve termine. Si applica a un'attività senza uscita che non può essere venduta con profitto ma che può generare reddito durante il raccolto. L’obiettivo è ottenere la massima liquidità possibile dopo la fine dell’investimento. Metodi di base:

1) riduzione del materiale e manutenzione tecnica della produzione;

2) riduzione delle attività promozionali e di ricerca, realizzando un profitto a scapito dei beni immateriali (rapporti commerciali, clientela stabile, ecc.);

3) riduzione della gamma di prodotti;

4) riduzione dei canali wholesale;

5) rifiuto di servire i piccoli clienti;

6) una diminuzione della qualità dei servizi (riduzione degli assistenti alle vendite, aumento dei tempi di evasione degli ordini, ecc.).

Una strategia di potatura significa che l'azienda chiude o vende divisioni ridondanti che non sono redditizie o non si adattano bene ad altre divisioni.

La strategia di riduzione dei costi consiste nel cercare opportunità per ridurre i costi al fine di aumentare la competitività dell'impresa e sopravvivere a lungo termine.

L'attuazione è associata a una riduzione dei costi di produzione, un aumento della produttività del lavoro, una riduzione delle assunzioni e persino dei licenziamenti del personale, una riduzione dei programmi sociali e la rimozione di beni non redditizi dalla produzione.

È in fase di elaborazione una strategia di stabilizzazione per mantenere lo status quo. Il piano strategico dell'azienda è di rimanere in attività e proteggersi dalle minacce esterne.

Questa strategia è spesso utilizzata da aziende che non hanno le risorse per crescere o hanno mercati in crescita deboli. Una strategia di stabilizzazione è utile dopo aver implementato strategie di rapida crescita o contrazione.

Quando un'azienda è diversificata e ha molti settori e attività diversi, in particolare quelli non correlati, viene utilizzato un approccio di portafoglio aziendale per formulare la strategia aziendale. Questo approccio presenta una società come un insieme di varie divisioni, unità di business strategiche (SBU), ognuna delle quali ha la propria missione, linee di prodotti, concorrenti, mercati e una propria strategia competitiva.

Il punto di partenza nell'utilizzo di un portafoglio aziendale è l'identificazione di ciascuna SBU inclusa nella società. Il passo successivo è la classificazione e l'analisi dell'attuale portafoglio di prodotti.

Lo strumento più semplice, ma piuttosto astratto per classificare le SBU è la matrice Boston Consulting Group (BCG). Classifica le SBU in base a due criteri: il tasso di crescita del mercato e la quota di mercato.

La matrice BCG consente di confrontare le posizioni SBU all'interno dello stesso portafoglio. Con il suo aiuto, puoi identificare i leader di mercato e stabilire un equilibrio tra le divisioni nel contesto dei quattro quadranti della matrice.

In teoria, le SBU che operano in settori in rapida crescita necessitano di un afflusso costante di capitali per espandere la propria capacità e mantenere la competitività. Le SBU che operano in settori a crescita lenta, al contrario, dovrebbero avere un eccesso di liquidità.

I portafogli aziendali devono essere bilanciati, fornendo il giusto mix di SBU che necessitano di capitale per crescere con unità che hanno capitale in eccesso.

L'analisi dell'attuale portafoglio di attività implica la risposta alle seguenti domande:

1) se il portafoglio comprende un numero sufficiente di unità di business in settori interessanti;

2) se il portfolio contiene troppi "punti interrogativi";

3) se ci sono abbastanza "mucche da soldi" per sviluppare le "stelle" e finanziare i "punti interrogativi";

4) se il portafoglio fornisce una quantità sufficiente sia di profitto che di denaro;

5) se il portafoglio è altamente vulnerabile in caso di andamenti negativi, eventi imprevisti;

6) ci sono molti “cani” in portafoglio deboli in termini di competitività. A seconda delle risposte a queste domande, viene formato il portafoglio strategico della società. Per ogni business unit viene formulata una strategia aziendale.

Mira a trovare i migliori metodi di concorrenza nel suo mercato. Anche se un'organizzazione compete in un solo mercato, deve sviluppare una strategia competitiva.

Gli strumenti principali per sviluppare questa strategia sono: cinque forze di concorrenza; Le strategie competitive e il ciclo di vita del prodotto di M. Porter.

La struttura della concorrenza nel settore, secondo M. Porter, si forma sotto l'influenza delle cinque forze della concorrenza, che determinano il livello di profitto nel settore. Esso:

1) penetrazione di nuovi concorrenti;

2) la minaccia della comparsa sul mercato di beni sostitutivi;

3) la capacità degli acquirenti di difendere i propri interessi;

4) la capacità dei fornitori di dettare i propri termini;

5) concorrenza tra aziende che si sono già affermate sul mercato.

Le strategie competitive sono formulate sulla base della comprensione delle caratteristiche e delle regole della concorrenza che operano nel settore e ne determinano l'attrattività. L'obiettivo della strategia competitiva è cambiare queste regole a favore della tua azienda.

M. Porter presenta tre strategie competitive generali che possono essere utilizzate dalle organizzazioni per creare vantaggi competitivi e aumentare la competitività. Esso:

1) leadership nella riduzione dei costi;

2) differenziazione;

3) messa a fuoco.

La leadership di costo è la più caratteristica delle tre strategie generali. L'azienda mantiene i costi inferiori a quelli dei suoi concorrenti. La natura della leadership di costo dipende dalle caratteristiche del settore: può essere economie di scala, tecnologia avanzata, accesso a fonti di materie prime a basso costo, un prodotto standardizzato, un sistema di distribuzione forte ed economico. Tuttavia, il leader nella riduzione dei costi non può permettersi di ignorare i principi di differenziazione.

I consumatori dovrebbero considerare i prodotti dell'azienda paragonabili ai prodotti della concorrenza. Va notato che questa strategia è vulnerabile ai cambiamenti della domanda e può essere facilmente imitata dai concorrenti.

Differenziazione significa che l'azienda mira all'unicità in alcuni aspetti che sono considerati importanti per un gran numero di clienti.

Raggiungere l'unicità riduce il potere degli acquirenti, ma aumenta i costi. La sfida è ridurre il costo totale per i consumatori dell'utilizzo del prodotto. Ciò si ottiene aumentando la comodità e la facilità d'uso e ampliando la gamma di soddisfazione del cliente. La differenziazione può influenzare il prodotto, le sue proprietà, le modalità di consegna, il servizio post-vendita, ecc.

Un'azienda che fa affidamento sulla differenziazione non dovrebbe dimenticare i modi per ridurre i costi, poiché può perdere competitività.

L'obiettivo è selezionare un segmento di mercato del settore, un gruppo specifico di clienti e servirli meglio dei concorrenti. Esistono due tipi di strategia di focalizzazione: ottenere vantaggi in termini di costi o aumentare la differenziazione.

Il ciclo di vita del prodotto (PLC) è un concetto che descrive le vendite di prodotti, i profitti, i clienti, i concorrenti e la strategia dell'organizzazione dal momento in cui un prodotto entra nel mercato fino a quando non viene rimosso dal mercato. Un tipico LCP è costituito da quattro fasi:

1) immettere il prodotto sul mercato;

2) crescita;

3) maturità;

4) recessione.

L'obiettivo durante la fase di introduzione è creare un mercato per il nuovo prodotto. Il tasso di crescita delle vendite dipende dalla novità dei prodotti e dalle aspettative, dalle richieste dei clienti. In questa fase, solo una o due aziende entrano nel mercato e la concorrenza è limitata. Ma i costi di produzione e marketing sono alti. Non vi è alcun profitto o pochissimo. Agli acquirenti vengono offerti uno o due modelli di prodotti di base.

Lo scopo della fase di crescita è quello di espandere le vendite e la raccolta di nuove modifiche ai prodotti. Nuovi concorrenti entrano nel mercato, i profitti aumentano con l'aumento delle vendite e i costi diminuiscono. Per allungare il periodo di crescita del mercato, l'azienda può utilizzare diversi approcci strategici:

1) migliorare la qualità della novità, darle proprietà aggiuntive, rilasciare nuovi modelli;

2) penetrare in nuovi segmenti di mercato;

3) utilizzare nuovi canali distributivi;

4) utilizzare pubblicità di massa persuasiva;

5) ridurre il prezzo in modo tempestivo per attirare un numero aggiuntivo di consumatori.

Nella fase di maturità, il tasso di crescita delle vendite rallenta. L'azienda sta cercando di mantenere i vantaggi distintivi il più a lungo possibile. La concorrenza in questa fase raggiunge il massimo, di conseguenza, i profitti per l'intera industria per unità di produzione vengono ridotti, poiché il sistema di sconti viene esteso. Alcuni concorrenti stanno iniziando a lasciare il settore. Le strategie di modifica del mercato, modifica del prodotto e marketing mix sono utili qui.

L'ultima fase del ciclo di vita è una recessione, il volume delle vendite è in calo. Le ragioni sono molte: il cambiamento dei gusti, l'emergere di nuovi prodotti, l'aumento della concorrenza, anche straniera. L'azienda deve continuare a produrre il prodotto, interromperlo o adottare una strategia di "raccolto" tagliando tutti i costi possibili (R&S, pubblicità, forza vendita, ecc.).

Le strategie funzionali si concentrano sulla pianificazione delle attività funzionali dell'organizzazione, la SBU. Molte organizzazioni sviluppano strategie di marketing, finanza, produzione, risorse umane e ricerca e sviluppo.

LEZIONE N. 7. Struttura di gestione

1. Il concetto di struttura di gestione ei fattori che la determinano

La categoria "struttura" riflette la struttura, la forma interna del sistema, la composizione e l'interconnessione dei suoi elementi. La struttura è un indicatore dell'organizzazione del sistema. Il modo in cui un sistema è organizzato influisce sulla sua capacità di adattarsi ai cambiamenti nell'ambiente esterno.

La struttura di un'organizzazione riunisce gli elementi costitutivi del suo ambiente interno attraverso comunicazioni, flussi di informazioni e flussi di lavoro.

Nella struttura organizzativa si distinguono i seguenti elementi: unità (divisioni, dipartimenti, uffici, ecc.), livelli di gestione e collegamenti tra i suoi elementi. I principali tipi di collegamenti sono verticali (legami di leadership e subordinazione, la loro necessità sorge quando esistono più livelli di gestione) e orizzontali (legami di cooperazione, coordinamento di elementi paritari).

Le connessioni verticali si dividono in lineari, funzionali e miste - lineari-funzionali. Si possono dare le seguenti definizioni di struttura.

La struttura di gestione è un insieme ordinato di elementi stabilmente interconnessi che garantiscono il funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme.

La struttura di un'organizzazione è costituita dalle relazioni fisse che esistono tra i dipartimenti e i dipendenti di un'organizzazione.

La struttura organizzativa è un'unità di unità strutturali che svolgono determinate funzioni di gestione e sono interconnesse e subordinate tra loro.

2. Costruire una struttura verticale: divisione del lavoro, catena di comando, delega di poteri, norma di gestibilità, accentramento e decentramento, coordinamento

La struttura di gestione agisce come una forma del processo di gestione e funziona - come il suo contenuto. Tale dipendenza implica il primato delle funzioni di gestione e la natura secondaria della struttura. Pertanto, è necessario prima determinare quali funzioni e in quale misura saranno necessarie per il controllo in queste condizioni di produzione, quindi creare i controlli necessari. Per determinare il volume e il contenuto delle funzioni di gestione, è necessario conoscere l'ambiente esterno e gli obiettivi dell'oggetto gestito, il processo di produzione, il suo tipo, scala e tecnologia, la natura dei prodotti, il numero di dipendenti, il livello di specializzazione , la cooperazione alla produzione, il livello di automazione del lavoro di gestione, le qualifiche dei lavoratori, l'efficienza del loro lavoro. .

Diamo un nome ai principali fattori che influenzano il design della struttura organizzativa:

1) l'ambiente esterno, il suo dinamismo, complessità, livello di incertezza;

2) tecnologia di gestione e produzione;

3) una strategia che determini le tipologie di consumatori, i mercati, la distribuzione territoriale della produzione;

4) modalità di interazione con l'ambiente per il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione;

5) il comportamento dei dipendenti, che è determinato dalle esigenze delle persone, dal grado di soddisfazione, dalle qualifiche e dalla motivazione dei dipendenti.

Gli elementi di progettazione dell'organizzazione includono:

1) divisione del lavoro e specializzazione (un livello di specializzazione eccessivamente elevato porta all'isolamento dei lavoratori nel processo lavorativo, riducendo gli incentivi a svolgere un numero limitato di semplici operazioni monotone);

2) dipartimentalizzazione e cooperazione (la dipartimentalizzazione è il processo di divisione di un'organizzazione in blocchi, che sono chiamati divisioni, dipartimenti, settori, dipartimenti. A seconda dei criteri di divisione di un'organizzazione in blocchi, le dipartimentalizzazioni funzionali, territoriali, di prodotto, di progetto e miste sono distinto);

3) gerarchia e ambito di controllo (la gerarchia riflette la subordinazione verticale dei livelli gestionali, mostra chi riferisce a chi, dove e come sono distribuiti i poteri decisionali. Il problema di determinare i livelli gerarchici è direttamente correlato alla determinazione della norma di controllo. norma di controllo o ambito di controllo è il numero massimo di subordinati diretti che possono essere efficacemente gestiti dal manager. Un intervallo di controllo ristretto significa che il manager ha un numero minimo di subordinati sotto di sé, con conseguente aumento del numero di livelli del management nell'organizzazione (un ampio arco di controllo implica che il massimo numero possibile di subordinati sia subordinato al manager, il che riduce il numero di livelli gerarchici nell'organizzazione);

4) centralizzazione e decentralizzazione (centralizzazione significa concentrazione dei diritti decisionali al più alto livello di gestione, decentralizzazione significa trasferimento dei diritti decisionali ai livelli inferiori della gerarchia. La decentralizzazione fornisce maggiore flessibilità all'organizzazione, poiché consente rispondere rapidamente al cambiamento delle condizioni (uno strumento di decentramento è la delega) ;

5) differenziazione e integrazione (differenziazione significa una tale specializzazione di unità in cui ciascuna di esse esegue un determinato lavoro completato. La necessità di differenziazione è causata dai cambiamenti che si verificano nell'ambiente esterno. Maggiore è il grado di differenziazione delle varie parti dell'organizzazione , tanto maggiore è la necessità di integrazione, cioè di coordinamento delle proprie azioni e di cooperazione).

3. Dipartimentalizzazione. Strutture funzionali, divisionali e matriciali. Struttura del team e struttura della rete

Tipi di strutture organizzative. Struttura lineare. Il concetto di struttura lineare è associato alla divisione dell'organizzazione verticalmente dall'alto verso il basso e alla subordinazione diretta del livello di gestione più basso al più alto. L'essenza della gestione lineare è che alla testa di ogni unità c'è una testa (corpo) che svolge tutte le funzioni di gestione. Ogni membro della squadra è direttamente subordinato solo a questo leader (corpo). A sua volta, quest'ultimo risponde a un manager (organismo) superiore. Un manager superiore non ha il diritto di impartire ordini ai dipendenti, aggirando il loro diretto superiore.

Vantaggi del controllo lineare:

1) ricezione da parte dei subordinati di ordini, compiti coerenti e interconnessi;

2) piena responsabilità di ciascun dirigente per i risultati del lavoro delle sue unità subordinate;

3) garantire l'unità della leadership dall'alto verso il basso.

Ma in una tale struttura, ogni leader deve essere uno specialista altamente qualificato e avere conoscenze versatili. Inoltre, le strutture lineari non hanno flessibilità, adattabilità, che non consente loro di risolvere complessi problemi di sopravvivenza in un ambiente di mercato. Tuttavia, lo sviluppo delle piccole imprese domestiche, di regola, inizia con semplici strutture lineari. Solo allora il continuo sviluppo dell'organizzazione, l'accumulazione o il consolidamento del capitale proprio, costringono le organizzazioni a ristrutturarsi in altri tipi di strutture organizzative.

Struttura funzionale. Con la gestione funzionale, la subordinazione è svolta nei limiti dell'attuazione di una determinata funzione di gestione. Questa struttura migliora l'efficienza gestionale attraverso la partecipazione di specialisti qualificati in aree specifiche dell'organizzazione. Le funzioni di un manager di linea sono svolte da più manager funzionali. I dipendenti, compresi i dirigenti subordinati, sono subordinati a più dirigenti funzionali. Tale struttura consente ai manager di linea di alleviare la necessità di una conoscenza dettagliata di tutti gli aspetti della gestione dell'organizzazione, ma viola il principio dell'unità di comando, riduce la responsabilità del lavoro, poiché l'esecutore riceve compiti da diversi manager funzionali.

La gestione funzionale non esclude completamente la gestione lineare, ma ne restringe il ruolo. Insieme alla gerarchia lineare, si forma una gerarchia funzionale. Questo di solito si traduce in una doppia sottomissione. Spesso i manager funzionali tendono a sopravvalutare l'importanza della loro area di lavoro. Ciò porta all'emergere di un funzionalismo di "malattia", in cui gli obiettivi delle unità funzionali sono posti al di sopra dell'obiettivo generale dell'organizzazione, compaiono contraddizioni tra le unità e si crea il loro isolamento. Gli svantaggi della struttura funzionale crescono con la complessità della gestione e l'aumento del numero di unità funzionali.

Nella sua forma pura, la struttura funzionale non è praticamente utilizzata. Viene utilizzato in combinazione organica con una struttura lineare, formando una struttura lineare-funzionale. Questa struttura è esente dagli svantaggi inerenti alle strutture lineari e funzionali. In tale struttura, il responsabile di linea ha una sede composta da organi di gestione funzionali (dipartimenti, uffici, gruppi, singoli specialisti).

La struttura lineare-funzionale richiede la creazione di appositi consigli, comitati in cui i direttori di linea, insieme a dirigenti funzionali ed esperti, possono coordinare le proprie azioni e decisioni. Ma questa struttura ha anche i suoi inconvenienti: a volte c'è un artificioso ampliamento dell'apparato amministrativo, la sua separazione dalla produzione, e un aumento dei costi di gestione.

Questa struttura è più appropriata in quelle organizzazioni che producono prodotti per il mercato di massa con una gamma limitata, operano in condizioni esterne stabili e richiedono la soluzione di compiti di gestione standard e frequentemente ricorrenti per garantire il loro funzionamento (aziende nelle industrie metallurgiche, industrie che producono materie prime ). La tendenza generale è quella di espandere la gestione funzionale man mano che si sale a livelli di gestione più elevati.

La direzione sta attualmente sviluppando strutture divisionali per far fronte alle nuove sfide delle dimensioni dell'azienda, della diversificazione, della tecnologia e dei cambiamenti ambientali. In tali strutture, la divisione dell'organizzazione in blocchi avviene in base alla tipologia di beni o servizi, ai gruppi di clienti o alle aree geografiche. Esistono strutture di prodotto e regionali, strutture orientate al consumatore. Nuovi elementi come la gestione per prodotto, consumatore, mercato, integrati in strutture lineari-funzionali, consentono di raggruppare il lavoro attorno al risultato. Lo sviluppo delle strutture di prodotto è stato associato all'emergere di industrie diversificate multiprodotto. Il passaggio a una struttura di prodotto inizia con la consapevolezza che è impossibile coniugare la crescita dell'organizzazione, i problemi strategici del suo sviluppo con gli attuali problemi di produzione del prodotto.

Nel vincolo produttivo sono allocate aree autonome legate alla produzione dei vari prodotti. I manager sono nominati in queste aree con la piena responsabilità della produzione del prodotto e della realizzazione di un profitto. I siti sono oggetto di adeguata manutenzione funzionale.

Una struttura rivolta al consumatore raggruppa il lavoro attorno all'utente finale del prodotto. Ad esempio, beni per bambini, ragazzi, pensionati o beni per la casa, ecc. Se le attività dell'organizzazione coprono vaste aree geografiche, soprattutto su scala internazionale, allora può essere opportuno strutturare secondo il principio territoriale, cioè secondo l'ubicazione delle sue divisioni. La struttura regionale facilita la soluzione dei problemi legati alla legislazione, alle dogane e alle esigenze dei consumatori locali. Questo approccio semplifica la connessione con i clienti. Le organizzazioni di vendita delle grandi aziende possono servire da esempio.

Raggruppare il lavoro attorno a un risultato (prodotto, mercato, consumatore, progetto) ha risolto una serie di problemi sorti con l'approccio funzionale, in cui il lavoro è raggruppato attorno a una risorsa, una funzione. È stato possibile eliminare il turnover dal lavoro del management dell'organizzazione separando il livello operativo del management da quello strategico. Ciò è stato facilitato anche spostando la responsabilità del profitto a livello di filiale, il che ha liberato tempo del top management per compiti strategici. L'aumento della responsabilità del capo dipartimento contribuisce allo sviluppo del decentramento, dell'iniziativa, dell'autonomia.

Vantaggi delle strutture divisionali:

1) la pronta risposta dell'organizzazione ai cambiamenti dell'ambiente esterno, al crescere della sua flessibilità, perché ogni divisione lavora direttamente per il suo mercato e il suo consumatore;

2) separare gli attuali problemi di gestione della produzione di qualsiasi prodotto dai problemi strategici della sopravvivenza dell'organizzazione nel suo insieme, per cui il top management dell'azienda si concentra sulla pianificazione e gestione strategica;

3) trasferire la responsabilità del profitto al livello delle divisioni, che sviluppa l'ampiezza di pensiero e lo spirito imprenditoriale dei loro leader;

4) comunicazioni migliorate;

5) orientamento dell'organizzazione al risultato finale;

6) un elevato livello di coordinamento dei dipartimenti funzionali di ciascuna divisione, in quanto i dipendenti sono raggruppati "sotto lo stesso tetto" e devono garantire l'efficacia del funzionamento di una linea di prodotti;

7) riduzione dei livelli di gestione, che rende più decentrato il processo decisionale.

Svantaggi della struttura divisionale del prodotto:

1) l'emergere di una nuova "malattia" - il produttivismo - l'opposizione degli obiettivi del prodotto agli obiettivi generali dell'organizzazione, l'emergere della competizione per le sue risorse;

2) scarso coordinamento delle attività dei dipartimenti, disunione dei servizi di sede, indebolimento dei legami orizzontali;

3) aumento del personale, duplicazione del lavoro;

4) un aumento del costo del mantenimento dei servizi aggiuntivi, che riduce l'efficienza complessiva;

5) difficoltà nell'esercitare il controllo dall'alto verso il basso;

6) conservazione all'interno delle divisioni delle strutture lineare-funzionali e tutte le loro carenze.

Se il problema dell'adattamento all'ambiente esterno non viene risolto all'interno del raggruppamento del lavoro attorno al risultato o alla funzione, la via d'uscita è il raggruppamento simultaneo del lavoro attorno al risultato e alla funzione. Viene visualizzata una struttura a matrice. Questa struttura massimizza i vantaggi e riduce al minimo i punti deboli dell'approccio funzionale e di prodotto.

In una struttura a matrice, i dipendenti vengono assunti da varie unità funzionali su base temporanea per lavorare su un progetto specifico. I membri del team riportano non solo al project manager, ma anche ai responsabili delle unità funzionali in cui lavorano costantemente. I project manager sono generalmente responsabili dell'integrazione di tutte le attività e risorse relative a un determinato progetto. A tal fine, tutte le risorse materiali e finanziarie per questo progetto vengono trasferite a loro disposizione. I project manager sono anche responsabili della pianificazione del progetto e dello stato di avanzamento della sua attuazione in tutti i termini quantitativi, qualitativi e temporali.

I capi dei dipartimenti funzionali decidono come e dove questo o quel lavoro dovrebbe essere svolto, approvano le proposte dei loro specialisti. Pertanto, il principio principale della formazione della struttura a matrice è una rete sviluppata di connessioni orizzontali, le cui numerose intersezioni con la gerarchia verticale si formano attraverso l'interazione dei project manager con i capi delle divisioni funzionali e lineari.

L'efficacia della struttura a matrice si basa sul fatto che la conoscenza funzionale permea ogni lavoro. Il personale viene utilizzato in modo più flessibile, le decisioni di gestione vengono prese in modo più efficace.

Vantaggi delle strutture matriciali:

1) elevata flessibilità, adattabilità ai cambiamenti dell'ambiente esterno;

2) integrazione delle diverse tipologie di attività aziendali nell'ambito di progetti e programmi in corso;

3) cooperazione tra diverse unità funzionali;

4) uso più efficiente delle risorse, comprese le risorse umane;

5) arricchimento del contenuto degli incarichi di lavoro per i dipendenti;

6) rafforzare la responsabilità personale di un determinato leader sia per il progetto nel suo insieme che per i suoi elementi;

7) rafforzamento della motivazione del personale. Svantaggi delle strutture matriciali:

1) elevata complessità, da cui la confusione causata dalla doppia catena di comando;

2) aumento del tempo per riunioni, discussioni sulla risoluzione di problemi;

3) la lotta per il potere, poiché all'interno del suo quadro i poteri dell'autorità non sono chiaramente definiti;

4) la necessità di formare i dipendenti all'arte delle relazioni umane;

5) elevati costi generali dovuti al fatto che sono necessari più fondi per mantenere un numero maggiore di leader, nonché talvolta per risolvere situazioni di conflitto. Va notato che il passaggio alle strutture a matrice, di norma, non copre l'intera azienda, ma solo una parte di essa. La scala di applicazione delle strutture matriciali o dei singoli elementi dell'approccio matriciale nelle aziende è piuttosto significativa.

LEZIONE N. 8. La comunicazione nell'organizzazione

1. Il concetto e il ruolo della comunicazione nella gestione

La comunicazione può essere definita come il processo di scambio e comprensione di informazioni tra due o più persone allo scopo di motivare o influenzare determinati comportamenti. Lo scopo del processo di comunicazione è garantire la comprensione delle informazioni. Tuttavia, lo scambio di informazioni in sé non garantisce tale comprensione e comunicazione efficace tra le parti coinvolte nello scambio. Lo scambio di informazioni avviene solo quando una parte offre informazioni e l'altra le percepisce. Pertanto, comunicazioni efficaci richiedono determinate capacità comunicative, abilità e comprensione reciproca da ciascuna delle parti.

2. Processo di comunicazione, suoi elementi e fasi

Per comprendere meglio il processo di scambio di informazioni, le condizioni per la sua efficacia, nomineremo gli elementi e le fasi del processo di comunicazione. Ci sono quattro elementi nel processo di scambio di informazioni.

1. Il mittente, la persona che ha deciso di veicolare informazioni (idea, messaggio) o esprimere emozioni, sentimenti.

2. Messaggio, informazione stessa, pensiero chiaramente formulato, codificato con simboli. Il significato e il significato del messaggio sono le idee, i fatti, i valori, i sentimenti e gli atteggiamenti del mittente. In questo caso, il mittente si aspetta che il messaggio venga ricevuto con lo stesso valore in esso contenuto.

3. Canale, mezzo per trasmettere informazioni. Con il suo aiuto, viene inviato al destinatario specificato. I canali possono essere una linea telefonica, un'onda radio, l'aria che trasmette il parlato orale, reti informatiche, canali per la consegna della corrispondenza scritta, ecc. Se un canale collega più di due unità organizzative al momento della trasmissione o dello scambio di informazioni, forma un rete informativa.

4. Destinatario, la persona cui le informazioni sono destinate e che le interpreta.

Le fasi dello scambio di informazioni sono le seguenti:

1) la nascita di un'idea, di un messaggio;

2) codifica e selezione del canale. La codifica è la trasformazione delle informazioni trasmesse utilizzando i simboli in un messaggio o segnale che può essere trasmesso. I moduli di codifica sono voce, testo, disegno, atto, gesto, sorriso, intonazione, ecc. Il mittente sceglie anche un canale compatibile con il modulo di codifica;

3) trasmissione - l'uso di un canale per recapitare un messaggio;

4) decodifica: traduzione dei simboli del mittente nei pensieri del destinatario. La decodificazione implica percepire il messaggio, interpretarlo e valutarlo. Una decodificazione efficace implica che il destinatario comprenda l'idea, il che significa che il significato del messaggio è lo stesso per il mittente e il destinatario. L'efficacia dello scambio di informazioni è aumentata dal feedback, in cui il mittente e il destinatario cambiano posto e ruolo, e il processo di comunicazione viene eseguito nell'ordine inverso, attraversando tutte le fasi dello scambio di informazioni. Il feedback è la reazione del destinatario al messaggio del mittente e la considerazione del mittente di questa reazione.

Il feedback rende la comunicazione un processo dinamico a due vie. Possono essere visualizzati come messaggi al mittente che contengono dati sull'efficacia dell'atto di comunicazione.

Il feedback positivo informa che il risultato desiderato del messaggio è stato raggiunto. Il feedback negativo indica alla fonte che il risultato desiderato del messaggio non è stato raggiunto. Dal punto di vista del miglioramento dell'efficacia della comunicazione, il feedback negativo è più pratico del feedback positivo.

Idealmente, il feedback dovrebbe essere consapevole, e quindi pianificato in anticipo, vestito in una forma ottimale che corrisponda alla situazione, la capacità del partner di percepire (e non la propria convenienza), stabilita senza indugio, in risposta a un segnale specifico (soprattutto se è richiesta) e benevolenza caratterizzata. Segnali di feedback consapevole nella trasmissione orale di informazioni sono chiarimenti, parafrasi, generalizzazioni, espressioni di sentimenti. Poiché tali segnali possono essere piuttosto deboli, la reazione dei partner deve essere attentamente monitorata.

Secondo S. Black, "un leader può contare sulla comprensione solo del 60% delle informazioni che sta cercando di trasmettere al suo vice su qualsiasi questione complessa. A sua volta, anche il vice subordinato capirà non più del 60%. E così fino all'ultimo anello della catena di comando. Se la leadership è composta da cinque livelli, il più giovane dei leader capirà solo il 13% dell'ordine originale. Utilizzando documenti scritti inviati dall'alto verso il basso, il risultato può essere anche peggiore . "[2]

Le informazioni diffuse in un'organizzazione sono influenzate da un numero significativo di persone. Il ricercatore americano di processi di comunicazione F. Machlup distingue sei tipi di influenza sul messaggio trasmesso nell'organizzazione e, di conseguenza, determina i soggetti di questa influenza.

Vettore: consegna ciò che ha ricevuto senza il minimo cambiamento.

Convertitore - cambia la forma del messaggio ricevuto da lui senza cambiarne il contenuto.

Traduttore - cambia la forma e il contenuto del messaggio ricevuto, ma deve allo stesso tempo, con uno sforzo di immaginazione, ricreare il messaggio in una forma che, per la natura dell'impatto, non sarebbe inferiore al messaggio originale, in quanto lo ha percepito.

L'analista, integrando i metodi di trasmissione generalmente accettati, usa i propri pensieri e congetture in modo così ampio che il messaggio che trasmette è molto piccolo o completamente diverso da quello che ha ricevuto.

Lo scopritore - mette così tanto del proprio genio creativo, immaginazione creativa nelle informazioni ricevute, che di conseguenza solo una connessione relativamente debole può essere stabilita tra il messaggio ricevuto dagli altri e il messaggio da lui trasmesso.[3]

La codifica e la decodifica sono potenziali fonti di rumore. Il "rumore" è costituito da errori, comprensione ineguale dei simboli nel messaggio, differenze nella percezione, stereotipi esistenti che distorcono il significato del messaggio.

3. Forme di comunicazione interpersonale e loro barriere

Esistono forme di comunicazione interpersonale e organizzativa, quest'ultima in ultima analisi si riduce anche a quella interpersonale. A seconda del canale di trasmissione, le comunicazioni interpersonali si dividono in orali e scritte.

Le comunicazioni orali prendono la forma di discussioni, conversazioni, dialoghi, telefonate e il simbolo per codificare le informazioni qui è la parola parlata, la parola e le informazioni non verbali (gesti, espressioni facciali, espressioni facciali, sorriso, intonazione e altre informazioni non verbali informazione). Questa forma di comunicazione presenta due vantaggi principali:

1) è facile da usare, non richiede una formazione speciale e mezzi di comunicazione;

2) fornisce un rapido feedback e scambio di informazioni tra mittente e destinatario attraverso la domanda posta, il consenso espresso, il gesto, la voce e altre informazioni non verbali.

Queste informazioni trasmettono pensieri e sentimenti molto più efficacemente di qualsiasi parola scelta con cura. Gli svantaggi della comunicazione orale sono:

1) l'impossibilità di conservare le informazioni, in quanto tali comunicazioni non lasciano documenti, atti, note;

2) l'emergere di alcune barriere nel modo di comunicazione orale, che porteranno a imprecisioni, errori, incomprensioni.

Come tali barriere chiamiamo: diverse percezioni, stereotipi, incapacità di ascoltare, semantica e non verbale.

La percezione è un processo di ricezione e trasformazione di informazioni che fornisce a una persona una comprensione della realtà e un orientamento in una situazione. La percezione influenza le aspettative delle persone. Le persone non reagiscono a ciò che sta effettivamente accadendo, ma a ciò che si percepisce che sta accadendo.

La percezione può essere influenzata da: livello di istruzione, età, esperienza accumulata, valori, ideologia, clima socio-psicologico nel team. In un'atmosfera di fiducia, crescono i flussi informativi e l'accuratezza delle informazioni negli scambi tra le persone. E, al contrario, le informazioni che contraddicono la nostra esperienza, i nostri valori, i nostri atteggiamenti, sono spesso o completamente rifiutate, o parzialmente percepite, o distorte secondo l'esperienza e le idee. Aiuta a superare questa barriera e l'ascolto attivo come modo per portare una reazione alle informazioni comunicate (mostrare interesse, porre domande, raccontare brevemente ciò che è stato detto e altre forme di feedback con il mittente per completare il ciclo di comunicazione).

Gli stereotipi sono opinioni fisse su persone e situazioni che consentono di giudicarle per associazione. Sia il mittente delle informazioni che il suo destinatario possono essere dipendenti da stereotipi, quindi, durante la comunicazione, è necessario assicurarsi che i partner comprendano davvero l'essenza del problema e non limitarsi alla tradizionale domanda "Come hai capito? ", Che di solito viene comunque risposto affermativamente.

L'incapacità di ascoltare è una seria barriera nella fase di ricezione di un messaggio. Per capire un messaggio, deve essere ascoltato. La capacità di ascolto è intesa come la capacità di ricevere messaggi, mettendo in evidenza con chiarezza i fatti ei sentimenti in essi contenuti, e di interpretarne correttamente i significati. Solo allora il destinatario ha l'opportunità di dare una risposta adeguata al mittente originale, ovvero creare feedback e chiudere il cerchio di comunicazione. La capacità di ascolto richiede attenzione, energia ed esperienza da parte di una persona.

La letteratura manageriale fornisce alcuni suggerimenti per un ascolto efficace:

1) smettere di parlare, non interrompere l'oratore;

2) creare un'atmosfera rilassata per l'oratore, trovare argomenti interessanti;

3) mostra al relatore che sei pronto ad ascoltare;

4) essere paziente, reattivo;

5) porre domande, interessare l'interlocutore;

6) non ammettere contestazioni e critiche, valutarne l'essenza, non le parole. Le barriere semantiche sono associate a significati diversi delle stesse parole e frasi. Ciò è particolarmente vero per i riepiloghi, i termini tecnici e professionali. Pertanto, il manager deve raggiungere la comprensione del significato che mette nelle parole. Ad esempio, la parola "organizzazione" significa sia un'impresa, un'istituzione e il processo della loro progettazione. Gli studi hanno dimostrato che lavoratori e manager attribuiscono significati diversi a parole come incentivi, cooperazione, fiducia, profitto, costi-benefici, budget, ecc. Pertanto, il manager deve utilizzare chiarimenti, decifrare i termini utilizzati e, se possibile, escludere ambigui parole e frasi.

Le barriere non verbali sono causate dall'uso scorretto di simboli diversi dalle parole nella comunicazione. Tali simboli sono: gesti, espressioni facciali, movimenti oculari, tocchi, posture, intonazione, vicinanza remota nella comunicazione, ecc. Spesso la trasmissione non verbale avviene contemporaneamente alla trasmissione verbale e può migliorare o modificare il significato delle parole. La stessa domanda "Hai un'idea?", posta con intonazione diversa: interessata, approvante e minacciosa, ne darà una diversa percezione. In molti casi, come diciamo è più importante di ciò che diciamo. Pertanto, i simboli non verbali errati spesso sopprimono completamente quelli verbali. Da qui la conclusione: è necessario garantire che i simboli non verbali corrispondano al significato del messaggio che si sta trasmettendo. In caso contrario, vi è "rumore" che impedisce la corretta comprensione delle informazioni.

La seconda forma di comunicazione interpersonale è la comunicazione scritta sotto forma di rapporto, rapporto, lettera, memorandum, presentazione, ordine, ecc., dove la parola scritta funge da simbolo di codifica delle informazioni. Vantaggi delle comunicazioni scritte:

1) maggiore accuratezza e completezza nella formulazione dei messaggi;

2) la capacità di memorizzare informazioni. Gli svantaggi sono che essi:

1) richiedere più tempo per raccogliere, pensare e formulare messaggi;

2) ostacolare la creazione di feedback e lo scambio di informazioni.

Quando si sceglie una forma di comunicazione interpersonale, si può essere guidati dalla regola: la comunicazione orale è preferibile per messaggi personali, nuovi, non di routine, ambigui, emotivi e brevi (incontri personali, conversazioni, conversazioni telefoniche) e la comunicazione scritta è solitamente più efficace per messaggi impersonali, semplici, di routine e lunghi (lettera ufficiale, memorandum, e-mail).

Per aumentare i benefici di ciascuna di queste forme, possono essere combinate. Ad esempio, una breve telefonata può avvisarti dell'ora della riunione e ottenere una risposta immediata, mentre una nota di promemoria sull'ora e l'agenda assicura che il destinatario ricordi la riunione, si prepari e si presenti. Nuovi mezzi di comunicazione - telefoni cellulari, fax, reti di computer - offuscano la distinzione tra le forme di comunicazione orale e scritta e le rendono più efficienti.

4. Forme di comunicazione organizzativa, loro barriere

Forme di comunicazione organizzativa:

1) comunicazione con l'ambiente esterno;

2) comunicazioni verticali all'interno dell'organizzazione;

3) comunicazioni orizzontali all'interno dell'organizzazione;

4) comunicazioni informali;

5) reti di comunicazione.

Ciascuna di queste forme comporta l'uso di forme di comunicazione orali o scritte.

Le comunicazioni verticali sono effettuate lungo linee formali discendenti o ascendenti tra dirigenti e subordinati e possono coinvolgere più livelli dell'organizzazione nel processo di scambio di informazioni. Le comunicazioni verso il basso trasmettono messaggi su obiettivi e strategie, compiti attuali, nuove procedure e regole, descrizioni dei lavori e imminenti cambiamenti nell'organizzazione, feedback sulle prestazioni, ecc. Le comunicazioni verso l'alto ricevono messaggi su problemi emergenti, idee e proposte, rapporti sui risultati delle attività e altro informazioni di controllo, reclami e richieste, ecc.

Le comunicazioni orizzontali sono lo scambio di messaggi tra diversi dipartimenti, unità allo stesso livello dell'organizzazione e tra colleghi che lavorano all'interno di queste unità. Lo scopo di queste comunicazioni è il coordinamento e la cooperazione del lavoro dei dipartimenti correlati, la risoluzione dei problemi all'interno dei dipartimenti e la consultazione reciproca. Per coordinare il lavoro di diversi dipartimenti, a volte vengono creati gruppi speciali, comitati, commissioni, vengono nominati consulenti, vengono create strutture a matrice in cui le connessioni orizzontali giocano un ruolo importante.

Le comunicazioni informali non sono associate a canali o gerarchie formali nell'organizzazione. Sorgono spontaneamente, non come prescritto dalla direzione, sono uno scambio casuale di informazioni tra le persone durante una riunione e collegano tutti i dipendenti dell'organizzazione. Esistono due tipi di canali informali: gossip ("vite") e "uscire". Le voci sono informazioni non verificate, che di solito circolano all'interno di un'organizzazione (voci interne) o nell'ambiente esterno dell'organizzazione (voci esterne). Le voci consentono ai dipendenti di colmare il vuoto di informazioni, chiarire le decisioni di gestione. Si attivano quando c'è un cambiamento nell'organizzazione, c'è eccitazione, ansia o quando la situazione economica peggiora.

La ricerca mostra che l'efficacia della "vite" dipende solo da poche persone. In una semplice catena di voci, una persona dà una notizia a molte altre. In una catena di cluster, le informazioni vengono trasmesse da più persone. Minore è il numero di "collegamenti di trasmissione", più accurate sono le informazioni. Almeno il 75% delle voci sono accurate. Pertanto, attraverso i canali delle indiscrezioni, il manager può diffondere informazioni su imminenti tagli di personale, trasferimenti e nomine, nuove tariffe salariali, imminenti cambiamenti nell'organizzazione. Le voci possono essere divise in quattro categorie.

Sogni e aspirazioni. Riflettono i desideri e le speranze di coloro che avviano le voci. Queste sono le voci più positive, poiché incoraggiano la creatività da parte degli altri. I problemi di produzione vengono spesso risolti perché i dipendenti esprimono il loro desiderio di cambiamento. Tali miglioramenti a volte migliorano l'efficienza di alcune parti dell'organizzazione. Se il tono delle voci è positivo, indicano comunque le preoccupazioni dei lavoratori.

Voci - "spavento". Sorgono sulla base di paure e paure dei dipendenti, causando preoccupazione nel team, ad esempio, durante il periodo di tagli al budget. In questi casi, i dipendenti condividono le loro paure con i colleghi. Queste voci a volte sono dannose (ad esempio la voce sulla possibilità di licenziamenti) e richiedono una smentita formale da parte del management.

"Guidare a spicchi". Il tipo più aggressivo di voci. Dividono i gruppi e minano la lealtà. Tali voci sono dettate dall'aggressività e persino dall'odio. Queste sono voci negative che causano una divisione. Di norma, sono umilianti per un'azienda o un individuo e sono in grado di danneggiare la reputazione degli altri. Esempi di tali voci: qualcuno della Compagnia X ha detto che il logo della Compagnia Y era il marchio del diavolo; un dipendente ha detto ai colleghi che a uno dei dipendenti è stata diagnosticata l'AIDS, o che "Louise, la nuova manager dell'ufficio, è stata vista l'altro giorno con un nuovo contabile. Hanno lasciato il Motel Six insieme in macchina; "Mary ha ottenuto una promozione perché è l'amante del capo."

Voce finale. Questa è una voce sulla previsione di un qualche tipo di azione. Si verifica quando i dipendenti aspettano da molto tempo che si verifichi un evento. Forse manca solo un passo prima di questo, il che si aggiunge all'ambiguità della situazione.

"Uscire con la gente" è una forma di comunicazione in cui anche un dirigente non si accontenta solo di segnalazioni scritte dei suoi diretti subordinati, ma preferisce ricevere informazioni di prima mano sull'attività dell'azienda, dai colloqui con i dipendenti ordinari. Questo crea un clima favorevole nella squadra, aiuta a rafforzare le comunicazioni verso l'alto e verso il basso. Il manager ha l'opportunità di trasmettere le sue idee e valori ai dipendenti e ascoltare i problemi, le idee e i reclami che riguardano i dipendenti.

5. Tipi di reti di comunicazione

Una rete di comunicazione è una connessione di persone che partecipano al processo di comunicazione in un certo modo con l'aiuto dei flussi di informazioni. I membri del gruppo comunicano attraverso la rete. Da come sono costruite le reti di comunicazione, le attività del gruppo possono differire in maggiore o minore efficienza. Le reti principali sono "star" ("ruota"), "spur" e "circle" ("tutti i canali"). Ognuno di loro ha i suoi vantaggi e svantaggi. La scelta di una particolare rete di comunicazione dipende dai compiti che il gruppo deve affrontare, dai risultati desiderati, dal tempo, dalla motivazione e dalle qualifiche dei dipendenti e da altri fattori.

"Stella". In una tale rete, il leader controlla le attività dei subordinati. Il numero di canali può variare, ma c'è sempre un centro in cui convergono.

I vantaggi della "stella" sono i seguenti:

1) esiste un leader riconosciuto che è responsabile del funzionamento della rete. Qui i legami tra superiore e subordinato sono forti;

2) la "stella" è più stabile di altre reti, tutte le informazioni ufficiali provengono dal centro e vanno al centro;

3) consente di iniziare rapidamente a completare le attività, poiché le informazioni e le istruzioni del centro possono essere inviate contemporaneamente a tutti i membri del gruppo;

4) c'è più ordine, più precisione nell'esecuzione dei compiti, poiché il centro controlla l'intera rete. Ma se al centro c'è una persona incapace, la "stella" diventa inefficace. Pertanto, la scelta del leader è di primaria importanza nella "star". Il principale svantaggio della "stella" è considerato la sua rigidità, l'impossibilità di mostrare l'iniziativa dei subordinati. In nessun'altra rete la catena di comando è così chiaramente espressa e, affinché il lavoro qui si svolga senza intoppi, deve essere rigorosamente osservata. Pertanto, la qualità di una tale rete è determinata al centro. Non può essere superiore al livello di lavoro della testa.

Zvezda è una rete centralizzata ed è più efficace per risolvere compiti semplici e attuali.

"Cerchio" può essere chiamato l'esatto opposto della "stella". I membri del gruppo comunicano liberamente tra loro, elaborano le informazioni e prendono decisioni allo stesso modo. Qui non esiste un leader formale che controlli le attività della rete. Ciò non significa che non ci siano linee di forza o influenza intenzionale in esso.

I vantaggi del "cerchio" sono che:

1) crea un clima morale e psicologico più favorevole nel gruppo e fornisce una maggiore motivazione e attività dei suoi membri;

2) educa i leader, poiché le capacità di ogni persona sono in vista, ed è interessato a mostrarsi dal lato migliore;

3) limita il "vaglio" delle informazioni;

4) favorisce il lavoro creativo;

5) ha più punti di controllo, poiché le informazioni provengono da tutti i partecipanti alla rete.

Svantaggi del cerchio:

1) può sorgere il fenomeno del "pensiero di gruppo";

2) un possibile guadagno di flessibilità può minacciare la stabilità e l'ordine;

3) il possibile guadagno da una setacciatura incompleta delle informazioni e da un maggior numero di punti di controllo può essere ottenuto riducendo le funzioni di controllo dei canali.

"Cerchio" è più efficace per risolvere problemi creativi complessi.

"Sperone" è simile nell'aspetto a "stella", è anche una rete centralizzata e rigida, ma ci sono differenze: nella struttura dello "sperone" ci sono tre livelli, e non due, come in "stella". La persona al centro ricopre ancora una posizione di leadership, ma ha il suo capo. Il punto B è il centro del vero potere a Spur. Questo potere può essere utilizzato nell'interesse di A, nell'interesse di B o nell'interesse dei lavoratori comuni alle estremità delle travi. B mantiene la sua posizione finché soddisfa A. Il problema principale di una rete di questo tipo è la selezione di una persona per la posizione B.

Le reti di comunicazione secondarie sono: "tenda", "tenda" e "casa" (Fig. 1)

Riso. 1. Reti di comunicazione secondarie

"Tenda" è una rete di comunicazione molto comune, forte e stabile, come una "stella". Ha un numero minimo di interazioni informali con i dipendenti.

La “tenda” nasce dalla “tenda” quando il canale B - C viene formalmente stabilito (può esistere ufficiosamente con la conoscenza di A). Una "tenda" si forma quando il manager A decide che i suoi subordinati senior devono concordare le loro azioni e questioni di reciproco interesse prima di trasmetterle a lui. Tale rete può essere una struttura molto efficace ed efficiente se i diritti e le responsabilità di B e C sono chiaramente definiti.

Quando nella "tenda" compare un nuovo canale ufficiale b - c, si ottiene una "casa". Si tratta di un sistema completamente chiuso, dove chiunque può comunicare con qualsiasi altro punto attraverso più canali, senza dover seguire la consueta catena di comando stabilita.

Ci sono tre circoli di comunicazione qui: uno grande, che unisce tutti i membri della rete, e due piccoli.

Da un punto di vista organizzativo, "casa" può essere la più pericolosa di tutte le reti informatiche a causa dei numerosi canali ufficiali attraverso i quali le informazioni vengono trasmesse l'una all'altra.

Può verificarsi un sovraccarico di informazioni. Le difficoltà sono generate dalla falsa idea che maggiore è la quantità di informazioni trasmesse e più facile è elaborarle direttamente, meglio è.

Il libero scambio di informazioni tra persone che possono beneficiarne è un bene, ma quando lo scambio diretto cortocircuita il flusso o le informazioni non arrivano a chi dovrebbe riceverle, è un male.

6. Gestione delle comunicazioni nell'organizzazione

La gestione delle comunicazioni organizzative implica la conoscenza delle barriere comunicative e dei modi per superarle. Questi ultimi sono legati alla progettazione dell'organizzazione in modo tale da garantire e mantenere comunicazioni efficaci sia a livello di individuo che a livello di divisioni, dipartimenti dell'organizzazione. Tale design include anche lo sviluppo delle capacità individuali, dell'esperienza e della capacità di comunicare con le persone.

Le principali barriere di comunicazione a livello di unità organizzative includono: differenze di status e potere; obiettivi ed esigenze differenti dei dipartimenti; mancata corrispondenza delle reti e dei compiti di comunicazione e mancanza di canali formali.

Le differenze di status e potere portano a una distorsione delle informazioni provenienti dai livelli inferiori dell'organizzazione fino alla gerarchia.

Ciò è dovuto al fatto che i subordinati che hanno poco potere nell'organizzazione possono essere riluttanti a trasferire informazioni su problemi, errori ai loro leader. Pertanto, questi ultimi hanno un'idea errata e abbellita dello stato delle cose sul posto di lavoro.

I manager con molto potere potrebbero non sentire o prestare attenzione al fatto che i lavoratori di basso rango non hanno alcun incentivo a collaborare. Tale barriera può essere rimossa "andando verso la gente", creando un clima di fiducia, apertura, incoraggiamento all'iniziativa e talvolta anche errori.

Le differenze negli obiettivi e nelle esigenze dei dipartimenti portano a contraddizioni tra loro, alla lotta per le risorse organizzative, che seguono principalmente gli obiettivi locali dei dipartimenti e non gli obiettivi dell'organizzazione nel suo insieme. Superare questa barriera aiuta a migliorare la struttura dell'organizzazione, l'uso di squadre speciali, dipartimenti, curatori, canali di comunicazione aggiuntivi volti al coordinamento, unendo gli sforzi dei diversi dipartimenti.

Mancata corrispondenza di reti di comunicazione e compiti. La quantità di informazioni e il loro scambio dovrebbero corrispondere al volume e al contenuto dei compiti da risolvere. Ciò significa che per risolvere un compito difficile, creativo e innovativo dovrebbero essere utilizzate reti di comunicazione decentralizzate del tipo "cerchio", che incoraggiano la partecipazione, la discussione del problema e la manifestazione dell'iniziativa dei dipendenti.

Mancanza di canali formali. L'assenza di canali formali riduce l'efficacia delle comunicazioni. L'organizzazione dovrebbe avere sufficienti comunicazioni verso l'alto, verso il basso e orizzontali sotto forma di sondaggi tra i dipendenti, un sistema di sollecitazione, newsletter, una politica della porta aperta, ecc.

Un sondaggio tra i dipendenti è una variante di un sistema di feedback. Tali sondaggi possono essere condotti per ottenere informazioni da dirigenti e lavoratori su centinaia di domande:

1) se gli obiettivi delle loro attività sono loro chiaramente comunicati;

2) quali problemi potenziali o effettivi devono affrontare o possono incontrare;

3) se ricevono informazioni accurate e tempestive di cui hanno bisogno per il loro lavoro;

4) se il loro leader è aperto ai suggerimenti;

5) se sono informati sui cambiamenti imminenti che influenzeranno il loro lavoro.

I sistemi di raccolta delle proposte sono progettati per facilitare il flusso di informazioni verso l'alto. Tutti i dipendenti ricevono l'opportunità di generare idee riguardanti il ​​miglioramento di qualsiasi aspetto delle attività dell'organizzazione. L’obiettivo di tali sistemi è ridurre la tendenza a filtrare o ignorare le idee nel percorso dal basso verso l’alto.

Molto spesso, un tale sistema viene implementato sotto forma di cassette dei suggerimenti, in cui i dipendenti dell'azienda possono presentare le loro proposte in modo anonimo.

Sfortunatamente, questa opzione non è molto efficace, perché spesso non esiste un meccanismo per confermare il fatto che le proposte sono state prese in considerazione, oltre a stimolare i dipendenti le cui proposte hanno giovato all'organizzazione.

Il sistema di raccolta delle proposte può essere creato in un altro modo. Un'organizzazione può implementare una rete telefonica privata attraverso la quale i dipendenti possono chiamare in modo anonimo e porre domande su appuntamenti e promozioni. A volte i manager lavorano in linea, rispondendo immediatamente alle domande poste.

Le risposte vengono inviate direttamente ai dipendenti (a meno che la domanda non sia anonima) o stampate nella newsletter dell'azienda.

Newsletter, pubblicazioni e video dell'organizzazione. Le organizzazioni relativamente grandi di solito pubblicano newsletter mensili che contengono informazioni per i dipendenti. Tali newsletter mensili possono includere articoli che esaminano proposte di gestione, argomenti relativi alla salute dei dipendenti, un nuovo contratto, un nuovo tipo di prodotto o servizio che sarà presto offerto ai consumatori, selezione di un dipendente del mese, risposte della direzione alle domande dei dipendenti ordinari.

LEZIONE N. 9. Motivazione del personale nell'organizzazione. Metodi di gestione

1. Il concetto e il modello di motivazione

Motivazione: una delle funzioni principali della gestione, ovvero un tipo separato di attività, è un processo per incoraggiare se stessi e gli altri ad attività volte al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Lo sviluppo della motivazione porta ad un aumento della produttività del lavoro in misura non minore rispetto al riequipaggiamento tecnologico.

Un semplice modello di motivazione contiene 4 elementi principali: bisogni, comportamenti, ricompense e feedback. Il bisogno è un bisogno, un bisogno di qualcosa; questo è uno stato di insoddisfazione del soggetto per la presenza o assenza di qualsiasi oggetto; è uno stato di contraddizione tra ciò che è e ciò che è desiderato, ciò che è e ciò che è necessario. La consapevolezza del bisogno da parte di una persona le fa intraprendere determinate azioni volte a rimuovere lo stato di insoddisfazione, a mettere in atto comportamenti volti ad ottenere una preziosa ricompensa in grado di soddisfare il bisogno. La valutazione da parte di una persona del suo comportamento come accettabile e la sua ripetizione in futuro dipende dalla ricompensa ricevuta. Le persone tendono a ripetere il comportamento associato alla soddisfazione del bisogno.

Il valore della motivazione è determinato dal fatto che i manager, facendo affidamento su di essa, hanno l'opportunità di ottenere un comportamento da subordinati che corrisponda agli obiettivi dell'organizzazione. Se il livello di motivazione dei dipendenti al raggiungimento degli obiettivi organizzativi è insufficiente, i manager devono rivedere il sistema di remunerazione del lavoro.

Il concetto più importante nel concetto di motivazione è il motivo. La struttura del motivo lavorativo comprende: il bisogno che il dipendente vuole soddisfare; un bene che possa soddisfare questo bisogno; azione lavorativa necessaria per ottenere un beneficio; prezzo - costi di natura materiale e morale associati all'attuazione di un'azione lavorativa. Valutare la probabilità di raggiungere gli obiettivi è di grande importanza per la formazione delle motivazioni del lavoro. Se ottenere il beneficio desiderato non richiede sforzi particolari, o questo beneficio è molto difficile da ottenere, cioè è richiesto uno sforzo extra, molto spesso il motivo del lavoro non si forma. In entrambi i casi il dipendente è passivo. Se il bene costituisce il motivo del lavoro, diventa uno stimolo per il lavoro. Pertanto, gli incentivi possono essere qualsiasi beneficio che soddisfi bisogni umani significativi, se la loro ricezione implica lavoro. Gli incentivi agiscono come leve di influenza che causano l'azione di determinati motivi.

La forza del movente dipende dal grado di rilevanza dei bisogni per il dipendente. Quanto più urgente è il bisogno di questo o quel bene, tanto più forte è il desiderio di riceverlo, tanto più attivamente agisce l'operaio. I motivi di lavoro sono vari. Differiscono nei bisogni che una persona cerca di soddisfare attraverso l'attività lavorativa, nei benefici di cui una persona ha bisogno per soddisfare i suoi bisogni, nel prezzo che il lavoratore è disposto a pagare per ottenere i benefici desiderati.

Si possono distinguere diversi gruppi di motivazioni lavorative, che insieme formano un unico sistema. Questi sono i motivi della significatività del lavoro, la sua utilità sociale, i motivi di status associati al riconoscimento pubblico della fecondità dell'attività lavorativa, i motivi per ottenere benefici materiali, nonché i motivi associati al desiderio di lavorare in questa particolare organizzazione e incentrati su una certa intensità di lavoro.

2. Sviluppo del concetto di motivazione da parte di diverse scuole di management

Lo sviluppo del moderno concetto di motivazione è iniziato con le scoperte della scuola delle relazioni umane, sebbene non abbiano creato un modello di motivazione, ma le loro conclusioni sull'importanza dell'interazione sociale e del comportamento di gruppo hanno permesso di riconsiderare l'importanza degli incentivi economici lavorare. Ciò segnò la nascita del concetto di uomo sociale. La scuola di scienze comportamentali e l'approccio ai dipendenti dal punto di vista delle risorse umane hanno rappresentato un ulteriore sviluppo dei concetti di “uomo economico” e “uomo sociale”. Hanno proposto il concetto di "persona intera", secondo il quale la leva per aumentare la produttività dei subordinati è l'atteggiamento dei manager come dipendenti competenti, che cercano di ottenere risultati elevati. Il concetto di risorse umane è il fondamento degli approcci moderni alla motivazione dei dipendenti.

Il moderno concetto di motivazione include le teorie del contenuto e del processo della motivazione, così come il concetto di gestione partecipativa e la teoria del rinforzo. Le teorie del contenuto si concentrano sui bisogni che motivano le persone ad agire. Le teorie dei processi spiegano come si comportano le persone per soddisfare i propri bisogni, perché scelgono l'uno o l'altro tipo di comportamento, cercando di soddisfare il bisogno. Le teorie del rinforzo si concentrano sulle ricompense per insegnare ai lavoratori modelli di comportamento accettabili nel processo lavorativo.

3. Teorie del contenuto della motivazione: A. Teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow; teoria dei due fattori di F. Herzberg; la teoria dei bisogni acquisiti di McClelland; Teoria ERG di K. Alderfer

Teorie del contenuto della motivazione. Uno dei primi teorici del contenuto fu Abraham Maslow. La sua teoria della gerarchia dei bisogni (1943) suggerisce che la motivazione umana si basa su un insieme di bisogni e che i bisogni di una determinata persona possono essere rappresentati sotto forma di una rigida gerarchia. Il sistema dei bisogni è caratterizzato da un costante dinamismo: poiché alcuni sono soddisfatti, altri diventano rilevanti. A. Maslow ha identificato cinque livelli di bisogni e credeva che i bisogni dei livelli inferiori influenzassero una persona prima dei bisogni dei livelli superiori.

1. I bisogni fisiologici comprendono i bisogni di cibo, vestiti, alloggio, sesso, salute. In un ambiente organizzativo, questi includono la necessità di aria pulita e spazi di lavoro, riscaldamento adeguato, ristorazione, buone cure domestiche e mediche e uno stipendio base che garantisca il rimborso del costo della vita nel paese.

2. I bisogni di sicurezza sono i bisogni di ordine pubblico, di assenza di minacce provenienti dall'ambiente e di criminalità. In relazione all'organizzazione, queste sono le esigenze di condizioni di lavoro sicure, benefici aggiuntivi che aumentano la fiducia nel futuro e una garanzia di sicurezza del lavoro.

3. Bisogni sociali, bisogni di appartenenza, appartenenza riflettono il desiderio di una persona di essere membro di un gruppo, di avere amici, di essere amata. Nelle organizzazioni, queste esigenze vengono soddisfatte man mano che si crea un clima morale e psicologico favorevole nel team, mantenendo buoni rapporti con il management, partecipando a gruppi di lavoro e interagendo con i clienti dell'azienda.

4. I bisogni di rispetto e rispetto di sé sono associati all'approvazione, al rispetto e al riconoscimento da parte della famiglia, degli amici, della società. All'interno dell'organizzazione, si realizzano attraverso il riconoscimento dei meriti, l'innalzamento dello status di lavoratore dipendente, l'accrescimento della sua responsabilità sul posto di lavoro, l'ottenimento di un credito di fiducia per lavorare a beneficio dell'azienda.

5. I bisogni di autorealizzazione, autorealizzazione si manifestano nello sbloccare il potenziale delle persone, aumentando il livello di competenza e di crescita personale. Nelle organizzazioni, sono soddisfatti nel processo di apprendimento, promozione, esecuzione di lavori complessi e creativi, partecipazione al processo decisionale.

Secondo la teoria di A. Maslow, i bisogni dei livelli inferiori devono inizialmente essere soddisfatti. Man mano che sono soddisfatti, si passa alla fase successiva dei bisogni, che avrà una maggiore influenza sul comportamento umano, poiché un bisogno soddisfatto cessa di essere uno stimolo. Il bisogno di autorealizzazione non può mai essere pienamente soddisfatto, perché con lo sviluppo di una persona le sue potenzialità si espandono. Pertanto, il processo di motivazione attraverso i bisogni è infinito.

Affinché un livello superiore di bisogni inizi a influenzare il comportamento umano, non è necessario soddisfare completamente i bisogni di un livello inferiore. Ad esempio, le persone sperimentano il bisogno di interazioni sociali molto prima che le loro esigenze di sicurezza o fisiologiche siano pienamente soddisfatte. In altre parole, se in questo momento domina un certo bisogno, il comportamento di una persona può essere determinato non solo da esso.

La teoria di A. Maslow ha fornito ai manager uno strumento per motivare i dipendenti: i loro bisogni. Per motivare una persona specifica, è necessario creare le condizioni per soddisfare i suoi bisogni individuali e, attraverso tali azioni, contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Nelle organizzazioni moderne, i migliori fattori motivanti sono le esigenze dei livelli più alti.

Basandosi sul concetto di A. Maslow, Frederick Herzberg creò una teoria della motivazione a due fattori (1959). Ha condotto una serie di studi che hanno rivelato la diversa natura dell'impatto dei bisogni sul livello di soddisfazione lavorativa. Alcuni bisogni influenzavano più l’insoddisfazione che la soddisfazione. Pertanto, dal punto di vista dei fattori, il processo di acquisizione di soddisfazione e crescente insoddisfazione è stato da lui diviso in due processi indipendenti: “soddisfazione - mancanza di soddisfazione” e “insoddisfazione - mancanza di insoddisfazione”.

Il processo "soddisfazione - mancanza di soddisfazione" è influenzato principalmente da fattori legati al contenuto del lavoro, cioè fattori interni al lavoro. Questi fattori hanno un forte effetto motivante su una persona. Se sono assenti, non c'è una forte insoddisfazione. Questo gruppo di fattori è chiamato motivatori. Questi includono tutti i bisogni che possono essere classificati come bisogni di crescita e riconoscimento. F. Herzberg ne ha sei:

1) successi lavorativi del dipendente (risultati);

2) riconoscimento dei meriti (riconoscimento);

3) espansione dell'indipendenza (responsabilità);

4) crescita professionale (promozione);

5) eccellenza professionale (crescita personale);

6) la natura creativa del lavoro (il lavoro stesso).

Se questi bisogni sono soddisfatti, allora una persona sperimenta soddisfazione, gioia, un senso di realizzazione personale, il che significa che aumenta la motivazione per l'attività lavorativa.

Il processo "insoddisfazione - insoddisfazione" è determinato da fattori, principalmente legati all'ambiente in cui viene svolto il lavoro. Questi sono fattori esterni. La loro assenza provoca un senso di insoddisfazione tra i dipendenti, ma la loro presenza non provoca necessariamente uno stato di soddisfazione, ovvero questi fattori non svolgono un ruolo motivante. Sembrano essere collegati all'eliminazione del "dolore", della "sofferenza". Sono chiamati fattori igienici o fattori di salute, il che sottolinea che creano condizioni di lavoro normali e sane. Questi fattori includono: condizioni di lavoro; stipendio; sicurezza sul lavoro; regole, regolamenti e orari di lavoro; rapporto con la direzione; relazioni nella squadra.

Conclusione: se i dipendenti hanno insoddisfazione, il manager deve prestare attenzione ai fattori che causano insoddisfazione per eliminarla. Quando si raggiunge uno stato di insoddisfazione, è necessario motivare i dipendenti con l'ausilio di fattori di crescita.

Molte organizzazioni hanno tentato di implementare queste intuizioni teoriche attraverso programmi di arricchimento. Questi programmi prevedono l'espansione delle funzioni lavorative, la loro complicazione, l'esclusione di operazioni monotone e di routine, la rotazione del lavoro, una maggiore responsabilità e l'indipendenza nel processo decisionale. L'arricchimento del lavoro è stato finalizzato ad aumentare la soddisfazione sul lavoro tra gli artisti che sono passati a svolgere compiti più complessi e significativi.

F. Herzberg ha proposto le seguenti tecnologie di "arricchimento del lavoro":

1) gestione partecipativa: una tecnologia molto popolare e contiene una serie di misure per espandere la partecipazione dei dipendenti ordinari al processo decisionale manageriale;

2) gruppi di lavoro autonomi - un metodo di lavoro in team, in cui i membri del team sono dotati sia di grandi poteri che di grande responsabilità per il processo e i risultati delle attività congiunte;

3) ampliamento dei compiti e delle responsabilità, portando non tanto ad un aumento del carico di lavoro complessivo, quanto ad una maggiore varietà di azioni svolte dal dipendente;

4) rotazione - cambio di lavori e operazioni durante il giorno o la settimana. Questa tecnologia non solo amplia i poteri dei dipendenti, ma diversifica anche la natura delle loro attività;

5) orario di lavoro flessibile - libera scelta dell'inizio e della fine della giornata lavorativa, in cui è impostato l'importo totale del carico di lavoro (in ore settimanali) e la decisione su quando il dipendente svolgerà le sue funzioni rimane con lui (non adatto a tutti i tipi di organizzazioni e professioni)

6) trasferimenti professionali periodici - il lavoro della stessa persona in diverse posizioni, in diversi dipartimenti o lo svolgimento da parte sua di funzioni di diverse specialità;

7) combinazione di professioni correlate: la padronanza da parte di una persona delle capacità di lavorare in diverse specialità aumenta la motivazione del dipendente per l'attività cognitiva e quella del professionista per l'auto-miglioramento;

8) combinazione interna: il lavoro di una persona in più lavori;

9) metodi compensativi: la complicazione dello schema ritmico del lavoro (musica funzionale, ginnastica industriale, riorganizzazione della comunicazione sul posto di lavoro). Applicando la teoria di F. Herzberg nella pratica manageriale, i manager hanno notato che, in primo luogo, per persone diverse, gli stessi fattori possono essere motivanti e demotivanti e, in secondo luogo, non esiste una relazione rigida tra soddisfazione sul lavoro e aumento dell'impegno lavorativo, un aumento della produttività del lavoro (come ipotizzato da F. Herzberg). La retribuzione, ad esempio, può essere inclusa nel gruppo dei bisogni "motivanti" se la sua dimensione oscilla a seconda del successo significativo del dipendente rispetto ai risultati dei suoi colleghi. In altre parole, lo stipendio in questo caso si trasforma in una misura di specifici successi, conquiste del dipendente, e diventa così un insieme di bisogni motivanti.

La terza teoria significativa della motivazione è la teoria ERG (1972) (dall'inglese esistenza, relazione e crescita) di Clayton Alderfer. A differenza di A. Maslow, ha combinato i bisogni umani in tre gruppi:

1) bisogni dell'esistenza, che comprendono due gruppi di bisogni di A. Maslow: fisiologici e di sicurezza;

2) bisogni di relazioni - questi sono bisogni di contatti sociali, interazioni;

3) i bisogni di crescita sono associati allo sviluppo del potenziale interno di una persona, corrispondono ai bisogni di espressione di sé di A. Maslow.

La seconda differenza in queste teorie è che, secondo A. Maslow, il movimento dal bisogno al bisogno avviene solo dal basso verso l'alto. K. Alderfer ritiene che il movimento vada in entrambe le direzioni: in alto se è soddisfatto il bisogno del livello inferiore, e in basso se il bisogno di un livello superiore non è soddisfatto. In caso di insoddisfazione per il bisogno del livello superiore, viene potenziata l'azione del bisogno del livello inferiore, che sposta l'attenzione della persona su questo livello. La presenza di due direzioni di movimento nel soddisfare i bisogni apre ulteriori opportunità per motivare le persone nell'organizzazione.

L'ultima teoria sostanziale della motivazione è la teoria dei bisogni acquisiti di David McClelland. La teoria presuppone che certi tipi di bisogni, la cui soddisfazione è importante per l'organizzazione, siano acquisiti dalle persone nel corso della loro vita sotto l'influenza della formazione, dell'esperienza e delle circostanze della vita. Questi sono i bisogni di realizzazione, attaccamento (coinvolgimento) e potere.

Il bisogno di realizzazione si manifesta nel desiderio di realizzare qualcosa di difficile, di nuovo, di raggiungere alti tassi di successo nella risoluzione dei problemi, di superare, superare le altre persone, se stessi. Una persona si sforza di raggiungere gli obiettivi che ha di fronte in modo più efficace di quanto non facesse prima. Le persone con un alto bisogno di realizzazione preferiscono fissare obiettivi da sole. Tuttavia, di solito scelgono obiettivi e obiettivi moderatamente difficili in base a ciò che possono raggiungere. Queste persone si assumono facilmente la responsabilità personale, ma è difficile per loro impegnarsi in un lavoro che non ha un risultato chiaro e tangibile che arriva abbastanza rapidamente. Preferiscono il risultato individuale, il risultato collettivo gli conviene di meno.

La necessità di connettersi si manifesta nel desiderio di stabilire strette relazioni personali con gli altri. Le persone con questo bisogno cercano di stabilire e mantenere buone amicizie, evitare conflitti, cercare l'approvazione degli altri e sono preoccupate per come gli altri pensano di loro. Queste persone lavorano bene in quelle posizioni nell'organizzazione in cui sono necessarie interazioni attive con colleghi e clienti.

Il bisogno di potere si esprime nel desiderio di controllare le risorse, i processi, le altre persone, di influenzare i loro comportamenti, di esserne responsabili, di essere per loro un'autorità. Le persone con un'elevata motivazione al dominio possono essere divise in due gruppi. Nel primo gruppo, le persone cercano il potere per amore del potere. Sono attratti dalla possibilità stessa di comandare altre persone. Gli obiettivi dell'organizzazione spesso passano in secondo piano, poiché l'attenzione è focalizzata sulla posizione di leadership nell'organizzazione, sulla possibilità di dominare.

Il secondo gruppo include persone che cercano il potere per risolvere i problemi. Queste persone soddisfano il bisogno di potere attraverso la definizione di obiettivi, compiti per il team e attraverso la partecipazione al processo di raggiungimento degli obiettivi. Si battono non per un'autoaffermazione imperiosa, ma per l'esecuzione di un lavoro di leadership responsabile. È questo bisogno di potere del secondo tipo, secondo D. McClelland, che è il più importante per i manager.

Nelle attività pratiche, i manager, da un lato, devono tenere conto delle esigenze di successo, appartenenza e potere e, dall'altro, modellarli. È necessario progettare i compiti in modo tale che il dipendente soddisfi i bisogni dominanti e, quindi, adotti il ​​tipo di comportamento appropriato. Inoltre, il dipendente deve comprendere le condizioni per la sua ulteriore crescita professionale e le proprie prospettive nell'organizzazione. Quindi appariranno ulteriori fattori di motivazione.

Queste teorie sostanziali della motivazione aiutano a capire cosa motiva le persone a svolgere meglio il proprio lavoro e ad aspirare a risultati elevati. Queste teorie sono confermate dalla ricerca empirica e sono state utilizzate nella pratica gestionale per un periodo piuttosto lungo. Nella massima misura, questa affermazione si riferisce alle teorie di A. Maslow e F. Herzberg. Tuttavia, queste teorie si concentrano sull'analisi dei fattori alla base della motivazione, ma non analizzano il processo di motivazione. Questo è un grave difetto delle teorie significative della motivazione. Non spiegano come le persone scelgono l'uno o l'altro tipo di comportamento in situazioni diverse. Dopotutto, il comportamento delle persone è determinato non solo dai bisogni, ma anche dall'ambiente, dalle aspettative di una persona, dalla sua valutazione delle conseguenze del tipo di comportamento scelto.

4. Teorie di processo della motivazione: la teoria della giustizia, la teoria delle aspettative; modello

I fattori nel comportamento umano tengono conto delle teorie di processo della motivazione. Descrivono come le persone scelgono il tipo di comportamento che porterà alla soddisfazione dei bisogni e come determinano se questa scelta ha avuto successo. Le più famose sono la teoria della giustizia, la teoria delle aspettative e la complessa teoria-modello della motivazione di Porter-Lawler.

La teoria dell'equità, sviluppata da Stacey Adams (1963), si concentra sulla percezione delle persone dell'equità delle loro ricompense rispetto ad altre persone. L'essenza della teoria della giustizia è che i dipendenti confrontano i loro sforzi (costo del lavoro, contributi) e le ricompense con gli sforzi e le ricompense di altre persone in situazioni lavorative simili. La teoria si basa sul presupposto che le persone che lavorano dietro compenso percepito dall'organizzazione siano motivate dal desiderio di ricevere un'equa remunerazione per il lavoro che svolgono. I dipendenti valutano l'equità della propria remunerazione in base alla corrispondenza dei costi (fatiche) e dei risultati.

I costi relativi al lavoro includono l'istruzione, l'esperienza, le qualifiche, le capacità, l'impegno lavorativo, l'anzianità di servizio, l'impegno per l'organizzazione, ecc.

I risultati includono lo stipendio, la quota di profitto, il riconoscimento, la promozione, i benefici accessori, ecc. Il rapporto costi-benefici viene confrontato con quello di altre persone. L'equità si stabilisce quando il rapporto tra risultati e costi è lo stesso per persone diverse.

Se l'equilibrio del rapporto costi-benefici è disturbato, ad esempio, il dipendente crede che un collega abbia ricevuto di più per un lavoro simile, ha una sensazione di ingiustizia, risentimento, insoddisfazione, stress psicologico.

Per ristabilire la giustizia, il dipendente compie determinate azioni: può ridurre lo sforzo impiegato, oppure cercare di aumentare il proprio livello di remunerazione, oppure decidere di licenziarsi e cercare un nuovo lavoro, dove ci sarà un rapporto più equo tra costi e risultati. Il manager deve anticipare il dipendente e motivarlo in modo da correggere lo squilibrio tra costi e risultati ed eliminare le disuguaglianze. Le persone dovrebbero considerare la remunerazione ricevuta come equa, equivalente allo sforzo speso. In caso contrario, la motivazione al lavoro si riduce.

Teoria delle aspettative. Una delle spiegazioni più popolari della motivazione in base alle aspettative è stata sviluppata da Victor Vroom (1964). Vroom ha definito la motivazione come un processo che governa la scelta di forme alternative di attività volitiva. A suo avviso, la maggior parte dei tipi di comportamento sono sotto il controllo volitivo dell'individuo e, quindi, sono motivati.

La teoria dell'aspettativa suggerisce che la motivazione dipende dalle aspettative di un individuo che fare un particolare lavoro si tradurrà in ricompense desiderate. Secondo la teoria, la presenza di un bisogno attivo non è l'unica condizione necessaria per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona deve anche sperare che il tipo di comportamento che ha scelto porti effettivamente alla soddisfazione o all'acquisizione del desiderato.

L'aspettativa è la stima di una persona della probabilità che una particolare azione sia seguita da un particolare risultato. Quando si analizza la motivazione, la teoria dell'aspettativa sottolinea l'importanza di tre relazioni:

1) costo del lavoro-prestazioni, il livello di esecuzione delle attività lavorative (i risultati del primo livello). Questi risultati includono produttività, qualità, assenteismo, turnover dei dipendenti, ecc. (R-R);

2) performance-premio (risultati di secondo livello). Queste sono le ricompense o le punizioni che potrebbero derivare da risultati di Livello XNUMX, come un meritato aumento, riconoscimento o rifiuto in un gruppo, una promozione (P-B);

3) valenza: il valore di una certa ricompensa. Dovrebbe evocare un senso di soddisfazione. Se la ricompensa è molto apprezzata da una persona, allora ha una valenza positiva, ma se la ricompensa non è preziosa per una persona, allora ha una valenza negativa per lui. La valenza della ricompensa può essere zero se la persona è indifferente ad essa.

Se le persone si aspettano che uno sforzo crescente porti al risultato desiderato del primo livello, allora aumenteranno lo sforzo (miglioramento delle abilità per raggiungere una posizione più alta). Se le persone sentono che non c'è una connessione diretta tra il costo del lavoro e le prestazioni, la motivazione si indebolirà.

Se le persone si aspettano una corrispondenza tra performance e ricompensa, la motivazione aumenta (una posizione più elevata porterà ad un aumento dello status, ad un aumento del numero di subordinati e ad altri vantaggi aggiuntivi). Ma se non esiste una connessione chiara tra prestazione e ricompensa, la motivazione si indebolisce (la nuova posizione, a parte i problemi, non ha portato nulla, né denaro né status). Inoltre, la ricompensa dovrebbe fornire una sensazione di soddisfazione. Diverse forme di ricompensa evocano questo sentimento in persone diverse. Se la valenza della ricompensa è bassa, la motivazione si indebolisce.

Il rapporto di questi fattori nella motivazione può essere espresso dalla formula:

motivazione \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X valenza.

Per applicare questa teoria nella pratica, è necessario confrontare la retribuzione con i bisogni dei dipendenti, ricordando che persone diverse hanno bisogni diversi, e quindi valutano i premi in modo diverso. Inoltre, dovrebbe esserci una corrispondenza tra il livello di performance raggiunto, il raggiungimento degli obiettivi organizzativi (performance) e la remunerazione.

Teoria modello della motivazione di Porter-Lawler (1968). Lyman Porter e Edward Lawler hanno sviluppato un modello completo di motivazione che include elementi della teoria dell'aspettativa e della teoria dell'equità. Questa non è una nuova teoria, ma un nuovo modello di motivazione che ha dato un contributo importante alla sua comprensione. La loro conclusione più importante è che il lavoro produttivo porta alla soddisfazione. Questa constatazione è l’opposto della scuola delle relazioni umane e delle scienze comportamentali, che credeva che la soddisfazione portasse a prestazioni elevate.

Il modello di questi autori mostra la necessità e l'importanza della motivazione per combinare molti fattori che influenzano il comportamento umano. Questi sono fattori come impegno, capacità, risultati, ricompense, soddisfazione, percezioni, aspettative, condizioni di lavoro, valori e atteggiamenti. Considera il meccanismo della motivazione in questo modello. I risultati raggiunti da un dipendente dipendono da tre variabili:

1) fatica spesa;

2) abilità, valori e punti di vista di una persona;

3) fattori dell'ambiente di lavoro.

Il livello di impegno speso, a sua volta, dipende dal valore della ricompensa. Questi possono essere ricompense interne ed esterne. Il lavoratore ne valuta l'equità, e se, a suo avviso, sono giuste, portano alla soddisfazione. Influirà sulla percezione della persona delle situazioni future.

Il concetto di gestione partecipata. Una persona in un'organizzazione si manifesta non solo come esecutore. Cerca di partecipare ai processi che si svolgono nell'organizzazione che sono correlati alle sue attività, ma vanno al di là delle sue competenze, oltre lo scopo del suo lavoro, delle sue funzioni e dei suoi compiti da risolvere.

Il concetto di gestione partecipata nasce dal fatto che se una persona in un'organizzazione prende parte interessata a varie attività aziendali, allora ottiene soddisfazione, lavora con maggiore efficienza, in modo più efficiente ed efficace. Ciò è dovuto al fatto che, in primo luogo, il dipendente ha accesso al processo decisionale su questioni relative al suo lavoro e questo lo motiva a farlo meglio. In secondo luogo, la gestione partecipativa contribuisce non solo a una migliore prestazione del lavoro, ma porta anche ad un aumento del contributo del singolo dipendente alla vita dell'organizzazione, ovvero a un uso più completo del potenziale delle risorse umane nell'organizzazione .

La gestione partecipata può essere attuata nei seguenti ambiti:

1) ai dipendenti è concesso il diritto di prendere autonomamente decisioni su come svolgere le proprie attività (modalità operativa, scelta dei mezzi per la sua attuazione);

2) i dipendenti sono coinvolti nelle decisioni sul lavoro che svolgono. In questo caso, il manager si consulta con il dipendente su cosa e come farlo, ovvero il dipendente è coinvolto nella definizione degli obiettivi, compiti che dovrà risolvere;

3) i dipendenti hanno il diritto di controllare le attività in corso, la qualità e la quantità del lavoro svolto e viene stabilita la responsabilità del risultato finale;

4) è prevista un'ampia partecipazione dei dipendenti alle attività di razionalizzazione, alla formulazione di proposte per il miglioramento del proprio operato e del lavoro dell'organizzazione nel suo complesso;

5) i dipendenti hanno il diritto di formare squadre di lavoro da quei membri dell'organizzazione con cui vorrebbero lavorare insieme, cioè hanno il diritto di prendere decisioni sulla cooperazione in un gruppo.

Nella pratica reale, queste aree di gestione partecipata sono solitamente utilizzate in combinazione, poiché sono strettamente correlate e si completano a vicenda. L'esempio più ovvio di ciò sono i circoli di qualità giapponesi.

Le idee di gestione partecipativa possono essere correlate con le idee delle teorie del contenuto della motivazione. La partecipazione al processo decisionale, alla definizione degli obiettivi contribuisce alla soddisfazione dei bisogni di realizzazione. Una partecipazione più ampia alla risoluzione dei problemi della vita dell'organizzazione contribuisce alla soddisfazione dei bisogni di autorealizzazione e autoaffermazione. Esiste una certa connessione tra la gestione partecipata e la teoria delle aspettative, poiché la partecipazione al processo decisionale rende più reale e chiara l'aspettativa del dipendente sul risultato della propria attività e la sua remunerazione.

La teoria del rinforzo lascia da parte le domande sui bisogni e sul pensiero dei dipendenti e attira l'attenzione del management sull'analisi della relazione tra il comportamento dei dipendenti nell'organizzazione e le sue conseguenze. Il rinforzo è un importante principio di apprendimento. Il rinforzo è definito come qualsiasi azione che provoca la ripetizione o, al contrario, la soppressione di determinati modelli di comportamento. Esistono quattro tipi principali di rinforzo: rinforzo positivo, rifiuto moralistico, punizione ed estinzione.

Il rinforzo positivo è la ricompensa del comportamento desiderato da parte di un dipendente, che lo incoraggia a ripetere lo stesso comportamento. Le ricompense monetarie non sono l’unica forma di rinforzo positivo che si è dimostrata efficace. Possono essere utilizzati anche incentivi non finanziari (riconoscimento del merito, ferie, permessi, omaggi). Il rispetto dei colleghi, il senso di appartenenza e l'orgoglio possono portare agli stessi risultati desiderati degli incentivi monetari. Un potente fattore di motivazione è una combinazione di incentivi finanziari e morali.

Il rifiuto del moralismo significa che il comportamento desiderato del dipendente porta al fatto che il manager si rifiuta di applicargli qualsiasi influenza negativa. Questo metodo è chiamato rinforzo negativo. Tale rinforzo migliora la risposta desiderata perché rimuove o evita alcuni stimoli dolorosi o spiacevoli. Ad esempio, un aumento dell'impegno lavorativo può essere rafforzato negativamente da una riluttanza ad ascoltare le osservazioni e le seccature del capo. Lavorando diligentemente, il lavoratore può liberarsi del suo moralismo.

La punizione è il risultato negativo delle azioni di un dipendente quando si comporta in un modo altamente indesiderabile per l'organizzazione. L'applicazione della punizione istruisce (trasmette un messaggio) a non fare qualcosa. Naturalmente, questo è un metodo controverso di modifica del comportamento. Alcune persone credono che la punizione sia l'opposto della ricompensa ed è altrettanto efficace nel cambiare il comportamento. Altri vedono la punizione come un cattivo metodo di insegnamento e lo spiegano in questo modo:

1) i risultati della punizione non sono prevedibili come i risultati delle ricompense;

2) l'influenza della punizione è meno costante dell'influenza dell'incoraggiamento;

3) la punizione è spesso accompagnata da un atteggiamento negativo del dipendente nei confronti del dirigente che lo ha punito e nei confronti dell'attività, il cui fallimento ha portato alla sanzione;

4) il dipendente punito non riceve informazioni su come avrebbe dovuto comportarsi.

L'annullamento comporta la totale rinuncia da parte del gestore all'utilizzo dei premi positivi. Pertanto, il modello di comportamento dimostrato dal dipendente rimane senza rinforzo, il che significa che è improbabile che si ripeta. Se un dipendente costantemente in ritardo al lavoro viene privato dell'incoraggiamento (bonus o promozione), si accorgerà presto che il suo comportamento non gli consente di ottenere i risultati sperati. L'estinzione riduce la frequenza di comportamenti indesiderati.

La base essenziale di questi quattro tipi di rinforzo è la legge dell'effetto Thorndike: "Di più risposte alla stessa situazione, quelle risposte che sono accompagnate o presto seguite da soddisfazione (rinforzo) ... hanno una maggiore probabilità di ripetizione; risposte che sono accompagnati o presto seguiti da inconvenienti (punizioni) hanno meno probabilità di verificarsi."[4]

Le teorie della motivazione considerate ci consentono di determinare i metodi di gestione. La loro totalità è determinata dagli obiettivi della gestione, dalle caratteristiche degli oggetti e dai soggetti della gestione, nonché dalla situazione.

5. Il concetto e la classificazione delle modalità di gestione

Un metodo di gestione è un insieme di tecniche, metodi per implementare un impatto mirato sul team di produzione e modi per risolvere i problemi di gestione. Questo è un insieme di strumenti, tecniche, implementazione della motivazione.

I metodi di gestione differiscono principalmente per la loro caratteristica motivazionale, che determina la direzione dell'influenza sull'oggetto della gestione. Si distinguono le seguenti aree di influenza.

1. Una direzione incentrata sul senso del dovere, un bisogno consapevole di osservare la disciplina del lavoro, la subordinazione delle proprie attività agli obiettivi generali dell'organizzazione, il desiderio di lavorare in questa organizzazione. Tale influenza si basa su potere, responsabilità, disciplina e forma l'unità di opinioni, interessi e azioni del personale. È diretto, immediato e non è in grado di mobilitare pienamente l'attività creativa del team.

2. Impatto sugli interessi materiali quando si utilizza la motivazione materiale. Sia le ricompense materiali che le sanzioni materiali si applicano qui.

3. Impatto morale, impatto sugli interessi spirituali. La motivazione sociale si basa su interessi politici, morali, nazionali, familiari, ideologici e di altro tipo. Il ruolo di questa direzione sta crescendo. L'uso della motivazione sociale è complesso e più incerto sull'effetto finale rispetto ad altre aree di influenza.

La classificazione dei metodi di gestione in base alle loro caratteristiche motivazionali comprende tre gruppi di metodi. Il primo gruppo riguarda i metodi di gestione organizzativo-amministrativi o amministrativi. Si concentrano sul primo gruppo di motivi per il comportamento delle persone in un'organizzazione. Si distinguono per la natura diretta dell'impatto. Questi metodi sono attuati sotto forma di ordini, regolamenti, norme, regole, principi, comandi, atti normativi e amministrativi. Questi metodi determinano il posto dei lavoratori nel processo di produzione e gestione, i loro diritti, doveri, responsabilità, relazioni nel processo di produzione e gestione, il coordinamento delle azioni e la valutazione dell'efficienza del lavoro. L'implementazione di questi metodi presuppone la presenza di una struttura organizzativa con canali di influenza diretta e inversa.

Il secondo gruppo di metodi è economico. Hanno un impatto indiretto sull'oggetto di controllo, quindi è difficile determinare la forza dell'impatto e l'effetto finale. Questi metodi creano condizioni favorevoli per la manifestazione dell'attività creativa del personale. Questi metodi combinano tutte le forme di incentivi materiali. Va ricordato che una ricompensa materiale irragionevole porta a risultati negativi, riduce l'impatto complessivo. Qui è importante determinare la "soglia di sensibilità" del bonus. Questo è l'importo minimo della retribuzione materiale che incoraggia un aumento dell'attività lavorativa. La soglia di sensibilità, anche per la stessa persona, cambia sotto l'influenza di un gran numero di fattori (la possibilità di una più completa soddisfazione dei bisogni, la natura dei bisogni, il costo del lavoro e dell'orario di lavoro, nonché lo stato dell'economia nel suo complesso, in particolare il mercato dei consumatori).

Il terzo gruppo riguarda i metodi socio-psicologici di gestione. Si basano sull'uso del meccanismo sociale del collettivo. Comprende i gruppi informali, il ruolo e lo status dell'individuo, i sistemi di relazioni, i bisogni sociali e altri aspetti sociali. I metodi socio-psicologici sono diretti o indiretti ad accrescere l'attività creativa e l'iniziativa di tutti coloro che operano nell'organizzazione. Questo è l'incoraggiamento di attività inventive e di razionalizzazione, l'educazione all'autocoscienza di gruppo del team, la conservazione e lo sviluppo delle tradizioni e dei costumi di questa organizzazione, l'instaurazione di un'atmosfera psicologica favorevole nel team, il coinvolgimento dei dipendenti in gestione, condizioni di lavoro confortevoli, formazione dei dipendenti, ecc.

La condizione per una gestione efficace è l'uso integrato di tutti e tre i gruppi di metodi di gestione. Anche se va sottolineato che il miglioramento della cultura manageriale presuppone il rifiuto dell'uso diffuso delle modalità amministrative e la padronanza di un ricco arsenale di modalità socio-psicologiche di gestione.

6. Principi di base della gestione

Principi di base della gestione delle persone.

1. Mantenere un senso di autostima e fiducia in se stessi nei subordinati. Quando le persone si sentono sicure, la loro efficienza lavorativa aumenta. Questo principio può essere seguito anche quando è necessario trasmettere al dipendente un segnale sulla presenza di deviazioni negative nel suo lavoro. I manager esperti prima notano i risultati positivi e poi discutono quegli aspetti del lavoro che devono essere migliorati. Allo stesso tempo, esprimono fiducia nella capacità del dipendente di ottenere questi miglioramenti. Ciò aumenta le possibilità di successo. Al contrario, minare l'autostima dei dipendenti garantisce scarsi risultati.

2. Concentrazione dell'attenzione sul problema e non sulla personalità del subordinato. Ciò consente a una persona di non mettersi sulla difensiva, ma di lavorare insieme per risolvere il problema.

3. Utilizzando il metodo di rinforzo. Il comportamento desiderabile è rafforzato e il comportamento indesiderabile è scoraggiato. La forma più comune di rinforzo è una risposta negativa a un comportamento indesiderato. Dovrebbe essere il contrario. Il rinforzo positivo ha maggiori possibilità di successo.

4. Ascolto attivo. Si tratta di modi per portare all'interlocutore una reazione alle informazioni comunicate e ai sentimenti espressi.

5. Fare richieste chiare e mantenere i contatti con i lavoratori. Concludendo una conversazione con un dipendente, è necessario assicurarsi che gli obiettivi siano stati compresi correttamente. Imposta sempre una data di revisione delle prestazioni specifica in modo da poter premiare il dipendente mentre completa l'attività.

CONFERENZA N. 10. Leadership nell'organizzazione

1. La natura della leadership e le sue basi

Qualsiasi organizzazione può essere vista da due lati: formale e informale. In esse sorgono due tipi di relazioni: formale - ufficiale, funzionale e informale - emotiva, psicologica. La leadership è un fenomeno di relazioni formali e ufficiali e la leadership è un fenomeno generato da un sistema di relazioni informali. Il dirigente è nominato esternamente, dal vertice aziendale, e riceve gli opportuni poteri. Il leader è nominato tra le persone che lo circondano che sono uguali a lui in status.

La leadership è un tipo di interazione manageriale basata sulla combinazione più efficace di varie fonti di potere per una determinata situazione e finalizzata a indurre le persone verso un obiettivo comune. La leadership caratterizza le relazioni basate sulla fiducia, il riconoscimento di un alto livello di qualifica, la disponibilità a supportare in tutti gli sforzi, la simpatia personale e il desiderio di imparare da un'esperienza positiva.

Secondo J. Terry, la leadership è l'influenza su gruppi di persone, incoraggiandole a raggiungere un obiettivo comune. R. Tannenbaum, I. Weschler e F. Massarik hanno definito la leadership come l'interazione interpersonale, manifestata in una determinata situazione attraverso il processo comunicativo e diretta al raggiungimento di un obiettivo specifico. P. Drucker ha osservato che la leadership è la capacità di elevare la visione umana al livello di un orizzonte più ampio, al livello di standard più elevati, nonché la capacità di modellare la personalità. La maggior parte degli autori riconosce che leadership significa capacità di influenzare persone e gruppi, indirizzando i loro sforzi al raggiungimento di obiettivi comuni.

L'influenza è un'influenza intenzionale di una persona su un'altra, che cambia il comportamento, gli atteggiamenti di quest'altra persona.

2. L'equilibrio del potere e le sue forme

Per influenzare efficacemente le persone, un leader deve avere potere. Il potere è la capacità di influenzare altre persone, la capacità di svolgere le proprie attività a propria discrezione.

Il potere e l'influenza sono la base della leadership, una condizione necessaria per cambiare il comportamento delle persone e raggiungere gli obiettivi organizzativi. Il potere è la relazione, l'interdipendenza tra i partecipanti al processo di gestione. Maggiore è la dipendenza da un'altra persona, maggiore è il potere di quella persona. Il politologo Robert Dole spiega questa relazione in questo modo: “A ha potere su B nella misura in cui può costringerlo a fare qualcosa che B altrimenti non farebbe”.[5] Avere potere è la capacità di influenzare la soddisfazione dei bisogni e dei desideri di qualcuno.

Nelle organizzazioni moderne, deve esserci un equilibrio di potere, poiché anche i subordinati hanno potere sui leader. I manager dipendono dai subordinati in questioni quali la fornitura di informazioni affidabili e tempestive, incarichi di qualità, il mantenimento di un clima psicologico favorevole nel team, i contatti informali con le persone di altri dipartimenti di cui il manager ha bisogno, la capacità di influenzare i propri colleghi, la cooperazione. Poiché anche i subordinati hanno potere, i leader non dovrebbero abusare del loro potere, perché i subordinati possono dimostrare il loro potere in cambio. I subordinati non dovrebbero provare un sentimento di disperazione, inutilità, completa dipendenza dalla volontà del leader: questo porta a resistenza, ribellione, distrugge un clima favorevole nella squadra e riduce l'efficacia dell'organizzazione.

Un leader efficace cerca di mantenere un equilibrio di potere e il suo potere non sarà mai esercitato in un modo rigido e imponente che si aspetta la sottomissione. Il leader può influenzare il comportamento di altre persone senza fare affidamento sulla forza, sulla coercizione.

Il potere può assumere molte forme. Nella letteratura manageriale, ci sono otto forme principali di potere.

Il potere basato sulla coercizione implica l'influenza attraverso la paura, attraverso una minaccia alla soddisfazione dei bisogni umani. Allo stesso tempo, l'allenatore utilizza varie forme di punizione: un accenno di licenziamento, privazione di qualche autorità, blocco della promozione, retrocessione, rimprovero, multa. Esistono anche forme più sottili di uso della paura e della coercizione: un'osservazione casuale che ferisce l'autostima, concedere ferie in un momento inopportuno, il confronto con altri dipendenti che sono più bravi nei compiti. Ciò sottolinea la bassa valutazione del dipendente, la sua mancanza di rispetto nei confronti del manager e la necessità di lavorare di più.

Ma la coercizione, la paura raramente portano ai risultati sperati, anche se possono portare miglioramenti temporanei. La paura limita l'iniziativa, la creatività, riduce la soddisfazione sul lavoro, genera alienazione, resistenza, vendetta.

Il potere di ricompensa si basa sulla capacità del leader di fornire ciò che le persone vorrebbero avere. Questo è uno dei modi più antichi e ampiamente utilizzati per influenzare le persone. Se i dipendenti accettano di accettare una retribuzione (gratitudine, riconoscimento, bonus, aumento di stipendio, nomina a una buona posizione, congedo aggiuntivo, un ufficio separato, ecc.), obbediranno a ordini, requisiti e istruzioni. La difficoltà sta nel determinare correttamente la retribuzione per ciascun dipendente. Il denaro e una posizione più prestigiosa non impressionano tutti e potrebbero non influenzare il suo comportamento.

Il potere legittimo (legittimo, tradizionale) si basa sulla volontà dei subordinati di riconoscere l'autorità del leader in virtù della sua posizione. Le persone non reagiscono a una persona, ma alla posizione, alla posizione ufficiale del leader. Sono consapevoli della necessità di obbedire alle autorità, mantenere la disciplina, rispettare le norme, le regole, le tradizioni dell'organizzazione. Ciò aumenta la sua stabilità, prevedibilità, poiché non dipende dalle capacità di una determinata persona.

I subordinati svolgono un ruolo importante nell'esercizio del potere legittimo. Obbediscono se sono convinti della legalità degli ordini. I limiti del potere legittimo sono limitati da fattori quali la cultura, i costumi e il sistema di valori, caratteristici dell'organizzazione. In cambio, i subordinati ottengono un senso di appartenenza a un gruppo sociale, sicurezza. Influenza attraverso la tradizione, l'autorità ufficiale può semplificare notevolmente il processo decisionale. In un'organizzazione in cui le tradizioni sono molto forti, e spesso scritte sotto forma di "comandamenti", i principi, "ciò che è buono e ciò che è male" è definito con precisione.

Il pericolo di influenza attraverso la tradizione è associato alla possibilità di non notare il nuovo, e talvolta alla resistenza al cambiamento, che porta al fatto che l'organizzazione non ha il tempo di adattarsi all'ambiente in evoluzione. Inoltre, le tradizioni hanno una migliore influenza sulle persone motivate dalla sicurezza e dall’appartenenza. E tra il personale moderno emergono i bisogni di rispetto, successo e autorealizzazione.

Il potere delle informazioni si basa sulla capacità di accedere alle informazioni necessarie e importanti e sulla capacità di usarle per influenzare altre persone. Il coordinamento dei flussi di informazioni e il controllo sulla rete di comunicazione rendono una persona potente. Tale potere è posseduto non solo da persone che ricoprono determinate posizioni, ma anche dai loro assistenti, segretari.

Il potere dell’esempio, il potere di riferimento si basa sul carisma insito nelle qualità personali o nello stile di comportamento di una persona. "Carisma" è un termine usato per descrivere i tratti attraenti della personalità di alcune persone. Molte persone cadono sotto l'influenza di una certa persona a causa delle sue particolari qualità personali. Il fascino di questa persona (carisma) è la base del potere di riferimento. Una persona dotata di carisma evoca ammirazione, desiderio di imitarlo, serve da esempio per gli altri, un ideale, un idolo, un'autorità indiscutibile.

Il potere di un esperto si esercita attraverso l'influenza sul comportamento dei subordinati attraverso le conoscenze specialistiche, l'alto livello di istruzione, l'esperienza, il talento e le capacità del manager. Il potere degli esperti non è rigidamente legato alla posizione. Il suo livello è determinato dal livello di competenza del manager, dello specialista e forse dell'esecutore. Facendo affidamento sull'opinione di un subordinato che il manager considera un esperto nel suo campo, il manager fa risparmiare tempo e, soprattutto, crea un'atmosfera favorevole agli affari.

Ma dobbiamo tenere presente che la formazione di una fede ragionevole richiederà del tempo, è meno stabile della fede cieca (basata sul carisma), e in alcuni casi una fede ragionevole può portare a decisioni meno efficaci. Ciò è possibile quando i subordinati, considerando il leader un esperto, non esprimono la propria opinione, non condividono informazioni, dubbi e idee.

In molte organizzazioni moderne, dove i subordinati hanno un alto livello di istruzione, il divario intellettuale tra loro e i manager è stato eliminato. In queste condizioni, diventa difficile esercitare un'influenza nelle forme di potere elencate. C'è bisogno di collaborazione da parte dei subordinati.

Due moderne forme di influenza incoraggiano tale cooperazione: la persuasione e la partecipazione.

Il potere basato sulla persuasione è l'influenza attraverso la trasmissione attiva del proprio punto di vista. Può basarsi sull'esempio, sul carisma, sul potere di un esperto. Ma qui l'esecutore capisce cosa sta facendo e perché.

Il potere è costruito sul riconoscimento da parte del capo della dipendenza dall'esecutore, dalla sua competenza, dal trasferimento di parte del potere a lui. Inoltre, il leader aumenta il suo potere trasferendolo al subordinato.

I punti deboli della persuasione sono l'impatto lento, l'incertezza, l'azione una tantum.

Il potere basato sulla partecipazione alle decisioni presuppone, ancor più che nel caso della persuasione, il riconoscimento del potere degli esecutori.

La moderna pratica di gestione esclude virtualmente il processo decisionale da parte di una sola persona, quindi non solo i manager possono influenzare una decisione specifica. Non impongono il loro punto di vista, ma creano le condizioni per il libero scambio di informazioni. Questa forma di influenza implica la volontà del leader di rinunciare alla sua autorità e la presenza di bisogni subordinati di altissimo livello: nel successo, nel rispetto, nella crescita, nell'espressione di sé, nel potere.

3. Stile di leadership efficace: approccio dal punto di vista delle qualità personali; approcci comportamentali e situazionali

Un leader efficace conosce e usa, a seconda della situazione, tutte le forme di potere. Inoltre, lo stile del suo comportamento con i subordinati è molto importante.

Lo stile del leader è un insieme di determinati principi, i metodi più caratteristici e sostenibili per risolvere problemi e problemi che emergono nel processo di implementazione delle funzioni di gestione.

Esistono tre approcci per definire una leadership efficace. Il primo - l'approccio dal punto di vista delle qualità personali - presuppone che un leader debba possedere un certo insieme di qualità abbastanza stabili, comprese quelle innate. Diversi ricercatori hanno identificato diversi gruppi di qualità di leadership. Possono essere combinati in cinque gruppi: fisiologico, psicologico (emotivo), intellettuale, personale-aziendale e morale.

Diamo un nome alle qualità necessarie di un leader efficace: si sforza costantemente di gestire le persone; educato, ha un pensiero non convenzionale; ammette di non sapere tutto da solo; informa i subordinati sulla natura del lavoro; il lavoro noioso si trasforma in creativo; sicuro di sé; iniziativa; sa valutare il tempo dei subordinati; esigente e severo; sa incoraggiare e punire; equilibrato, gentile e affabile; ha un senso dell'umorismo; può parlare e ascoltare; sa gioire dei successi altrui; onesto e incorruttibile; autosufficiente e indipendente; capace di assumersi rischi e responsabilità.

Naturalmente, un leader deve avere un certo insieme di qualità personali. Tuttavia, questo insieme non può essere costante, adatto a tutte le situazioni manageriali e inerente a tutti i manager. In situazioni diverse, i leader rivelano qualità personali diverse. Di conseguenza, l'elenco dei tratti della personalità potenzialmente importanti non può essere definitivo. Si aggiungono sempre più nuove caratteristiche (segno zodiacale sotto il quale è nato questo o quel leader, grafia, origine, ecc.) necessarie per una leadership efficace.

Il secondo approccio per definire una leadership efficace è comportamentale, basato sullo studio del comportamento del leader e dei mezzi della sua influenza sui subordinati. Anche questo approccio, come il primo, cerca di trovarne uno, il miglior tipo di leadership efficace. Ma il criterio di selezione qui è diverso: il comportamento della leadership. Se il primo concetto si basa in gran parte sulle qualità innate di un leader, il secondo presuppone la possibilità di formare leader nell'ambito di programmi speciali. La cosa principale è trovare la risposta alla domanda su cosa e come fanno i leader, e non alla domanda su chi è il leader.

I concetti più noti sono:

1) tre stili di leadership;

2) Ricerca della Michigan State University: Leadership orientata al lavoro e Leadership orientata ai dipendenti;

3) Ricerca dell'Ohio State University: formazione della struttura e attenzione ai subordinati;

4) la griglia manageriale di Robert Blake e Jane Mouton;

5) sostituti per la leadership.

4. Classificazione degli stili di leadership nell'approccio comportamentale. La griglia di gestione di R. Blake

I primi studi sui tre stili di leadership sono stati condotti da Kurt Lewin e colleghi della Iowa State University. C'erano stili di leadership autocratico, democratico e liberale.

Lo stile autocratico è caratterizzato dalla concentrazione del potere nelle mani del leader, che determina gli obiettivi e i mezzi per raggiungerli. I punti di forza di questo stile sono l'accuratezza e la velocità del compito, la capacità di prevedere il risultato. Il lato debole è la capacità di frenare l'iniziativa dei subordinati.

Lo stile democratico si distingue per la divisione del potere e la partecipazione dei lavoratori alla gestione, fornendo ai subordinati l'opportunità di prendere l'iniziativa. Tuttavia, questo stile di leadership richiede molto tempo per discutere e concordare diversi punti di vista sulla risoluzione del problema.

Lo stile liberale significa non interferenza, "mani libere" (dal francese laissez faire - "non toccare"; lascia andare come va; lascia andare da solo). Un leader liberale fa proprio questo: usa raramente il potere. Ai subordinati viene data la libertà quasi completa di definire i propri obiettivi e controllare le proprie attività. Il punto debole di questo stile è la possibilità che il dipendente perda velocità e direzione del movimento senza l'intervento del leader.

Nel suo studio, K. Levin ha scoperto che un leader autocratico ha ottenuto più lavoro di un leader democratico. Tuttavia, dall’altro lato della scala si trovano scarsa motivazione, minore originalità, minore cordialità nei gruppi, maggiore aggressività sia verso il leader che verso gli altri membri del gruppo, maggiore ansia e, allo stesso tempo, comportamenti più dipendenti e sottomessi. Rispetto alla leadership democratica, la leadership liberale riduce la quantità di lavoro, la qualità del lavoro diminuisce e i sondaggi mostrano una preferenza per un leader democratico.

Ricerche più recenti hanno in parte supportato i risultati secondo cui la leadership autocratica ha portato a una maggiore produttività ma a una minore soddisfazione rispetto alla leadership democratica. Tuttavia, la ricerca di K. Levin ha fornito la base per ulteriori ricerche di uno stile di comportamento che potrebbe portare a un'elevata produttività del lavoro e un'elevata soddisfazione dei subordinati.

5. Teorie situazionali della leadership di Fiedler, Hersey-Blanshard, Reddin, Vroom-Yetton

La griglia di gestione di R. Blake e D. Mouton ha recentemente ricevuto la massima popolarità tra i concetti di stili comportamentali di un leader (Fig. 2). Questa teoria bidimensionale della leadership si basa sulla ricerca delle università statali dell'Ohio e del Michigan. R. Blake è giunto alla conclusione che qualsiasi risultato si ottiene nel "campo di forza" tra la produzione e l'uomo. La prima "linea di forza" porta al volume massimo di produzione, espresso in una varietà di beni e servizi. Gli obiettivi permanenti qui sono: massimizzare i profitti, ridurre i costi di produzione, aumentare la produttività del lavoro, migliorare la qualità del prodotto, ecc.

La seconda “linea di forza” è diretta verso la persona. Ha lo scopo di garantire che le condizioni di lavoro soddisfino i suoi bisogni e desideri. Il benessere e la soddisfazione lavorativa rappresentano il secondo gruppo di obiettivi. C’è una contraddizione tra queste “linee di forza”. In questo caso si forma un certo “campo”, che viene rappresentato graficamente. Blake e Mouton hanno identificato nove gradazioni su ciascuna linea elettrica, che hanno permesso di identificare cinque tipi principali di comportamento di leadership. ognuno dei quali è indicato da numeri. Ad esempio, il codice 9.1 denota uno stile di gestione orientato alla produzione e che presta un'attenzione minima a lavoratori specifici. Questo è un amministratore "duro", per lui la cosa principale sono gli alti risultati di produzione, e la persona è nella migliore delle ipotesi un artista, ma essenzialmente niente.

Naturalmente, in tali condizioni, il lavoro non dà soddisfazione a nessuno, quindi tutti cercano di allontanarsi dalla pressione costante. La risposta dell'amministratore è un controllo diffuso. La maggior parte del suo tempo è consumato dalle funzioni di supervisione. Tutto avviene secondo la regola: “Il gatto è fuori dalla porta, i topi sono sul tavolo”. La reazione dei dipendenti a tale leadership è il rifiuto di partecipare alla ricerca di soluzioni ai problemi esistenti e la volontà di condividere la responsabilità. Questa posizione, a sua volta, rafforza il “duro amministratore” nel suo atteggiamento sdegnoso nei confronti dei dipendenti. Lui stesso si trova costantemente in situazioni stressanti. Di conseguenza, la “pressione sulla leadership” si sta intensificando sempre più. Il turnover del personale aumenta, i migliori se ne vanno, molti si ammalano. Un manager di tipo 9.1 è un cattivo manager.

Riso. 2. Griglia di gestione R. Blake e D. Mouton

Il tipo opposto di leader è indicato dal codice 1.9. Questo stile di gestione enfatizza la considerazione dei bisogni delle persone al fine di stabilire un rapporto di soddisfazione, portando ad un'atmosfera amichevole e ad un ritmo di lavoro amichevole all'interno dell'organizzazione. La produttività viene in secondo piano. Senza incentivi, i dipendenti perdono iniziativa e perdono interesse per la creatività. Anche questo è un tipo di manager inadatto, anche se è possibile che molti dipendenti glorificheranno l'atmosfera che ha creato nella squadra finché lo squilibrio non diventerà loro evidente.

Al centro della griglia c'è lo stile 5.5. I manager che corrispondono a questa posizione aspirano ad un livello medio affidabile e il risultato medio li soddisfa. Il loro motto è: "Non prendere le stelle dal cielo". Sia i leader “duri” che quelli “morbidi”, a loro avviso, stanno andando troppo oltre: è necessaria una media aurea. Ma i risultati di tale gestione sono il 50% di ciò che è possibile ottenere con la metà dell'interesse per il lavoro.

Nell'angolo sinistro della griglia si trovano coloro che non lottano per nulla, né per i risultati della produzione, né per l'instaurazione di condizioni umane per la produzione. Questo è lo stile 1.1. Apparentemente, è impossibile per queste persone ricoprire posizioni di leadership per molto tempo. Ma un fenomeno simile si verifica da parte dei dipendenti ordinari: lavorare per non essere licenziati e non preoccuparsi di nulla. Molto spesso è una reazione a uno stile di gestione 9.1, poiché la pressione provoca opposizione.

Ora guardiamo l'angolo in alto a destra della griglia: i risultati più alti con la massima considerazione delle esigenze delle persone. Questo è un ideale al quale dobbiamo tendere. La chiave di tutto ciò sono i bisogni e le motivazioni umane reali. Successo, riconoscimento, prospettive di crescita sono le principali motivazioni possibili. Una persona si realizza nei risultati del suo lavoro. Lo stile di gestione 9.9 consiste nella capacità di strutturare il lavoro in modo tale che i dipendenti vi vedano opportunità di autorealizzazione e conferma della propria importanza.

Un'indagine su un numero significativo di gestori ha confermato l'ipotesi degli autori della griglia di gestione che, indipendentemente dalla situazione, lo stile 9.9 sia il migliore. Questa griglia ha guadagnato grande popolarità tra i gestori. Viene utilizzato da loro per sviluppare un migliore comportamento di leadership attraverso la partecipazione a programmi di formazione specificamente progettati per sviluppare lo stile 9.9. Se lo stile 9.1 prevale tra i manager, dovrebbe prestare maggiore attenzione alla formazione nel campo dello sviluppo del personale, della motivazione, della comunicazione, ecc. La prevalenza dello stile 1.9 può richiedere una formazione in aree quali il processo decisionale, la pianificazione, l'organizzazione, il controllo, le operazioni di lavoro . Con lo stile 5.5. in una certa misura può essere richiesta una formazione nella maggior parte di queste aree. Lo stile 1.1 solleva dubbi sulla possibilità di modificare il comportamento del manager, anche attraverso la formazione.

L'approccio situazionale alla definizione di una leadership efficace esplora l'interazione di vari fattori situazionali al fine di scoprire relazioni causali nelle relazioni di leadership che predicono il possibile comportamento del leader e le conseguenze di questo comportamento. I fattori situazionali includono le qualità personali e le esigenze dei subordinati, la natura del compito, le caratteristiche dell'ambiente, la quantità di informazioni disponibili, ecc. Pertanto, le moderne teorie della leadership cercano di determinare gli stili comportamentali e le qualità personali del leader che sono più efficace in determinate situazioni. Ciò significa che il leader deve comportarsi in modo diverso in situazioni diverse.

Pertanto, i componenti dell'approccio situazionale sono il leader, il gruppo e la situazione. La leadership agisce in funzione delle qualità personali del leader (LC), delle caratteristiche del gruppo (HG) e della situazione (S): L = f (LK; HG; S). Il fattore variabile “situazione” è di primaria importanza, poiché incide su come il manager può svolgere i compiti a lui assegnati.

Le più popolari tra le teorie situazionali della leadership sono due: la teoria probabilistica di Fred Fiedler e la teoria del ciclo di vita di Paul Hersey e Kenneth Blanchard.

La teoria della leadership di F. Fiedler determina l'efficacia della leadership in base all'interazione tra lo stile di leadership e la situazione favorevole. Fiedler era interessato alla domanda su come sia possibile valutare le caratteristiche di una persona per diventare un leader. Per fare ciò, ha compilato una scala dell'impiegato meno preferito (NPS). In accordo con questa scala, gli intervistati, segnando punti per ciascuno degli elementi della scala, devono descrivere una persona ipotetica con la quale potrebbero lavorare meno efficacemente.

Per descrivere la situazione, F. Fiedler introduce tre fattori situazionali: relazioni manager-subordinati; struttura dei compiti e autorità manageriale.

La relazione tra il leader e i subordinati valuta l'atmosfera nella squadra, l'atteggiamento dei subordinati nei confronti del manager. Se i dipendenti si fidano del leader, lo rispettano, sono fiduciosi in lui e sono pronti a collaborare con lui, queste relazioni vengono valutate come buone.

La struttura del compito riflette la qualità della formulazione del compito assegnato al dipendente, la necessità di eseguire procedure specifiche, la presenza di obiettivi chiari e precisi, nonché il feedback sul buon fine del compito. I compiti ben definiti della categoria dei lavoratori della catena di montaggio hanno un alto livello di struttura. I nuovi compiti creativi dei dipendenti del dipartimento di pianificazione strategica sono caratterizzati da un basso livello di struttura. Una situazione con compiti altamente strutturati è vista come favorevole per il manager e viceversa.

L'autorità ufficiale è il livello di potere formale di un leader sui subordinati. Forti poteri ufficiali implicano che il manager ha il diritto di pianificare e gestire il lavoro dei dipendenti, valutare il loro lavoro, incoraggiare e punire i dipendenti e influenzare la loro promozione attraverso i ranghi. Una debole autorità ufficiale del leader significa che non ha il diritto di valutare il lavoro dei subordinati, incoraggiarli o licenziarli, ecc. Quanto è favorevole la situazione quando il manager ha una forte autorità ufficiale.

Gli stili centrati sulla persona sono più efficaci in situazioni moderatamente favorevoli ai manager. In essi, il leader non ha potere sufficiente per garantire la piena cooperazione con i subordinati. La manifestazione della cura migliora le relazioni con il team, stimola l'interesse dei subordinati per un particolare lavoro.

L'uso pratico di questa teoria viene svolto nelle seguenti aree. La teoria consente di selezionare un leader in base alla situazione nell'organizzazione o nel gruppo. La teoria suggerisce anche un modo per cambiare la situazione se per qualche motivo è impossibile cambiare il leader. Inoltre, il leader stesso può fare qualcosa per cambiare la situazione a suo favore.

Secondo la teoria del ciclo di vita di Hersey-Blanshard, gli stili di leadership più efficaci dipendono dalla "maturità" degli artisti. La maturità non è determinata dall'età, ma dal livello di istruzione, dall'esperienza in relazione al compito da svolgere, dalla capacità di assumersi la responsabilità del comportamento, dal desiderio di lavorare per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, dalla dedizione a questa organizzazione.

La maturità di una persona o di un gruppo non è una qualità permanente, ma dipende dalla situazione, dal compito, dall'esperienza lavorativa passata. Il leader deve determinare la maturità relativa dell'individuo o del gruppo.

Gli autori di questa teoria hanno identificato quattro gradi di maturità dei subordinati (Fig. 3): M1 - i dipendenti non sono capaci e non vogliono lavorare, sono incompetenti o privi di fiducia in se stessi; M2 - i lavoratori non sono capaci, ma vogliono lavorare, hanno motivazione, ma non hanno competenze e capacità; M3: le persone sono in grado di portare a termine il compito, ma non vogliono lavorare, non sono attratte da ciò che offre il leader; M4: le persone sono capaci e disposte a fare ciò che il leader suggerisce loro.

Riso. 3. La teoria del ciclo di vita di Hersey e Blanchard

Secondo i quattro gradi di maturità dei subordinati, si distinguono quattro stili di leadership efficaci: dirigere, persuadere, partecipare e delegare.

Lo stile direttivo (S1) richiede una combinazione di un elevato orientamento al compito e un basso orientamento alle relazioni umane. È meglio nei casi di bassa maturità dei subordinati che non possono o non vogliono essere responsabili del completamento dell'attività. Tali artisti necessitano di istruzioni dettagliate e di un controllo rigoroso.

Lo stile persuasivo (S2) è caratterizzato da un duplice orientamento elevato del leader, sia sul compito che sulla relazione. È meglio per gli artisti con un grado moderato di maturità. I subordinati vogliono assumersi la responsabilità, ma non possono. Il leader dà istruzioni e incoraggia la responsabilità dei subordinati.

Lo stile partecipativo (S3) corrisponde a un grado di maturità moderatamente alto dei subordinati ed è caratterizzato da un elevato orientamento alle relazioni e da un basso orientamento al compito. In questa situazione, i subordinati possono, ma non sempre vogliono, essere responsabili del completamento dei compiti; è necessaria una motivazione aggiuntiva attraverso il coinvolgimento nel processo decisionale. I subordinati sanno cosa fare, ma potrebbero non osare mostrare indipendenza. Il manager dovrebbe fornire assistenza, consulenza e motivazione aggiuntiva attraverso bisogni più elevati.

Lo stile delegante (S4) è caratterizzato da un doppio orientamento basso del leader: sia sul compito che sulla relazione. È il migliore per guidare subordinati altamente maturi che sono sia in grado che disposti ad assumersi la responsabilità. Non hanno bisogno di indicazioni o suggerimenti.

Nella sesta edizione del lavoro di P. Hersey e K. Blanchard viene utilizzato il concetto di “prontezza”. È definita come la capacità e la volontà delle persone di assumersi la responsabilità di controllare il proprio comportamento. Esistono due tipi di prontezza: industriale e psicologica. Un'elevata prontezza operativa implica avere la conoscenza e la capacità di svolgere un lavoro senza la supervisione o la direzione di un manager.

Una persona con un'elevata prontezza psicologica ha automotivazione e desiderio di svolgere un lavoro di alta qualità. Inoltre non necessita di controllo diretto. Nel 1985, C. Blanchard ha cambiato la terminologia e ha introdotto il concetto di "livello di sviluppo" invece di "prontezza".

Si noti che i manager mostrano grande interesse per questa teoria a causa della sua relativa semplicità e flessibilità nella scelta dello stile richiesto in base al livello di sviluppo dei dipendenti.

6. Leadership femminile

Cresce la convinzione che le donne siano in grado di svolgere funzioni manageriali almeno quanto gli uomini. Nonostante ciò, sono ancora una minoranza nei livelli di governo medio e alto (5% e 1%, rispettivamente, negli Stati Uniti). In Russia solo il 7% delle donne diventa leader, mentre tra gli uomini ogni secondo diventa leader.

Le aree di ricerca nel campo degli aspetti di genere della leadership possono essere suddivise in tre classi. Nel primo il fattore genere è considerato principale, nel secondo viene data preferenza alle qualità di leadership, nel terzo entrambi gli aspetti sono considerati uguali.

1. Il concetto di flusso di genere è stato avanzato da Barbara Gutek, che considerava dominante il fattore di genere. Secondo questo concetto, la percezione dei leader da parte dei seguaci dipende principalmente dal loro genere.

2. La teoria della selezione di genere dei leader (J. Bowman, S. Sutton) si basa sul presupposto che le persone sia nelle organizzazioni che nella vita privata facciano richieste diverse ai leader di sesso diverso. Per quanto riguarda le donne, questi requisiti sono più elevati: per ottenere una posizione di leadership, una donna deve dimostrare molta più competenza di un uomo. Poiché è difficile, ci sono meno leader donne riconosciute.

3. Il concetto di tokenismo (R. Kanter) suggerisce che le dinamiche di gruppo sono significativamente influenzate dalla proporzione nel gruppo di rappresentanti di diverse categorie culturali (genere e razza). I membri del gruppo che costituiscono la maggioranza secondo una qualsiasi delle caratteristiche specificate erano chiamati dominanti, mentre la minoranza era chiamata token (simboli). Questi ultimi, a causa del loro numero ridotto, sono più evidenti, le loro caratteristiche sono esagerate e sono percepiti in modo più stereotipato. Pertanto, le donne in un gruppo maschile o in un mondo degli affari maschile devono adattarsi a uno dei seguenti tipi di stereotipi sociali:

1) "madri" - si aspettano da lei supporto emotivo, non attività commerciale;

2) "seduttrici": il token agisce nell'organizzazione solo come oggetto sessuale con uno status ufficiale elevato;

3) "giocattoli, talismano" - non tanto un leader quanto una donna che porta fortuna;

4) "signora di ferro" - a tali gettoni è attribuita rigidità non femminile, sono temuti e tenuti a distanza da loro. I meccanismi descritti nel concetto di tokenismo sono in realtà

di fatto impedire a una donna di assumere una posizione di parità con gli altri dominanti dell'organizzazione, ostacolare la sua fruttuosa attività.

Tuttavia, questi stereotipi vengono gradualmente superati e le donne vengono sempre più promosse a posizioni dirigenziali elevate nelle organizzazioni moderne. Questo porta a un cambiamento nello stile di gestione e nella cultura aziendale. Le donne leader hanno molte qualità maschili: energia, iniziativa, aggressività, fiducia in se stesse, determinazione, ecc. Tuttavia, nella leadership tendono a fare affidamento sul consenso, coinvolgendo i dipendenti nella risoluzione dei problemi dell'organizzazione. Mostrano più cura, simpatia, attenzione alle persone rispetto agli uomini. Questo aiuta i dipendenti a vedere che i loro interessi personali e quelli dell'azienda sono allineati. Le donne sono più disposte a condividere il potere, a fornire una maggiore indipendenza, l'opportunità di esprimersi, il che aumenta l'autostima dei subordinati. Tutte queste qualità sono essenziali per una leadership efficace nelle organizzazioni moderne.

CONFERENZA #11

1. Gruppi nell'organizzazione e loro tipi

In ogni organizzazione esiste un complesso intreccio di gruppi formali e informali. Hanno un forte impatto sulla qualità delle attività e sull’efficienza dell’organizzazione. Il manager deve essere in grado di interagire con loro. Un gruppo è composto da due o più persone che interagiscono tra loro per completare attività volte a raggiungere un obiettivo comune. Inoltre, ogni persona influenza gli altri e ne è influenzata.

I gruppi formali sono creati dalla direzione dell'organizzazione per svolgere compiti specifici, per raggiungere determinati obiettivi. Fanno parte della struttura formale dell'organizzazione. Un'organizzazione formale è intesa come un sistema pianificato di sforzi congiunti, in cui ogni partecipante ha il proprio ruolo, compiti e responsabilità chiaramente definiti. Sono distribuiti tra i partecipanti in nome del raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Esistono tre tipi principali di gruppi formali: task force verticali, orizzontali e ad hoc.

Un gruppo verticale viene creato da un manager e dai suoi subordinati con una catena di comando formale. Questo gruppo è talvolta indicato come gruppo funzionale, gruppo leader o gruppo di comando. Comprende 3, 4 livelli di gerarchia nell'unità funzionale. Ad esempio, i gruppi di team saranno dipartimenti: controllo della qualità del prodotto, sviluppo delle risorse umane, analisi finanziaria, ecc. Ognuno di essi è creato per raggiungere determinati obiettivi combinando gli sforzi delle persone nel gruppo e la loro interazione.

Un gruppo orizzontale viene creato da dipendenti che si trovano allo stesso livello gerarchico dell'organizzazione, ma lavorano in aree funzionali diverse. Tale gruppo è formato da dipendenti di diversi dipartimenti. Viene assegnato loro un compito specifico e, quando questo compito viene risolto, il gruppo può essere sciolto. Esistono due tipi principali di gruppi orizzontali: un gruppo di lavoro o task force e un comitato.

Un gruppo di lavoro è talvolta chiamato interfunzionale. Può essere utilizzato per creare un nuovo prodotto in un'organizzazione di produzione o scrivere un libro di testo in un'università. Un esempio di tali gruppi sono i circoli di qualità oi gruppi nelle strutture di gestione delle matrici che lavorano all'attuazione di un nuovo progetto. I gruppi di lavoro hanno anche un leader, ma differiscono dai gruppi di comando in quanto hanno maggiore indipendenza e capacità di risolvere i loro problemi.

Un comitato è un gruppo all'interno di un'organizzazione a cui è delegata l'autorità per svolgere un compito. A volte è chiamato consiglio, commissione, squadra, task force. Questo modulo implica il processo decisionale di gruppo. Esistono due tipi principali di comitati: ad hoc e permanenti.

Un comitato speciale è un gruppo temporaneo formato per raggiungere uno scopo specifico.

Un comitato permanente è un gruppo all'interno di un'organizzazione che ha un obiettivo specifico, compiti che emergono costantemente. Molto spesso, consigliano l'organizzazione su questioni importanti, come il Consiglio di amministrazione dell'azienda, la commissione di revisione, le commissioni per la revisione dei salari, la revisione dei reclami, la riduzione dei costi, ecc. Il comitato ha poteri di personale o di linea.

Vengono create speciali task force al di fuori della struttura organizzativa formale per sviluppare un progetto di particolare importanza, complessità, rischio o che implica l'implementazione del potenziale creativo degli artisti. Questi gruppi hanno molta libertà d'azione.

Un esempio di tali gruppi sono i cosiddetti team di rischio.

Nell'ambito di un'organizzazione formale creata dal management, nasce un'organizzazione informale. Ciò è dovuto al fatto che le persone interagiscono in gruppi e tra gruppi non solo secondo le istruzioni della dirigenza. Comunicano durante riunioni, pranzi, vacanze aziendali, dopo il lavoro. Molti gruppi amichevoli e informali nascono da tale interazione sociale. La loro unità forma un'organizzazione informale.

2. I gruppi informali e le ragioni della loro nascita. Gestione informale del gruppo

Un'organizzazione informale è un gruppo formato spontaneamente di persone che interagiscono regolarmente per raggiungere un obiettivo specifico. In una grande organizzazione, ci sono molti gruppi informali. Le organizzazioni informali, proprio come quelle formali, hanno una gerarchia, leader, compiti e norme di comportamento.

Le ragioni principali per l'emergere di gruppi informali sono:

1) bisogni sociali insoddisfatti di appartenenza, appartenenza;

2) la necessità di assistenza reciproca;

3) la necessità di protezione reciproca;

4) stretta comunicazione e simpatia;

5) un modo di pensare simile.

Affiliazione. Uno dei bisogni umani più elevati, che viene soddisfatto attraverso l'instaurazione e il mantenimento di contatti e interazioni sociali. Ma molte organizzazioni formali privano le persone dei contatti sociali. Pertanto, i lavoratori si rivolgono a organizzazioni informali.

Assistenza reciproca. I dipendenti dovrebbero ricevere aiuto, supporto, consulenza e consigli dai loro diretti superiori. Ma questo non sempre accade, perché non sempre il manager sa creare un clima di apertura e fiducia quando gli artisti vogliono condividere con lui i loro problemi. Pertanto, le persone spesso preferiscono ricorrere all'aiuto dei colleghi. Tale interazione porta doppi vantaggi. Colui che lo fornisce acquisisce fama di esperto, prestigio e rispetto di sé. Chi ha ricevuto la necessaria guida all'azione, appartenente ad un'organizzazione informale.

Protezione reciproca. I membri di organizzazioni informali proteggono i propri interessi e gli altri dai superiori, da altri gruppi formali e informali. Ad esempio, si proteggono a vicenda da decisioni sleali, regole dannose, cattive condizioni di lavoro, invasione della loro zona di influenza da parte di altri dipartimenti, salari più bassi e licenziamento.

Comunicazione stretta. A causa dell'organizzazione formale e dei suoi obiettivi, le stesse persone si riuniscono ogni giorno, a volte per molti anni. Sono costretti a comunicare e interagire frequentemente, poiché risolvono gli stessi problemi. Le persone vogliono sapere cosa succede intorno a loro, soprattutto quando si tratta del loro lavoro. Ma a volte i manager nascondono deliberatamente le informazioni ai subordinati. I subordinati sono costretti a ricorrere a un canale di comunicazione informale: le voci. Ciò soddisfa il bisogno di sicurezza e di appartenenza. Inoltre, le persone vogliono essere più vicine a coloro con cui simpatizzano, con cui hanno molto in comune, con cui possono discutere non solo di lavoro, ma anche di questioni personali. Tali relazioni spesso nascono con coloro che si trovano nelle vicinanze dello spazio di lavoro.

Modo di pensare simile. Le persone sono unite dagli stessi valori sociali e ideologici condivisi, tradizioni intellettuali comuni, filosofia di vita professata, hobby comuni, ecc.

È necessario conoscere le principali caratteristiche dei gruppi informali che hanno una grande influenza sull'efficacia di un'organizzazione formale e di cui bisogna tener conto nella gestione. Queste caratteristiche sono:

1) esercitare il controllo sociale;

2) resistenza al cambiamento;

3) l'emergere di un leader informale;

4) diffondere voci.

controllo sociale. I gruppi informali stabiliscono e rafforzano le norme di comportamento accettabile e inaccettabile all'interno del gruppo. Ciò può riguardare sia l'abbigliamento, le buone maniere, sia i tipi di lavoro accettabili, gli atteggiamenti nei suoi confronti e l'intensità del lavoro. Coloro che violano queste norme sono soggetti all'alienazione e ad altre sanzioni. Queste norme possono corrispondere o meno alle norme e ai valori dell'organizzazione formale.

Resistenza al cambiamento. Questo fenomeno è caratteristico anche dei gruppi formali, poiché i cambiamenti interrompono il ritmo consueto e consolidato del lavoro, la distribuzione dei ruoli, la stabilità e la fiducia nel futuro. I cambiamenti possono rappresentare una minaccia per il mantenimento dell'esistenza di un gruppo informale. La riorganizzazione, l'introduzione di nuove tecnologie, l'espansione della produzione, l'eliminazione delle industrie tradizionali possono portare alla disintegrazione dei gruppi informali o alla riduzione della capacità di soddisfare i bisogni sociali e realizzare interessi comuni.

La leadership deve ridurre la resistenza al cambiamento utilizzando una varietà di metodi, inclusa la gestione partecipativa.

Leader informali. Le organizzazioni informali, proprio come quelle formali, hanno i propri leader. Per influenzare i membri del gruppo, applicano loro gli stessi metodi dei leader formali. L'unica differenza tra i due leader è che il leader di un'organizzazione formale ha il supporto dell'autorità ufficiale delegata e di solito opera in un'area funzionale specifica a lui assegnata. Il sostegno di un leader informale è il suo riconoscimento da parte del gruppo. Nelle sue azioni fa affidamento sulle persone e sulle loro relazioni. La sfera di influenza di un leader informale può estendersi oltre i confini amministrativi dell’organizzazione formale.

I principali fattori che determinano l'opportunità di diventare il leader di un'organizzazione informale sono: età, autorità ufficiale, competenza professionale, ubicazione del luogo di lavoro, libertà di movimento nell'area di lavoro, qualità morali (reattività, decenza, ecc.). Le caratteristiche esatte sono determinate dal sistema di valori adottato nel gruppo.

Le organizzazioni informali interagiscono con quelle formali. Questa interazione può essere rappresentata come un modello di Ho-mans. Il modello mostra come un gruppo informale nasca dal processo di interazione tra le persone che svolgono determinati compiti.

In un'organizzazione, le persone svolgono i compiti loro assegnati; nel processo di esecuzione di questi compiti, le persone interagiscono, il che a sua volta contribuisce all'emergere di emozioni - positive e negative in relazione tra loro e ai loro superiori. Queste emozioni influenzano il modo in cui le persone svolgeranno le loro attività e interagiranno in futuro. Le emozioni, favorevoli o sfavorevoli, possono portare ad un aumento o una diminuzione delle prestazioni, all'assenteismo, al turnover, ai reclami e ad altri fenomeni importanti nella valutazione delle prestazioni dell'organizzazione. Pertanto, anche se un'organizzazione informale non viene creata per volontà del management e non è sotto il suo completo controllo, deve essere gestita in modo che possa raggiungere i suoi obiettivi.

Per garantire una comunicazione efficace tra gruppi formali e informali, possono essere utilizzati i seguenti metodi:

1) riconoscere l'esistenza di un'organizzazione informale, rifiutarsi di distruggerla, rendersi conto della necessità di lavorare con essa;

2) identificare i leader in ogni gruppo informale, coinvolgere nel processo decisionale e tenere conto delle loro opinioni, incoraggiare coloro che sono coinvolti nella risoluzione dei problemi di produzione;

3) verificare tutte le azioni manageriali per il loro possibile impatto negativo sul gruppo informale;

4) ridurre la resistenza al cambiamento, coinvolgere i membri del gruppo nelle decisioni di gestione;

5) fornire rapidamente informazioni accurate per prevenire la diffusione di false voci.

L'efficacia del lavoro di gruppo è influenzata, oltre che da fattori organizzativi, anche da fattori specifici. Possono essere divisi in due gruppi:

1) caratteristiche del gruppo;

2) processi di gruppo.

3. Caratteristiche dei gruppi e loro efficacia

Le caratteristiche del gruppo includono la sua dimensione, composizione, status e ruoli dei membri del gruppo.

Dimensione del gruppo. Molti teorici del management hanno dedicato attenzione alla determinazione della dimensione ideale del gruppo. Riassumendoli, possiamo dire che un tale gruppo sarà un gruppo di 5-12 persone. La spiegazione di ciò è che nei gruppi più piccoli ci sono meno opportunità di realizzare i benefici del processo decisionale di gruppo, di beneficiare delle differenze di opinione. Inoltre, i membri del gruppo possono essere preoccupati per l'eccessiva responsabilità personale per i risultati del lavoro, per le decisioni prese.

Nei gruppi più grandi, la comunicazione tra i membri diventa più difficile e diventa più difficile raggiungere un accordo su questioni relative alle attività del gruppo. Può esserci difficoltà, timidezza nell'esprimere la propria opinione di fronte a un gran numero di persone. La partecipazione di tutti alla discussione delle questioni da risolvere è limitata.

Membri del gruppo. La composizione è intesa come il grado di somiglianza di personalità, punti di vista, approcci nella risoluzione dei problemi. Il gruppo dovrebbe essere composto da personalità dissimili, con differenti conoscenze, abilità, abilità, modi di pensare, al fine di lavorare in modo più efficace.

Lo stato dei membri del gruppo è la posizione, la posizione di una persona in un gruppo. Può essere determinato da una serie di fattori: posizione, posizione dell'ufficio, istruzione, talenti sociali, consapevolezza, esperienza accumulata, qualità morali. Questi fattori possono aumentare o diminuire lo stato, a seconda dei valori e delle norme del gruppo. Per prendere decisioni efficaci, è necessario escludere l'influenza dominante dei membri di rango superiore.

Ruoli dei membri del gruppo. Un ruolo è un insieme di regole di comportamento che ci si aspetta da un individuo in una particolare situazione. Esistono due aree principali di ruoli per la creazione di un gruppo efficace: i ruoli target, che mirano a selezionare e impostare i compiti del gruppo e la loro attuazione, nonché i ruoli di supporto (sociali), che contribuiscono all’attivazione delle attività del gruppo. La maggior parte dei manager americani svolge ruoli di obiettivo, mentre i manager giapponesi svolgono ruoli di obiettivo e di supporto.

Ruoli target:

1) avvio di attività, ovvero la proposta di nuove soluzioni, idee, la ricerca di nuovi approcci alla loro soluzione;

2) ricercare le informazioni necessarie per risolvere i compiti prefissati, per chiarire le proposte avanzate;

3) raccogliere le opinioni dei membri del gruppo, chiarire il loro atteggiamento nei confronti delle questioni in discussione. Chiarimento delle loro idee, valori;

4) generalizzazione, cioè collegare varie idee, proposte per risolvere il problema e generalizzarle nella soluzione finale;

5) elaborazione - chiarimento della decisione, prevedendone il destino, se accettata;

6) motivazione - stimolare le azioni del gruppo quando gli interessi e le motivazioni dei suoi membri svaniscono. Ruoli di supporto:

1) l'incoraggiamento è lode alle idee espresse, valutazione positiva del loro contributo alla soluzione del problema, mantenendo un clima amichevole;

2) l'armonizzazione, che consiste nel ridurre la tensione emotiva, risolvere i conflitti, ridurre il disaccordo e raggiungere accordi;

3) assicurare la partecipazione - creare un clima di fiducia, apertura, libertà di comunicazione, in modo che ogni membro del gruppo possa e voglia contribuire con le proprie idee, proposte;

4) lealtà, supporto: questa è la capacità di ascoltare e concordare con altre idee, di andare d'accordo con il gruppo;

5) disponibilità al compromesso: la capacità di cambiare la propria opinione al fine di mantenere l'armonia nella squadra. Se la maggioranza dei membri del gruppo svolge ruoli sociali, il team diventa socialmente orientato. I suoi membri non sono in conflitto tra loro, non impongono le loro opinioni agli altri e non si sforzano particolarmente di adempiere ai compiti della squadra, perché la cosa principale per loro è mantenere la squadra unita e felice e armonizzare le relazioni. I membri di tali team possono sperimentare un’elevata soddisfazione individuale, ma solitamente a scapito di una ridotta produttività.

L’altro estremo è una squadra composta principalmente da “specialisti”. Tutto in esso è subordinato a un obiettivo: il risultato. Una squadra di questo tipo sarà efficace a breve termine, ma a lungo termine il livello di soddisfazione, e quindi la motivazione dei suoi membri, diminuisce, poiché i bisogni sociali ed emotivi dei suoi membri vengono ignorati.

Alcuni membri del team svolgono un doppio ruolo. Queste persone si concentrano sia sul compito che sui bisogni emotivi degli altri partecipanti. Queste persone possono diventare team leader perché, soddisfacendo entrambi i tipi di bisogni, sono apprezzati da tutti i membri del gruppo. Infine, c'è un altro ruolo: il ruolo di un osservatore esterno che non lavora troppo né per risolvere i problemi della squadra né per soddisfare i bisogni sociali. Tali membri del team non hanno il rispetto dei membri del team.

È importante che i manager ricordino che i team efficaci devono essere ben bilanciati, con le persone che svolgono entrambi i ruoli: raggiungere gli obiettivi, risolvere problemi di produzione e creare coesione sociale.

4. Processi di gruppo. Creazione e gestione dei team

I processi di gruppo includono le fasi dello sviluppo del gruppo, della coesione, delle norme e del conflitto. Fasi di sviluppo del gruppo

Gli studi dimostrano che il gruppo non si sviluppa spontaneamente, ma attraversa determinate fasi. Esistono diversi modelli di sviluppo del team. Includono cinque fasi. Nei team che lavorano sotto pressione o esistono solo per pochi giorni, il passaggio delle fasi avviene molto rapidamente. E ogni leader e membro del team ha le proprie sfide uniche.

La formazione è la fase dell'orientamento e della conoscenza. I membri del gruppo valutano le reciproche capacità, la capacità di raggiungere gli obiettivi, la possibilità di stabilire amicizie e tipi di comportamento accettabili per gli altri. Questa è una fase di elevata incertezza e i membri del gruppo di solito accettano qualsiasi autorità offerta da leader formali o informali. Nella fase di formazione, il capogruppo dovrebbe dare ai partecipanti il ​​tempo di conoscersi e incoraggiare la comunicazione informale.

La fase dei disaccordi e delle contraddizioni rivela le caratteristiche individuali delle persone. Sono consolidati nei loro ruoli e sono consapevoli di ciò che il team si aspetta da loro. Questa fase è caratterizzata da conflitto e disaccordo. I membri possono non essere d'accordo con la comprensione degli obiettivi del gruppo e come raggiungerli, creare coalizioni con interessi comuni. La squadra non ha ancora raggiunto coesione e unità. E finché non supera le probabilità, la sua performance è a un livello basso. In questo momento, il team leader dovrebbe incoraggiare i suoi membri a partecipare alla gestione, discutere obiettivi, obiettivi e presentare nuove idee.

Raggiungimento di uno stato normale. In questa fase si risolvono i conflitti, si raggiunge uno stato di riconoscimento reciproco. La squadra si rafforza, c'è accordo sulla distribuzione dei ruoli e del potere nel gruppo. C'è un senso di fiducia e di unità. Il leader deve concentrarsi sull'unità, l'armonia nella squadra e aiutare i suoi membri a comprenderne le norme ei valori.

Funzionamento. In questa fase del lavoro, l'importante è risolvere i problemi e raggiungere gli obiettivi prefissati. I membri della squadra coordinano i loro sforzi, i disaccordi che sorgono vengono eliminati in modo civile nell'interesse del gruppo e dei suoi obiettivi. Il leader deve concentrarsi sul raggiungimento di risultati elevati. Ciò richiede l'adempimento di entrambi i ruoli volti al raggiungimento degli obiettivi e l'interazione sociale.

Lo scioglimento avviene in gruppi come comitati, task force e task force speciali dopo che hanno completato i loro compiti. Si presta attenzione alla riduzione e al rallentamento dei processi di gruppo.

I membri del team possono sperimentare un'impennata emotiva, sentimenti di attaccamento, depressione, rimpianto per lo scioglimento del gruppo. Potrebbero essere soddisfatti del raggiungimento degli obiettivi pianificati e rattristati dall'imminente separazione con amici e colleghi. Per mitigare le conseguenze negative, il leader può annunciare la cessazione delle attività della squadra in una riunione solenne, distribuire premi, premi o distintivi commemorativi.

La coesione del gruppo è una misura dell’attrazione dei membri del gruppo tra loro e verso il gruppo. Un gruppo altamente coeso è un gruppo i cui membri provano una forte attrazione reciproca e si considerano persone che la pensano allo stesso modo. Tali gruppi hanno un buon clima morale, un’atmosfera amichevole e un processo decisionale congiunto. Questi gruppi sono più efficaci se i loro obiettivi sono in linea con gli obiettivi dell’organizzazione. Lavorare in un gruppo di amici e persone che la pensano allo stesso modo porta più soddisfazione. Un gruppo con un basso livello di coesione non ha attrattiva interpersonale per i suoi membri.

Una potenziale conseguenza negativa di un alto grado di coesione è il pensiero di gruppo. Questa è la tendenza di un individuo a sopprimere le sue opinioni reali, a rifiutarsi di esprimere punti di vista opposti per non disturbare l'armonia nel gruppo.

Di conseguenza, il problema viene risolto con minore efficienza, poiché le proposte alternative non vengono discusse e tutte le informazioni disponibili non vengono valutate.

Le norme di gruppo sono standard generalmente accettati di comportamento individuale e di gruppo che si sono sviluppati nel tempo come risultato dell'interazione dei membri del gruppo. Questi sono stereotipi di comportamento che vengono instillati in tutti i membri del gruppo attraverso l'approvazione o la disapprovazione dei suoi membri. Solo l'adempimento di queste norme permette di contare sull'appartenenza a un gruppo, sul suo riconoscimento e sostegno. Le norme di gruppo possono essere sia positive che negative.

Norme positive supportano gli obiettivi dell'organizzazione e incoraggiano comportamenti diretti al raggiungimento di tali obiettivi.

Norme di gruppo positive:

1) orgoglio per l'organizzazione;

2) lottare per i massimi risultati;

3) redditività;

4) orientamento al cliente;

5) lavoro collettivo e mutua assistenza;

6) continuo sviluppo del personale;

7) formazione professionale del personale;

8) gestione della carriera dei dipendenti;

9) incoraggiamento delle innovazioni;

10) atteggiamento rispettoso e gentile l'uno verso l'altro;

11) interesse per il parere dei colleghi;

12) preoccupazione per le persone da parte del management.

5. Vantaggi e svantaggi del lavoro in team

Quando decide sulla possibilità di utilizzare un gruppo per svolgere determinati compiti, il manager deve soppesare i loro vantaggi e svantaggi.

Vantaggi per la squadra

L'aumento degli sforzi individuali di lavoro è associato all'emergere oggettivo della competitività, al desiderio di eccellere, o almeno di stare al passo con le altre persone. La presenza di altre persone provoca ulteriore energia, entusiasmo, che porta ad un aumento della motivazione, della produttività e della qualità del lavoro e alla divulgazione del potenziale creativo dei dipendenti.

Soddisfazione dei membri del gruppo. È un lavoro in gruppo che permette di soddisfare i bisogni di appartenenza, appartenenza, interazione sociale. I gruppi coesi riducono la solitudine, contribuiscono allo sviluppo dell'autostima, del significato, poiché le persone sono incluse nel lavoro di gruppo con obiettivi speciali. È più probabile che un tale lavoro porti piacere.

Ampliamento delle capacità e delle conoscenze lavorative. Persone con una vasta esperienza, abilità e segreti della padronanza li trasmettono a tutti i membri del gruppo, insegnano loro le operazioni necessarie, lavorano per completare i compiti del gruppo. Inoltre, ai team viene delegata l'autorità per risolvere i problemi di produzione. Questo arricchisce il lavoro e aumenta la motivazione dei dipendenti.

Aumento dell'agilità organizzativa. Le organizzazioni tradizionali hanno una struttura rigida, in cui ogni dipendente svolge un solo lavoro specifico, funzione. Nei team, i suoi membri possono svolgere i reciproci compiti. Se necessario, il compito del team può essere modificato e i dipendenti vengono riassegnati, il che consente di aumentare la flessibilità della produzione e di rispondere rapidamente alle mutevoli esigenze dei clienti.

Punti deboli della squadra.

Ridistribuzione del potere. Quando un'azienda crea squadre di lavoro autogestite, i principali perdenti sono i dirigenti di livello medio e basso. È difficile per loro adattarsi a una nuova situazione: non vogliono condividere i loro poteri, hanno paura di perdere il loro status o addirittura il loro lavoro. Alcuni di loro non sono in grado di apprendere le nuove abilità di cui hanno bisogno per sopravvivere.

Il problema del free rider. Questo termine si riferisce a un membro di una squadra che gode di tutti i vantaggi di essere un membro di una squadra, ma non contribuisce proporzionalmente al lavoro della squadra, nascondendosi dietro le spalle di altre persone. A volte questo fenomeno è chiamato dipendenza sociale. In gruppi numerosi, alcune persone lavorano con risultati inferiori rispetto a quando lavorano individualmente o in piccoli gruppi.

I costi di coordinamento sono il tempo e lo sforzo necessari per coordinare le attività dei membri di un gruppo al fine di garantire che i suoi obiettivi siano raggiunti. Inoltre, i team devono dedicare del tempo a prepararsi per la collaborazione per decidere chi eseguirà determinate attività lavorative e quando.

Quindi, un gruppo efficace è un gruppo la cui dimensione corrisponde ai suoi compiti, che include persone con tratti di carattere e modo di pensare dissimili, le cui norme corrispondono al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione e alla creazione di un morale alto, dove entrambi mirano e i ruoli sociali sono ben eseguiti e dove lo status elevato dei membri del gruppo non domina.

Il morale alto è un tale stato psicologico di una persona che lo incoraggia a partecipare attivamente al lavoro del gruppo e dirigere tutte le sue energie verso l'adempimento dei suoi compiti.

LEZIONE N. 12. Gestire i conflitti e gli stress

1. La natura ei tipi di conflitti nell'organizzazione

Non esistono organizzazioni libere da conflitti. Inoltre, più l'organizzazione è attiva e dinamica, più spesso sorgono ragioni per conflitti grandi e piccoli. Pertanto, comprendere le origini del conflitto e saperne gestire il decorso e la risoluzione è parte integrante della professionalità di un leader.

Ci sono due approcci principali al conflitto. Nell'ambito del primo approccio, il conflitto è definito come uno scontro di interessi, contraddizione, lotta e opposizione. Le origini di questo approccio sono proposte dalla scuola sociologica di T. Parsons, di cui uno dei leitmotiv è l'armonizzazione delle strutture organizzative. Dal punto di vista del secondo approccio (G. Simmel, L. Koder), il conflitto è visto come un processo di sviluppo dell'interazione, che presenta una serie di inestimabili vantaggi in termini di sviluppo dell'organizzazione.

Per maggiore chiarezza, daremo diverse definizioni del conflitto. Un conflitto è uno scontro di obiettivi, interessi, posizioni, opinioni o punti di vista opposti di due o più persone.

Un conflitto è una tale interazione tra soggetti che è caratterizzata dal loro confronto basato su motivazioni opposte (bisogni, interessi, obiettivi, ideali, convinzioni) o giudizi (opinioni, punti di vista, valutazioni).

Un conflitto è una mancanza di accordo tra due o più parti, che possono essere sia individui specifici, gruppi che organizzazioni nel loro insieme, e questo disaccordo tra le parti porta al fatto che il comportamento consapevole di una delle parti è in conflitto con il interessi dell'altra parte.

Il punto di vista moderno sui conflitti nell'organizzazione: non solo sono possibili, ma possono essere desiderabili. Il conflitto aiuta a identificare una varietà di punti di vista, fornisce informazioni aggiuntive, consente di identificare un numero maggiore di alternative, problemi. Ciò rende più efficiente il processo decisionale nell'organizzazione.

Pertanto, il conflitto può essere funzionale e portare ad un aumento dell'efficienza dell'organizzazione e disfunzionale, ovvero portare a una diminuzione dell'efficacia dell'organizzazione, della soddisfazione personale, della cooperazione di gruppo. Conseguenze distruttive si verificano quando il conflitto è a un livello molto basso o molto alto. Quando il conflitto è piccolo, cercano di non notarlo e non cercano di trovare modi per risolverlo. Il disaccordo sembra abbastanza piccolo da indurre le parti a cambiare la loro decisione o una decisione comune. Ma una decisione congiunta che non tenga conto di tutte le posizioni è meno efficace in termini di motivazione.

Un alto livello di conflitto è accompagnato dallo sviluppo di stress nei partecipanti. Questo porta a una diminuzione del morale e della coesione. Le reti di comunicazione vengono distrutte, il che porta all'occultamento delle informazioni e all'adozione di decisioni sbagliate. L'organizzazione potrebbe morire.

I conflitti funzionali compaiono quando il livello di conflitto è sufficiente per motivare le persone. Tali conflitti sorgono sulla base di differenze di obiettivi, oggettivamente determinati dal lavoro svolto. Le parti vedono in futuro lo stato desiderato del sistema gestito in modo diverso. Lo sviluppo del conflitto è accompagnato da un attivo scambio di informazioni, dal coordinamento delle diverse posizioni e dal desiderio di capirsi. Quando si discute di differenze che non possono essere ignorate, ma che non possono nemmeno essere combinate, viene sviluppata una soluzione di compromesso basata su un approccio creativo al problema.

Funzioni positive del conflitto.

1. Distensione tra le parti.

2. Team building di fronte a un nemico esterno. È risaputo che è più facile essere amici contro qualcuno.

3. Indubbiamente, un nemico esterno può aiutare a rafforzare il consolidamento dei membri del gruppo.

4. Ottenere nuove informazioni sull'avversario e sull'ambiente sociale circostante.

5. Grande disponibilità a collaborare in futuro.

6. Rimozione della sindrome della sottomissione nei subordinati.

La regolamentazione è la fissazione di nuove regole per il rapporto tra i soggetti del conflitto e le terze forze, i cui interessi hanno anche figurato nel corso di esso.

Creazione di nuove istituzioni sociali. Il conflitto è uno degli "antenati" di nuove organizzazioni e attività. La maggior parte delle organizzazioni è nata durante il processo e come risultato della separazione di gruppi di dipendenti dall'organizzazione madre. È stato il conflitto che ha permesso loro di unire e realizzare la differenza tra i loro interessi e gli interessi di altri dipendenti e dirigenti.

Funzioni negative del conflitto.

1. Grandi costi emotivi e materiali della partecipazione al conflitto.

2. Crescente insoddisfazione, morale scarso.

3. Diminuzione della produttività del lavoro, crescita del turnover del personale.

4. L'idea dell'altra parte come un nemico.

5. Diminuzione della cooperazione dopo la fine del conflitto.

6. Difficile ripristino dei rapporti d'affari ("traccia" del conflitto).

7. Rafforzare la tendenza verso una leadership autoritaria.

Il ruolo del conflitto in un'organizzazione dipende dall'efficacia con cui viene gestito. Per gestirlo, è necessario conoscere le componenti del conflitto, la loro tipologia, le cause, il processo di risoluzione ei metodi di risoluzione del conflitto.

Il conflitto può essere suddiviso nelle seguenti componenti:

1) partecipanti (avversari) con i loro diversi obiettivi;

2) intermediario (può essere assente);

3) oggetto (oggetto di conflitto);

4) situazione prebellica;

5) incidente;

6) azioni conflittuali degli avversari;

7) fase di conflitto;

8) misure per risolvere il conflitto;

9) fine del conflitto.

Sorge la domanda sulla necessità e sufficienza di ciascuno di questi componenti. Quindi i partecipanti sono una componente necessaria, ma l’intermediario non è sempre presente. Una situazione pre-conflitto può sempre essere identificata, anche se a breve termine. Si ritiene che un conflitto sia una situazione pre-conflitto più un incidente. Una situazione pre-conflitto può esistere senza trasformarsi in un incidente, ma un incidente non può verificarsi senza una situazione pre-conflitto.

Attualmente non esiste un'unica classificazione dei conflitti. Il criterio più comune per classificare i conflitti organizzativi è la scala. Secondo questo criterio si distinguono i conflitti intrapersonali, interpersonali, tra l'individuo e il gruppo, i conflitti intragruppo e intergruppo.

Il conflitto intrapersonale è uno scontro all’interno di una persona tra motivazioni, bisogni e interessi uguali ma opposti. Questo è un conflitto tra la scelta del minore tra due mali. Ad esempio, a un dipendente è stato assegnato un lavoro urgente e interessante, ma la sua casa è in fase di ristrutturazione importante e deve lasciare il lavoro. Le ragioni di un tale conflitto possono essere:

1) mancato rispetto delle esigenze di servizio con bisogni, obiettivi, valori personali;

2) presentazione al dipendente di requisiti contraddittori;

3) violazione del principio di unità di comando;

4) sovraccarico o sottocarico, con conseguente insoddisfazione del lavoro;

5) consapevolezza della propria insolvenza.

Il conflitto interpersonale coinvolge due o più persone. Questo è il conflitto più comune. Un esempio è la lotta tra due leader per le risorse dell'organizzazione o la lotta tra due candidati per una promozione. Le ragioni del conflitto possono essere differenze di obiettivi, atteggiamenti, valori, tratti caratteriali, comportamenti, metodi di lavoro.

Il conflitto tra l'individuo e il gruppo nasce per i seguenti motivi:

1) discrepanza tra le norme di comportamento adottate nel gruppo e le norme di comportamento a cui il dipendente aderisce;

2) errata ripartizione dei compiti;

3) diverse posizioni del gruppo e dell'individuo nella risoluzione di alcuni problemi;

4) cambio di leadership;

5) l'emergere di un leader informale.

Un esempio di tale conflitto è un conflitto tra un leader e un gruppo, o un conflitto tra un gruppo e il suo nuovo membro.

Il conflitto intragruppo è uno scontro tra parti o tutti i membri del gruppo che influisce sui risultati del lavoro del gruppo nel suo insieme. In termini di scala, questo conflitto è maggiore della somma dei conflitti interpersonali. Le ragioni principali del conflitto sono:

1) un cambiamento negli equilibri di potere nel gruppo dovuto a un cambio di leadership;

2) l'emergere di un leader informale;

3) l'emergere di coalizioni.

2. Cause e conseguenze dei conflitti

Il conflitto intergruppo è un confronto tra due o più gruppi in un'organizzazione. Tale confronto può avere, in primo luogo, una base di produzione professionale. Esempi di questo conflitto includono conflitti tra vari dipartimenti funzionali: il dipartimento di progettazione e i dipartimenti di marketing e produzione; tra manager a diversi livelli di gestione; tra il personale e la direzione di linea. Le ragioni del conflitto sono le seguenti:

1) differenze negli obiettivi;

2) errata distribuzione del potere nell'organizzazione;

3) diversi livelli di professionalità;

4) cattive comunicazioni.

In secondo luogo, il conflitto tra gruppi può avere una base sociale. Si tratta di conflitti tra datori di lavoro, proprietari, dirigenti, da un lato, e dipendenti, dall'altro. Ad esempio, un conflitto tra amministrazione e sindacato. Motivi: diverse posizioni nell'organizzazione, che determinano differenze di interessi, obiettivi e poteri.

La terza base del conflitto intergruppo è emotiva. Un esempio potrebbe essere il conflitto tra i cosiddetti "pigri" e i "lavoratori".

Quindi, le principali cause di conflitto sono:

1) risorse limitate da distribuire;

2) interdipendenza dei compiti, errata distribuzione di poteri e responsabilità;

3) scarse comunicazioni;

4) differenze di obiettivi, valori, comportamenti, metodi di lavoro;

5) incompatibilità psicologica;

6) diverso livello di istruzione, mancanza di professionalità;

7) basso livello di disciplina esecutiva;

8) aspettative disattese;

9) disparità di contributo alla causa;

10) pessimo clima morale e psicologico nella squadra;

11) violazione degli standard etici (maleducazione, arroganza, ignorare le opinioni degli altri);

12) violazione del diritto del lavoro.

La gestione del conflitto è un impatto mirato sull'eliminazione delle cause del conflitto o sulla correzione del comportamento dei partecipanti. I metodi di gestione e risoluzione dei conflitti sono divisi in tre gruppi: intrapersonali; strutturale e interpersonale.

I metodi intrapersonali riguardano un individuo e consistono nella corretta organizzazione del proprio comportamento, nella capacità di esprimere il proprio punto di vista senza provocare una reazione difensiva dell'avversario.

I metodi strutturali cambiano la struttura dei compiti per i dipendenti o la struttura di un'organizzazione. I metodi di risoluzione dei conflitti strutturali includono quanto segue.

1. Spiegazione dei requisiti di lavoro. I dipendenti devono conoscere i parametri e il livello dei risultati attesi da loro, il sistema di autorità, responsabilità e interazione con gli altri esecutori e dirigenti, le regole e le procedure utilizzate per completare i compiti.

2. Utilizzo di meccanismi di coordinamento e integrazione che migliorino l'allineamento tra dipartimenti e individui. Questi includono una gerarchia di autorità che snellisce le interazioni delle persone, il processo decisionale e i flussi di informazioni all'interno di un'organizzazione; il principio di unità di comando, che facilita l'uso della gerarchia per gestire il conflitto; servizi speciali che comunicano tra unità funzionali; incontri condivisi da più dipartimenti; gruppi interfunzionali e target; curatori che, se necessario, possono intervenire nel conflitto e aiutare a risolvere questioni controverse; unendo diversi reparti e assegnando loro un compito comune.

Ad esempio, combinando il dipartimento del lavoro e salari e il dipartimento del personale nel dipartimento dello sviluppo del personale.

3. Definizione degli obiettivi aziendali. La loro attuazione richiede gli sforzi congiunti di due o più dipendenti, gruppi, dipartimenti, divisioni. L'idea che è incorporata in questi obiettivi superiori è di dirigere gli sforzi di tutti i partecipanti per raggiungere un obiettivo comune. Tali obiettivi a livello aziendale sono formulati come una missione, i valori più alti.

4. Utilizzare un sistema premiante per incoraggiare comportamenti volti ad evitare le conseguenze negative dei conflitti. In un senso più ampio, il sistema delle retribuzioni e degli incentivi al lavoro può essere visto come la base per la prevenzione dei conflitti. Queste forme di incentivi al lavoro includono quanto segue:

1) ricostruzione del processo lavorativo: ampliamento dell'insieme delle funzioni lavorative, creazione di posti di lavoro attrattivi, intellettualizzazione del lavoro, creazione di sistemi socio-tecnici, lavoro a domicilio;

2) partecipazione al processo decisionale: partecipazione allo sviluppo della politica di produzione, ampliando l'autonomia delle unità produttive e dei loro dipendenti nella risoluzione dei problemi che si presentano sul posto di lavoro;

3) sviluppo del senso di proprietà: partecipazione agli utili, partecipazione al capitale dell'impresa;

4) orario di lavoro flessibile: orario di lavoro flessibile, lavoro a tempo parziale.

3. Metodi per risolvere una situazione di conflitto

I metodi interpersonali di risoluzione dei conflitti sono stati proposti da C. W. Thomas e R. H. Killman nel 1972. Hanno identificato cinque metodi di risoluzione dei conflitti, presentati sotto forma di una matrice, che è costruita sulla base di due variabili: l'interesse personale e l'interesse per gli altri. L'interesse è misurato come basso e alto. Il livello di concentrazione sui propri interessi o sugli interessi dell'avversario dipende da tre condizioni:

1) il contenuto dell'oggetto del conflitto;

2) valori delle relazioni interpersonali;

3) caratteristiche psicologiche individuali della personalità.

1. L'evasione, l'elusione del conflitto è associata alla mancanza di desiderio di collaborare con gli altri o risolvere il problema che è sorto, in modo da non entrare in una situazione irta di disaccordi. Ignorare il disaccordo può causare insoddisfazione dall'altra parte. Con questo approccio al conflitto, entrambe le parti perdono, quindi è accettabile come via d'uscita temporanea dalla situazione.

2. La coercizione, la risoluzione dei conflitti con la forza è caratterizzata da un grande coinvolgimento personale nella risoluzione dei conflitti, ma senza tener conto delle opinioni dell'altra parte. Questo stile è efficace in situazioni in cui il leader ha un grande potere sui subordinati, ma sopprime l'iniziativa dei subordinati, può causare il loro risentimento, poiché non tiene conto del loro punto di vista sulla situazione che si è verificata. È uno stile vincente.

3. Levigatura. Il metodo si basa sul desiderio di collaborare con gli altri, tenere conto delle loro opinioni, ma senza introdurre il proprio forte interesse. Questo metodo aiuta a realizzare i desideri degli altri, mantiene un clima favorevole nella squadra, sottolinea la comunanza di interessi e minimizza le loro differenze. Sfortunatamente, a volte il problema alla base del conflitto viene dimenticato. È uno stile vantaggioso per tutti.

4. Un compromesso è caratterizzato da una moderata considerazione degli interessi di ciascuna delle parti. L'attuazione di questo metodo è associata a trattative, durante le quali ciascuna delle parti fa concessioni, si trova una certa via di mezzo di interazione tra gli oppositori, più o meno soddisfacente per entrambi. Tuttavia, c'è il pericolo di concessioni su questioni fondamentali, quindi una soluzione di compromesso non risolverà la situazione di conflitto in modo efficace. In un compromesso non c'è soddisfazione reciproca delle parti, ma non c'è nemmeno insoddisfazione. È uno stile senza vittorie e senza sconfitte.

5. La cooperazione si basa sul riconoscimento delle divergenze nelle opinioni degli oppositori e sulla disponibilità a conoscere altri punti di vista per comprendere le cause del conflitto e trovare metodi per risolvere il problema accettabili da entrambe le parti. In questo caso, c'è la ricerca della migliore soluzione alla situazione di conflitto. Con questo approccio, ciascuna parte vince. Alan Philley[6] ha proposto la seguente metodologia per risolvere i conflitti attraverso la cooperazione:

1) definire il problema in termini di obiettivi, non di soluzioni;

2) dopo aver identificato il problema, determinare soluzioni accettabili per entrambe le parti;

3) concentrarsi sul problema, non sulle qualità personali dell'altra parte;

4) creare un'atmosfera di fiducia aumentando l'influenza reciproca e lo scambio di informazioni;

5) Durante la comunicazione, creare un atteggiamento positivo l'uno verso l'altro, mostrando simpatia e ascoltando le opinioni dell'altra parte, oltre a ridurre al minimo la manifestazione di rabbia e minacce.

4. Cause dello stress e sua riduzione

Oltre ai conflitti ingestibili, lo stress eccessivo influisce negativamente sull’organizzazione. Il leader deve imparare a neutralizzarli. Lo stress (dallo stress inglese - "tensione") è uno stato di tensione che si verifica sotto l'influenza di forti influenze. Questa è una reazione non specifica del corpo alle richieste che gli vengono poste. Lo stress è una reazione adattiva, mediata da differenze individuali e (o) processi psicologici, che si verifica a seguito dell'esposizione all'ambiente, circostanze o eventi che impongono a una persona esigenze psicologiche e (o) fisiche eccessive.

Le persone variano notevolmente nella loro tolleranza allo stress. I più forti e i più deboli sono i più vulnerabili. La reazione del primo è dominata dalla rabbia, la reazione del secondo dalla paura, ed entrambe queste emozioni sono distruttive per la salute. Le persone del cosiddetto tipo intermedio sono meglio attrezzate per resistere allo stress. Le loro reazioni sono più sensate, sanno dosare lo stress, accettando l'inevitabile ed evitando quello in eccesso.

I segni fisiologici dello stress sono ulcere, ipertensione, emicrania, dolore cardiaco, infarto. Segni psicologici: depressione, irritabilità, perdita di appetito.

Lo stress riduce la qualità della vita dei lavoratori e l'efficienza del loro lavoro, pertanto è costoso per l'organizzazione. Diversi fattori possono causare stress, possono essere combinati in due gruppi: fattori organizzativi associati al lavoro in un'organizzazione e fattori personali associati alla vita personale di una persona, alle sue caratteristiche.

fattori organizzativi.

1. Sovraccarico o sottocarico di un dipendente, che porta all'accumulo di affaticamento fisico e mentale, maggiore insoddisfazione e senso di perdita materiale.

2. Il dinamismo degli eventi, la necessità di decisioni rapide.

3. Circostanze critiche o rischi nel processo decisionale.

4. Corsa costante. Non c'è tempo per fermarsi, approfondire il problema, prendere una decisione informata per non tornare sullo stesso problema. Quindi: insoddisfazione di se stessi, irritazione.

5. Richieste contraddittorie o vaghe del dirigente o di gestori diversi.

6. Incoerenza delle norme e dei valori dell'individuo con le norme e i valori del gruppo, la realizzazione della propria insolvenza.

7. Lavoro di routine poco interessante, mancanza di prospettive. Da qui - la sensazione di inutilità, l'incapacità di realizzare la propria produzione e il potenziale creativo.

8. Grandi cambiamenti sul lavoro, nell'organizzazione.

9. Scarse condizioni di lavoro: rumore, scarsa illuminazione, soffocamento, deviazioni di temperatura.

Fattori personali:

1. Morte dei propri cari.

2. Divorzio.

3. Licenziamento dal lavoro.

4. Fallimenti dei propri cari.

5. Sposarsi.

6. L'apparizione di un nuovo membro della famiglia.

7. Pensionamento e altri.

Quindi, il livello di stress eccessivo deve essere ridotto. Questo processo dovrebbe essere gestito sia dai manager che dai dipendenti stessi.

L'autogestione, l'uso razionale del proprio tempo, aiuta ad evitare o ridurre il livello di stress. Ad esempio, stabilire obiettivi personali e professionali, dare priorità al lavoro, delegare compiti. Inoltre, è necessaria la capacità di dimostrare al manager la propria opinione in merito al carico di lavoro, ai requisiti contrastanti e al contenuto del lavoro. E, naturalmente, devi essere in grado di rilassarti, recuperare, condurre uno stile di vita sano e mantenere una buona forma fisica. La resistenza dell'organismo allo stress aumenta un'alimentazione regolare e nutriente, vitamine, rimedi erboristici, integratori alimentari, sport, esercizi di respirazione, meditazione.

CONFERENZA #13

1. Natura, modello e fasi del processo di gestione del cambiamento

Le organizzazioni moderne che operano in un ambiente complesso e dinamico con un alto livello di incertezza devono cambiare costantemente. La capacità di apportare questi cambiamenti, di ricostruire, di adattarsi a un ambiente in continua evoluzione, o, soprattutto, la capacità di cambiare l'ambiente stesso, è la caratteristica più importante delle organizzazioni odierne che ne garantiscono la competitività e la sopravvivenza nel lungo termine .

Il cambiamento organizzativo può essere definito come il processo di padronanza di una nuova idea, tipo di comportamento o come qualsiasi modifica relativamente indipendente di alcuni dei suoi elementi. Esempi di grandi cambiamenti possono essere lo sviluppo di tecnologie avanzate, la creazione di un nuovo prodotto necessario al mercato, il miglioramento della struttura organizzativa, la formazione e la formazione avanzata dei dipendenti, la formazione di una cultura aziendale adeguata con nuovi valori, tradizioni e stile di gestione.

2. Tipi di cambiamento organizzativo

Tutti i cambiamenti in un'organizzazione possono essere ridotti a due tipi: cambiamenti operativi relativi al miglioramento dei processi e delle procedure di produzione e cambiamenti trasformativi volti ad aggiornare l'organizzazione nel suo insieme e riorientarne il funzionamento. I principali tipi di cambiamento sono cambiamenti nella missione e negli obiettivi, nella strategia, nella tecnologia, nella struttura, nel prodotto, nelle persone e nella cultura.

Ci sono cambiamenti pianificati e spontanei. I primi vengono eseguiti in conformità con la strategia sviluppata, un piano in cui l'organizzazione cerca di prevedere le proprie azioni tenendo conto degli eventi futuri. Per fare ciò, vengono studiate le tendenze nello sviluppo dell'ambiente esterno, le sue opportunità e minacce, nonché i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione. Lo scopo di tali piani è preparare l'organizzazione a possibili cambiamenti ambientali e resistere agli effetti negativi di fattori casuali.

I cambiamenti spontanei (reattivi) sono risposte impreviste dell'organizzazione a circostanze impreviste che si presentano. Pertanto, di norma, vengono effettuati in condizioni di mancanza di tempo, non sono ben congegnati e non consentono un efficace adattamento all'ambiente. Spesso dopo tali modifiche, aumenta la necessità di modifiche gestite.

Il modello di cambiamento pianificato è mostrato nella Figura 4. Suddivide il processo di cambiamento in cinque fasi successive:

1) l'organizzazione è influenzata da forze interne ed esterne che provocano la necessità di cambiamento;

2) i manager studiano questi impatti e riconoscono la necessità di cambiamento;

3) il bisogno consapevole di cambiamento induce, avvia la ricerca di innovazioni e la loro attuazione;

4) le modifiche sono in corso di attuazione;

5) i cambiamenti sono fissati sulla base di risultati positivi, diventano un elemento necessario dell'organizzazione.

Riso. 4. Modello del processo di gestione del cambiamento

Consideriamo il modello presentato in modo più dettagliato. L'impatto dell'ambiente esterno, l'emergere di opportunità e minacce allo sviluppo dell'organizzazione è associato a un cambiamento in uno qualsiasi dei suoi fattori di impatto diretto o indiretto. Vale a dire: consumatori, concorrenti, fornitori, proprietari, mercato del lavoro, autorità di vigilanza e di regolamentazione, nonché lo stato dell'economia nel suo complesso, fattori socio-culturali, politici, legali, tecnologici e internazionali.

Gli impatti interni che richiedono cambiamenti sono legati alle attività di produzione dell'organizzazione, ai suoi obiettivi e alle opportunità per raggiungerli. Rivela il potenziale dell'organizzazione, i suoi punti di forza e di debolezza in diverse aree funzionali.

Il confronto degli impulsi esterni e interni, la consapevolezza della discrepanza tra ambiente e organizzazione, i livelli di produttività, efficienza e qualità esistenti e richiesti portano a comprendere la necessità di cambiamento. Questa comprensione predetermina le azioni successive per creare un nuovo prodotto, introdurre la tecnologia moderna, un sistema di motivazione del personale, formare valori culturali, ristrutturare la struttura di gestione, ecc.

Dopo aver realizzato la necessità di riorganizzazione, inizia la terza fase decisiva della gestione del cambiamento: l'avvio dei cambiamenti. È qui che vengono sviluppate idee per cambiamenti futuri per affrontare le discrepanze tra l'organizzazione e il suo ambiente, o piccole incoerenze tra le operazioni e le procedure esistenti, per soddisfare gli standard organizzativi.

Ci sono diversi modi per stimolare la ricerca di idee. I seguenti sono i più efficaci:

1) studio dell'esperienza esistente nella risoluzione di problemi simili;

2) promozione della creatività, dell'innovazione, dell'iniziativa;

3) difendere l'idea, portandola alla fase di attuazione;

4) creazione di team di rischio.

Il primo metodo prevede lo studio di tutti gli sviluppi disponibili, sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione, che possono essere utilizzati per implementare i cambiamenti necessari. Questo metodo non esclude l'invito di un consulente esperto a risolvere problemi simili. Tuttavia, questo metodo presenta alcune limitazioni. Sono associati al pericolo di applicare vecchie soluzioni a nuovi problemi e al fatto che molti cambiamenti non possono essere attuati sulla base delle conoscenze e dell'esperienza esistenti. Pertanto, l'organizzazione deve cercare nuove soluzioni uniche ai suoi problemi.

La necessità di avviare nuove soluzioni originali ai problemi individuati significa che la capacità di creatività, innovazione sia degli individui che di interi reparti deve essere incorporata nell'organizzazione. Tali organizzazioni sono liberamente strutturate, decentralizzate, hanno canali di comunicazione aperti e sistemi efficaci per presentare proposte di razionalizzazione e invenzioni. La loro cultura aziendale è caratterizzata da apertura, libertà di comunicazione, buona volontà, partecipazione alla discussione di nuove idee, incoraggiamento degli errori. Il sistema di ricompensa in tali organizzazioni sostiene l'innovazione. Molti programmi di gestione partecipata sono nati dal desiderio di stimolare la creatività e l'innovazione in un'organizzazione.

Ognuno ha la capacità di essere creativo, ma ci sono persone particolarmente dotate che sono in grado di vedere opportunità uniche e insolite per lo sviluppo di un'organizzazione anche in situazioni ordinarie. Tali lavoratori devono essere ricercati in modo speciale e devono essere create per loro tutte le condizioni di lavoro. La letteratura fornisce le caratteristiche di persone particolarmente creative, tra cui professionalità, originalità di pensiero, apertura a nuovi concetti, idee, curiosità, indipendenza, mancanza di autorità, determinazione, perseveranza, ottimismo.

Se nell'unità viene creata un'atmosfera creativa e vengono generate nuove idee, allora è necessaria la loro propaganda, promozione e attuazione. In questa fase dovrebbe apparire una persona che si rende conto della fecondità dell'idea, la spiega e la difende, la porta alla fase di attuazione, poiché i cambiamenti non si verificano da soli. Spesso una nuova idea viene rifiutata dal management senza un adeguato sviluppo.

L’ultimo modo per avviare il cambiamento è creare team di venture capital, una forma nuova e moderna di promozione dell’innovazione nelle organizzazioni. Un venture team è un'unità strutturale separata e indipendente che esiste al di fuori della piramide gerarchica dell'organizzazione, responsabile dello sviluppo di grandi invenzioni e progetti innovativi. I membri di tali team hanno una maggiore libertà creativa e sono liberi dalla necessità di rispettare regole e procedure organizzative. I team di venture capital sono piccoli e separati dall’azienda per eliminare le interferenze burocratiche.

La quarta fase della gestione del cambiamento: l'attuazione dei cambiamenti implica conoscere le ragioni della resistenza al cambiamento e superarlo abilmente.

Ci sono diversi di questi motivi:

1) incertezza. Le persone possono avere un atteggiamento negativo nei confronti del cambiamento solo a causa della mancanza di informazioni sulle conseguenze del cambiamento, sospettando una minaccia per la loro posizione nell'organizzazione. Dopotutto, l'incertezza fa sempre paura;

2) senso di smarrimento. Le persone resistono ai cambiamenti se presumono che porteranno a perdite personali: autorità, potere, status, prestigio, retribuzione, benefici e privilegi aggiuntivi, contatti sociali, cioè a una diminuzione della soddisfazione di qualsiasi bisogno;

3) mancanza di comprensione e fiducia. I dipendenti spesso non capiscono l'intenzione dei cambiamenti o dubitano delle loro conseguenze positive, non si fidano dei leader, poiché hanno già avuto esperienze negative;

4) la convinzione che i cambiamenti non porteranno nulla di buono, non risolveranno problemi esistenti e potrebbero portarne di nuovi;

5) valutazioni e obiettivi differenti. I creatori delle idee, i loro seguaci e le persone che dovranno subire un cambiamento valutano la situazione in modo diverso. I manager di diversi dipartimenti hanno i propri obiettivi locali e le innovazioni possono sminuire le prestazioni di qualsiasi dipartimento;

6) mancanza di competenze e capacità necessarie per far fronte ai cambiamenti;

7) elementi intrinseci di resistenza al cambiamento: regole esistenti, procedure, politiche, norme, metodi di lavoro, tradizioni, filosofia del top management.

Questi elementi si sono formati in un lungo periodo di tempo, sono diventati familiari, necessari, quindi non è facile arrendersi. Esistono due approcci principali per superare la resistenza al cambiamento:

1) analisi del "campo di forza", che comporta l'identificazione e lo studio dei fattori che promuovono e ostacolano il cambiamento;

2) l'uso di metodi esistenti per ridurre o eliminare completamente la resistenza.

L'analisi del "campo di forza" è stata proposta da Kurt Lewin, il quale ha suggerito che i cambiamenti sono il risultato di una "lotta" tra forze motrici e opposte. Quando viene proposto un cambiamento, alcune forze lo spingono in avanti, altri lo bloccano. Il manager deve analizzare queste forze e cambiare il rapporto tra loro a favore delle forze motrici. Questo può essere fatto in tre modi:

1) rafforzare le forze trainanti esistenti;

2) indebolire le forze opposte esistenti;

3) aggiungere nuove forze motrici.

Inoltre, il management dovrebbe sapere che il momento migliore per superare la resistenza al cambiamento è il periodo precedente al suo verificarsi.

3. Metodi per risolvere una situazione di conflitto

Se le forze di resistenza non possono essere sufficientemente ridotte o le forze motrici sufficientemente aumentate, non dovrebbero essere apportate modifiche, non raggiungeranno l'obiettivo desiderato. Tuttavia, se queste forze sono gestibili, la prossima sfida è sviluppare metodi per ridurre o superare la resistenza al cambiamento. Questi metodi includono:

1) fornire informazioni, spiegando l'essenza delle modifiche. Migliorare le comunicazioni all'interno dell'organizzazione per aumentare la consapevolezza delle persone. Ciò si riferisce alla discussione di nuove idee, proposte, eventi nei collettivi di lavoro, alla fornitura di informazioni sui problemi nell'organizzazione e sulle conseguenze del cambiamento. Ciò convincerà i dipendenti della necessità di modifiche prima che vengano implementate;

2) coinvolgimento dei dipendenti nel processo decisionale. Ciò li renderà partecipi nella risoluzione dei problemi, li convincerà della necessità di cambiamento, rivolgerà l'attenzione dei dipendenti alla ricerca di una migliore attuazione del cambiamento, li renderà sostenitori attivi del cambiamento;

3) supporto, che significa aiutare i dipendenti ad adattarsi al nuovo ambiente. Può essere espresso in una maggiore attenzione ai subordinati, alle loro difficoltà, paure, sospetti, o nell'organizzazione di una formazione professionale aggiuntiva e di una formazione avanzata;

4) trattative e accordi per garantire l'approvazione del nuovo. Il consenso delle persone viene fornito in cambio di alcuni benefici, vantaggi: compenso aggiuntivo, una nuova posizione, promesse di mantenere la squadra e altri privilegi;

5) cooptazione - concessione a un dipendente di mentalità negativa, che svolge il ruolo più attivo nella resistenza al cambiamento, il diritto di prendere decisioni sull'introduzione di innovazioni e sulla loro attuazione;

6) manovra - uso selettivo delle informazioni, dosandole, pio desiderio o elaborando un programma chiaro di attività per influenzare i subordinati;

7) coercizione: l'uso del potere formale per fermare la resistenza sotto la minaccia di licenziamento, riduzione dei salari, privazione di prospettive di promozione, ecc. L'ultima fase della gestione del cambiamento è il rafforzamento di nuovi comportamenti e relazioni basati sulla concentrazione su risultati elevati. Il nuovo diventa uno stato stabile e abituale dell'organizzazione. I dipendenti devono infine garantire che il cambiamento sia vantaggioso sia per l'organizzazione che per loro personalmente. Possibili metodi di rinforzo: elogio per il successo ottenuto grazie all'innovazione, promozione, aumento della retribuzione per una maggiore produttività e qualità.

4. Il concetto di sviluppo organizzativo

L’organizzazione moderna deve essere preparata a percepire il cambiamento continuo, quindi il management deve incorporare questa sensibilità durante la progettazione e la gestione dell’organizzazione. La consapevolezza di questo processo ha portato alla creazione del concetto di sviluppo organizzativo (OD). Il concetto è nato alla fine degli anni ’1960. Sottolinea la necessità di un esame sistematico dell'organizzazione, della pianificazione e dell'attuazione del cambiamento organizzativo continuo. Lo sviluppo organizzativo è un concetto moderno di continui cambiamenti pianificati in un'organizzazione, che utilizza la conoscenza delle scienze comportamentali per migliorare il clima morale e psicologico nell'organizzazione e aumentarne l'efficacia sviluppando la capacità di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente esterno, abilità per risolvere i problemi emergenti e migliorare le relazioni interne. Il concetto di OD si concentra principalmente sulle persone che rappresentano le principali difficoltà nell’implementazione del cambiamento a causa delle loro reazioni impreviste al cambiamento organizzativo.

Perché il processo di cambiamento abbia successo, deve essere preceduto e accompagnato da determinate azioni, attività per lo sviluppo organizzativo. Le attività di sala operatoria più comuni includono:

1) diagnostica: una raccolta sistematica di informazioni sullo stato dell'organizzazione attraverso interviste, questionari, riunioni, osservazioni, lavoro con documenti dell'organizzazione. Sulla base di queste informazioni, vengono sviluppati piani per futuri cambiamenti, rinnovamento dell'organizzazione;

2) formazione e perfezionamento. Questi processi riguardano sia le abilità professionali, le abilità, sia le abilità di interazione sociale. Le grandi organizzazioni svolgono un continuo processo di formazione del personale al fine di prepararlo a possibili cambiamenti;

3) la creazione di squadre e gruppi speciali che contribuiscono all'interazione attiva, alla cooperazione e alla coesione dei suoi membri e aumentano l'efficienza dell'organizzazione nel suo insieme. Il team building migliora le capacità di comunicazione, il processo decisionale di gruppo e la risoluzione dei conflitti;

4) interazione intergruppo. Si tratta di incontri e seminari informali sull'effettiva interazione di gruppi e dipartimenti volti a svolgere compiti di lavoro congiunti. L'accento è posto sulla capacità di risolvere i conflitti, migliorare il coordinamento e migliorare i metodi di attività congiunte;

5) misure per modificare l'assetto organizzativo e produttivo. Sono volti ad aumentare la flessibilità, l'adattabilità dell'organizzazione ea snellire le operazioni e le procedure;

6) consulenza. I consulenti PR sono chiamati ad assistere il management aziendale nella comprensione delle peculiarità delle relazioni umane all'interno dell'organizzazione e nella loro gestione, valutandole dal punto di vista dei valori culturali, della leadership, della comunicazione, della cooperazione intragruppo e intergruppo.

LEZIONE N. 14. Autogestione

1. La necessità, la natura ei benefici dell'autogestione

Un manager nel suo lavoro quotidiano dedica molto tempo ed energie ai compiti di routine: partecipare alle riunioni, istruire i subordinati, preparare e leggere i rapporti, rispondere alle telefonate, visualizzare la posta elettronica e la corrispondenza attuale, monitorare e valutare i risultati dei subordinati, ecc. Questi casi, molti dei quali non pianificati in anticipo, riempiono la giornata lavorativa e il manager deve solo reagire e non anticipare gli eventi. In tali condizioni, c'è un'alta probabilità di errori: le priorità sono scelte in modo errato, le questioni minori non vengono delegate e c'è un focus sul processo di attività e non sul risultato.

A tutti gli attuali compiti di routine del manager possono essere applicate procedure razionali, metodi collaudati e collaudati per eliminare le cause di perdita di tempo e aiutare il manager a raggiungere gli obiettivi aziendali più velocemente ea costi ridotti.

L'autogestione è l'applicazione di procedure razionali e metodi di lavoro efficaci nelle attività quotidiane e continue per utilizzare in modo ottimale il proprio tempo. L’obiettivo principale dell’autogestione è massimizzare il proprio potenziale sia nel lavoro che nella vita personale, superando circostanze sfavorevoli e gestendo consapevolmente la propria vita.

L'autogestione consente di ottenere i seguenti vantaggi:

1) svolgere il lavoro con meno tempo e fatica;

2) migliore organizzazione del lavoro e migliori risultati;

3) meno fretta e stress;

4) maggiore soddisfazione per il lavoro svolto;

5) maggiore motivazione al lavoro del dirigente e dei dipendenti;

6) minor carico di lavoro;

7) crescita delle qualifiche del dirigente e del personale;

8) raggiungere gli obiettivi professionali e personali nel modo più breve possibile.

È necessario avviare l'autogestione con un'analisi dello stile di lavoro praticato, con un inventario del proprio tempo. Si svolge nell'arco di più giorni lavorativi (normalmente una settimana) al fine di determinare le cause dei disavanzi temporali emergenti.

Nella prima fase, viene compilato un elenco di inventario di tutti i tipi di attività a cui partecipa il gestore:

1) analisi delle attività e del consumo di tempo;

2) un foglio di "disturbi quotidiani", interruzioni di lavoro.

La seconda fase è l'analisi dell'inventario del tempo dal punto di vista dei punti di forza e di debolezza del leader. Per fare ciò, è necessario analizzare il lavoro svolto durante la settimana secondo i seguenti criteri:

Il lavoro era necessario? (si; no. La risposta "no" va inserita anche nelle colonne "B" e "C").

B - I tempi erano giustificati? (Non proprio). D - L'intervallo di tempo è stato deliberatamente fissato per l'esecuzione del lavoro? (Non proprio).

Successivamente, devi calcolare:

1) la durata complessiva del giorno corrispondente (OPD);

2) la durata del lavoro per il quale il dirigente ha risposto “no” (PA, PB, PV);

3) rapporto:

a) PA/OPD x 100%;

b) PB/OPD x 100%;

c) PV/OPD x 100%.

Se risulta che più del 10% delle attività del manager erano facoltative, significa che il manager ha problemi con la delega degli affari e con la definizione delle priorità.

Se più del 10% del tempo è stato speso troppo, il manager dovrebbe analizzare le ragioni di questa spesa eccessiva (forse scarsa autodisciplina, tecniche irrazionali, ecc.)

Se in più del 10% dei casi il momento della prestazione lavorativa è stato determinato spontaneamente, il manager ha problemi con la pianificazione dell'orario di lavoro (elaborazione di piani per la giornata, preparazione al lavoro, ecc.).

La terza fase è l'elaborazione dei dati della tabella "Foglio di interferenza diurna" al fine di identificarne le cause.

2. Sintomi e cause di organizzazione irrazionale del lavoro di dirigenti

Identificare le prime cinque cause di perdite temporanee che si ripetono. Notiamo i più significativi "cavalli" del tempo:

1) definizione di obiettivi sfocati;

2) mancanza di priorità nei casi;

3) cercare di fare troppo in una volta;

4) scarsa pianificazione della giornata lavorativa;

5) disorganizzazione personale, scrivania "dispersa";

6) mancanza di motivazione (atteggiamento indifferente al lavoro);

7) telefonate di disturbo;

8) visitatori non programmati;

9) informazioni incomplete e tardive;

10) incapacità di dire "no";

11) mancanza di autodisciplina;

12) riunioni prolungate;

13) fretta, impazienza;

14) mancanza di comunicazione (comunicazione) o scarso feedback;

15) chiacchiere su argomenti privati;

16) impossibilità di delegare cose, ecc.

3. Strumenti di autogestione: "curva di vita", serie temporali per classificare gli obiettivi di vita, analisi dei propri punti di forza e di debolezza, definizione delle priorità utilizzando l'analisi ABC e il principio di Eisenhower

Le funzioni dell'autogestione, come ogni processo di gestione, sono la pianificazione (stabilire obiettivi personali e professionali, sviluppare piani per le proprie attività), l'organizzazione (elaborare una routine quotidiana e organizzare il processo di lavoro personale per raggiungere gli obiettivi prefissati), la motivazione (incoraggiarsi a impegnarsi in attività volte al raggiungimento degli obiettivi prefissati), controllo (autocontrollo e monitoraggio dei risultati, se necessario, adeguamento degli obiettivi).

Fissare un obiettivo significa guardare al futuro, focalizzarsi e concentrarsi su ciò che dovrebbe essere raggiunto, su quali risultati. Gli obiettivi dovrebbero avere una gerarchia, un obiettivo più alto e obiettivi secondari, obiettivi intermedi sulla strada per quello principale. Gli obiettivi devono essere descritti accuratamente.

Per fare ciò, è utile tracciare una "curva di vita", in cui sono segnati i successi e gli insuccessi del passato e i successi desiderati nel futuro. La "curva" della vita dovrebbe riflettere:

1. Com'è stata la tua vita finora?

2. Quali sono stati i tuoi più grandi successi? Dove sono state le sconfitte in ambito professionale? In un personale?

3. Come immagini il tuo futuro?

4. Fino a che età vorresti vivere?

5. Cos'altro vuoi ottenere?

6. Quali colpi del destino e sconfitte sono possibili?

Il punto in cui si trova la persona è segnato sulla curva e le parole chiave sono scritte accanto ai punti estremi della "curva della vita" che caratterizzano i corrispondenti successi o fallimenti. Successivamente, vengono formulati cinque obiettivi principali che una persona vuole raggiungere prima della fine della sua vita e questi obiettivi sono differenziati in base a criteri temporali. Allo stesso tempo, è necessario tenere conto delle persone dell'ambiente circostante (partner, figli, genitori, amici, capo), poiché è necessario fare i conti con gli eventi della loro vita. Puoi creare una serie temporale per trovare obiettivi personali.

Quindi annota su un foglio di carta separato tutti gli obiettivi desiderati per il futuro prossimo e lontano:

1) obiettivi a lungo termine - linee guida per ciò che una persona vuole raggiungere nella vita;

2) obiettivi a medio termine - risultati specifici che una persona vuole raggiungere nei prossimi 5 anni;

3) obiettivi a breve termine: risultati specifici che una persona vuole ottenere nei prossimi 12 mesi. Gli obiettivi formulati sono divisi in personali e professionali. La definizione degli obiettivi implica la fissazione di scadenze e risultati.

Dopo aver chiarito a te stesso le domande sugli obiettivi personali e professionali, è necessario determinare i mezzi per raggiungerli. Per fare questo, devi determinare i tuoi punti di forza e di debolezza. A tal fine, possiamo nuovamente rivolgerci alla "curva della vita" e analizzare le cause del successo e del fallimento. Allo stesso tempo, è importante stabilire quelle abilità, conoscenze, esperienze che hanno portato al risultato corrispondente. Può trattarsi di conoscenze speciali (conoscenza della produzione, gestione, erudizione generale), qualità personali (intenzionalità, socialità, equilibrio, iniziativa, perseveranza, tatto), capacità intellettuali (creatività, intuizione, pensiero logico, prudenza), ecc. Le capacità di analisi saranno consentono di determinare il potenziale che una persona ha e che deve essere sviluppato per raggiungere i suoi obiettivi.

Allo stesso tempo, dovresti conoscere i tuoi punti deboli per evitare azioni che potrebbero contribuire alla manifestazione di tali qualità o adottare misure per sbarazzarti di questi punti deboli. Conoscere i propri punti deboli significa rafforzare i propri punti di forza.

Conoscere i punti di forza e di debolezza (cosa posso fare?) ti permetterà di determinare i mezzi per raggiungere gli obiettivi (personali, finanziari, risorse di tempo). A questo punto, dovrebbe essere trovata la risposta alla domanda: "Cosa inizia esattamente una persona?" Per fare ciò, vengono elaborati piani per raggiungere gli obiettivi. Dai piani vita, seguono piani a lungo termine annuali, trimestrali, mensili, di dieci giorni, che sono specificati nei piani aziendali del giorno. La pianificazione del tempo porta un guadagno di tempo.

Il piano giornaliero è il passo più importante per pianificare il tempo e raggiungere i tuoi obiettivi. Quando si fanno piani, è necessario dare priorità a obiettivi e obiettivi. Per illustrare questo semplice principio viene spesso citata una famosa storia intitolata "The $25 Advice".

Charles M. Schwab, in qualità di presidente di Bethlam Steel, ha lanciato a Yves Lee, consulente aziendale, una sfida insolita: "Mostrami il miglior uso del mio tempo. Se ci riuscirai, ti pagherò una tariffa ragionevole". Lee offrì a Schwab un foglio di carta e disse: "Fai un elenco delle cose più importanti che devi fare domani e numerale in ordine di importanza. Domani mattina, inizia con l'attività numero 1 e lavoraci sopra finché non è completata. Quindi ricontrolla di nuovo le tue priorità e passa al numero 2, ma non andare avanti finché non hai completato anche quello, quindi passa al numero 3, ecc. Anche se non riesci a completare l'intero piano per la giornata , non è una tragedia Entro la fine della giornata, le cose più importanti saranno almeno completate prima di dedicare tempo a compiti meno importanti La chiave del successo è fare quanto segue ogni giorno: controllare l'importanza relativa delle attività imminenti, prendere decisioni sulle priorità, fare un elenco di esse, rifletterlo nel programma della giornata e attenersi ad esso. Prendi l'abitudine di ogni giornata lavorativa. Se sei convinto del valore di questo sistema, "trasmettilo" a i tuoi dipendenti. Provalo per tutto il tempo che ritieni opportuno, quindi inviami un assegno per quanto pensi che valga il sistema."

Poche settimane dopo, Schwab ha inviato a Lee un assegno di $ 25. In seguito ha detto che questa conferenza che ha ascoltato è stata la più gratificante di tutto ciò che ha imparato durante la sua gestione.

Vantaggi della definizione delle priorità.

1. Lavora su casi davvero importanti e difficili.

2. Risoluzione dei problemi secondo la loro urgenza.

3. Concentrazione sul completamento di un solo compito.

4. Esclusione di casi che possono essere compiuti da altri. Effetti positivi del lavoro sulle priorità.

1. Le scadenze sono rispettate.

2. C'è una maggiore soddisfazione dalla giornata lavorativa e dai risultati del lavoro.

3. Maggiore soddisfazione è ricevuta da subordinati e colleghi.

4. Riesce a evitare conflitti e sovraccarichi stressanti.

Metodi come il principio di Pareto, l'analisi ABC e il principio di Eisenhower vengono utilizzati per dare priorità ai casi importanti.

Il principio di Pareto (rapporto 80:20) afferma generalmente che all'interno di un dato gruppo o insieme, le singole piccole parti mostrano un significato molto maggiore di quanto corrisponda alla loro quota relativa in questo gruppo. In relazione all'uso razionale del tempo, ciò significa che se tutte le funzioni lavorative sono considerate dal punto di vista del criterio della loro efficacia, allora si scopre che l'80% dei risultati finali sono raggiunti solo nel 20% delle volte speso, mentre il restante 20% del risultato finale “assorbe” l'80% del tempo del lavoratore. Questi sono solo numerosi problemi minori.

Pertanto, non dovresti prima affrontare le attività più facili, più interessanti o che richiedono meno tempo. I problemi devono essere affrontati in base alla loro importanza e significato.

L'applicazione del principio di Pareto si concretizza nell'analisi di ABC (Fig. 5). Qui tutte le attività sono divise in categorie ABC in base alla loro quota nel risultato finale.

Riso. 58. Analisi ABC

L'analisi ABC si basa sui seguenti modelli:

1. Le attività più importanti (categoria A) costituiscono circa il 15% del numero di tutte le attività e casi in cui è impegnato il manager. L'autoimportanza di questi compiti (in termini di contributo al raggiungimento dell'obiettivo) è di circa il 65%.

2. I compiti importanti (categoria B) rappresentano in media il 20% del numero totale e anche il 20% dell'importanza dei compiti e degli affari del manager.

3. I compiti meno importanti e non importanti (categoria B), al contrario, costituiscono il 65% del numero totale di compiti, ma hanno un'importanza intrinseca insignificante negli affari del manager - solo il 15%.

Secondo le conclusioni dell'analisi ABC, si raccomanda di prendere prima di tutto i casi A più importanti, cioè quelli che portano il massimo risultato, al fine di ottenere la maggior parte dell'effetto complessivo con l'aiuto di poche azioni. Questi casi non sono trasferibili. Anche il successivo compito più importante B rappresenta una parte significativa del risultato totale. Possono essere parzialmente affidati ad altre persone. I compiti B sono meno importanti, danno un piccolo risultato complessivo. Devono essere delegati e ridotti.

Il generale americano Dwight Eisenhower ha proposto un semplice strumento per scegliere le priorità nella risoluzione dei problemi. Secondo la sua regola, le priorità sono stabilite secondo criteri quali l'urgenza e l'importanza del caso.

A seconda del grado di urgenza e dell'importanza dei compiti, ci sono quattro possibilità per la loro valutazione e attuazione:

1. Questioni urgenti/importanti. Dovrebbero essere fatti immediatamente e da soli.

2. Cose urgenti/meno importanti. Qui c'è il pericolo di cadere sotto la "tirannia" della fretta e, di conseguenza, di arrendersi completamente alla soluzione di questo compito, perché urgente. Ma non è così importante, non richiede qualità speciali per la sua attuazione, quindi dovrebbe essere delegato.

3. Compiti meno urgenti/importanti. Non hanno bisogno di essere fatti urgentemente, possono aspettare. Possono sorgere difficoltà quando questi compiti diventano urgenti e devono essere risolti dal manager il prima possibile. Pertanto, è necessario fissare una scadenza per il completamento dell'attività o ricontrollare il grado della sua importanza e affidarla in tutto o in parte ai dipendenti.

4. Cose meno urgenti/meno importanti. Sono questi casi che spesso finiscono su una scrivania già piena di carte. Tali compiti spesso richiedono un cestino.

4. Delega: significato, regole, ragioni della resistenza di subordinati e dirigenti

La delega è un buon strumento per un uso razionale del tempo del manager. La delega si riferisce al trasferimento a un subordinato di un compito dalla sfera d'azione del leader. Contemporaneamente al compito di lavoro per la sua attuazione, l'autorità e la responsabilità per il compito dovrebbero essere delegate.

L'autorità è un diritto limitato di utilizzare le risorse di un'organizzazione e dirigere gli sforzi di alcuni dei suoi dipendenti per portare a termine un compito. Questo diritto è associato al prendere decisioni per completare un'attività. I poteri sono delegati alla carica, non alla persona che la occupa. Sono sempre limitati. I limiti dell'autorità sono determinati da procedure, regole, mansionari o sono trasferiti oralmente a un subordinato.

Responsabilità - l'obbligo di svolgere compiti ed essere responsabile della loro soluzione soddisfacente. Il dipendente è responsabile dei risultati dell'incarico a colui che gli delega l'autorità. Va sottolineato che viene delegata solo la responsabilità funzionale alla risoluzione di un problema specifico, e la responsabilità gestionale della gestione non può essere delegata, rimane al manager.

Delega significa sempre autoscaricarsi e guadagnare tempo per svolgere compiti davvero importanti della categoria A. Regole di base della delega:

1) selezione di dipendenti idonei;

2) ripartizione della sfera di responsabilità;

3) delega integrale dell'incarico di lavoro.

Ciò accresce la responsabilità della sua attuazione, crea ulteriori incentivi per prendere l'iniziativa e facilita il monitoraggio dei risultati; garantire un equilibrio di potere e responsabilità; coordinare l'esecuzione dei compiti assegnati.

Stimolare, istruire e consigliare i subordinati. Devono disporre delle informazioni necessarie per comprendere il loro compito ei risultati attesi in tempo utile per ricevere le risposte alle domande emergenti Richiesto: controllo del processo di lavoro e dei suoi risultati; soppressione dei tentativi di delega inversa o successivi; stima e ricompensa.

Per i subordinati, la delega comporta anche specifiche responsabilità: svolgere in autonomia le attività delegate e prendere decisioni sotto la propria responsabilità; informare il responsabile in modo tempestivo e dettagliato, informarlo di tutti i casi anomali; coordinare le loro attività con i colleghi e curare lo scambio di informazioni; migliorare le qualifiche al fine di soddisfare i requisiti.

In primo luogo devono essere delegati: il lavoro ordinario, le attività specialistiche, le questioni private e il lavoro preparatorio.

Tali funzioni manageriali come fissare obiettivi, formulare una strategia, monitorare le prestazioni dei dipendenti, gestire i dipendenti e motivarli, compiti di particolare importanza, compiti ad alto rischio, casi insoliti ed eccezionali, questioni urgenti che non lasciano tempo per spiegazioni e i ricontrolli non sono soggetti a delega.

Ci sono ragioni per cui i manager possono essere riluttanti a delegare l’autorità e i subordinati possono rifuggire da responsabilità aggiuntive. I primi includono:

1) la fiducia del manager che farà il lavoro meglio e più velocemente dei suoi dipendenti, risparmiando così tempo;

2) mancanza di capacità di guida, ignoranza dei problemi, ignoranza di cosa può e deve essere delegato ai dipendenti e come farlo;

3) Mancanza di fiducia nei subordinati e riluttanza a correre rischi;

4) Paura che i subordinati svolgano un lavoro migliore del leader (concorrenza dei subordinati);

5) Carico di lavoro eccessivo (visitatori, telefoni, riunioni, ecc.), che non lascia tempo per spiegare i compiti delegati e monitorarne l'attuazione. I subordinati evitano la delega per i seguenti motivi:

1) mancanza di conoscenze e competenze, mancanza di fiducia nelle proprie capacità, che si esprimono nel timore di responsabilità;

2) paura delle critiche per gli errori;

3) Mancanza dell'autorità necessaria per risolvere il problema (mancanza di informazioni, risorse, potere);

4) Al subordinato non viene offerto alcun incentivo per assumere responsabilità aggiuntive;

5) Un sacco di carico di lavoro o un subordinato la pensa così.

La delega è il metodo principale per decentralizzare la gestione in un'organizzazione. La decentralizzazione porta numerosi vantaggi.

1. Le decisioni vengono prese al livello giusto, cioè dove sorgono problemi.

2. Aumentare la flessibilità, l'adattabilità dell'organizzazione.

3. Viene creata una motivazione aggiuntiva per i dipendenti di livelli inferiori della gerarchia.

4. Promuove la divulgazione di iniziativa, indipendenza, capacità dei subordinati.

5. Le conoscenze professionali e l'esperienza dei dipendenti vengono utilizzate meglio, la loro competenza sta crescendo.

6. C'è un autoscaricamento del leader per svolgere compiti importanti del gruppo A.

LEZIONE N. 15. Gestione delle risorse umane

1. Cambiare il posto della gestione delle risorse umane nell'organizzazione

La gestione delle risorse umane è una funzione gestionale specifica. Recentemente, questa funzione è diventata sempre più importante, poiché l'efficacia di un'organizzazione e i suoi vantaggi competitivi dipendono dall'efficienza nell'utilizzo della sua risorsa principale: le persone. A questo proposito aumentano i requisiti per i dipendenti, aumenta l'importanza di un atteggiamento creativo nei confronti del lavoro e di un alto livello di professionalità. La funzione di gestione delle risorse umane sta diventando più complessa, il ruolo e il posto del capo del servizio del personale dell'organizzazione stanno cambiando. Diventa uno dei suoi principali leader.

Il contenuto della funzione di gestione delle risorse umane è cambiato insieme al cambiamento delle condizioni di produzione e degli obiettivi di gestione. Quindi, a cavallo tra il XIX e il XX secolo. e fino agli anni '20 del XX secolo. le azioni nel campo della gestione delle risorse umane si sono limitate alla creazione di sistemi disciplinari, alla formazione e alla stimolazione del personale, poiché la principale preoccupazione del management in questo periodo era il compito di aumentare la produttività di un singolo lavoratore e l'efficienza della produzione nel suo insieme .

Negli anni 50-60 del XX secolo. la principale preoccupazione del management è la creazione di "relazioni umane" nell'organizzazione, pertanto le principali azioni nel campo della gestione delle risorse umane sono la creazione di un clima favorevole nel team, l'instaurazione di una cooperazione di gruppo e, per questo, i manager sono formati in termini di educare sensibilità, delicatezza, tatto.

Negli anni 60-70. emerge il problema della “partecipazione”. Particolare attenzione, quindi, è riservata alla gestione partecipata, strumenti per coinvolgere i dipendenti nel processo decisionale. Il problema della "partecipazione" richiedeva personale altamente qualificato, che ha portato allo sviluppo di programmi di formazione, riqualificazione e sviluppo del personale.

Negli anni 70-80. il compito principale della gestione delle risorse umane è sfidare i subordinati che necessitano di un lavoro creativo complesso. Durante questo periodo si stanno sviluppando programmi per l'arricchimento del lavoro, la creazione di team specializzati e di rischio.

Negli anni 80-90. c'è un problema di tagli di posti di lavoro, sfollamento di lavoratori a seguito di recessioni economiche, cambiamenti tecnologici, concorrenza internazionale. Erano necessarie misure per mitigare lo stress legato alla perdita del posto di lavoro: indennità varie, seminari speciali per i lavoratori in cassa integrazione, "pensionamento anticipato", nonché sviluppo di programmi di riqualificazione, orientamento dei lavoratori in nuove aree dell'economia.

Nel 1990-2000 il problema principale sono i cambiamenti nella forza lavoro e le sue carenze. Stanno emergendo funzioni di gestione come la gestione strategica delle risorse umane, l'attuazione dei diritti dei dipendenti, il loro sviluppo, orari di lavoro flessibili e benefit, nonché l'informatizzazione.

In Russia, la funzione di gestione del personale nel corso della storia dello stato socialista è stata svolta dalle agenzie di collocamento e dai servizi del personale delle imprese. Erano impegnati a risolvere un unico compito statale: fornire ai settori dell'economia nazionale il personale necessario e realizzare il diritto dei cittadini al lavoro. Le attività dei servizi del personale di molte organizzazioni fino ad oggi si limitano principalmente alla risoluzione dei problemi di assunzione e licenziamento dei dipendenti e all'elaborazione della documentazione del personale. Pertanto, questi servizi non soddisfano i nuovi requisiti della politica del personale e delle nuove funzioni di gestione delle risorse umane. Non esiste un sistema unificato di gestione delle risorse umane, principalmente un sistema di studio scientificamente fondato delle capacità e delle inclinazioni, della promozione professionale e lavorativa dei dipendenti in conformità con le loro qualità aziendali e personali.

Il compito urgente della maggior parte delle imprese è la ristrutturazione e il rafforzamento del ruolo dei servizi al personale, la creazione di dipartimenti per la gestione delle risorse umane, che è causato da un cambiamento nelle condizioni economiche e sociali per il funzionamento delle imprese.

2. Obiettivi e funzioni della gestione delle risorse umane

La gestione delle risorse umane è la progettazione dei sistemi formali di un'organizzazione che assicurano che le conoscenze, le abilità e i talenti umani siano utilizzati in modo efficace per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Risorse umane

rappresentano la totalità delle conoscenze, esperienze, abilità, abilità, contatti e saggezza delle persone che lavorano in un'organizzazione.

L'obiettivo finale della gestione delle risorse umane coincide con l'obiettivo finale dell'organizzazione nel suo insieme. Questo per garantire il funzionamento stabile e lo sviluppo sostenibile dell'organizzazione a lungo termine. L'obiettivo immediato della gestione delle risorse umane è fornire all'impresa il personale necessario, per creare un team coeso ed efficiente in grado di raggiungere gli obiettivi pianificati.

3. Ruoli strategici e operativi della gestione delle risorse umane

La gestione delle risorse umane ha due ruoli in un'organizzazione: strategico e operativo. Ruolo strategico: globale, a lungo termine, innovativo. Parte dal fatto che le persone diventano la risorsa chiave di un’organizzazione, ed è a questa risorsa che si associano i vantaggi competitivi dell’organizzazione, se gestiti correttamente. Questo ruolo viene implementato attraverso attività come la pianificazione delle risorse umane; sviluppo di problemi legali legati alla gestione delle persone; studiare le tendenze della forza lavoro; risolvere problemi di fusioni e acquisizioni; promuovere la ristrutturazione e il ridimensionamento delle imprese; gestione delle ricompense. La gestione strategica delle risorse umane fornisce all'organizzazione una strategia per lo sviluppo pianificato delle risorse umane, che le consente di disporre di personale formato in conformità con le esigenze dell'organizzazione.

Il ruolo operativo è più in linea con la tradizionale visione della gestione delle risorse umane. Si tratta di un ruolo amministrativo a breve termine associato a una serie di attività di gestione del personale in corso e finalizzato all'attuazione delle strategie sviluppate. Questo ruolo si realizza attraverso le seguenti attività: reclutamento e selezione del personale per coprire i posti vacanti esistenti; attuazione dell'orientamento e adattamento professionale e sociale; considerazione delle relazioni sulla sicurezza in caso di incidenti; gestione di programmi di benefici accessori; creazione di rapporti di lavoro favorevoli nel team tra il personale e la direzione; gestione dei reclami; valutazione dell'attività lavorativa.

4. Fasi della gestione delle risorse umane

Notiamo le fasi della gestione della CR.

1. Pianificazione delle risorse umane: sviluppo di un piano per soddisfare le future esigenze di risorse umane.

2. Reclutamento - creazione di una riserva di potenziali candidati per tutte le posizioni.

3. Selezione - valutazione dei candidati alle posizioni lavorative e selezione dei migliori dalla riserva creata in sede di assunzione.

4. Determinazione della retribuzione e dei benefici aggiuntivi al fine di attrarre, assumere, motivare e trattenere i lavoratori necessari.

5. Orientamento professionale e adattamento sociale: l'introduzione dei lavoratori assunti nell'organizzazione, lo sviluppo della loro comprensione di ciò che l'organizzazione si aspetta da loro e del tipo di lavoro che riceve riconoscimento.

6. Formazione - lo sviluppo e l'attuazione di programmi di formazione per le competenze lavorative necessarie per l'efficace svolgimento del lavoro.

7. Valutazione dell'attività lavorativa - sviluppo di metodi per valutare le attività e portarle al dipendente.

8. Promozione, retrocessione, trasferimento, licenziamento - lo sviluppo di modalità per spostare i dipendenti in posizioni di maggiore o minore responsabilità, lo sviluppo della loro esperienza professionale attraverso la rotazione.

9. Formazione del personale dirigente, gestione della carriera - sviluppo di programmi volti a sviluppare le capacità e migliorare l'efficienza del lavoro dei dirigenti.

5. Attrarre una forza lavoro efficiente. Pianificazione delle risorse umane, fonti, modalità e criteri di reclutamento e selezione del personale

La pianificazione delle risorse umane comprende tre fasi:

1) determinazione delle esigenze future dell'impresa nella forza lavoro derivanti da piani di produzione, previsioni di vendita, strategia generale dell'impresa;

2) valutazione dei punti di forza e di debolezza delle risorse lavorative disponibili, analisi della loro rispondenza alle mutevoli esigenze dell'impresa;

3) sviluppo di programmi per soddisfare le esigenze future dell'impresa nella Repubblica Ceca.

Dovrebbero includere un programma e disposizioni per attrarre, assumere, formare e promuovere le persone necessarie per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Una caratteristica della pianificazione delle risorse umane in Russia è il cambiamento nell'ambiente esterno delle imprese e dei loro obiettivi. Le imprese devono operare in condizioni di instabilità, concorrenza e rischio. E questo pone requisiti speciali per il personale. Competenze imprenditoriali che ti consentono di sopravvivere in tali condizioni, capacità di correre rischi, creare un nuovo prodotto, servizio, offrire una nuova idea, prendere l'iniziativa, essere creativo e le capacità di marketing diventano preziose.

L'assunzione e la selezione del personale è finalizzata a trovare la persona giusta per uno specifico lavoro. Il moderno processo di selezione è visto come un processo volto a garantire l'adattamento tra il candidato e l'organizzazione e tra il candidato e il lavoro. I requisiti e i valori dell'organizzazione e del candidato devono corrispondere. Per fare ciò, è necessario avere un'idea precisa del contenuto e della natura del lavoro, delle qualifiche e delle qualità del richiedente, che sono necessarie per la sua attuazione. Le informazioni vengono raccolte nelle seguenti aree:

1) azioni lavorative per l'esecuzione di questo lavoro e il comportamento richiesto;

2) interazione con altre persone;

3) standard di prestazione;

4) macchine e attrezzature usate;

5) condizioni di lavoro;

6) leadership, autorità e responsabilità ricevute;

7) conoscenze, abilità e abilità necessarie;

8) i requisiti minimi che il candidato deve possedere, poiché non in tutti i casi è possibile selezionare il candidato ideale.

Sulla base di queste informazioni, viene effettuata una ricerca per una persona che soddisfi questi criteri. Tale ricerca include una serie di potenziali candidati per i posti vacanti esistenti nell'organizzazione e la selezione di quelli più adatti.

Tradizionalmente, il reclutamento viene effettuato da fonti interne ed esterne. È necessario conoscere i loro pro e contro. Le fonti interne - promozione dei propri dipendenti, organizzazione di concorsi tra candidati interessati, dai quali viene selezionato il migliore - sono economiche, stimolano gli altri dipendenti e migliorano il clima morale e psicologico nella squadra. Ma nuove persone con esperienze diverse, punti di vista nuovi e nuove conoscenze non entrano nell’impresa. E questo può portare alla perdita di flessibilità e mobilità dell'impresa, al suo invecchiamento. Inoltre, le assunzioni interne richiedono costosi programmi di formazione e sviluppo e offrono meno scelte. Pertanto, i dipartimenti delle risorse umane devono stabilire contatti con varie organizzazioni esterne da cui può essere fornita manodopera.

Le imprese russe hanno bisogno di una nuova generazione di specialisti: economisti, manager, esperti di marketing, psicologi, ecc., Che siano in grado di lavorare in un nuovo ambiente economico. Pertanto, le imprese dovrebbero utilizzare principalmente fonti esterne di reclutamento come college, università, istituti di formazione avanzata. I contratti con le istituzioni educative dovrebbero diventare la forma principale per attrarre gli specialisti e i lavoratori qualificati necessari.

Altre fonti e mezzi di reclutamento sono i servizi pubblici per l'impiego e la riqualificazione, i centri per l'impiego giovanile, le agenzie per l'impiego private. Una buona fonte di reclutamento possono essere clienti e fornitori dell'impresa. I candidati da loro proposti possono contribuire alla creazione di rapporti di collaborazione, affari con controparti dell'impresa.

Una fonte comune di reclutamento sono i candidati casuali che fanno domanda per un lavoro da soli. Dovrebbero essere inseriti in un indice delle carte o in un database di candidati esterni. Questa è una riserva che non può essere trascurata.

E infine, annunci pubblicitari che possono integrare le fonti di reclutamento elencate o essere le fonti principali. Dovrebbero essere percepiti come un evento di "pubbliche relazioni". Un annuncio ben progettato può migliorare la reputazione di un'azienda e viceversa.

I vantaggi delle fonti esterne di reclutamento possono essere definiti ampie opportunità di scelta, nuovi impulsi per l'impresa: persone dall'esterno portano nuove conoscenze, esperienze, idee, prospettive. Gli svantaggi includono alti costi di assunzione, blocco delle opportunità di promozione per i "veterani", aumento del rischio quando si assume un nuovo dipendente, peggioramento del morale tra i dipendenti a lungo termine, ecc.

I metodi per selezionare i candidati idonei possono essere questionari, interviste, test, centri di valutazione, referenze e curricula. Questi metodi possono essere combinati, soprattutto se il candidato è selezionato per posizioni apicali.

I più comuni sono questionari, interviste e test. Consentono di raccogliere informazioni dettagliate sul candidato, decidere in che misura si inserirà nel team esistente e fornirgli informazioni dettagliate sul lavoro imminente.

Il contenuto delle domande per i questionari o la compilazione di una scheda personale sui registri del personale dovrebbe contenere le seguenti informazioni:

1) dati personali (nome, indirizzo, età, stato civile, condizioni di vita);

2) istruzione;

3) carriera (lavori precedenti, livello salariale);

4) stato di salute;

5) interessi e hobby nel tempo libero;

6) informazioni sul motivo per cui il candidato vuole ottenere questo particolare lavoro;

7) nomi dei garanti.

Il colloquio richiede un'attenta preparazione e abilità per condurlo. L'accuratezza dell'intervista è aumentata da un elenco strutturato precompilato di domande. I suoi punti possono ripetere le domande del questionario, ma qui si aggiunge un'impressione personale di comunicazione. È importante avere un'idea di salute, comportamento, qualità personali, intelligenza, capacità di parlare, interessi, capacità di leadership, senso di responsabilità, socialità, impatto del lavoro sulla vita personale, ecc.

Il più famoso sistema di domande per l'intervista è il "Seven Point Plan", sviluppato dal National Institute of Industrial Psychology (Gran Bretagna).

1. Caratteristiche fisiche (salute, aspetto, modi).

2. Istruzione e precedenti esperienze lavorative (in dettaglio).

3. Intelligenza (prospettiva generale, capacità di cogliere l'essenza del problema, reazione).

4. Capacità di lavoro fisico, discorso orale, conteggio.

5. Interessi, hobby che possono caratterizzare la personalità del candidato.

6. Disposizione - leadership, senso di responsabilità, socialità.

7. Circostanze personali (come il lavoro influenzerà la vita personale).

Oltre alle attività del datore di lavoro, sta diventando sempre più importante l'attività del dipendente nel trovare e fare domanda per un lavoro. Se riassumiamo i consigli contenuti nella moderna letteratura russa sulla selezione del personale, possiamo formularli come segue:[7]

1) dovresti sempre cercare un lavoro (non importa quanto sia buono il lavoro attuale, può essere perso domani a causa di circostanze completamente al di fuori del tuo controllo);

2) devi lottare per ottenere un lavoro;

3) essere preparati a cambiare attività in modo da poter affrontare il nuovo lavoro e trarne soddisfazione;

4) se hai determinato tu stesso che tipo di lavoro stai cercando, spiegalo a tutti intorno. Più "occhi e orecchie" ti aiutano, meglio è;

5) cercare lavoro intensamente, ricordare che qualsiasi incontro può avere l'impatto più decisivo (e talvolta del tutto inaspettato) sull'ottenimento di un lavoro;

6) è preferibile la comunicazione personale a quella scritta;

7) in caso di rifiuto, mostra una perseveranza gentile, ricordandoti dopo un po' e chiedendo se la situazione con il lavoro è cambiata in meglio.

I test sono uno dei metodi più affidabili per selezionare le persone adatte per una particolare posizione. La caratteristica principale delle prove è il completamento indipendente di determinati compiti da parte del candidato e la loro successiva valutazione. Quando si seleziona il personale, possono essere utilizzati sei tipi principali di test: fisico, qualificazione, valutazione della personalità, test di abilità mentale (test di intelligenza), test di rendimento e incarico di lavoro.

Determinazione delle retribuzioni e dei benefici accessori. La remunerazione del personale è composta da due parti: salario (stipendio), ovvero ricompensa monetaria per il lavoro svolto, e benefici aggiuntivi - forme non monetarie di remunerazione dei dipendenti. Esistono numerosi vantaggi di questo tipo, i principali dei quali sono: assicurazione sanitaria, assicurazione sulla vita, ferie pagate, pensioni aggiuntive, alloggio, auto personale, pagamento per strutture di assistenza all'infanzia e programmi di forma fisica.

Le condizioni di mercato richiedono sistemi flessibili di remunerazione del lavoro e nuovi principi dell'approccio stesso alla soluzione del problema, come e per che cosa dovrebbe essere pagato il lavoro delle persone. E prima di tutto vanno pagati i risultati del lavoro: il lavoro svolto, la produttività, l'efficienza, la qualità. Dovrebbero essere incoraggiate l'innovazione, l'abilità, l'iniziativa, la combinazione di professioni, l'attività lavorativa, la cooperazione di gruppo per raggiungere gli obiettivi dell'impresa.

La parte fissa del salario dovrebbe essere sufficiente per attrarre e trattenere nell'impresa lavoratori qualificati. La parte variabile dovrebbe tenere conto e stimolare un aumento della produttività del lavoro, dei risultati del lavoro, dell'efficienza a livello di gruppo e dell'impresa nel suo insieme.

6. Formazione di una forza lavoro efficace. Formazione e sviluppo del personale. Gestione della carriera

Una fase importante nella gestione delle risorse umane è lo sviluppo del personale, che include l'orientamento professionale e l'adattamento nel team, nonché la formazione e la riqualificazione del personale.

Quando una nuova persona entra in un'organizzazione, porta con sé una diversa esperienza, conoscenza, norme di interazione sociale che possono o meno adattarsi al nuovo quadro. Pertanto, è necessario adattarlo alla nuova cultura aziendale, ai suoi valori, tradizioni, regole di comportamento. Per questo vengono utilizzati diversi metodi.

1. Autonoleggio, quando l'organizzazione, durante l'assunzione dei candidati, fornisce informazioni complete e veritiere su se stessa in modo da non sopravvalutare le aspettative delle persone. Con queste informazioni, le persone decidono se l'organizzazione è in linea con i loro bisogni, obiettivi e valori.

2. Formazione su abilità lavorative speciali, norme sociali e valori aziendali.

3. Tutoraggio, quando un nuovo arrivato viene assegnato a un dipendente esperto che lo introduce alle specificità del lavoro, ai requisiti professionali per i dipendenti e alle norme sociali.

Oltre all'orientamento e all'adattamento, è necessaria una formazione continua del personale. È un metodo importante per gestire le attività e le prestazioni dei dipendenti nel corso della loro carriera. Il problema è trovare un meccanismo per il miglioramento continuo delle competenze di tutti coloro che sono impiegati nel processo di passaggio da un insieme di conoscenze e abilità richieste all'altro.

Il processo di apprendimento può essere definito come l'acquisizione sistematica di conoscenze, abilità, ruoli, che si concretizzano nel miglioramento delle prestazioni delle funzioni lavorative e delle responsabilità lavorative sul luogo di lavoro. L'obiettivo finale della formazione è fornire a un'organizzazione un numero sufficiente di persone con le abilità, le capacità e le conoscenze necessarie per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Ciò richiede un continuo investimento di capitale nel programma di sviluppo delle risorse umane.

7. Mantenere un'elevata efficienza della forza lavoro. Determinazione del sistema di remunerazione del personale. Licenziamento

La fase successiva della gestione delle risorse umane è la valutazione delle attività dei dipendenti e dei loro risultati. La valutazione delle prestazioni è il processo per determinare in che misura i dipendenti svolgono i propri compiti in conformità con gli standard stabiliti, le descrizioni delle mansioni e per comunicare queste informazioni ai dipendenti. Ci sono molti scopi per la valutazione delle prestazioni:

1) migliorare lo svolgimento dei compiti;

2) determinazione della base per la differenziazione dei salari;

3) stimolazione degli individui e dei gruppi in genere;

4) raccolta di informazioni per l'assunzione di decisioni in materia di promozione, declassamento, trasferimento, licenziamento;

5) informare sulla necessità di riqualificazione e istruzione;

6) formazione di nuovi standard, criteri e obiettivi per l'esecuzione del lavoro.

Questi obiettivi possono essere raggruppati in tre gruppi:

1) finalità amministrative;

2) informazioni;

3) motivazionale.

La formazione del personale dirigente è finalizzata allo sviluppo delle conoscenze, abilità e abilità necessarie per posizioni dirigenziali. Le modalità di formazione manageriale sono: lezioni frontali, discussioni in piccoli gruppi, analisi di specifiche situazioni aziendali, formazione sui giochi di ruolo, job rotation, business games. Per lo sviluppo della leadership, molte aziende sviluppano programmi di gestione della carriera che mirano a sbloccare i talenti dei dipendenti e ad utilizzarli a beneficio dell'organizzazione.

La gestione delle risorse umane nei paesi sviluppati comporta la creazione di programmi per migliorare la qualità della vita lavorativa. La qualità della vita lavorativa è intesa come il grado in cui gli importanti bisogni personali di una persona sono soddisfatti attraverso il suo lavoro in un'organizzazione.

Il concetto di "alta qualità della vita lavorativa" comprende componenti quali:

1) lavoro interessante e significativo;

2) equa remunerazione e riconoscimento del merito;

3) buone condizioni di lavoro (pulizia negli ambienti di lavoro, bassa rumorosità, buona illuminazione);

4) minimo controllo da parte del management;

5) partecipazione al processo decisionale relativo al lavoro dei subordinati;

6) assicurare la garanzia del lavoro, dell'occupazione;

7) clima favorevole nella squadra, rapporti amichevoli con i colleghi;

8) disponibilità di servizi domestici e sanitari per i dipendenti.

LEZIONE N. 16. La natura del controllo nell'organizzazione

1. Il concetto di controllo, i suoi obiettivi e le sue aree

Il controllo è una funzione di feedback nel processo di controllo.

Il controllo è l'osservazione e la regolazione dei processi e delle attività delle persone in un'organizzazione al fine di raggiungere gli obiettivi pianificati. È il processo per garantire che un'organizzazione raggiunga i suoi obiettivi.

Lo scopo del controllo è fornire ai manager informazioni per valutare la performance degli indicatori di performance pianificati dall'organizzazione e il rispetto dei piani elaborati in un determinato periodo di tempo.

Il controllo aiuta l'organizzazione ad adattarsi alle mutevoli condizioni, riduce gli errori cumulativi.

Il controllo in un'organizzazione può essere focalizzato su diverse aree del suo funzionamento.

Ci sono due criteri per definire queste aree: risorsa e livello.

La gestione, e quindi il controllo, include la distribuzione e la combinazione delle seguenti risorse principali dell'organizzazione: materiale, umana, finanziaria e di informazione.

Il controllo delle risorse materiali include il controllo delle scorte di materie prime, materiali, lavori in corso e prodotti finiti nel magazzino dell'organizzazione e nel commercio. Queste scorte non dovrebbero essere eccessive al fine di ridurre al minimo le perdite dovute all'aumento dei costi di stoccaggio, assicurazione, danni e furto, nonché dall'indebolimento di parte del capitale dell'impresa che potrebbe essere collocato in titoli redditizi.

Tuttavia, le scorte devono essere sufficienti per garantire la continuità della produzione e della vendita dei prodotti.

Inoltre, il controllo delle risorse materiali include il controllo della qualità del prodotto e delle specifiche delle apparecchiature.

Il controllo delle risorse umane comprende la valutazione e il controllo di qualità della selezione, la distribuzione dei dipendenti nell'organizzazione, la loro formazione e sviluppo, la valutazione delle attività e dei suoi risultati, i livelli di remunerazione del personale e la sua equità.

Il controllo delle risorse informative include previsioni di marketing e di vendita, piani di produzione, analisi dell'ambiente esterno, previsioni economiche e pubbliche relazioni.

Le risorse finanziarie sono al centro della figura, poiché tutte le risorse elencate hanno una valutazione e quindi le risorse finanziarie sono interconnesse con il controllo su di esse. Le risorse finanziarie sono i fondi di un'organizzazione che si formano durante la sua formazione e vengono reintegrati come risultato delle attività produttive ed economiche attraverso la vendita di beni e servizi, proprietà in pensione, nonché attirando fonti esterne di finanziamento. Garantiscono il movimento e l'utilizzo di tutte le altre risorse dell'organizzazione.

Le risorse finanziarie dovrebbero essere sufficienti per garantire l'attuale funzionamento e lo sviluppo sostenibile dell'organizzazione a lungo termine.

L'approccio per livelli alla classificazione del controllo distingue tre tipi di controllo: produttivo, organizzativo e strategico.

Il controllo della produzione (operazioni) si concentra su uno o più sistemi di produzione in un'organizzazione. Il controllo di qualità è uno dei tipi di controllo della produzione.

Il controllo organizzativo è correlato al funzionamento dell'organizzazione nel suo insieme. Regola le sue attività in conformità con gli obiettivi, i piani e gli indicatori normativi.

Il controllo strategico monitora il processo di adattamento dell'organizzazione all'ambiente esterno, mantiene un equilibrio nel sistema "organizzazione-ambiente" e contribuisce al raggiungimento della missione e degli obiettivi strategici dell'organizzazione. Si concentra sui quattro elementi dell'attuazione della strategia presentati nell'argomento 6.

2. Fasi del processo di controllo

Indipendentemente dai tipi e dal numero di sistemi di controllo necessari a un'organizzazione, ci sono quattro fasi principali in qualsiasi processo di controllo.

Il primo passo nel processo di controllo è la definizione degli standard.

Una norma è una norma, una norma, un requisito, una figura di controllo, con la quale si confrontano i risultati delle attività delle persone e dell'organizzazione nel suo insieme. Dovrebbero essere sviluppati in base agli obiettivi e agli obiettivi dell'organizzazione. In un senso più ampio, gli standard riflettono la strategia organizzativa.

La seconda fase del processo di controllo è la misurazione dei risultati effettivi dell'attività dell'oggetto controllato. In questa fase è necessario definire metodi di misurazione qualitativi e quantitativi. Questo problema è complesso, poiché i risultati di alcune attività, come la gestione, non possono essere misurati direttamente.

La terza fase è un confronto tra i risultati effettivi e gli standard sviluppati nella prima fase.

I risultati raggiunti possono superare, scendere al di sotto o soddisfare gli standard sviluppati.

Prima di intraprendere azioni correttive, è necessario decidere quale deviazione dagli standard è accettabile e cosa deve essere eliminata.

La fase finale del processo di controllo è la valutazione dei risultati e l'attuazione delle azioni correttive. Questo passaggio è guidato dal confronto effettuato nel passaggio precedente. Dopo la valutazione, ci sono tre opzioni di azione.

1. Il mantenimento dello status quo, quando gli indicatori raggiunti corrispondono agli standard o la deviazione da essi è accettabile.

2. Correzione della deviazione dei risultati effettivi dallo standard.

3. Cambiare gli standard, che possono essere troppo alti o troppo bassi.

3. Forme di controllo operativo

Le forme di controllo operativo sono il controllo preliminare, attuale e finale.

Il pre-controllo monitora la qualità e la quantità delle risorse che entrano nell'organizzazione prima che diventino parte del sistema produttivo.

Il controllo corrente viene effettuato durante il processo di conversione delle risorse che l'organizzazione ha come input nei prodotti che ha come output.

Il controllo finale è focalizzato sugli output dell'organizzazione, qui vengono controllati i risultati delle attività dell'organizzazione dopo il completamento del processo produttivo. Il controllo finale generalmente non è efficace quanto le prime due forme di controllo, in quanto viene effettuato dopo aver ottenuto il risultato finale. Tuttavia, fornisce ai manager informazioni importanti per la pianificazione futura e crea una base per premiare i dipendenti.

4. Forme di controllo organizzativo

Forme di controllo organizzativo - burocratico e di clan (decentralizzato). La maggior parte delle organizzazioni combina le caratteristiche di entrambe le forme di controllo.

Il controllo burocratico è caratterizzato da elementi strutturali formali, rigidi, meccanici. Questi includono regole prescritte, gerarchia dei poteri, documentazione scritta, istruzioni, sistemi di bonus e altri meccanismi formali per influenzare il comportamento dei dipendenti dell'organizzazione e valutare i risultati raggiunti.

Il controllo del clan si basa su elementi strutturali organici e informali. Questi sono valori sociali, tradizioni, norme e fiducia che contribuiscono alla formazione dell'impegno per gli obiettivi organizzativi. I dipendenti godono della fiducia dei dirigenti che sono fiduciosi che i membri dell'organizzazione vogliano adempiere consapevolmente i compiti loro assegnati.

Si presume che le linee guida e gli standard minimi siano sufficienti per completare gli incarichi di lavoro e che i dipendenti possano partecipare alla definizione degli obiettivi di prestazione e alla progettazione del sistema di controllo.

Note

1. Kono T. Strategia e struttura delle imprese giapponesi. M., 1987. S. 329-330.
2. Nero S. Pubbliche Relazioni. Cos'è? M., 1990. S. 28.
3. Petrov L. V. Comunicazione di massa e art. M., 1994. SS 34-35.
4. Thorndike EL Intelligenza animale. NY, 1911. P. 244.
5. Dahl R. Il concetto di potere. scienza comportamentale. luglio 1957 pag. 203-204.
6. Filley AC Alcuni problemi normativi nella gestione dei conflitti // California Management Review. 1978 vol. 21. P. 61-66.
7. Vedi: Management di un'azienda moderna / Ed. B. Milner e F. Liis. M., 2001. S. 448.

Autore: Dorofeeva LI

Ti consigliamo articoli interessanti sezione Appunti delle lezioni, cheat sheet:

▪ Culturologia. Note di lettura

▪ Teoria della contabilità. Note di lettura

▪ Farmacologia. Note di lettura

Vedi altri articoli sezione Appunti delle lezioni, cheat sheet.

Leggere e scrivere utile commenti su questo articolo.

<< Indietro

Ultime notizie di scienza e tecnologia, nuova elettronica:

Pelle artificiale per l'emulazione del tocco 15.04.2024

In un mondo tecnologico moderno in cui la distanza sta diventando sempre più comune, mantenere la connessione e un senso di vicinanza è importante. I recenti sviluppi nella pelle artificiale da parte di scienziati tedeschi dell’Università del Saarland rappresentano una nuova era nelle interazioni virtuali. Ricercatori tedeschi dell'Università del Saarland hanno sviluppato pellicole ultrasottili in grado di trasmettere la sensazione del tatto a distanza. Questa tecnologia all’avanguardia offre nuove opportunità di comunicazione virtuale, soprattutto per coloro che si trovano lontani dai propri cari. Le pellicole ultrasottili sviluppate dai ricercatori, spesse appena 50 micrometri, possono essere integrate nei tessuti e indossate come una seconda pelle. Queste pellicole funzionano come sensori che riconoscono i segnali tattili di mamma o papà e come attuatori che trasmettono questi movimenti al bambino. Il tocco dei genitori sul tessuto attiva i sensori che reagiscono alla pressione e deformano la pellicola ultrasottile. Questo ... >>

Lettiera per gatti Petgugu Global 15.04.2024

Prendersi cura degli animali domestici può spesso essere una sfida, soprattutto quando si tratta di mantenere pulita la casa. È stata presentata una nuova interessante soluzione della startup Petgugu Global, che semplificherà la vita ai proprietari di gatti e li aiuterà a mantenere la loro casa perfettamente pulita e in ordine. La startup Petgugu Global ha presentato una toilette per gatti unica nel suo genere in grado di scaricare automaticamente le feci, mantenendo la casa pulita e fresca. Questo dispositivo innovativo è dotato di vari sensori intelligenti che monitorano l'attività della toilette del tuo animale domestico e si attivano per pulirlo automaticamente dopo l'uso. Il dispositivo si collega alla rete fognaria e garantisce un'efficiente rimozione dei rifiuti senza necessità di intervento da parte del proprietario. Inoltre, la toilette ha una grande capacità di stoccaggio degli scarichi, che la rende ideale per le famiglie con più gatti. La ciotola per lettiera per gatti Petgugu è progettata per l'uso con lettiere idrosolubili e offre una gamma di accessori aggiuntivi ... >>

L'attrattiva degli uomini premurosi 14.04.2024

Lo stereotipo secondo cui le donne preferiscono i "cattivi ragazzi" è diffuso da tempo. Tuttavia, una recente ricerca condotta da scienziati britannici della Monash University offre una nuova prospettiva su questo tema. Hanno esaminato il modo in cui le donne hanno risposto alla responsabilità emotiva degli uomini e alla volontà di aiutare gli altri. I risultati dello studio potrebbero cambiare la nostra comprensione di ciò che rende gli uomini attraenti per le donne. Uno studio condotto da scienziati della Monash University porta a nuove scoperte sull'attrattiva degli uomini nei confronti delle donne. Nell'esperimento, alle donne sono state mostrate fotografie di uomini con brevi storie sul loro comportamento in varie situazioni, inclusa la loro reazione all'incontro con un senzatetto. Alcuni uomini hanno ignorato il senzatetto, mentre altri lo hanno aiutato, ad esempio comprandogli del cibo. Uno studio ha scoperto che gli uomini che mostravano empatia e gentilezza erano più attraenti per le donne rispetto agli uomini che mostravano empatia e gentilezza. ... >>

Notizie casuali dall'Archivio Trasformare la polvere lunare in ossigeno 09.11.2020 La società di tecnologia dei materiali Metalis ha vinto un contratto con l'Agenzia spaziale europea (ESA) per sviluppare un metodo per estrarre ossigeno dalla polvere lunare e dal suolo. Inoltre, la società, che ha sede nel South Yorkshire, estrarrà ferro, alluminio e altri metalli dalle risorse lunari. Saranno utili per costruire una base sulla luna. Metalysis ha ricevuto circa £ 250 (circa $ 000) dall'ESA per migliorare la tecnologia nell'ambiente extraterrestre. Lo ha detto l'amministratore delegato della società Jan Mellor. Alcuni mesi prima, i tecnologi di Metalysis hanno affermato di poter estrarre il 96 percento dell'ossigeno dalla regolite lunare trovata sulla superficie del satellite naturale della Terra. E dai resti di rocce - per creare una lega metallica che può essere utilizzata nella costruzione. Il metodo, che è già stato testato sulla Terra, è stato inventato all'Università di Cambridge. Se la tecnologia verrà implementata con successo, le missioni spaziali potranno utilizzare le risorse che sono già sulla luna. E non liberarli dalla Terra. Dopotutto, una consegna del genere è "un piacere molto costoso", ha affermato Jan Mellor.

News feed di scienza e tecnologia, nuova elettronica

Materiali interessanti della Biblioteca Tecnica Libera:

▪ sezione del sito Biografie di grandi scienziati. Selezione dell'articolo

▪ articolo a un giovane che pensa alla vita. Espressione popolare

▪ articolo In quale continente si è diffuso lo speciale status di culto delle persone del terzo sesso? Risposta dettagliata

▪ articolo Tappezzeria di bare. Istruzioni standard sulla protezione del lavoro

▪ articolo Potente regolatore. Enciclopedia dell'elettronica radio e dell'ingegneria elettrica

▪ articolo Norme delle prove di accettazione. Disposizioni generali. Enciclopedia dell'elettronica radio e dell'ingegneria elettrica

Lascia il tuo commento su questo articolo:

Tutte le lingue di questa pagina

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Homepage | Biblioteca | Articoli | Mappa del sito | Recensioni del sito

www.diagram.com.ua
2000-2024