Gestione della crisi. Cheat sheet: in breve, il più importante

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Gestione della crisi. Cheat sheet: in breve, il più importante

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Sommario

1. IL CONCETTO DI CRISI E LE RAGIONI DEL SUO ASPETTO

La crisi - questo è un estremo aggravamento delle contraddizioni nel sistema socio-economico (organizzazione), che minaccia la sua vitalità nell'ambiente.

motivi crisi:

1) obiettivo, connesso alle esigenze cicliche di ammodernamento e ristrutturazione;

2) errori soggettivi, riflettenti e volontarismo nella gestione;

3) naturali, dovute al clima, ai terremoti, ecc. Le cause della crisi possono essere esterno и interno. Ad esempio, per un'azienda, le cause esterne di una crisi possono essere associate a tendenze e strategie di sviluppo macroeconomico o anche allo sviluppo dell'economia mondiale, alla concorrenza, alle situazioni politiche del paese e a cause interne - con strategie di marketing rischiose, conflitti interni , carenze nell'organizzazione della produzione, gestione imperfetta, politica dell'innovazione e degli investimenti.

Se intendiamo la crisi in questo modo, allora possiamo affermare che il pericolo di una crisi esiste sempre, che deve essere previsto e previsto. Per comprendere la crisi, non solo le sue cause sono di grande importanza, ma anche effetti: forse il rinnovamento dell'organizzazione o la sua distruzione, il recupero o l'emergere di una nuova crisi, forse ancora più profonda e più lunga. Le crisi possono verificarsi come una reazione a catena.

C'è una possibilità conservazione situazioni di crisi per molto tempo. Ciò può essere dovuto anche a determinati motivi politici.

Le conseguenze delle crisi sono strettamente legate a due fattori: le loro cause e la possibilità di gestire i processi di sviluppo delle crisi.

Le conseguenze della crisi possono portare a cambiamenti bruschi o a una via d'uscita morbida, lunga e coerente. I cambiamenti di crisi nello sviluppo dell'organizzazione sono a lungo ea breve termine, qualitativi e quantitativi, reversibili e irreversibili.

Le diverse conseguenze della crisi sono determinate non solo dalla sua natura, ma anche dalla natura della gestione anticrisi, che può mitigare o esacerbare la crisi. Le possibilità del management in questo senso dipendono dall'obiettivo, dalla professionalità, dall'arte del management, dalla natura della motivazione, dalla comprensione delle cause e delle conseguenze e dalla responsabilità.

2. TIPOLOGIA DI CRISI

La pratica mostra che le crisi differiscono non solo nelle cause e nelle conseguenze, ma anche nella loro essenza.

Ci sono crisi generali e locali.

Comune coprono l'intero sistema socio-economico, locale - solo una parte. A seconda dei problemi della crisi si possono distinguere macro e microcrisi.

Macrocrisi sono inerenti volumi e scale di problemi piuttosto grandi; microcrisi acquisisce solo un singolo problema o un gruppo di problemi.

A seconda della struttura delle relazioni nel sistema socio-economico, della differenziazione dei problemi del suo sviluppo, si possono distinguere gruppi separati.

economico le crisi riflettono acute contraddizioni nell'economia del paese o nella condizione economica dell'impresa. Si tratta di crisi di produzione e vendita di beni, rapporti tra agenti economici, crisi di mancati pagamenti, perdita di vantaggi competitivi, fallimento, ecc.

sociale le crisi sorgono quando si esacerbano contraddizioni o scontri di interessi di vari gruppi o entità sociali: lavoratori e datori di lavoro, sindacati e imprenditori, lavoratori di varie professioni, personale e dirigenti, ecc.

Organizzativo le crisi si manifestano come crisi di separazione e integrazione delle attività, di ripartizione delle funzioni, di regolamentazione delle attività delle singole unità, come separazione di unità amministrative, regioni, succursali o società controllate.

Psicologico le crisi sono crisi dello stato psicologico di una persona. Manifestato sotto forma di stress, acquisizione di un carattere massiccio, l'emergere di un sentimento di insicurezza, panico, paura per il futuro, insoddisfazione per il lavoro e lo stato sociale.

tecnologico le crisi sorgono come crisi di nuove idee tecnologiche in condizioni di un'esigenza chiaramente espressa di nuove tecnologie (crisi di incompatibilità tecnologica dei prodotti, crisi di rifiuto di nuove soluzioni tecnologiche).

In previsione, le crisi possono essere prevedibili e inaspettate.

Prevedibile - si presentano come una fase di sviluppo, sono prevedibili e sono causati da ragioni oggettive per l'accumulo di fattori di crisi - la necessità di ristrutturare la produzione, cambiare la struttura degli interessi sotto l'influenza del progresso scientifico e tecnologico.

inaspettato - sono spesso il risultato di grossolani errori di gestione, o di eventuali fenomeni naturali, o di dipendenza economica, che contribuiscono all'espansione e alla diffusione delle crisi locali. Ci sono anche le crisi esplicito (perdita evidente e facilmente rilevabile) e latente (nascosto, scorre in modo relativamente impercettibile e quindi il più pericoloso).

Inoltre, le crisi sono acute e lievi.

Acuto le crisi spesso portano alla distruzione di varie strutture del sistema socio-economico.

morbido le crisi fluiscono in modo più coerente e indolore. Sono prevedibili e più facili da gestire.

3. SEGNI DI CRISI: RICONOSCIMENTO E RISOLUZIONE

La classificazione delle crisi è di grande importanza per il loro riconoscimento e, di conseguenza, per la loro riuscita gestione. Le caratteristiche di classificazione di una crisi reale possono essere considerate anche come suoi parametri, che “spingono” o determinano la valutazione della situazione, l'elaborazione e la selezione di decisioni gestionali di successo. Il pericolo di una crisi è sempre lì. Pertanto, è molto importante conoscere i segnali dell'insorgere di situazioni di crisi e valutare le possibilità per la loro risoluzione.

Superare le crisi - processo controllato. Ciò è dimostrato da molte crisi che si sono verificate nella storia dello sviluppo umano, della produzione e dell'economia. Il successo della gestione dipende dal tempestivo riconoscimento della crisi, dei sintomi del suo esordio. I segni di una crisi si differenziano principalmente per la sua affiliazione tipologica: scala, problemi, gravità, area di sviluppo, cause, possibili conseguenze, fase di manifestazione. Nel riconoscere una crisi, la valutazione della relazione dei problemi è di grande importanza. L'esistenza e la natura di una tale relazione possono dire molto sia sul pericolo della crisi che sulla sua natura.

Previsione di crisi possibile solo sulla base di un'analisi speciale di situazioni e tendenze. Il riconoscimento si basa sia su indicatori efficaci nella gestione, sia su quelli specialistici, che, probabilmente, dovranno ancora essere sviluppati in futuro.

Di grande importanza non è solo il sistema di indicatori che riflettono i principali segni della crisi, ma anche metodologia il loro design e l'uso pratico. Nel moderno meccanismo di gestione, questo è il suo anello più debole. Si tratta di una metodologia per riconoscere una crisi in tutti gli aspetti di questo processo: l'obiettivo, gli indicatori, il loro utilizzo nell'analisi delle situazioni, il valore pratico della previsione delle crisi.

La metodologia per riconoscere una crisi è strettamente correlata all'organizzazione di questo lavoro, ovvero la disponibilità di specialisti, la definizione delle funzioni delle loro attività, l'elaborazione di raccomandazioni o decisioni e l'interazione nel sistema di gestione. Dovrebbe formare e avere non solo i cosiddetti manager anti-crisi, ma anche analisti specializzati in questa attività.

4. CRISI ECONOMICHE E SVILUPPO CICLICO DELL'ECONOMIA

La possibilità e la necessità di crisi economiche determinato dalle contraddizioni tra produzione e consumo di beni. Con lo sviluppo dell’economia di mercato, della circolazione delle merci e del denaro, aumenta la probabilità di un inasprimento di questa contraddizione, poiché i legami economici diretti scompaiono. In essi si insinuano gli interessi degli intermediari. Emerge una struttura regionale e settoriale dell'economia, e ciò avviene in condizioni di integrazione generale della vita economica.

Divisione del lavoro, sviluppo della specializzazione e della cooperazione aggravare la contraddizione tra produzione e consumo. Questa contraddizione si manifesta anche nel divario tra produzione e consumo sia nel tempo che nello spazio. L'aggravarsi della contraddizione diventa non solo evidente, ma anche regolare e procede come crisi economiche che si verificano periodicamente.

Nei modi di produzione precapitalisti, la crisi economica si è manifestata sotto forma di sottoproduzione ricchezza materiale. Sotto il capitalismo, si manifesta più acutamente nel loro sovrapproduzione.

La manifestazione di questa contraddizione nei diversi periodi storici e nei diversi paesi ha le sue specificità. Tuttavia, la crisi, come ogni fenomeno di sviluppo sociale, ha certezze caratteristiche. L’essenza della crisi economica si manifesta in un significativo divario tra produzione e consumo. Ciò sconvolge il normale funzionamento dell’intero sistema economico e si manifesta nella sovrapproduzione di beni rispetto alla domanda aggregata effettiva, nell’interruzione del processo di creazione delle condizioni per la riproduzione del capitale sociale, nei fallimenti di massa delle imprese, nell’aumento della disoccupazione e in altri problemi socioeconomici. shock.

La periodicità dell'inizio della crisi economica e le fasi della sua manifestazione caratterizzano la natura ciclica dello sviluppo dell'economia, che, a sua volta, riflette il modello di sviluppo della riproduzione, l'alternanza di declini e aumenti della produzione. K. Marx ha studiato questo problema nel modo più profondo e completo. Studiò le cause delle crisi e ne sostanziava il carattere naturale.

5. CONCETTI SCIENTIFICI SPIEGAZIONE DELLE CRISI ECONOMICHE

Su K. Marx, la ragione principale della natura ciclica dell'economia capitalista e delle crisi economiche sono le contraddizioni insormontabili tra la natura sociale della produzione e l'appropriazione privata dei suoi risultati. Ciò rende difficile risolvere le crisi sotto il capitalismo.

Più vicini alla posizione marxista sono gli economisti che ritengono che la causa della crisi sia lo sviluppo sproporzionato dell'economia, o "squilibrio" mercato. Le crisi, a loro avviso, sono dovute alla mancanza di corrette proporzioni tra le industrie, alle azioni spontanee degli imprenditori, e questa è una conseguenza di una gestione imperfetta e poco professionale.

rappresentanti neoclassico и liberale Le scuole di teoria economica non collegano le origini e le cause delle crisi con la natura del capitalismo. Molti di loro considerano la causa delle crisi il sottoconsumo della popolazione, che, a loro avviso, provoca la sovrapproduzione, che porta alla crisi. (J. Robinson, leader del keynesismo di sinistra). La “cura” per le crisi è stimolare i consumi. Ma i consumi insufficienti e la scarsa solvibilità sono più una conseguenza che una causa delle crisi, fattori e sintomi della loro insorgenza.

Economist F. Hayek, sostenitore della libertà di mercato e contrario all'intervento statale, ritiene che le crisi di sovrapproduzione avvengano a causa dell'eccesso di finanziamento da parte dello Stato (prestiti a buon mercato, aumento della domanda, ecc.).

Teoria psicologica delle crisi (J. Schumpeter).

Ogni fase ha il suo quadro psicologico, che forma l'atteggiamento verso gli investimenti. Il panico e la confusione dello stato di crisi portano alla stagnazione degli investimenti di capitale, l'euforia nelle condizioni di rialzo stimola la febbre. Le "situazioni mutevoli" formano l'irregolarità del ciclo degli investimenti.

Riassumendo le teorie che spiegano le cause dei cicli economici e delle crisi, l'economista P. Samuelson elenca i più importanti:

▪ teoria monetaria, che spiega il ciclo mediante l'espansione (contrazione) del credito bancario (Hawtry et al.);

▪ teoria dell'innovazione, che spiega il ciclo utilizzando importanti innovazioni nella produzione (Schumpeter, Hansen);

▪ teoria psicologica che interpreta il ciclo come conseguenza di ondate di umore pessimistico e ottimista della popolazione (Pigou, Bagehot, ecc.);

▪ la teoria del sottoconsumo, che vede la causa del ciclo in una quota troppo elevata di reddito che ricevono i ricchi e parsimoniosi, rispetto a quanto può investire (Hobson, Foster, Catchings, ecc.);

▪ teoria del sovrainvestimento (Hayek, Mises, ecc.);

▪ teoria delle macchie solari - clima - colture (Jevans, Moore).

6. STORIA DI CRISI ECONOMICHE

Le scuole non marxiste hanno inizialmente negato l'inevitabilità dei cicli economici, dimostrando la possibilità di superare la ciclicità come fenomeno nell'ambito del tradizionale meccanismo di mercato. Lo sviluppo dell'economia mondiale nel XX secolo. mostra che le opinioni estreme sulla natura ciclica del processo di riproduzione non riflettono le realtà dello sviluppo.

La comprensione e la spiegazione della natura ciclica dello sviluppo economico, il riconoscimento delle sue cause oggettive, sono mutate nel tempo insieme al mutamento della stessa realtà socioeconomica. Gli economisti russi di solito distinguono tre fasi di cambiamento delle opinioni sui cicli economici.

La prima fase - dall'inizio del XVIII secolo. fino alla metà degli anni '30. XNUMX ° secolo Durante questo periodo, la convinzione prevalente era che le crisi economiche o fossero impossibili sotto il capitalismo (J. Mill, K. - B. Say, D. Ricardo), o fossero solo di natura casuale, e che il sistema di libera concorrenza fosse in grado di superarli autonomamente (K. Sismondi, R. Robertus, K. Kautsky).

La seconda fase dalla metà degli anni '30 alla metà degli anni '60. XNUMX ° secolo In questo periodo si diffusero le opere di D. Keynes e, soprattutto, la sua conclusione che le crisi economiche (più precisamente, depressioni, stagnazione) sono inevitabili sotto il capitalismo classico e sono dovute alla natura del mercato ad esso inerente. Keynes è stato uno dei primi economisti occidentali ad affermare che il mercato capitalista include varie manifestazioni di monopolio ed è combinato con la regolamentazione statale, che rende inflessibili prezzi e salari. Keynes considerava l'intervento del governo nell'economia al fine di stimolare la domanda aggregata effettiva come un mezzo fondamentalmente necessario per appianare i problemi della crisi e della disoccupazione. Tra i suoi meriti nello studio del fattore di ciclicità dovrebbe rientrare anche la teoria del moltiplicatore da lui elaborata, divenuta poi largamente utilizzata nell'analisi delle cause della ciclicità.

La terza fase - dalla metà degli anni '60. fino ad ora. In questo periodo, in primo luogo, è stata prestata particolare attenzione alla distinzione tra ragioni esogene (interne) ed endogene (esterne) per la natura ciclica dell'economia di mercato, e il vantaggio è stato dato proprio ai fattori endogeni. In secondo luogo, è stata determinata la posizione di alcuni specialisti, i quali hanno sostenuto che i governi dei paesi sviluppati non sempre si battono per una regolamentazione anticrisi, appianando le fluttuazioni cicliche e stabilizzando l'equilibrio economico, ma spesso perseguono la cosiddetta prociclicità politica, cioè provocare e sostenere la ciclicità.

7. FASI DEL CICLO E LORO MANIFESTAZIONE

Il classico ciclo di crisi è caratterizzato da quattro fasi.

1. Crisi (recessione). Si registra una riduzione del volume della produzione e dell’attività commerciale, un calo dei prezzi, un eccesso di scorte, un aumento della disoccupazione e un numero di fallimenti. Allo stesso tempo, il grado di impatto negativo delle crisi economiche sui singoli settori varia. Nelle industrie che forniscono beni di consumo quotidiano, la produzione viene ridotta su scala relativamente minore. Allo stesso tempo, in una situazione economica sfavorevole, i consumatori potrebbero smettere quasi completamente di acquistare attrezzature o elettrodomestici in attesa di tempi migliori.

2. Depressione (stagnazione). Si tratta di una fase (più o meno lunga - da sei mesi a tre anni) di adattamento della vita economica a nuove condizioni e bisogni, una fase di ricerca di un nuovo equilibrio. È caratterizzata da incertezza e azioni irregolari. È difficile per un imprenditore ripristinare la fiducia nella situazione del mercato, non rischia ancora di investire fondi significativi negli affari, sebbene i prezzi e le condizioni commerciali si stiano stabilizzando.

3. rinascita. Questa è la fase di recupero. Iniziano gli investimenti, i prezzi, la produzione, l’occupazione e i tassi di interesse aumentano. La ripresa colpisce soprattutto le industrie che forniscono mezzi di produzione. Incoraggiati dal successo degli altri, vengono create nuove imprese. La ripresa si conclude con il raggiungimento dei livelli pre-crisi in termini di indicatori macroeconomici. Poi inizia una nuova ascesa, più alta di prima.

4. Aumento (boom). L'accelerazione dello sviluppo economico si rivela in una serie di innovazioni, nell'emergere di una massa di nuovi beni e di nuove imprese, nella rapida crescita degli investimenti di capitale, dei prezzi delle azioni e di altri titoli, dei tassi di interesse, dei prezzi e dei salari. Allo stesso tempo, i bilanci bancari stanno diventando più tesi e le scorte stanno aumentando. Una crescita che porti l'economia a un nuovo livello nel suo progressivo sviluppo prepara le basi per una nuova crisi periodica.

spinta iniziale (causa) di una nuova crisi periodica è riduzione della domanda aggregata, dopo di che ricominciano il declino della produzione, la caduta dell’occupazione, la diminuzione del reddito e la riduzione della spesa e della domanda. Fattori che causano una riduzione iniziale della domanda aggregata: sostituzione di attrezzature usurate (riduzione degli acquisti precedenti di materie prime, materiali, pezzi di ricambio), calo della domanda per alcuni tipi di prodotti, aumento delle tasse e degli interessi creditizi, violazione delle norme la legge della circolazione monetaria, vari eventi politici, situazioni impreviste, ecc. Tutto ciò può sconvolgere l'equilibrio del mercato esistente e dare origine a un'altra crisi economica.

8. STATO IN UN'ECONOMIA DI MERCATO

Lo stato gioca un ruolo significativo nello sviluppo dell'economia capitalista. Le principali forme di rafforzamento dell'attività economica dello Stato sono il suo ruolo in situazioni di fallimento del mercato, il suo ruolo nella redistribuzione del reddito e della ricchezza, la sua reazione alla pressione dell'elettorato sotto forma di coalizioni e lobby parlamentari, il ruolo di burocrazia. Il fallimento del sistema statale si spiega con l'effetto distorsivo di due punti importanti: il comportamento dell'elettorato e il comportamento della burocrazia. Possono sorgere distorsioni anche nelle strutture di governo quando le azioni delle autorità statali sono volte a portare benefici agli stessi funzionari.

Funzioni statalilegati all'economia:

▪ normativo;

▪ cliente (quando lo Stato agisce come cliente e acquirente di prodotti dell'economia nazionale);

▪ proprietà;

▪ finanziario e distributivo;

▪ sociale;

▪ pianificazione e previsione;

▪ risorse e distribuzione;

▪ coordinare;

▪ concesso in licenza;

▪ controllo;

▪ investimenti e tecnologici;

▪ certificazione e standardizzazione;

▪ diritti umani;

▪ sicurezza e protezione;

▪ rispettoso dell'ambiente;

▪ assistenza sanitaria;

▪ motivazionale e propagandistica.

L'attuazione di queste funzioni nella loro specifica combinazione comporta la possibilità di crisi nel sistema della pubblica amministrazione.

Affinché le trasformazioni del sistema della pubblica amministrazione abbiano successo, è necessario il massimo sostegno pubblico. Per fare questo, i politici devono imparare a risolvere due compiti indipendenti ma interconnessi: studiare l'opinione pubblica e, allo stesso tempo, plasmarla.

Lavoro politico prevede due processi paralleli:

1) informare il pubblico sulle politiche del governo e sostenerle;

2) informare i politici sull'opinione degli elettori. Le attività di pubbliche relazioni dovrebbero far parte del processo di sviluppo delle politiche.

Il processo amministrativo è di grande importanza politica. Nel luogo di fornitura di qualsiasi servizio pubblico, la popolazione entra in contatto diretto con lo stato - per la maggior parte dei cittadini questa è l'unica situazione di comunicazione diretta con esso.

Una questione altrettanto importante è la corretta applicazione di leggi e regolamenti. L'eredità giuridica del primo sistema è in gran parte incompatibile con un'economia di mercato. Colmare le lacune esistenti e rivedere la legislazione obsoleta sono compiti urgenti.

9. MODI PER SUPERARE LA CRISI DEL SISTEMA DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

Si manifesta l'efficacia della pubblica amministrazione nello sviluppo e nel rafforzamento a tutti i livelli interconnessioni l'apparato dell'amministrazione statale con la società, con i cittadini. In assenza di interazione, le esigenze della vita diventano incomprensibili per gli organi statali ei cittadini si alienano dal potere. L'esperienza dei paesi con democrazie sviluppate mostra che le interrelazioni e l'interazione tra l'apparato statale (in particolare i suoi vertici) e la società sono oggetto di particolare preoccupazione e di grande attenzione.

Stato attuale e futuro società russa richiede urgentemente il progresso della pubblica amministrazione, cioè un'attività manageriale di natura professionale e creativa, in grado di trasferire l'esperienza e i valori della società nel processo di socializzazione, combinando attivamente la conoscenza con la pratica che porta nella società le tecnologie ad alta tecnologia. È possibile il seguente meccanismo di tale amministrazione statale:

▪ formazione di conoscenze, concetti di gestione, progetti di piani e programmi;

▪ sviluppo delle relazioni manageriali;

▪ motivazione dell'attività creativa nel campo del management;

▪ promuovere nella società il rispetto dello Stato, delle leggi, delle istituzioni, della moralità;

▪ sviluppo e implementazione di tecnologie gestionali che ottimizzino il processo gestionale e uniscano in un unico insieme le conoscenze gestionali, le relazioni e l'attività creativa, il lavoro delle istituzioni pubbliche.

Poiché la pubblica amministrazione si basa sul potere statale come forza organizzata della società e si estende all'intera società, deve agire con cautela.

La Russia ha appena iniziato il suo sviluppo democratico e la creazione delle istituzioni pubbliche e statali necessarie a questi scopi. Il passato autoritario ostacola il nuovo, ostacola il suo progresso, cerca di riprodursi in una nuova veste. Questo può spiegare le persistenti violazioni nel funzionamento di molti organi statali.

10. GESTIONE DELLA SICUREZZA ECONOMICA

Ci sono molte giustificazioni per vari metodi che contribuiscono a mettere il Paese sulla strada dello sviluppo sostenibile e garantire la sicurezza economica. Consideriamone alcuni.

1. Garantire un’interazione efficace tra lo Stato e le imprese nella regolazione dei processi economici e nel rafforzamento della sicurezza economica. L’attività economica dello Stato non dovrebbe sostituire i meccanismi di mercato. Lo Stato dovrebbe essere un gradito partner delle imprese.

2. Migliorare la qualità della gestione delle imprese statali e di proprietà statale. Queste imprese non possono operare unicamente secondo i meccanismi di mercato. Lo Stato deve esserne responsabile e loro, a loro volta, devono essere responsabili nei confronti dello Stato. Finora non esiste una tale responsabilità reciproca.

3. Sostegno a XNUMX° per le piccole imprese, che consente cambiamenti strutturali nella produzione, intensificando i processi di innovazione, sviluppando e padroneggiando nuove tecnologie in vari settori dell'economia nazionale.

4. Attività innovative di varie tipologie di imprese. Affinché questa attività sia più produttiva, è necessario formare una politica statale unificata per l'innovazione, determinare le priorità per lo sviluppo della sfera dell'innovazione, migliorare gli atti legislativi e regolamentari, trasferire le imprese a strutture tecnologiche più elevate e creare condizioni economiche e finanziarie favorevoli per questo.

5. Sviluppo e attuazione della politica strutturale - un indirizzo prioritario di sviluppo che assicuri la sicurezza economica del Paese, volto a preservare gli elementi di maggior pregio del potenziale tecnico accumulato, superando le deformazioni esistenti nella struttura settoriale, intraindustriale e produttiva, espresse nel ritardo tecnico e tecnologico della produzione nazionale.

6. Attivazione della politica scientifica e tecnologica insieme allo sviluppo e all'attuazione di sane politiche strutturali. Secondo i calcoli degli specialisti, la quota delle spese di bilancio destinate alla R&S non dovrebbe essere inferiore al 2% del PIL.

7. Prevenire la fuga di capitali dalla Russia e reintegrarli nell’economia nazionale.

8. Cambiare le politiche culturali, informative ed educative delle strutture statali e della società civile, allineando questa politica ai valori tradizionali della cultura spirituale russa.

11. INSORGENZA DI CRISI NELL'ORGANIZZAZIONE

Le cause delle crisi nell'organizzazione possono essere diverse. È importante riconoscere i sintomi dello sviluppo della crisi al fine di utilizzare i programmi di gestione anticrisi in modo tempestivo. È necessario distinguere tra fattori, sintomi e cause della crisi.

I sintomi si manifestano negli indicatori e, cosa molto importante, nelle tendenze del loro cambiamento, riflettendo il funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione.

sintomo - questa è la manifestazione iniziale, esterna, dei fenomeni di crisi, che non sempre caratterizzano le vere cause della crisi, ma per le quali tali cause possono essere stabilite. Una crisi dovrebbe essere valutata non solo dai suoi sintomi, ma anche dalle sue cause e dai suoi fattori reali.

fattore di crisi - questo è un evento, o uno stato fisso, o una tendenza consolidata, che indica l'inizio di una crisi.

Causa della crisi - si tratta di eventi o fenomeni per i quali si manifestano fattori di crisi.

Ad esempio, l'inflazione è un fattore di crisi, la causa dell'inflazione può essere un aumento dell'offerta di moneta dovuto a un grande debito pubblico e l'impossibilità di rimborsarlo in un certo periodo di tempo. I sintomi della crisi possono essere, ad esempio, l'uso del dollaro nelle transazioni di regolamento, la crescita salariale ingiustificata e smisurata, l'aumento dei prezzi, ecc.

In un'organizzazione, i fattori di una crisi possono essere una diminuzione della qualità del prodotto, una violazione della disciplina tecnologica, l'invecchiamento dei mezzi tecnici e un ingente debito sui prestiti. Le ragioni possono essere errori di calcolo finanziari ed economici, lo stato generale dell'economia, le scarse qualifiche del personale e le carenze nel sistema di motivazione. I sintomi di una crisi sono la comparsa dei primi segni di tendenze negative, la stabilità di queste tendenze, i conflitti commerciali, la crescita di problemi finanziari, ecc.

12. TENDENZE NEL CICLO DI SVILUPPO DELL'ORGANIZZAZIONE

Esistono vari metodi per identificare i cicli di sviluppo dei sistemi socio-economici. Uno dei più razionali ciclo di sviluppo in cinque fasi. Ogni fase corrisponde a determinate caratteristiche dello stato del sistema socio-economico. Queste caratteristiche caratterizzano anche la tipologia di impresa.

La prima fase - esplicativo: l'emergere di un'azienda in un ambiente economico di mercato, la formazione della sua struttura iniziale. Questo è lo stadio della formazione nascosta dell'integrità futura. Non si sono ancora delineati segnali di completa differenziazione esterna e di integrazione interna dell'impresa, ma ne sono già apparsi alcuni tratti, premesse e caratteristiche potenziali. L'azienda non ha preso forma completamente, ma fornisce già campioni sperimentali, nuove idee o servizi al mercato, sonda il mercato per la domanda. Qui c'è il pericolo di una crisi, che sta nel fatto che l'azienda potrebbe scomparire già nella fase della sua comparsa. Una crisi può essere fugace e relativamente facile. Sono pronti, quindi c'è una copertura: l'azienda è ancora nella struttura di un'altra azienda, più grande e più stabile.

La seconda fase - paziente: con uno sviluppo di eventi di successo, l'organizzazione (azienda) continua a crescere e ad aumentare ed entra in una nuova fase. In connessione con le tendenze di crescita, sono necessari una ristrutturazione, una differenziazione delle funzioni di gestione e un aumento dell'efficienza delle prestazioni. Questa è la fase per conquistare qualsiasi segmento di mercato, rafforzare le posizioni di mercato, sviluppare una strategia competitiva e aumentare il ruolo del marketing nella gestione dell'azienda. Molto spesso è considerato come una fase di crescita quantitativa. Anche in questa fase c'è il pericolo di una crisi. La crisi qui è principalmente causata da cause esterne, cicli esterni di sviluppo economico o ragioni politiche.

La terza fase - Viola: l'organizzazione raggiunge uno stato maturo, una posizione stabile nel mercato, la sua competitività è alta, si sente fiduciosa. Le aziende viola sono aziende con una strategia di potere, che, di regola, lavorano nel campo delle grandi imprese, sono caratterizzate da un alto livello di tecnologia padroneggiata, produzione di massa.

Quarta tappa - commutato: il periodo di declino, invecchiamento dell'azienda, in cui i parametri più significativi della sua vita si deteriorano notevolmente, e lo sviluppo, inteso come ulteriore miglioramento, si arresta. La struttura tende ad essere semplificata e crollata.

Quinta tappa - letale: destrutturazione della società, cessazione della sua esistenza nella sua forma precedente. In questa fase compaiono le imprese letali, cioè imprese che si sgretolano per impossibilità del loro effettivo funzionamento, oppure imprese che si diversificano con un completo mutamento del profilo di attività e sostituzione totale o parziale dei precedenti processi tecnologici, nonché un cambio di personale.

13. PROCESSI GESTITI E NON GESTITI DI SVILUPPO ANTICRISI

Tutti i processi che si verificano in un'organizzazione possono essere suddivisi in gestiti e non gestiti.

Controllata i processi sono suscettibili di cambiare in una certa direzione con un impatto consapevole su di essi. Orientamento e carattere senza guida i processi non possono essere modificati, per un motivo o per l'altro procedono secondo le proprie leggi; come risultato di questi processi, ciò che dovrebbe accadere accadrà comunque.

I processi gestiti e non gestiti sono in un certo rapporto, che riflette l'eccellenza e l'arte della gestione. I processi gestiti in determinate condizioni possono diventare non gestiti e viceversa. La predominanza dei processi non gestiti porta all'anarchia e alle crisi, mentre la prevalenza dei processi gestiti dipende dall'efficacia della gestione e, in determinate condizioni, porta anche a situazioni di crisi.

Oltre al fatto che i processi gestiti riflettono solo una parte di tutti i processi di funzionamento e sviluppo dell'organizzazione, hanno una misura di controllo, cioè sono gestibili in una certa misura. Di conseguenza, non tutti i processi possono essere (e sono) gestiti e i processi gestiti non possono essere gestiti in modo assoluto. Questa disposizione è direttamente correlata allo sviluppo e alla gestione dell'anticrisi.

Sviluppo anticrisi è un processo controllato di prevenzione o superamento di una crisi che soddisfa gli obiettivi dell'organizzazione e corrisponde alle tendenze oggettive del suo sviluppo.

Molti processi di sviluppo sono caratterizzati da una crescente complessità organizzativa. Questo è ciò che accade con la produzione, l'economia e la sfera sociale. La tecnologia di fabbricazione sempre più complessa del prodotto, la sua diversità e finalità funzionale portano alla complicazione delle relazioni economiche, a una sempre maggiore diversità di interessi umani.

14. POSSIBILITÀ E NECESSITÀ DI GESTIONE DELLA CRISI

La gestione del sistema socio-economico deve essere sempre in una certa misura anticrisi.

Gestione della crisi - si tratta di una gestione che in un certo modo prevede il pericolo di una crisi, prevedendo un'analisi dei suoi sintomi, misure per ridurre le conseguenze negative della crisi e l'utilizzo dei suoi fattori per il successivo sviluppo.

La possibilità di una gestione anticrisi è determinata in primo luogo fattore umano, il potenziale per un comportamento attivo e deciso di una persona in crisi, il suo interesse a superare la crisi, comprendere le origini e la natura della crisi, gli schemi del suo corso. L'attività umana cosciente consente di cercare e trovare vie d'uscita da situazioni critiche, concentrare gli sforzi sulla risoluzione dei problemi più complessi, utilizzare l'esperienza accumulata nel superare le crisi e adattarsi alle situazioni emergenti. Inoltre, la possibilità di gestione anticrisi è determinata dalla conoscenza della natura ciclica dello sviluppo dei sistemi socioeconomici. Ciò consente di anticipare e prepararsi alle situazioni di crisi. Le più pericolose sono le crisi inaspettate.

La necessità di una gestione anticrisi riflette le esigenze di superamento e risoluzione della crisi e la possibile mitigazione delle sue conseguenze. Questa è una naturale esigenza umana e organizzativa. Può essere attuato solo attraverso appositi meccanismi di gestione anticrisi, che dovrebbero essere creati e migliorati.

Anche la necessità di una gestione anti-crisi è dovuta obiettivi di sviluppo. Ad esempio, l’emergere di situazioni di crisi nell’ambiente che minacciano l’esistenza e la salute umana ci costringe a cercare e trovare nuovi mezzi di gestione delle crisi, che includono prendere decisioni sul cambiamento della tecnologia. Pertanto, l’energia nucleare è un’area di attività con un rischio maggiore di situazioni di crisi. E qui la cosa principale nella gestione delle crisi è la necessità di aumentare la professionalità del personale tecnico, rafforzare la disciplina e organizzare lo sviluppo di tecnologie nuove e più sicure. Questi sono tutti problemi di gestione. La risoluzione dei problemi tecnici inizia anche dalla gestione.

15. PROBLEMI DI GESTIONE ANTICRISI

Il problema della gestione anticrisi è ampio e variegato; può essere diviso in quattro gruppi.

Il primo gruppo di - problemi di riconoscimento delle situazioni pre-crisi: vedere tempestivamente l'inizio della crisi, coglierne i primi segnali, comprenderne la natura. La possibile prevenzione della crisi dipende da questo. Ma non solo da questo. È necessario costruire e mettere in atto meccanismi di prevenzione delle crisi. E questo è anche un problema di gestione.

Non tutte le crisi possono essere prevenute, molte di esse vanno vissute e superate. E questo si ottiene attraverso la gestione. Risolve i problemi della vita dell'organizzazione durante la crisi, contribuisce all'uscita dalla crisi e all'eliminazione delle sue conseguenze.

Il secondo gruppo problemi di gestione anti-crisi è associato ad aree chiave della vita dell'organizzazione. Questi sono, in primo luogo, i problemi metodologici della sua attività vitale. Nei processi della loro soluzione, vengono formulati la missione e lo scopo della gestione, vengono determinati i modi, i mezzi e i metodi di gestione in una situazione di crisi. Questo gruppo comprende un complesso di problemi finanziari ed economici.

I problemi della gestione anticrisi possono essere rappresentati anche nella diversificazione delle tecnologie di gestione (terzo gruppo di problemi). Comprende, nella sua forma più generale, i problemi di previsione delle crisi e delle opzioni di comportamento per un sistema socioeconomico in crisi, i problemi di reperimento delle informazioni necessarie e di sviluppo di soluzioni gestionali. Di grande importanza sono anche i problemi di analisi e valutazione delle situazioni di crisi. Ci sono molte restrizioni in termini di tempo, qualifiche del personale, informazioni insufficienti, ecc. Questo gruppo include anche i problemi di sviluppo di strategie innovative che aiutano a far uscire l'organizzazione dalla crisi.

Quarto gruppo i problemi includono la conflittualità e la selezione del personale, che sempre accompagnano le situazioni di crisi, gli investimenti in misure anticrisi, i problemi di fallimento e di riorganizzazione delle imprese.

La composizione dei problemi tipici della gestione anti-crisi sottolinea che si tratta di un tipo particolare di gestione che presenta sia caratteristiche gestionali comuni sia caratteristiche specifiche.

16. SEGNI E CARATTERISTICHE DELLA GESTIONE ANTICRISI

La gestione è svolta nel sistema socio-economico, che è l'oggetto della gestione. Una delle caratteristiche della gestione è la sua soggetto. In una visione generalizzata, oggetto della gestione è sempre l'attività umana.

L'essenza della gestione delle crisi si esprime come segue:

a) le crisi possono essere previste, attese e causate;

b) le crisi in una certa misura possono essere accelerate, anticipate, posticipate;

c) è possibile e necessario prepararsi alle crisi;

d) le crisi possono essere mitigate;

d) la gestione delle crisi richiede approcci speciali, conoscenze, esperienza e arte speciali;

е) i processi di crisi possono essere gestibili fino a un certo limite;

g) la gestione dei processi di ripresa dalla crisi può accelerare questi processi e ridurne al minimo le conseguenze.

Le crisi sono diverse e anche la loro gestione può essere diversa. Questa diversità si manifesta nel sistema e nei processi di gestione (algoritmi per lo sviluppo delle decisioni di gestione) e soprattutto nel meccanismo di gestione.

Il sistema di gestione anti-crisi dovrebbe avere uno speciale proprietà:

▪ flessibilità e adattabilità, che sono spesso inerenti ai sistemi di gestione a matrice;

▪ tendenza a rafforzare la gestione informale, la motivazione dell'entusiasmo, della pazienza, della fiducia;

▪ diversificazione della gestione, ricerca dei segni tipologici più accettabili di una gestione efficace in situazioni difficili;

▪ riduzione del centralismo per garantire una risposta situazionale tempestiva ai problemi emergenti;

▪ rafforzare i processi di integrazione, consentendo di concentrare gli sforzi e utilizzare in modo più efficace il potenziale delle competenze.

Caratteristiche delle tecnologie di gestione anticrisi:

▪ mobilità e dinamismo nell'uso delle risorse, realizzando cambiamenti e trasformazioni, implementando programmi innovativi;

▪ implementazione di approcci mirati al programma nelle tecnologie per lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni gestionali;

▪ maggiore sensibilità al fattore tempo nei processi gestionali, all'attuazione di azioni tempestive sulla dinamica delle situazioni;

▪ maggiore attenzione alle valutazioni preliminari e successive delle decisioni gestionali e alla scelta di alternative di comportamento e di attività.

Meccanismo di controllo, che caratterizza i mezzi di influenza, ha anche le sue caratteristiche. I mezzi di influenza convenzionali non sempre producono l’effetto desiderato in una situazione pre-crisi o di crisi.

17. PRINCIPALI CARATTERISTICHE DELLA GESTIONE ANTICRISI

Alcune delle caratteristiche della gestione delle crisi richiedono una considerazione più dettagliata.

1. Funzioni di gestione della crisi - si tratta di attività che riflettono l'oggetto della gestione e ne determinano il risultato. Rispondono a una semplice domanda: cosa si dovrebbe fare per gestire con successo la vigilia di una crisi, durante una crisi e in presenza delle sue conseguenze? Le funzioni sono sei: gestione pre-crisi, gestione delle crisi, gestione dei processi di recupero dalla crisi, stabilizzazione delle situazioni instabili (garantire la gestibilità), minimizzazione delle perdite e delle opportunità mancate, regolamentazione dei tempi decisionali e di esecuzione.

2. Nello sviluppo di qualsiasi gestione coesistono due dei suoi opposti: integrazione и differenziazione, che sono in un rapporto dialettico. Il rafforzamento dell’integrazione porta sempre a un indebolimento della differenziazione e viceversa. La via d'uscita dalla crisi è cambiare il rapporto tra integrazione e differenziazione del management su una nuova base organizzativa.

3. La direzione ha restrizioni - interno ed esterno, che sono in un rapporto certo, ma mutevole. A seconda di questo rapporto cambia anche la probabilità di fenomeni di crisi.

Le restrizioni possono essere modificate e questa è l'essenza della gestione delle crisi. Le restrizioni interne vengono rimosse attraverso la selezione del personale, la sua rotazione, la formazione o il miglioramento del sistema di motivazione. Il supporto informativo della direzione contribuisce anche all'eliminazione delle restrizioni interne alla gestione efficace.

Le restrizioni esterne sono regolate dallo sviluppo del marketing, delle pubbliche relazioni.

4. Una delle caratteristiche più importanti della gestione anticrisi è combinazione di governance formale e informale. Vari tipi di tali combinazioni determinano l'area di organizzazione razionale della gestione delle crisi, che può restringersi o espandersi. Il suo restringimento riflette un aumento del pericolo di crisi o del pericolo della sua manifestazione più acuta.

5. La gestione delle crisi riveste particolare importanza prospettive, la capacità di scegliere e costruire una razionale strategia di sviluppo.

strategia gestione della crisi:

▪ prevenire una crisi, preparandosi al suo verificarsi;

▪ attendere la maturità della crisi per risolvere con successo i problemi legati al suo superamento;

▪ contrastare i fenomeni di crisi, rallentandone i processi;

▪ stabilizzazione di situazioni positive attraverso l'utilizzo di riserve e risorse aggiuntive;

▪ rischio calcolato;

▪ ripresa coerente dalla crisi;

▪ prevedere e creare le condizioni per eliminare le conseguenze della crisi.

18. FATTORI DI EFFICIENZA DELLA GESTIONE DELLA CRISI

1. professionalità nella gestione delle crisi e formazione speciale.

2. l'arte del management acquisita attraverso appositi percorsi formativi. In molte situazioni di crisi, le capacità gestionali individuali sono il fattore decisivo per superare o mitigare la crisi.

3. Metodologia per lo sviluppo di soluzioni rischiose. Tale metodologia deve essere creata e padroneggiata, poiché determina in gran parte qualità delle decisioni di gestione come tempestività, completezza della riflessione del problema, specificità e significato organizzativo.

4. Analisi scientifica della situazione, previsione delle tendenze. Una visione del futuro - non soggettiva, ma basata su un'analisi accurata e scientificamente fondata - consente di tenere costantemente d'occhio tutte le manifestazioni di una crisi che si avvicina o passa.

5. Un fattore importante nell'efficacia della gestione anticrisi è anche corporativismo. Lo spirito aziendale è un supporto affidabile per la gestione anticrisi. Ma non nasce da solo, ma è il risultato della gestione e un elemento del suo obiettivo e, inoltre, un mezzo nel meccanismo di gestione.

6. guida. Ci sono molte sfumature e modifiche nella leadership, che sono determinate non solo dalla personalità del manager, ma anche dallo stile di lavoro consolidato, dalla struttura del personale dirigente, dalla fiducia rafforzata nel manager e dalla fiducia.

7. efficienza и flessibilità gestione. Nelle situazioni di crisi, è spesso necessario un'azione rapida e decisa, misure operative, cambio di gestione in situazioni emergenti e adattamento alle condizioni di crisi.

8. Strategia e qualità dei programmi anticrisi. In molte situazioni, è necessario modificare la strategia di gestione e sviluppare speciali programmi di sviluppo anticrisi. La qualità dei programmi e delle politiche può variare.

9. Fattore umano in una certa misura riflette i fattori del corporativismo e della leadership, l'arte del management. Nella gestione delle crisi c'è un concetto squadra anticrisi - i più stretti collaboratori del gestore anticrisi, che possono godere della sua particolare fiducia e sono in grado di coordinare e direzionare in modo mirato il programma di gestione anticrisi.

10. Un fattore significativo nell'efficacia della gestione anticrisi è sistema di monitoraggio della crisi. Rappresenta azioni appositamente organizzate per determinare la probabilità e la realtà di una crisi ed è necessaria per la sua tempestiva individuazione e riconoscimento.

19. PARAMETRI DELLA DIAGNOSTICA DI CRISI

diagnostica - determinazione dello stato di un oggetto, oggetto, fenomeno o processo (gestionale, produttivo, tecnologico, ecc.) attraverso l'attuazione di un insieme di procedure di ricerca, individuando in esse punti deboli e colli di bottiglia.

Oggetto la diagnostica può essere un sistema dinamico complesso e altamente organizzato (l'intera economia di un paese, un settore separato, una specifica azienda o organizzazione di qualsiasi forma di proprietà) o qualsiasi elemento di questo sistema (l'ambiente interno di un'organizzazione, tipologie di risorse, funzioni produttive, struttura organizzativa, costo, ecc.). La base per la gestione dell'oggetto diagnostico sono procedure di gestione specifiche.

bersaglio diagnostica - per stabilire una diagnosi dell'oggetto di studio e dare un parere sulle sue condizioni alla data di completamento di questo studio e in futuro, dopo di che è possibile correggere un'efficace politica economica (politica, sociale), strategia e tattica.

compiti diagnostica - determinazione di misure volte a coordinare il lavoro di tutti gli elementi costitutivi del sistema. I compiti della diagnostica sono strettamente intrecciati con i compiti della previsione e dell'analisi.

La diagnosi è un processo di ricerca, pertanto ad essa vengono trasferiti tutti i requisiti di base per la ricerca scientifica:

1) autenticità, ovvero basati su fonti primarie (su informazioni primarie attendibili di qualsiasi tipo e con qualsiasi forma di presentazione);

2) obiettività: Prima della diagnosi, i suoi partecipanti devono sviluppare una procedura di valutazione e redigere un programma per studiare l'oggetto. Questa procedura deve tenere conto di tre condizioni obbligatorie: chi conduce lo studio; dove si tiene; una chiara definizione dei parametri di base sui quali viene condotto lo studio. Ciò minimizzerà l'influenza del fattore soggettivo nella diagnosi;

3) accuratezza - requisito necessario per la corretta diagnosi.

risultato - questa è la corrispondenza dell'oggetto diagnosticato ad un certo livello, requisito, standard, norma, caratteristica o deviazione dalla base di confronto. I risultati sono presentati sotto forma di tabelle o grafici statistici e consentono di determinare la previsione dello stato dell'oggetto in base alla dinamica delle modifiche dei dati sull'oggetto nel tempo.

Fare una diagnosi - una condizione necessaria per il buon funzionamento e lo sviluppo dei sistemi individuali e della società nel suo insieme e, se necessario, tenendo conto dei suoi risultati si può prevenire una situazione di crisi in una determinata area.

20. FASI E METODI DI DIAGNOSI DI UNA CRISI

Ci sono due fasi per diagnosticare una crisi:

1) stabilire l'appartenenza di un oggetto a una certa classe o gruppo di oggetti;

2) identificare le differenze tra l'oggetto diagnosticato e gli oggetti della sua classe confrontando i suoi parametri effettivi con quelli di base.

La prima fase - la fase di identificazione qualitativa di un oggetto - implica la definizione di parametri comuni ad un determinato insieme di oggetti.

La seconda fase - identificazione quantitativa dell'oggetto, per il quale si utilizzano i parametri base della diagnosi, definiti come scostamenti degli effettivi da quelli di base.

La diagnostica viene eseguita da vari metodi - programmazione analitica, esperta, lineare e dinamica, diagnostica su modelli.

К analitico includere metodi basati su varie operazioni con dati statistici. La diagnostica analitica comporta lo svolgimento di studi diagnostici con metodi senza contatto utilizzando informazioni statistiche, utilizzando metodi di analisi economica complessa, punteggio, ecc.

sotto diagnostica esperta si riferisce ai mezzi di diagnosi basati sulla generalizzazione di valutazioni e informazioni fornite da esperti. Si basa su informazioni ottenute ai fini della diagnosi con modalità di contatto attraverso apposite indagini di esperti.

Programmazione lineare - una tecnica matematica utilizzata per determinare la migliore combinazione di risorse e attività necessarie per ottenere un risultato ottimale. Ti consente di ottimizzare un particolare processo, aumentare i profitti, utilizzare risorse e tempo in modo efficiente.

Programmazione dinamica - un metodo computazionale per risolvere problemi di controllo di una certa struttura, quando un compito con n variabili viene presentato come un processo decisionale a più stadi. In ogni fase viene determinato l'estremo della funzione di una sola variabile. In questo caso, lo studio passa attraverso tre fasi:

1) costruire un modello matematico. La diagnostica sul modello è il processo per ottenere informazioni sull'oggetto diagnosticato utilizzando simulazioni del modello;

2) soluzione di un problema gestionale;

3) analisi e generalizzazione dei risultati ottenuti. La possibilità di utilizzare vari metodi diagnostici consente di ottenere una serie di dati fondamentalmente nuovi sull'oggetto, l'oggetto, il fenomeno, il processo diagnosticato e di trarre conclusioni appropriate sul suo sviluppo economico e sociale.

21. L'INFORMAZIONE NELLA DIAGNOSI DI CRISI

Il ruolo delle informazioni nella diagnosi di un problema è ovvio. Quando si diagnostica una crisi, non è lo stato statico dell'oggetto che viene esaminato, ma il suo sviluppo nel tempo. Se l'oggetto della diagnosi è l'economia dello Stato, allora i criteri diagnostici sono indicatori macroeconomici; se l'oggetto diagnostico è un'industria, i criteri diagnostici sono i principali indicatori tecnici ed economici di questo sistema utilizzato nella contabilità.

informazioni, necessaria per ottenere una conclusione su un oggetto, è riassunta in due blocchi:

1) influenza di fattori stabilizzanti il sistema;

2) proprietà dinamiche del sistema e la scala della loro manifestazione.

Lo studio di questi blocchi informativi mediante strumenti e metodi diagnostici consente di ottenere i dati necessari sullo stato e sulle prospettive di sviluppo dell'oggetto. Un'informazione affidabile è la chiave per una corretta diagnosi dello stato di un oggetto economico. Per studiare lo stato di qualsiasi oggetto, le informazioni sono tratte da fonti ufficiali fornite dagli organismi statistici statali.

Il lavoro con le informazioni ricevute sull'oggetto è in corso tre fasi:

1) raggruppamento e generalizzazione;

2) lavorazione dei materiali;

3) analisi.

Quando si attraversano queste fasi, le informazioni vengono sottoposte a metodi di elaborazione statistica, ma viene prima eseguita un'analisi qualitativa dei parametri dell'oggetto diagnosticato. Questo è necessario per fare una diagnosi, poiché in ogni oggetto non ci sono solo cambiamenti quantitativi, ma anche qualitativi.

Primo stadio. Raccolta e raggruppamento di informazioni mediante l'analisi dei cluster. L'appartenenza delle informazioni a uno specifico gruppo, sottogruppo o classe è determinata in base al principio di somiglianza e omogeneità. I risultati ottenuti sono presentati sotto forma di matrici analitiche. Questa procedura permette di identificare gli oggetti confrontati tra loro e le caratteristiche del loro sviluppo. Successivamente vengono riepilogati i dati ottenuti.

Secondo stadio. Calcolo degli indici, determinazione di indicatori sintetici per valutare lo stato dell'oggetto diagnosticato, tendenze e modelli del suo sviluppo.

Terza fase. Vengono tratte conclusioni sullo stato dell'oggetto diagnosticato sotto forma di testo, integrato da grafici, tabelle, diagrammi e altro materiale illustrativo.

22. DIAGNOSI DEL FALLIMENTO D'IMPRESA

I materiali normativi e metodologici sull'insolvenza (fallimento) delle imprese definiscono un sistema di coefficienti per stabilire una struttura insoddisfacente (o soddisfacente) del bilancio delle imprese insolventi.

1. K_tl - indice di liquidità attuale, o K₁, - la norma del coefficiente non è inferiore a 2. Il coefficiente è determinato come il rapporto tra il valore effettivo del capitale circolante a disposizione dell'impresa (la somma delle sezioni II e III dell'attivo patrimoniale) al valore più urgente obbligazioni dell'impresa (risultato della sezione II della passività di bilancio meno le righe 500, 510, 730, 735, 740):

2. K_oss - rapporto di patrimonio netto, o K₂, - la norma del coefficiente non è inferiore a 0,1. Il coefficiente è definito come il rapporto tra la differenza tra il volume delle fonti di fondi propri (risultato della sezione I della passività di bilancio) e il costo effettivo delle immobilizzazioni e delle altre attività non correnti (risultato della sezione I della dell'attivo di bilancio) al valore effettivo del capitale circolante a disposizione dell'impresa (somma dei risultati delle sezioni II e III dell'attivo di bilancio):

La struttura del bilancio della società è insoddisfacente e la società è insolvente se

К_tl < 2 mila_oss <0,1.

3. K_SN - coefficiente di ripristino della solvibilità dell'impresa, o K₃, - questo coefficiente è calcolato se almeno uno dei coefficienti K₁, K₂ assume un valore inferiore al valore del criterio; la norma del coefficiente non è inferiore a 0,1. Stimato K_SN è definito come la somma del valore effettivo di K_tl alla fine del periodo di rendicontazione e alla variazione del valore di tale coefficiente tra la fine e l'inizio del periodo di rendicontazione in termini di periodo di ripristino della solvibilità, fissato in 6 mesi:

dove K_tl - il valore effettivo (alla fine del periodo di rendicontazione) dell'attuale indice di liquidità; Per_tln - il valore dell'attuale indice di liquidità all'inizio del periodo di rendicontazione; 2 - il valore normativo dell'attuale rapporto di liquidità; 6 - il periodo di ripristino della solvibilità; T - periodo di riferimento (3, 6, 9 o 12 mesi).

Se K_SN > 1, la società ha una reale opportunità di ripristinare la propria solvibilità; se K_SN < 1, non esiste tale possibilità.

23. IL CONCETTO DI RISTRUTTURAZIONE

Ristrutturazione d'impresa è una ristrutturazione al fine di garantire la distribuzione e l'uso efficienti di tutte le risorse dell'organizzazione. Suo obiettivi:

1) garantire un funzionamento stabile ed efficiente;

2) aumentare il volume delle entrate ai bilanci delle entità costitutive della Federazione Russa e delle città;

3) migliorare l'ambiente aumentando i posti di lavoro e salari regolari.

La ristrutturazione deve rispettare quanto segue requisiti:

▪ preservazione del potenziale scientifico, tecnico, produttivo e di personale consolidato;

▪ coordinamento degli interessi di tutte le parti, orientamento agli obiettivi verso l'equilibrio, l'armonia degli interessi dell'azienda, dei consumatori e della società;

▪ risolvere problemi di rimborso dei debiti verso i creditori;

▪ aumento delle entrate reali del bilancio;

▪ riduzione minima possibile e creazione di nuovi posti di lavoro;

▪ tutela dei diritti degli azionisti. La ristrutturazione, essendo parte integrante della strategia, è solo uno degli strumenti per raggiungere gli obiettivi a lungo termine dell'impresa. Successivamente, devono essere coinvolti meccanismi per sfruttare i vantaggi a disposizione dell’impresa.

Durante lo sviluppo e l'attuazione della strategia, avviene un processo iterativo di valutazione delle condizioni esterne di attività, del potenziale aziendale interno; identificazione del potenziale intraaziendale e delle condizioni esterne; scelta della strategia; sviluppo di misure per attuare questa strategia.

24. CRITERI PER L'EFFICIENZA DELLA RISTRUTTURAZIONE

L'efficacia della ristrutturazione è legata alla definizione della sua criteri.

Gli specialisti del Russian Privatization Center distinguono due tipi di criteri:

▪ “duro”, misurabile quantitativamente;

▪ “elastico”, che non può essere misurato quantitativamente.

Criteri "duri". l'efficacia della ristrutturazione consiste nell'attrarre investimenti esteri, creare joint venture, stabilire partnership strategiche, aumentare i volumi di vendita, aumentare le esportazioni e ridurre i costi di produzione. Secondo questi criteri, l'azienda deve attuare le modifiche consigliate dall'investitore in modo tale che portino a risultati positivi misurabili e documentabili (ad esempio, l'espansione dei mercati di vendita derivante dall'attuazione delle modifiche consigliate).

Criteri "elastici". l'efficacia della ristrutturazione è il numero di dirigenti e quadri coperti da programmi di assistenza; grado di partecipazione dei consulenti russi all'attuazione di progetti di assistenza tecnica; il numero di regioni coinvolte nell'attuazione dei programmi di ristrutturazione; il numero di partecipanti ai workshop tematici sullo studio dell'esperienza positiva; numero di manuali, libri e materiali distribuiti. I criteri “elastici” tengono conto dei risultati positivi della ristrutturazione, che non sono direttamente misurabili, ma sono riconducibili a investimenti a lungo termine in “capitale umano”.

Poiché la maggior parte dei dirigenti delle imprese russe non dispone di una varietà di competenze manageriali e professionali necessarie per lavorare in condizioni di mercato, un elemento importante nell'attuazione efficace delle riforme sistemiche è familiarizzare i gestori con i possibili modi per risolvere i problemi.

25. ORGANIZZAZIONE DELLA RISTRUTTURAZIONE

Attualmente, la maggior parte degli specialisti di consulenza gestionale offre una versione base del processo di ristrutturazione, che prevede una sequenza abbastanza rigorosa delle fasi di preparazione e attuazione della ristrutturazione:

1) diagnostica completa dell'impresa: condizione finanziaria; condizione dei beni; volumi di vendita; carico di fondi; redditività dell'officina, sito; struttura dei costi;

2) analisi e sviluppo del concetto: missione; criteri di successo; processi di business; segmenti di mercato; consumatori; specializzazione; concorrenti; strategia di crescita o sopravvivenza; strategie attuali;

3) programma di ristrutturazione: piani aziendali; piani di azione; descrizioni di nuove funzionalità; descrizioni dei processi aziendali; sistema di contabilità; strategie funzionali, modelli;

4) attuazione del programma di ristrutturazione: piani dettagliati; informare i dipendenti; incentivi per la partecipazione attiva; controllo dei tempi; ristrutturazioni finanziarie e industriali.

La versione base mostra una sequenza di azioni e non dà un'idea delle opportunità esistenti e del meccanismo per scegliere le direzioni delle trasformazioni, soluzioni a seconda dello stato dell'impresa, fattori situazionali.

Sequenza di azioni (fasi) quando si attua uno specifico programma di ristrutturazione:

1) definizione degli obiettivi di sviluppo e dei criteri per il loro raggiungimento;

2) valutazione del potenziale economico dell'impresa;

3) analisi del "campo problematico" e identificazione dei problemi chiave;

4) formazione di modalità e progetti per risolvere il problema;

5) valutazione del potenziale innovativo;

6) individuazione delle aree prioritarie di attività (strategie);

7) previsione, analisi e valutazione delle opzioni per la riforma dell'impresa;

8) sviluppo di un programma di ristrutturazione;

9) valutazione delle fonti di risorse, allocazione delle risorse;

10) assegnazione di progetti prioritari;

11) team building;

12) selezione e definizione della strategia e del programma di riforma;

13) conformità della strategia scelta con il potenziale e le capacità dell'azienda;

14) determinazione dei passaggi organizzativi prioritari.

26. IL RUOLO DELLA RISTRUTTURAZIONE NELLA GESTIONE ANTICRISI

La ristrutturazione a livello di impresa può essere rappresentata in tre direzioni:

▪ ingresso di nuove imprese nel mercato o loro relativa crescita;

▪ ristrutturazione e riorganizzazione di aziende esistenti;

▪ uscita dal mercato delle imprese in fallimento o liquidazione delle imprese inefficaci. La ristrutturazione anticrisi mira non solo a prevenire il fallimento (ripresa), ma anche a minimizzarne le conseguenze negative (trasferimento della proprietà a proprietari più efficienti senza eliminare posti di lavoro).

Il fallimento di massa delle imprese nelle condizioni della Russia moderna non è fattibile, poiché molte di esse formano città o particolarmente significative. Pertanto, il gestore esterno il più delle volte deve fare i conti non con la liquidazione, ma con il miglioramento dell'azienda, per cercare le modalità per raggiungere un amichevole accordo con i creditori. In questo contesto, la strategia è particolarmente importante scelta della direzione prioritaria attività aziendali.

Per la maggior parte delle imprese è necessaria una ristrutturazione, che consiste nel portare le strutture organizzative e produttive, le capacità, le proprietà e gli appezzamenti occupati in linea con il volume dei prodotti per i quali esiste una domanda effettiva, riformando il sistema di gestione finanziaria. Ciò significa che è necessario apportare modifiche alla struttura organizzativa e produttiva, al patrimonio, ai debiti, alla composizione del personale, ecc., che assicureranno almeno il raggiungimento di una modalità operativa di pareggio.

Nella gestione delle crisi può essere applicata la ristrutturazione in tre situazioni principali:

1) L'azienda è in profonda crisi. Nella moderna economia russa, questa situazione è tipica per la maggior parte delle imprese statali e privatizzate;

2) la posizione attuale dell'impresa può essere considerata soddisfacente, ma le previsioni delle sue attività sono sfavorevoli. L'impresa si trova ad affrontare tendenze indesiderabili in termini di competitività, deviazione dello stato attuale da quello pianificato (diminuzione delle vendite, profitto, redditività, livello della domanda, incassi, aumento dei costi, ecc.). In questo caso, la ristrutturazione è una reazione ai cambiamenti negativi prima che diventino irreversibili;

3) lo stato attuale dell'impresa è sicuro. Il compito dell'impresa è accelerare la separazione dai concorrenti più vicini e creare vantaggi competitivi unici. Inoltre, in caso di individuazione tempestiva di una situazione di crisi, sono previste una maggiore libertà di manovra e una più ampia scelta di procedure anticrisi, comprese modalità e mezzi di ristrutturazione.

27. IL RUOLO DELLA STRATEGIA NELLA GESTIONE ANTICRISI

Attualmente, per sopravvivere sul mercato e rimanere competitive, tutte le imprese devono apportare modifiche alle proprie attività di volta in volta. Strategia di gestione della crisi permette di installare:

▪ come un'impresa può resistere ai cambiamenti dell'ambiente esterno (che si verificano frequentemente, in modo irregolare e praticamente imprevedibile);

▪ con l'aiuto di quali misure preliminari potete mantenere la vostra vitalità e raggiungere i vostri obiettivi.

Strategia di gestione della crisi copertine tutti i cambiamenti pianificati, organizzati e controllati nella strategia esistente, nei processi produttivi, nella struttura e nella cultura di qualsiasi sistema socio-economico, comprese le imprese private e pubbliche. L'impresa deve monitorare costantemente i principali fattori ambientali e trarre conclusioni tempestive e corrette in merito alle proprie esigenze di cambiamento. Le situazioni di crisi sono lo stimolo per il cambiamento. A seconda dell'area in cui rappresentano un pericolo per il raggiungimento degli obiettivi dell'impresa, viene selezionata un'adeguata strategia anticrisi.

La strategia di sopravvivenza si attua in breve tempo, le nuove decisioni vengono deliberatamente attuate in maniera non democratica. La gestione è concentrata nelle mani di pochi soggetti dotati di tutto il legittimo potere necessario per realizzare con energia e in tempi brevi i cambiamenti previsti.

Un'impresa ha successo solo se si trova in uno stato di sviluppo coerente e costante. Pertanto, una vera e propria strategia di gestione anticrisi è una strategia di creazione, cattura e mantenimento di una determinata nicchia di mercato, una strategia di vantaggio competitivo a lungo termine.

strategia è il principio dell'efficace adattamento ai cambiamenti ambientali. Le condizioni ambientali esterne stanno cambiando rapidamente, quindi è molto importante ricevere un feedback tempestivo dal mondo esterno sotto forma di indicatori che caratterizzerebbero il futuro, ad esempio indicatori di crescita della quota di mercato, crescita della soddisfazione dei clienti. Dopotutto, un'azione preventiva è molto più efficace di un'azione per eliminare le conseguenze.

28. SVILUPPO DELLA STRATEGIA ANTICRISI DELL'ORGANIZZAZIONE

Nella gestione anticrisi, la strategia di gestione è di importanza decisiva. È una diagnostica accurata, completa e tempestiva dello stato dell'impresa primo stadio sviluppo di una strategia per la gestione anti-crisi dell'impresa.

Analisi dei fattori esterni al fine di identificare le cause della crisi. Per formare un quadro chiaro e comprensibile dello sviluppo della situazione, è necessario confrontare correttamente i risultati ottenuti e combinare diverse fasi di analisi in un unico insieme:

1) analisi macroambientali;

2) analisi del contesto competitivo.

Analisi dello stato di un'impresa in situazione di crisi. Quando analizzano la strategia aziendale, i manager dovrebbero concentrarsi sui seguenti cinque punti.

1. Efficacia della strategia attuale. È necessario determinare:

1) posizione dell'impresa tra i concorrenti;

2) confini della concorrenza;

3) gruppi di consumatori a cui l'azienda è orientata;

4) strategie funzionali nel campo della produzione, marketing, finanza, personale.

2. forza e debolezza, opportunità e minacce dell’impresa. Il modo più conveniente e comprovato per valutare la posizione strategica di un'azienda è l'analisi SH/OT. Una parte importante dell’analisi SH/OT è la valutazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa, delle sue opportunità e minacce, nonché le conclusioni sulla necessità di determinati cambiamenti strategici.

3. Prezzo e competitività di costo imprese. Dovrebbe essere noto il rapporto tra prezzi e costi dell'impresa con i prezzi e i costi dei concorrenti. In questo caso viene utilizzata un'analisi strategica dei costi utilizzando il metodo della catena del valore. La catena del valore riflette il processo di creazione del valore di un prodotto/servizio e comprende varie attività e profitti.

4. Valutare la forza della posizione competitiva dell'impresa. La forza della posizione dell'impresa rispetto ai suoi principali concorrenti è valutata da indicatori importanti quali la qualità del prodotto, la posizione finanziaria, le capacità tecnologiche e la durata del ciclo del prodotto.

5. Identificazione dei problemi che hanno causato una crisi nell'impresa. I manager studiano tutti i risultati ottenuti da uno studio sullo stato dell'impresa al momento della crisi e determinano su cosa concentrarsi.

La seconda fase pianificazione strategica anti-crisi - adeguamento della missione e del sistema di obiettivi dell'impresa.

Missione costituisce i principali prerequisiti per il successo dell'impresa sotto varie influenze su di essa dell'ambiente esterno e interno. Quindi aggiustato цели (risultati desiderati che contribuiscono all'uscita dalla crisi economica). Il manager confronta i risultati desiderati ei risultati della ricerca sui fattori dell'ambiente esterno e interno che limitano il raggiungimento dei risultati desiderati e apporta modifiche al sistema degli obiettivi.

La terza fase - formulazione di alternative strategiche per l'uscita dell'impresa dalla crisi economica e scelta della strategia.

29. ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA ANTICRISI SCELTA:

tattiche di gestione

Le misure tattiche (operative) per superare la crisi economica possono essere la riduzione dei costi, la chiusura di divisioni, la riduzione del personale, la riduzione dei volumi di produzione e vendita, la ricerca di mercato attiva, l'aumento dei prezzi dei prodotti, l'utilizzo delle riserve interne, l'ammodernamento, la determinazione delle perdite correnti, individuazione di riserve interne, attrazione di specialisti, ottenimento di prestiti, rafforzamento della disciplina, ecc.

La pianificazione strategica e quella operativa sono interconnesse ed è impossibile gestirle separatamente l'una dall'altra.

La prima fase pianificazione tattica - attuazione della strategia anticrisi prescelta; mentre i gestori dovrebbero:

▪ comprendere finalmente la strategia e gli obiettivi anticrisi sviluppati, la loro corrispondenza reciproca;

▪ comunicare in dettaglio le idee della nuova strategia e il significato degli obiettivi ai dipendenti al fine di coinvolgerli ampiamente nel processo di attuazione della strategia anticrisi;

▪ allineare le risorse con la strategia anticrisi attuata;

▪ elaborare decisioni riguardanti la struttura organizzativa.

Quando si implementa una nuova strategia, è necessario concentrarsi su come verranno percepiti i cambiamenti, chi resisterà, quale stile di comportamento dovrebbe essere scelto. La resistenza deve essere ridotta al minimo o eliminata, indipendentemente dal tipo, dalla natura e dal contenuto del cambiamento.

La strategia aziendale è influenzata e limitata dalla struttura e dai sistemi di gestione, dalla cultura di gestione, dalle competenze e dalle risorse. Molte imprese non dispongono della combinazione ottimale di struttura, cultura e competenze necessarie per operare con successo.

Seconda (ultima) fase pianificazione tattica - valutazione e controllo dell'attuazione della strategia. Ha lo scopo di scoprire in che misura l'attuazione della strategia porti al raggiungimento degli obiettivi dell'azienda.

30. IL CONCETTO DI TECNOLOGIA DI GESTIONE ANTICRISI

Qualsiasi controllo lo è processo, cioè una sequenza di operazioni, tecniche, metodi per formare e implementare l'influenza sull'oggetto controllato. Questo processo ha una natura naturale contenuto, che è determinato dall'essenza della gestione: definizione degli obiettivi, valutazione della situazione, individuazione del problema principale, adozione e attuazione delle decisioni di gestione.

Nell'ambito del contenuto generale del processo di gestione, possono essercene diversi opzioni formazione di impatto, che riflette le caratteristiche del soggetto e dell'oggetto della gestione, le circostanze specifiche, l'esperienza e la competenza del dirigente e del personale dirigente e altre caratteristiche delle condizioni pratiche delle attività di gestione.

In accordo con ciò, il processo di gestione è costruito consapevolmente secondo criteri di razionalità, risparmio di tempo, utilizzo delle risorse, massima efficienza e natura delle problematiche che si presentano. Questo è chiamato tecnologia di controllo, che consiste nella selezione e implementazione di una determinata sequenza, parallelismo, combinazione di operazioni durante lo sviluppo di una decisione gestionale.

La gestione anticrisi, come ogni altra, è caratterizzata da alcuni schemi di gestione tecnologica. Ma le specificità della gestione anticrisi riflettono anche le specificità della sua tecnologia. Qui, fattori di mancanza di tempo, ridotta controllabilità, conflitto di interessi, elevato grado di incertezza e rischio, un complesso intreccio di problemi, pressioni dell'ambiente esterno, diminuzione della competitività e violazione degli equilibri di potere possono avere un impatto significativo.

Tecnologia di gestione delle crisi è un insieme di misure coerenti per prevenire, prevenire, superare la crisi, ridurre il livello delle sue conseguenze negative. Implica una vasta attività di ricerca-analitica e socio-organizzativa. La tecnologia di gestione anticrisi non può essere ridotta solo alla ricerca di opzioni di comportamento: è una tecnologia di attività di gestione attiva, caratterizzata da una gamma completa di funzioni, ruoli e poteri.

31. TECNOLOGIA PER LO SVILUPPO DELLE DECISIONI DI GESTIONE NELLA GESTIONE ANTICRISI

La fase più importante nella tecnologia della gestione anti-crisi è lo sviluppo delle decisioni di gestione.

La qualità delle decisioni gestionali nei processi di gestione anticrisi dipende da molti fattori, i più significativi dei quali sono i seguenti:

1) categoria del problema:

a) standard: la loro soluzione richiede il rigoroso rispetto di determinati standard;

b) tipico - vengono risolti sulla base di un insieme di regole specifiche e predeterminate e nel corso della risoluzione è necessario scegliere dall'insieme esistente un insieme di regole specifico, spesso l'unico che consente di avere successo;

c) euristica: la loro soluzione richiede creatività, ricerca, intuizione;

2) condizioni per lo sviluppo di soluzioni:

a) relativamente stabile, favorevole, in cui il gestore non si trova ad affrontare situazioni impreviste, trovandosi in un ambiente normale e tranquillo;

b) estremo - il manager è tenuto a dimostrare professionalità, fiducia e determinazione, compostezza, poiché da ciò dipende il destino futuro dell'azienda;

c) crisi - caratterizzare un'intera catena di situazioni che portano a un calo dei normali indicatori di performance, conseguenze indesiderabili, aggravamento delle contraddizioni, ecc.;

3) sufficienza delle informazioni iniziali:

a) volume insufficiente - in questo caso, per risolvere i problemi, è necessario trovare o sintetizzare le informazioni iniziali che raggiungeranno l'obiettivo desiderato;

b) volume sufficiente, ovvero, per risolvere il problema, le informazioni a disposizione del gestore sono abbastanza sufficienti;

c) volume in eccesso - il gestore deve essere in grado di identificare solo le informazioni necessarie e utilizzarle in modo sufficientemente efficace;

4) affidabilità delle informazioni sulla fonte:

a) ovviamente inaffidabili, cioè chiaramente non corrispondenti alle condizioni dell'incarico;

b) pseudo-affidabili, cioè corrispondenti alle condizioni del problema, ma portatori di informazioni che non consentono di ottenere soluzioni corrette al problema;

c) pienamente affidabile, cioè corrispondente al contenuto del problema e alle condizioni per la sua soluzione;

5) portata del problema:

a) globale - la vita di intere regioni, e in alcuni casi dell'intero pianeta, dipende dalla sua soluzione;

b) locale - la vita di un piccolo gruppo di persone, nel caso estremo di un individuo, dipende dalla sua soluzione;

c) microlocale: un atto specifico di una singola persona dipende dalla sua decisione;

6) equipaggiamento tecnico:

a) è assente;

b) disponibile in quantità insufficiente;

c) è disponibile in abbondanza.

32. PROCESSO DI SVILUPPO DELLE DECISIONI DI GESTIONE NELLA GESTIONE ANTICRISI

Il processo di sviluppo delle decisioni manageriali nella gestione anticrisi si compone delle seguenti fasi.

fase 1. Sviluppo di un sistema di misure (in conformità con l'obiettivo e la situazione) per prevenire una crisi o far uscire l'azienda da una situazione di crisi.

fase 2. Raccolta delle prime informazioni sulla situazione nell'organizzazione, ovvero analisi di documenti (relazioni, piani, corrispondenza) di varie divisioni strutturali dell'azienda. L'analisi delle attività economiche consente di identificare i punti deboli che richiedono miglioramenti al fine di aumentare il potenziale di sviluppo dell'organizzazione.

fase 3. Analisi morfologica della situazione esterna ed interna, studio delle tendenze casuali e naturali, delle minacce e delle opportunità di sviluppo, dei vantaggi e dei fattori critici.

fase 4. Ricerca di opzioni per evitare una crisi (se esiste la probabilità che si verifichi), mitigazione o modi per far uscire l'organizzazione da una situazione di crisi. Questa fase prevede la determinazione del percorso per un ulteriore sviluppo.

fase 5. Controllo sui processi in corso senza interferire con essi e ottenendo il sostegno dello Stato o della regione. In futuro, la mutata situazione sul mercato potrebbe consentirci di tornare al problema di far uscire l'organizzazione da una situazione di crisi - in questo caso vengono considerate le seguenti due opzioni di sviluppo (fasi 6 e 7).

fase 6. Se la situazione di crisi ha avuto un impatto negativo significativo sulle attività dell'organizzazione e la sua ulteriore esistenza è impossibile, viene costruito un modello di destrutturazione, cessazione delle attività dell'organizzazione e dichiarazione di fallimento.

fase 7. Se la situazione di crisi ha avuto un leggero impatto negativo sulle attività dell'organizzazione, viene costruito un modello della sua riorganizzazione (cambiamento di status), che comporta il cambiamento della struttura dell'organizzazione (se è produzione), riducendo quelle produzioni che sono non redditizi o i cui costi non sono commisurati al profitto ottenuto.

I modelli ottenuti nelle fasi 5-7 consentiranno di prevedere le prestazioni dell'organizzazione in base alla via d'uscita scelta dalla crisi.

fase 8. Determinazione delle risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati della riorganizzazione. La quantità di risorse dipende dalla portata della riorganizzazione. Le risorse possono essere interne o esterne. Se ci sono risorse sufficienti, vengono sviluppate misure per raggiungere gli obiettivi prefissati (fase 9).

fase 9. Sviluppo di misure per attuare gli obiettivi prefissati, ovvero elaborazione di un programma d'azione per l'attuazione delle decisioni di gestione anticrisi.

fase 10. Verifica delle possibilità di raggiungimento degli obiettivi prefissati, ovvero analisi delle risorse disponibili e verifica della qualità dell’analisi morfologica della situazione di crisi.

fase 11. Formulare decisioni di gestione per superare una situazione di crisi (decisioni di gestione anticrisi) sulla base dei dati ottenuti e programmi sviluppati per il raggiungimento degli obiettivi.

33. ANALISI MORFOLOGICA DEI PROBLEMI

L'analisi morfologica consiste nel determinare l'origine e la natura del problema, il suo tipo e struttura, la gravità della manifestazione e comprende i seguenti passaggi:

1) si determinano le ragioni dell'insorgere del pericolo o della realtà di una situazione di crisi, che possono essere interne o esterne, naturali o accidentali (risultato di errori), remote o immediate, ecc.;

2) le cause della crisi sono classificate secondo il criterio dell'importanza, dell'interazione (possibilità di una reazione a catena) con l'allocazione di processi controllati e non controllati;

3) analizza l'orientamento settoriale delle attività di alcune organizzazioni, necessario per l'ulteriore scelta della strategia;

4) viene scelta la strategia dell'azienda; in questo caso si possono distinguere tre opzioni:

a) tutte le attività dell'organizzazione rimangono le stesse;

b) elementi del nuovo sono introdotti nelle attività dell'organizzazione;

c) l'attività dell'organizzazione cambia completamente (p. 5-8);

5) se tutte le attività rimangono le stesse, significa che al momento non è appropriato apportare modifiche - ciò potrebbe peggiorare la situazione attuale;

6) se nel lavoro dell'organizzazione vengono introdotti elementi di nuovo, ovvero materie prime o tecnologie cambiano in modo irrilevante, ciò significa che il passaggio a un nuovo indirizzo di attività, vicino nelle sue disposizioni fondamentali a quello preesistente, consentirà di organizzazione per aumentare la propria competitività sul mercato;

7) se l'attività dell'organizzazione cambia completamente, cioè uno dei fattori dell'attività cambia radicalmente, ciò significa che un nuovo indirizzo di attività consentirà all'azienda di uscire dalla crisi e diventare competitiva in un nuovo mercato per se stessa;

8) non è esclusa la conclusione che sia necessario sviluppare modelli strutturali per ciascuna area di attività: redigere classificazioni strutturali e morfologiche di ciascuna area di attività, analizzare i dati sulle attività di un'azienda e di aziende produttrici di prodotti simili;

9) viene verificata l'interconnessione e l'interconnessione delle attività in un unico sistema, ovvero l'individuazione delle contraddizioni tra le diverse attività;

10) viene valutata la possibile competitività dell'organizzazione nelle nuove condizioni di lavoro.

34. ANALISI DELLE ATTIVITÀ DELL'ORGANIZZAZIONE NELLA TECNOLOGIA DI GESTIONE ANTICRISI

L'analisi delle attività dell'organizzazione può essere svolta in varie direzioni, secondo vari metodi, tenendo conto delle specificità di una particolare situazione. Può essere analizzato:

1) personale;

2) tecnologie di produzione;

3) la condizione finanziaria dell'organizzazione;

4) supporto informativo;

5) organizzazioni di gestione;

6) campo giuridico;

7) posizione dell'organizzazione nelle pubbliche relazioni;

8) sicurezza e rischio;

9) situazione economica e andamento del mercato, ecc.

È necessario evidenziare analisi delle attività finanziarie ed economiche, compresa un'analisi delle condizioni finanziarie dell'organizzazione e un'analisi dei risultati finanziari delle sue attività.

Condizione finanziaria è individuato attraverso un sistema di indicatori che riflettono la disponibilità, il collocamento, l'uso, il movimento delle risorse dell'impresa in termini monetari, e si forma sotto l'influenza di molti fattori.

Risultati finanziari Le attività di un'impresa nell'ambito del mercato sono valutate anche da un intero sistema di indicatori, tra i quali i principali sono il profitto ei suoi derivati.

Analisi del supporto informativo mostra la sufficienza e il valore delle informazioni per prendere decisioni efficaci nella gestione anti-crisi. Per la sua attuazione è richiesto: di scoprire come è organizzato il flusso di informazioni gestionali verso il management dell'organizzazione;

▪ quali informazioni vengono ricevute nell'organizzazione gestionale esistente, da quali divisioni e da quali persone, con quale frequenza e da chi;

▪ determinare se questo sistema è adatto agli specialisti della gestione delle crisi, se fornisce al management informazioni sufficienti per la gestione operativa;

▪ risolvere il problema della tempestiva fornitura di informazioni.

В analisi della situazione economica il costo è di grande importanza. La gestione dell'economia di un'impresa è in larga misura la gestione dei costi. Gestione dei costi significa pianificare e controllare i costi, quindi intraprendere le azioni necessarie relative al marketing, alla pianificazione aziendale, allo sviluppo di nuove opzioni per l'organizzazione della produzione e alla gestione del personale in modo che il costo soddisfi determinati standard.

Analisi delle vendite di prodotti e comportamento dell'organizzazione nel mercato include:

1) valutazione di marketing del volume delle vendite di prodotti;

2) valutazione dello schema di vendita esistente, confrontandolo con gli schemi dei concorrenti;

3) identificazione del principale consumatore, possibilità di ampliare il mercato di vendita;

4) analisi delle problematiche emerse nelle vendite (matrimonio, fornitori, ecc.);

5) analisi del personale e dei sistemi salariali nell'ufficio commerciale, rendicontazione e standard di vendita.

A valutare le attività del servizio di marketing direzioni principali:

1) pubblicità e pubbliche relazioni;

2) indagini di marketing che consentono al manager di avere un quadro più completo della relazione e di prendere decisioni più lungimiranti e informate.

35. CENNI E PROCEDURA PER L'ISTITUZIONE DEL FALLIMENTO DI UN'IMPRESA

Il fallimento è il risultato dello sviluppo dello stato di crisi dell'impresa. I problemi economici moderni hanno forme specifiche di manifestazione. Uno di loro - fallimento, un fenomeno inevitabile dello spazio di mercato, che viene utilizzato come strumento di mercato per la ridistribuzione del capitale e riflette i processi oggettivi di ristrutturazione strutturale dell'economia nazionale.

La transizione della Russia verso un'economia di mercato ha portato all'emergere di nuove formazioni e concetti organizzativi nelle sfere della politica e dell'economia. Il passaggio da una forma di sviluppo sociale e di governo a un'altra è sempre doloroso e instabile, soprattutto nell'economia.

Oltre alle esistenti imprese statali, istituzioni statali e municipali, ci sono strutture di proprietà privata: società per azioni aperte e chiuse, società di persone, holding, ecc. Ai concetti abituali si sono aggiunti nuovi concetti: il mercato e la lotta per essa, concorrenza, sopravvivenza nella conseguenza è la minaccia del fallimento delle imprese e la probabilità della loro liquidazione.

La legge federale "Sull'insolvenza (fallimento)" del 26 ottobre 2002 stabilisce i motivi per dichiarare insolvente un debitore, regola la procedura e le condizioni per l'attuazione delle misure per prevenire l'insolvenza, nonché la procedura e le condizioni per lo svolgimento delle procedure fallimentari. Inoltre, la Legge prevede la possibilità di adempiere agli obblighi del debitore nei confronti dei creditori in qualsiasi fase della procedura fallimentare.

L'obiettivo principale Diritto - la definizione di una normale disciplina dei pagamenti e di un nuovo equilibrio dei rapporti tra tutti i partecipanti al processo fallimentare. Sono state stabilite la cerchia delle persone giuridiche dichiarabili fallite, la procedura per l'avvio della procedura fallimentare. Viene introdotto il sostegno finanziario per le conseguenze delle attività di un gestore arbitrale, anche attraverso l'assicurazione di responsabilità civile. La legge prevede l'ampliamento dei diritti dello stato come proprietario della proprietà del debitore - un'impresa unitaria, il miglioramento della procedura per la conclusione di un accordo transattivo. Legge non mira liquidazione coatta amministrativa dell'impresa in presenza di segni di fallimento. Se ci sono opportunità per migliorare (ripristinare) le attività dell'impresa al fine di prevenirne la liquidazione, vengono previste procedure speciali di riorganizzazione e viene introdotta una nuova procedura: il recupero finanziario.

36. RUOLO E ATTIVITA' DELLA TRIBUNALE ARBITRALE (FALLIMENTARE)

I casi di fallimento sono esaminati dal tribunale arbitrale presso la sede dell'impresa debitrice. Un ricorso a un tribunale arbitrale è possibile se le pretese contro il debitore - una persona giuridica nel complesso ammontano ad almeno 1000 salari minimi (salario minimo) e vi è anche un segno di fallimento. In tal caso, i pagamenti correnti dell'impresa debitrice sono sospesi e, alla vigilia del suo fallimento, essa può adire il tribunale arbitrale.

La composizione e l'importo delle obbligazioni pecuniarie e dei pagamenti obbligatori sono determinati al momento della presentazione della domanda di dichiarazione di fallimento del debitore al tribunale arbitrale.

il diritto di ricorrere all'arbitrato con la domanda di dichiarazione di fallimento di un debitore, il debitore, il creditore fallimentare, hanno gli organi autorizzati.

La domanda del debitore è presentata sulla base della decisione dell'organismo autorizzato ai sensi degli atti costitutivi a prendere una decisione sulla liquidazione del debitore, o della decisione dell'organismo autorizzato dal proprietario della proprietà del debitore - un'impresa unitaria .

L'istanza del debitore deve essere trasmessa per iscritto al tribunale arbitrale entro e non oltre un mese dal verificarsi delle circostanze rilevanti. La mancata presentazione dell'istanza da parte del debitore entro il termine stabilito comporta la responsabilità sussidiaria del capo del debitore, membri della commissione di liquidazione (liquidatore) per le obbligazioni del debitore nei confronti dei creditori sorte dopo la scadenza del termine.

Alla domanda del debitore sono allegati anche i documenti che lo comprovano e, in primo luogo, il modulo n. l - lo stato patrimoniale all'ultima data di riferimento.

Per avviare una procedura di insolvenza (fallimento), i crediti nei confronti del debitore sono presi in considerazione se sono riconosciuti dal debitore non prima di un mese prima della data di deposito della domanda di fallimento o sono confermati da una decisione giudiziaria entrata in vigore .

Tutte le azioni nei confronti del debitore per conto dei creditori fallimentari e degli organi autorizzati sono svolte dall'assemblea dei creditori e dal comitato dei creditori. Partecipano all'assemblea dei creditori aventi diritto di voto i creditori fallimentari e gli organi autorizzati. L'organizzazione e lo svolgimento dell'assemblea dei creditori è curata dal responsabile dell'arbitrato. L'avviso di convocazione dell'assemblea dei creditori deve essere loro presentato almeno cinque giorni prima della data di svolgimento.

La riunione è tenuta dal responsabile dell'arbitrato presso la sede del debitore. Le decisioni dell'assemblea dei creditori sulle questioni poste ai voti sono adottate a maggioranza dei voti del numero dei voti dei creditori fallimentari e degli organi autorizzati presenti all'assemblea dei creditori.

37. TIPI E PROCEDURE DI ATTUAZIONE DELLE PROCEDURE FALLIMENTARI

Quando si considera un caso di fallimento di un debitore - una persona giuridica, quanto segue procedure fallimentari:

1) osservazione;

2) recupero finanziario;

3) gestione esterna;

4) procedure fallimentari;

5) accordo transattivo.

In caso di procedura fallimentare pubblicazione obbligatoria le notifiche sono subordinate all'introduzione di una procedura di monitoraggio nei confronti del debitore, al riconoscimento del debitore come fallito e all'apertura di una procedura fallimentare, alla chiusura della procedura fallimentare.

In assenza di obiezioni da parte dei creditori, il debitore - una persona giuridica può dichiararne il fallimento e la liquidazione volontaria.

In caso di segni di fallimento, il capo del debitore è tenuto a informarne i suoi fondatori. Tutti i complici prima del deposito di un'istanza al tribunale arbitrale per la dichiarazione di fallimento del debitore sono tenuti ad adottare misure per prevenire il fallimento delle imprese, ovvero misure volte al recupero finanziario.

I casi di fallimento delle persone giuridiche, compresi quelli registrati come imprenditori individuali, sono esaminati da un tribunale arbitrale secondo le regole previste dal Codice di procedura arbitrale della Federazione Russa, presso la sede del debitore.

Una domanda per la dichiarazione di fallimento di un debitore è accettata da un tribunale arbitrale se i crediti nei confronti del debitore - persona giuridica ammontano complessivamente ad almeno 1000 salari minimi e i crediti specificati non sono stati saldati entro tre mesi.

La domanda deve essere corredata della prova che sono stati presi provvedimenti di riscossione dei debiti sui pagamenti obbligatori secondo la procedura prevista dalla legge.

Il giudice del tribunale arbitrale accetta la domanda di dichiarazione di fallimento del debitore, presentata in conformità ai requisiti previsti dal Codice di procedura arbitrale della Federazione Russa e dalla legge sull'insolvenza. La preparazione di una causa di fallimento per il processo viene effettuata da un giudice di un tribunale arbitrale secondo le modalità prescritte dal Codice di procedura arbitrale della Federazione Russa.

Un caso di fallimento deve essere esaminato in una sessione di un tribunale arbitrale entro un periodo non superiore a sette mesi dalla data di ricezione della domanda di dichiarazione di fallimento di un debitore da parte del tribunale arbitrale.

Come risultato di considerazione In caso di fallimento, il tribunale arbitrale adotta uno dei seguenti atti giudiziari:

1) una decisione di dichiarare il debitore fallito e di aprire una procedura fallimentare;

2) decisione di rifiutare la dichiarazione di fallimento del debitore;

3) determinazione sull'introduzione della riabilitazione finanziaria;

4) determinazione sull'introduzione del controllo esterno;

5) pronuncia sulla chiusura della procedura fallimentare;

6) pronuncia di abbandono senza corrispettivo della domanda di dichiarazione di fallimento del debitore;

7) determinazione sull'approvazione dell'accordo transattivo. L'atto giudiziario adottato è soggetto all'esecuzione immediata.

38. RESPONSABILI INTERINALI E AMMINISTRATIVI

Decisione del tribunale arbitrale sul rifiuto di dichiarare fallito il debitore accettata nei casi in cui non vi siano segni di fallimento. L'adozione da parte del tribunale arbitrale di una decisione sul rifiuto di dichiarare fallito il debitore costituisce il presupposto per la cessazione delle circostanze che sono conseguenza dell'accoglimento di una domanda di dichiarazione di fallimento del debitore e (o) l'introduzione della vigilanza all'interno un termine non superiore a 30 giorni dalla data della sentenza. La definizione sull'introduzione dell'osservazione indica la nomina direttore temporaneo, nominato dal tribunale arbitrale per l'esecuzione procedure di sorveglianza. L'introduzione della sorveglianza non costituisce una base per la rimozione del capo del debitore e degli altri organi di gestione del debitore, che continuano ad esercitare i loro poteri con restrizioni.

Il manager ad interim deve:

▪ adottare misure per garantire la sicurezza dei beni del debitore;

▪ analizzare la condizione finanziaria del debitore;

▪ accertare la presenza di indizi di fallimento fittizio e di fallimento deliberato;

▪ identificare i creditori del debitore, tenere un registro dei crediti dei creditori, notificare ai creditori l'introduzione della sorveglianza nei confronti del debitore;

▪ convocare e tenere la prima assemblea dei creditori.

Dopo la nomina, determina la data della prima assemblea dei creditori. La competenza dell'assemblea comprende l'adozione di una decisione sull'applicazione di una particolare procedura fallimentare nei confronti del debitore. Da questo momento in poi, l'osservazione si interrompe.

Il recupero finanziario è introdotto dal tribunale arbitrale sulla base della decisione dell'assemblea dei creditori. In allegato a questa decisione è un piano di risanamento finanziario e un programma di rimborso del debito. La riabilitazione finanziaria è introdotta per un periodo non superiore a due anni. In tal caso, l'adempimento delle obbligazioni del capo del debitore è affidato al responsabile amministrativo, che agisce fino al termine della riabilitazione finanziaria o alla sua risoluzione anticipata.

Direttore amministrativo nominato dal tribunale arbitrale per l'attuazione della riabilitazione finanziaria. Nel caso in cui il debitore rimborsi tutte le pretese dei creditori previste dal piano di rimborso del debito, prima della scadenza del periodo stabilito di riabilitazione finanziaria, il capo del debitore presenta al giudice una relazione sul completamento anticipato della riabilitazione finanziaria . La base per la risoluzione anticipata della riabilitazione finanziaria è la violazione ripetuta o significativa (per un periodo superiore a un mese) da parte del debitore nel corso della riabilitazione finanziaria dei termini di rimborso dei crediti dei creditori stabiliti dal piano di rimborso del debito.

39. RESPONSABILE ESTERNO

Sulla base degli esiti della conclusione del curatore e della relazione del capo del debitore, l'assemblea dei creditori decide di adire il giudice con uno dei ricorsi: sull'introduzione dell'amministrazione esterna o sulla dichiarazione di fallimento del debitore e sul apertura di una procedura fallimentare. Se si stabilisce una reale possibilità di ripristino della solvibilità del debitore, viene introdotta la gestione esterna. Se ciò non è possibile e il debitore è dichiarato fallito, viene aperta una procedura fallimentare. La gestione esterna è introdotta per un periodo non superiore a 18 mesi, prorogabile per non più di sei mesi.

gestore esterno nominato dal tribunale arbitrale per la conduzione dell'amministrazione esterna. Entro e non oltre un mese dalla data della sua nomina, il responsabile esterno deve svilupparsi piano di gestione esterno, prevedendo misure volte a ripristinare la solvibilità del debitore. Il gestore esterno ha la facoltà di stipulare un accordo transattivo. Riferisce all'assemblea dei creditori e il suo rapporto è soggetto all'esame obbligatorio da parte del tribunale arbitrale. Se gli accordi con i creditori non vengono conclusi entro il termine prescritto, il tribunale arbitrale decide di dichiarare fallimento il debitore e di aprire una procedura fallimentare.

Dal momento in cui il tribunale arbitrale decide di dichiarare fallito il debitore e di aprire la procedura fallimentare:

1) il termine per l'adempimento di tutte le obbligazioni pecuniarie del debitore, nonché dei pagamenti obbligatori differiti del debitore, si considera scaduto;

2) cessa la maturazione di forfait (multe, sanzioni), interessi e altre sanzioni finanziarie (economiche) su ogni tipo di debito del debitore;

3) le informazioni sulla situazione finanziaria del debitore cessano di essere classificate come informazioni di natura riservata o segreto commerciale;

4) l'esecuzione degli atti esecutivi è terminata.

40. CONCORRENTE

La procedura fallimentare è avviata per un periodo di un anno, ma può essere prorogata (con provvedimento del tribunale) per sei mesi. Quando prende una decisione sulla dichiarazione di fallimento di un debitore e sull'apertura di una procedura fallimentare, il tribunale arbitrale nomina fiduciario fallimentare secondo le modalità previste per la nomina di un amministratore esterno.

Il curatore fallimentare agisce fino alla conclusione della procedura fallimentare. Le informazioni sulla dichiarazione di fallimento del debitore e sull'apertura della procedura concorsuale vengono inviate al curatore fallimentare entro e non oltre 10 giorni dalla data della sua nomina. Dal momento della nomina del curatore fallimentare, il tutti i poteri per gestire gli affari del debitore, compresa la facoltà di disporre dei beni del debitore.

Il curatore fallimentare, dal momento della sua nomina, svolge le seguenti attività caratteristiche:

▪ prende in carico i beni del debitore, analizza la situazione finanziaria del debitore;

▪ esige la riscossione nei confronti dei terzi che hanno un debito nei confronti del debitore;

▪ avvisa i dipendenti del debitore dell'imminente licenziamento in conformità con la legislazione russa sul lavoro;

▪ esamina, secondo la procedura stabilita, i crediti dei creditori presentati al debitore, tiene un registro dei crediti dei creditori del debitore;

▪ verifica la validità di tali requisiti.

Nel corso della procedura fallimentare, il curatore fallimentare effettua un inventario e una stima dei beni del debitore, per i quali attira periti indipendenti con compenso per i loro servizi a spese dei beni del debitore.

Il commissario fallimentare è obbligato a utilizzare un solo conto bancario del debitore e, in mancanza di tale conto, ad aprire tale conto (il conto principale del debitore) durante la procedura fallimentare. I saldi dei fondi del debitore provenienti da questi conti devono essere trasferiti sul conto principale del debitore.

Il curatore fallimentare procede quindi a vendere l'immobile del debitore all'asta pubblica. Gli immobili il cui valore patrimoniale supera 1 milione di rubli devono essere venduti solo all'asta aperta.

Il commissario fallimentare effettua le transazioni con i creditori secondo il registro dei crediti dei creditori.

In caso di mancato incasso di tale importo da parte del creditore entro tre anni dal momento del suo deposito presso il notaio, detto importo è trasferito dal notaio competente al bilancio federale.

Il curatore fallimentare, una volta espletate le conciliazioni con i creditori, trasmette al tribunale arbitrale una relazione sugli esiti della procedura fallimentare. Dopo l'esame da parte del tribunale arbitrale del rapporto, emette determinazione della conclusione della procedura fallimentare, che è soggetto a esecuzione immediata e costituisce la base per l'iscrizione nel registro delle persone giuridiche dello Stato unificato della liquidazione del debitore entro tre giorni dalla data di presentazione.

41. IL CONCETTO DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO NELLA GESTIONE ANTICRISI

Un elemento necessario della gestione anti-crisi sono trasformazione organizzativa - cambiamenti nell'organizzazione che promuovono un nuovo modo di fare, solitamente più efficace. Le trasformazioni differiscono dalla ristrutturazione per avere una gamma più ampia di cambiamenti.

Per la gestione anti-crisi, le trasformazioni dei prodotti che determinano il risultato materiale della gestione, le trasformazioni dei processi che modificano tutti i processi di funzionamento dell'organizzazione e le trasformazioni delle risorse associate alla ridistribuzione delle risorse sono della massima importanza.

Processi le trasformazioni della gestione delle crisi includono quanto segue innovazioni:

1) nei processi di interazione dell'organizzazione con l'ambiente esterno (organizzazione delle attività di vendita e approvvigionamento, schemi di cooperazione, selezione di partner, ecc.);

2) nei processi di gestione della movimentazione delle scorte e dei fondi (trasformazioni logistiche);

3) nei processi di informazione e supporto alla gestione analitica (efficienza, affidabilità, tempestività, valore analitico, ecc.);

4) tecnologico - nei processi di produzione di un prodotto, servizio, ecc.;

5) organizzativo - nei processi di interazione tra funzioni, personale, gruppi target, ecc.

Le trasformazioni dei processi si concentrano sul risparmio di tutti i tipi di costi, tempo e sul miglioramento della qualità del lavoro.

drogheria la trasformazione è la selezione e lo sviluppo di nuovi tipi di prodotti e servizi. Quando si sviluppano trasformazioni di prodotto nei processi di gestione anticrisi, è sempre necessario scegliere quelle trasformazioni che saranno più appropriate alle condizioni specifiche di funzionamento dell'impresa, alla sua posizione sul mercato, alla competitività e all'intensità delle risorse.

Le trasformazioni dei prodotti sono cruciali nell'implementazione della gestione anti-crisi.

Risorsa la trasformazione è una ricostruzione dei principali fattori di funzionamento dell'impresa:

▪ riorganizzazione dell'impresa in vari fattori del suo funzionamento: gestione, organizzazione della produzione, lavoro con il personale, ecc.;

▪ ridistribuzione o ristrutturazione delle risorse materiali e immateriali;

▪ ridistribuzione delle responsabilità dei funzionari e dei poteri dei dirigenti ai vari livelli, rafforzamento della disciplina, aumento della chiarezza organizzativa del lavoro di tutti i livelli di gestione. Le trasformazioni delle risorse non portano direttamente profitti aggiuntivi, ma sono una condizione necessaria per l'attuazione di tutti i progetti di trasformazione della tipologia di prodotto, tutte le trasformazioni per aumentare le vendite e ridurre i costi.

Allo stesso tempo, le trasformazioni delle risorse, come tutte le altre, richiedono determinati costi, a volte sono molto dolorose in senso socio-psicologico e lentamente si ripagano. Caratterizzano l'aspetto strategico della gestione anticrisi.

42. TRASFORMAZIONI DI PROCESSO ANTICRISI

Trasformazioni di processo nella riabilitazione delle imprese - si tratta di innovazioni che vengono introdotte nei processi di gestione e organizzazione della produzione e possono portare ai risultati più rapidi nella ripresa finanziaria dell'azienda.

Le trasformazioni del processo anti-crisi includono quanto segue.

1. Misure per risparmiare sui costi operativi fissi (condizionati). sono importanti perché il profitto dell'impresa ei fondi rimanenti nei suoi conti dipendono maggiormente dal livello dei costi fissi o semifissi.

Le principali direzioni per risparmiare sui costi fissi dell'impresa durante la sua riabilitazione:

a) risparmi sull'affitto di beni in eccedenza;

b) risparmi sull'acquisto di beni di proprietà dell'impresa, di cui avrà bisogno solo dopo qualche tempo;

c) vendita di beni non funzionanti (surplus) che possono essere venduti o affittati prima che se ne presenti la necessità;

d) risparmio sul personale amministrativo e gestionale e di supporto;

d) risparmi sul personale di produzione coinvolto nella produzione di un prodotto non redditizio e obsoleto;

е) risparmi sul mancato rinnovo dei pagamenti per mantenere la proprietà di beni immateriali come brevetti, licenze, benefici vari, ecc., risparmi sui compensi per consulenti e avvocati;

g) risparmio sulle deduzioni ai fondi di riserva che assicurano vari rischi.

2. Trasformazioni nella gestione del personale prevedere:

a) analisi e diagnostica del sistema generale dei rapporti di lavoro con i dipendenti dell'impresa: determinazione della necessità, possibilità e utilità di dividere il personale in gruppi di dipendenti che dovrebbero essere lasciati nel personale dell'organizzazione e coloro con i quali dovrebbero essere conclusi contratti di lavoro;

b) revisione dei rapporti di lavoro con i vettori del know-how tecnologico e commerciale dell'azienda. Nella diagnosi dei rapporti di lavoro occorre anche verificare se sia opportuno rinnovare i contratti di lavoro a tempo determinato con dipendenti chiave, portatori del know-how commerciale e tecnologico dell'azienda, che appartengono a una categoria altamente retribuita.

3. Trasformazioni anticrisi nell'organizzazione del lavoro con clienti (acquirenti) e fornitori (appaltatori) riguardano la strategia di lavorare con i partner nelle transazioni e, d'altra parte, l'organizzazione del lavoro contrattuale dell'impresa. Nella strategia di lavoro con i partner, la cosa principale è determinarne l'affidabilità, ovvero la loro solvibilità, capacità ed efficienza.

43. TRASFORMAZIONI ANTICRISI DI PRODOTTO

Le trasformazioni dei prodotti mirano a trasformare l'impresa da tipi di attività non redditizie a più redditizie. Ciò consente alla società non solo di acquisire una modalità operativa redditizia in termini di rapporto tra costi correnti e risultati, ma anche di aumentare la propria attrattiva finanziaria per investitori e creditori.

Esistono approcci conservatori e radicali alle trasformazioni dei prodotti.

approccio conservativo alla scelta di nuovi prodotti o servizi più redditizi è più accettabile per le imprese in crisi finanziaria, limitata sia nelle possibilità di finanziare investimenti iniziali significativi in una nuova attività, sia nel periodo di ritorno dell'investimento.

Un approccio conservativo alla trasformazione dei prodotti si riduce alla selezione per lo sviluppo di tali prodotti, servizi o operazioni che includerebbero:

1) già creato basi tecnologiche e commerciali dell'impresa (comunicazioni di acquisto e di marketing);

2) l'impresa dispone di attrezzature e attrezzature tecnologiche speciali, scorte di materiali;

3) progetti di investimento già avviati. Questo approccio può essere ottenuto con un gran numero di trasformazioni di prodotto scelte in modo prudente.

Approccio radicale comporta la scelta da parte dell'impresa non solo di un nuovo prodotto o servizio, ma anche del segmento di mercato più solvibile, in cui sarà redditizio per l'impresa operare. Con questo approccio è necessario decidere “per chi lavorare”, a chi offrire qualcosa in vendita, su quale fascia di consumatori con la massima solvibilità totale puntare.

sotto solvibilità totale del segmento di mercato resta inteso non la solvibilità dei singoli rappresentanti del selezionato gruppo di acquirenti, ma i fondi a disposizione di tutti loro.

Un approccio radicale alla selezione di nuovi prodotti rasenta una strategia offensiva di trasformazione aziendale. Un approccio conservativo è più vicino a una strategia di trasformazione difensiva.

strategia offensiva la trasformazione presuppone che l'impresa mantenga la sua competitività, mantenga la sua quota di mercato attraverso la creazione e lo sviluppo costanti di prodotti nuovi non solo per essa, ma anche per il mercato, i consumatori.

Strategia difensiva trasformazione significa che l'azienda deliberatamente non ha fretta con le innovazioni di prodotto o migliora solo leggermente un prodotto rilasciato in precedenza - questo è chiamato trasformazioni incrementali. Un'impresa segue un'azienda pioniera (che implementa innovazioni radicali di prodotto) dopo che è soddisfatta del successo commerciale dell'azienda grazie a queste innovazioni.

44. CONCETTO DI RISCHIO DI GESTIONE

Concetto "rischio" in senso economico, implica perdite, danni, la cui probabilità è dovuta alla presenza di incertezza (mancanza di informazioni, inesattezza), nonché benefici e profitti che possono essere ottenuti solo attraverso azioni gravate di rischio, che è più spesso associato ad attività innovative.

Rischio di gestione è da considerarsi come caratteristica dell'attività di gestione svolta in una situazione di varia incertezza, per insufficiente informazione, quando un dirigente sceglie una soluzione alternativa il cui criterio di efficienza è associato alla probabilità di condizioni attuative negative.

L'entità delle perdite dell'organizzazione a seguito di attività in condizioni di incertezza è prezzo del rischio, e l'importo del successo (profitto aggiuntivo) è commissione di rischio. Il rischio si manifesta nel processo di vendita di prodotti di un sistema produttivo ed economico o di un servizio ed è uno dei risultati finali dell'attività. L'essenza, il contenuto e la natura della manifestazione del rischio nelle attività di un'organizzazione consentono di determinare la natura del rischio come economico.

Nella pratica gestionale, quanto segue caratteristiche di rischio:

1) l'importo del probabile danno (perdita) o l'importo del reddito aggiuntivo previsto (utile) a seguito di attività in una situazione di rischio;

2) probabilità di rischio - il grado di completamento della fonte di rischio (evento), misurato entro valori da zero a uno, ogni tipo di rischio ha limiti di probabilità inferiore e superiore (da zero a uno);

3) livello di rischio - il rapporto tra l'importo del danno (perdite) ei costi di preparazione e attuazione di una decisione rischiosa, variabile da zero a uno, al di sopra del quale il rischio non è giustificato;

4) grado di rischio - una caratteristica qualitativa dell'entità del rischio e della sua probabilità. Ci sono gradi alti, medi, bassi e zero;

5) accettabilità del rischio - la probabilità di perdite e la probabilità che queste perdite non superino un certo livello (linea);

6) legittimità del rischio - la probabilità di rischio, che rientra nel livello normativo (standard) per un determinato campo di attività, che non può essere superato senza violazioni legali.

45. CLASSIFICAZIONE DEI RISCHI NELLA GESTIONE ANTICRISI

Classificazione del rischio secondo le caratteristiche principali:

1) assegnazione del rischio: rischio che comporta perdite;

▪ rischio che implica beneficio;

2) caratteristiche funzionali del processo di rischio:

▪ marketing;

▪ innovativo;

▪ investimenti;

▪ produzione;

▪ assicurazioni;

▪ finanziario;

3) il contenuto del rischio-risultato: economico;

▪ sociale;

▪ organizzativo;

▪ psicologico;

▪ immagine;

4) le conseguenze dell'attuazione della decisione di rischio: sociale;

▪ politico;

▪ ambientale;

▪ demografico;

5) il livello delle fonti esterne (fattori) di rischio:

▪ internazionale;

▪ macroeconomico;

▪ regionale;

6) fattore di rischio di mercato: competitivo;

▪ opportunistico;

▪ prezzo;

▪ comunicazione;

7) mercati, fattori di produzione come fonti di rischio: risorse umane;

▪ informativo;

▪ risorse finanziarie;

▪ risorse materiali;

▪ temporaneo;

8) mezzi di influenza: obiettivo, strategico, tattico;

▪ previsto, pianificato, concettuale;

▪ motivazionale, stimolante;

▪ strutturale;

9) la natura della manifestazione: soggettiva;

▪ obiettivo;

▪ illegittimo (legittimo);

▪ ingiustificato (giustificato);

▪ criminogenico;

10) metodologie: esperto;

▪ economia e matematica;

▪ attualizzazione;

▪ statistico;

▪ intuitivo.

La sistematizzazione e uno studio dettagliato dei rischi consentono di classificarli, creare scenari per il probabile corso degli eventi per una situazione specifica, sviluppare mappe dei rischi e identificare soglie per la stabilità di un sistema di controllo attraverso la simulazione e altri tipi di modellizzazione. La classificazione del rischio è la base dell'organizzazione della gestione del rischio. Ogni sistema produttivo ed economico è unico e la composizione dei rischi è mutevole, pertanto l'impresa dovrebbe svilupparsi sulla base di un sistema comune di gestione del rischio. La risoluzione dei problemi di rischio diventa un'attività professionale dei gestori del rischio. Classificazione dei rischi - la base metodologica della gestione professionale dell'anticrisi.

La considerazione della natura del rischio, del suo contenuto, della varietà delle fonti (fattori) di rischio, della varietà delle situazioni di rischio che richiedono organizzazione e gestione, dà motivo di interpretare il rischio come una categoria di gestione.

46. GESTIONE DEL RISCHIO: SVILUPPO DI SOLUZIONI DI RISCHIO, MEZZI

La gestione del rischio può essere considerata più chiaramente sulla base metodologica del processo di sviluppo e attuazione delle decisioni di gestione del rischio.

Fasi del processo di sviluppo e implementazione di soluzioni di rischio.

1. Analisi delle informazioni: monitoraggio dell'ambiente esterno ed interno, identificazione di nuove fonti di rischio e adeguamento dei fattori noti; dipende dalla disponibilità di informazioni sul cambiamento delle condizioni di gestione.

2. Diagnosi di una situazione, che è determinata dalle specificità del problema da risolvere. L'enfasi principale è sulla presa in considerazione delle ragioni che causano i cambiamenti del rischio, la loro classificazione e la valutazione delle perdite (benefici) in base a determinati parametri della situazione.

3. Sviluppo di opzioni di soluzione del rischio. Per ciascuna opzione di soluzione vengono considerati i confini (limiti) delle possibili manifestazioni negative di rischio.

4. Il processo decisionale è una giustificazione completa sia della decisione stessa che della probabilità e dei parametri di rischio accettabili adottati insieme ad essa.

5. L'organizzazione e l'implementazione sono tipologie di attività di gestione per l'implementazione di una soluzione di rischio, durante le quali vengono identificati nuovi aspetti della manifestazione del rischio organizzativo (non conformità, ritardi, ecc.).

Il principale mezzo di influenza nella gestione del rischio nella gestione delle crisi.

1. La strategia di gestione è una politica che garantisce la legittimità e l’accettabilità di un tipo specifico di rischio nelle decisioni di rischio sviluppate in relazione a specifici sistemi e situazioni socioeconomiche.

2. Criteri per la scelta di una soluzione, che prevedono lo sviluppo dei limiti (limiti) del rischio, la dinamica delle variazioni delle perdite (aumento, diminuzione) in base al volume delle vendite, all'entità dei costi, alle variazioni di prezzo, all'inflazione, ecc.

3. Lo sviluppo di modi e mezzi per ridurre al minimo le perdite, neutralizzare e compensare le conseguenze negative delle decisioni sul rischio, l'assicurazione e altre opportunità di protezione dal rischio sono condizioni necessarie per lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni sul rischio e vengono utilizzate in un modo o nell'altro durante lo svolgimento del lavoro in ogni fase del processo di gestione del rischio.

4. Valutazione dell'efficacia del livello raggiunto come rapporto tra opportunità o perdite mancate e costi di gestione del rischio. Il risultato della valutazione fornisce la base per l’adeguamento dei singoli elementi del processo di gestione del rischio.

5. Formazione di unità organizzative e gestionali flessibili nel sistema di gestione delle organizzazioni come “competenza e previsione del rischio”, “servizi di consulenza nel campo delle attività di rischio”.

47. IL CONTROLLO E IL SUO RUOLO NELLA GESTIONE ANTICRISI

Le organizzazioni di solito lo hanno sistemi di controllo, cioè un insieme di atti interconnessi di controllo dello stato dell'oggetto di controllo, che stabiliscono deviazioni dei parametri dai valori standard. Questi sistemi possono anche essere diversi. Nei processi di sviluppo produttivo e di cambiamento delle condizioni economiche nasce la necessità di modificare i sistemi di controllo. Questa esigenza è particolarmente acuta nella gestione delle crisi.

Viene chiamato il sistema di monitoraggio continuo delle tendenze di sviluppo organizzativo mediante il metodo di rilevamento dei segnali deboli di una crisi e di analisi delle loro possibili conseguenze controllando. A poco a poco, nei processi di sviluppo economico, il controllo si trasforma in una sorta di gestione.

La necessità di un tempestivo riconoscimento del problema e del processo decisionale accresce il ruolo della funzione di controllo. In una certa fase di questo processo, sono necessarie trasformazioni organizzative nell'uso di questa funzione: creare o elevare lo stato di unità di controllo specializzate, ampliare la gamma dei processi controllati, monitorare gli scostamenti e analizzarne le cause, determinare i punti di controllo e confini, sistemi di risposta ai risultati del controllo, creazione di meccanismi di controllo di impatto tipologico sul funzionamento dell'organizzazione (controllo soft o hard, controllo latente, ecc.). Funzione di controllo man mano che la sua priorità aumenta diventa una specie di controllo - controllare.

Controllare da vicino legati alla pianificazione. Ti consente di valutare la qualità del piano, adattarlo in modo tempestivo o creare le condizioni per la sua attuazione. Il controllo richiede uno snellimento e un sistema di regolamentazione normativa dei processi. È il fattore più importante nella gestione dei processi. Questo è il suo vantaggio e il suo ruolo nella gestione moderna.

Nelle condizioni di produzione diversificata, il controllo consente di risolvere rapidamente i problemi di allocazione delle risorse, spostandoli nelle aree più vantaggiose di sviluppo della produzione. Pertanto, il controllo contribuisce alla formazione di tecnologie per il risparmio delle risorse.

Controllo è un concetto nella gestione pratica volto a trovare possibili situazioni di crisi, eliminare tempestivamente colli di bottiglia e deviazioni, garantire tendenze di sviluppo strategico sostenibile in conformità con l'obiettivo, il piano e la missione.

48. PRINCIPI DI CONTROLLO

La particolarità del controllo come tipo di gestione si manifesta più chiaramente nei suoi principi e nelle sue funzioni.

Ci sono i seguenti principali principi di controllo:

1) principio regolare le dinamiche di sviluppo dell'organizzazione, cioè l'accelerazione o l'inibizione di vari processi nell'organizzazione. Alcuni processi richiedono un'accelerazione, mentre altri, al contrario, richiedono un'inibizione. La combinazione del primo e del secondo è il compito più importante del controllo, che ha lo scopo di riconoscere e identificare le tendenze positive e negative, e la capacità di influenzarle di conseguenza;

2) principio fissare fatti, norme, compiti, indicatori ecc. Senza fissare o documentare è impossibile confrontare e sostanziare tendenze, analizzarne origini e cause. Nella gestione moderna, tale fissazione viene effettuata mediante la tecnologia informatica. Tuttavia, alcuni fatti devono essere documentati;

3) principio regolarità del controllo, monitoraggio del processo. Il controllo non si basa su un controllo episodico o selettivo, ma su un controllo regolare. La regolarità riflette non solo periodi di tempo, ma anche fasi del processo e punti di controllo;

4) principio flessibilità di controllo, ossia la necessità di variare metodi e forme di controllo a seconda delle circostanze di sviluppo dell’organizzazione;

5) principio fatti, riflettendo la regola della raccolta logica e della costruzione dei fatti. La base di tale logica dovrebbe essere l'obiettivo e la missione dell'organizzazione, il concetto di gestione, la sistematizzazione dei fatti;

6) principio accumulo di informazioni, che consente di mantenere statistiche ed eseguire analisi statistiche, vedere tendenze e prevedere il futuro;

7) principio analisi delle tendenze, ovvero valutazioni e confronti comparativi;

8) principio strategicità. Il contenuto principale del controllo è garantire lo sviluppo dell'impresa secondo il programma strategico, l'attuazione delle sue attività in conformità con la strategia sviluppata;

9) principio tempestività del rilevamento delle deviazioni - eliminazione delle deviazioni nel lavoro dell'impresa in una fase iniziale della crisi, soprattutto se dovute a un errore;

10) principio supporto organizzativo, vale a dire la necessità di assegnare un servizio speciale e dotarlo dello status necessario per attuare tutti i principi e le funzioni specializzate elencati.

49. FUNZIONI SPECIFICHE DI CONTROLLO

Qualsiasi tipo di gestione è caratterizzata da funzioni (sistema di gestione), priorità (meccanismo di gestione) e tecnologia (sviluppo e processo decisionale).

Controllo di funzioni specifiche:

1) monitorare lo stato e il cambiamento dell'organizzazione in tutti gli ambiti del suo funzionamento: economico, sociale, tecnologico, organizzativo, informativo;

2) supporto informativo per le decisioni di gestione: ricerca, ricezione ed elaborazione delle informazioni, differenziazione delle informazioni su problematiche, unità organizzative, sviluppo di soluzioni alternative;

3) controllo e motivazione dell'esecuzione delle decisioni e creatività nelle attività. Questa funzione “alimenta” un sistema di responsabilità e ricompense, che può essere diverso: amministrativo, economico, socio-psicologico, collettivo, ecc. Il monitoraggio delle prestazioni è anche un fattore motivazionale significativo, compreso un fattore di premiazione della creatività;

4) valutazione della sostenibilità dello sviluppo dell'organizzazione, attuazione della gestione delle crisi sotto forma di decisioni sulla prevenzione delle crisi, preparazione alle situazioni di crisi, determinazione della natura e delle caratteristiche di una crisi possibile o reale;

5) fissare limiti per le deviazioni (restrizioni) dalle norme vigenti, dagli indicatori programmati e dalle tendenze di sviluppo;

6) analisi delle cause delle deviazioni, determinazione dei limiti oggettivi, naturali in una data situazione, necessari per l'efficienza o per l'obiettivo prescelto;

7) previsione dello sviluppo a breve e lungo termine;

8) controllo dei costi e gestione delle risorse: finanziarie, materiali, umane, informative, risorse di tempo e spazio;

9) sviluppo della metodologia di pianificazione tenendo conto delle possibilità di controllo, regolazione e coordinamento, criteri di dinamica, efficienza, risparmio di risorse;

10) correzione dei piani su situazioni critiche, condizioni mutevoli, opportunità di profitto, necessità di cambiamento.

50. TIPI DI CONTROLLO

Esistono molti tipi di controllo, che riflettono sia i suoi compiti generali che le caratteristiche dell'organizzazione e le condizioni in cui si trova. Molto spesso, strategico e tattico si distinguono come i principali tipi di controllo.

Controllo strategico monitora i cambiamenti che si verificano sia nell'organizzazione stessa che nel suo ambiente. In questo caso, la natura dei cambiamenti gioca un ruolo importante.

Il controllo strategico è focalizzato sul mantenimento e sulla costruzione del potenziale di successo, sulla conduzione di una politica anti-crisi in tutte le sue aree e risolve i seguenti compiti:

1) controllare la realtà dei parametri qualitativi e quantitativi di sviluppo, fissare obiettivi, determinare i principi di gestione anticrisi in condizioni specifiche;

2) distribuzione secondo la forma e la misura della responsabilità per l'adempimento di determinati compiti del programma strategico;

3) analisi e ricerca di strategie alternative;

4) determinazione dei fattori "critici" per l'attuazione del programma strategico - sia esterni che interni;

5) determinazione delle tappe fondamentali nell'attuazione del programma strategico che richiedono un maggiore controllo, l'uso di metodi speciali di valutazione, rilevamento, ecc.;

6) stabilire la relazione degli indicatori ai fini della gestione anticrisi, la loro validità e affidabilità, composizione sufficiente, metodi di calcolo;

7) formazione di una base di criteri per valutazioni, deviazioni, valori standard.

Controllo tattico nella gestione anticrisi caratterizza le attività in corso per l'attuazione del controllo sistematico sulle attività dell'organizzazione e risolve i seguenti compiti:

1) stabilire la necessaria frequenza di controllo, consentendo il rilevamento tempestivo di deviazioni, fenomeni pericolosi e debolezze;

2) determinazione e attuazione dell'ambito di controllo. Esistono sistemi di controllo totale, selettivo, locale e generale;

3) garantire la profondità del controllo, riflettendo la possibilità di catturare segnali deboli, rilevando quei processi che possono essere solo i più evidenti nel prossimo futuro;

4) regolamentazione della complessità del controllo, che dipende in gran parte dalla sua organizzazione e metodologia, dall'uso di moderni mezzi tecnici per l'elaborazione delle informazioni, dalla portata e dalla profondità del controllo, dalle qualifiche del personale che svolge la funzione di controllo;

5) motivazione e fornitura di condizioni di controllo, riflettendo che il controllo implica sempre l'una o l'altra misura della partecipazione umana;

6) determinazione dei punti critici del processo controllato.

Le connessioni tra controllo strategico e tattico si manifestano nella metodologia e nell'organizzazione delle attività di controllo.

Metodologia di controllo caratterizza i suoi obiettivi, approcci e principi, strumenti e metodi.

51. STRATEGIA DI INVESTIMENTI ANTICRISI DELLO STATO

Per garantire il successo della politica di investimento anticrisi, è importante garantire il collegamento tra le decisioni di investimento strategiche e tattiche. L'obiettivo principale della strategia di investimento anticrisi dello Stato è la ristrutturazione dell'economia. Le decisioni di investimento tattiche mirano a mantenere il funzionamento efficiente delle imprese, fornendo sostegno finanziario statale alle imprese insolventi al fine di ripristinare la loro solvibilità o finanziare misure di riorganizzazione.

Le decisioni di investimento tattiche e strategiche differiscono per l'entità degli investimenti finanziari e il grado di incertezza nei risultati delle decisioni prese, il che porta a un diverso grado di rischi finanziari.

L'attuazione della strategia statale anti-crisi dovrebbe basarsi su una serie di prerequisiti:

▪ stabilità politica e socioeconomica nella società;

▪ la presenza di un quadro legislativo per lo sviluppo del processo di investimento, compreso il miglioramento della normativa fiscale;

▪ crescita delle entrate fiscali reali al bilancio;

▪ stabilità della moneta nazionale;

▪ riduzione dei tassi di inflazione;

▪ fermare la fuga di capitali dal paese. La strategia di investimento anticrisi dovrebbe mirare a superare i fenomeni negativi nell'economia russa.

In gestione processo di investimento è necessario:

1) definire chiaramente цели investimenti (creazione di nuove imprese; riequipaggiamento tecnico e ricostruzione di imprese esistenti, ammodernamento delle attrezzature, ecc.);

2) scegliere oggetti investimenti secondo le priorità individuate. Quindi, nelle condizioni moderne, la direzione principale dell'utilizzo dei fondi di bilancio è la creazione di progetti relativamente piccoli con un alto tasso di rotazione del capitale e rendimenti rapidi. Nell'ambito della crisi dell'ambito degli investimenti, tale principio di finanziamento acquista particolare rilevanza, come l'ottenimento del massimo effetto al minimo costo;

3) rivelare reale fonti di investimenti e, tenendo conto di alcune opportunità, creare un quadro legislativo per l'attuazione e lo sviluppo degli investimenti, anche esteri.

Queste condizioni di base dovrebbero garantire soluzione del problema principale strategia di investimento anticrisi a livello statale - la creazione di risparmio per il rinnovo del capitale fisso, per investimenti a lungo termine nel settore reale dell'economia.

52. VALUTAZIONE DELL'ATTIVITÀ DEGLI INVESTIMENTI DELLE IMPRESE

Nel processo di decisione di investimento, si possono distinguere: fasi:

1) valutazione della condizione finanziaria dell'impresa e delle possibilità della sua partecipazione ad attività di investimento;

2) giustificazione dell'importo degli investimenti e scelta delle fonti di finanziamento;

3) valutazione dei flussi di cassa futuri derivanti dall'attuazione del progetto di investimento.

Una delle fasi più importanti nella valutazione dell'attrattiva degli investimenti di un'impresa è l'analisi delle sue attività finanziarie ed economiche.

Condizione finanziaria dell'impresa - si tratta di un concetto complesso che implica una valutazione del grado di efficienza nell'allocazione dei fondi, della stabilità della solvibilità, della disponibilità di una base finanziaria sufficiente, della disponibilità di capitale circolante proprio, dell'organizzazione dei regolamenti, ecc.

Tecniche basate sull'analisi di sistemi di rapporti finanziari. Con tutta la varietà di metodi che utilizzano rapporti finanziari, le loro principali differenze sono determinate da:

▪ il grado di molteplicità degli indici finanziari utilizzati nell'analisi;

▪ principi per la valutazione del peso di tali coefficienti;

▪ metodi per ottenere una valutazione generalizzata della situazione finanziaria di un'impresa.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla presenza nelle segnalazioni delle imprese di voci quali perdite, crediti e prestiti non rimborsati puntualmente, debiti e crediti scaduti.

Il passaggio successivo dell'analisi consiste nel valutare la condizione finanziaria dell'impresa che utilizza il sistema indici finanziari. Con tutta la varietà di rapporti finanziari, devono includere indicatori delle seguenti aree di valutazione della condizione finanziaria:

Gruppo I - indicatori di liquidità;

II gruppo - indicatori di stabilità finanziaria;

Gruppo III - indicatori dell'attività d'impresa;

Gruppo IV - indicatori di redditività.

53. MODALITÀ DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI DI INVESTIMENTO: SCONTO

Per confrontare l'importo dell'investimento e gli incassi futuri, è necessario tenere conto della tempistica degli afflussi e dei deflussi di cassa a seguito dell'attuazione del progetto di investimento e tutti i flussi di cassa futuri dovrebbero essere "portati" al tempo di investimento, cioè eseguire la procedura sconto flussi di pagamento.

Vari metodi per confrontare i progetti di investimento utilizzano le seguenti informazioni, che possono essere ottenute di conseguenza:

1) determinare l'importo degli incassi previsti dal progetto proposto con la loro distribuzione in base ai tempi di ricezione;

2) giustificazione del tasso di sconto per futuri incassi, che rifletterebbe la redditività attesa dell'investitore dal progetto e il grado di rischio dei fondi di investimento;

3) calcolo del valore attuale di ciascuno dei flussi attesi, la cui sommazione determina il valore cumulato del reddito scontato (PV):

dove CF_t - proventi da investimenti del quinto periodo; io_t - tasso di attualizzazione del quinto periodo; n è il numero di anni in cui è previsto il ritorno sull'investimento.

Il valore del PV così calcolato caratterizza il valore dei proventi di cassa da investimenti ricevuti in periodi diversi, ridotti al momento dell'investimento di fondi (se sono forfettari). Ora questo valore (PV) può essere confrontato con la dimensione degli investimenti.

La formula mostra che quando si valutano le decisioni di investimento, è importante acquista importanza l'analisi dell'entità e del periodo di accadimento dei proventi di cassa a seguito di investimenti di capitale: quei progetti di investimento che danno entrate sufficientemente grandi dopo brevi periodi di tempo avranno maggiore attrattiva;

4) calcolo degli investimenti di capitale necessari per il progetto di investimento.

54. METODI DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI DI INVESTIMENTO: PERIODO DI PAYBACK, RETURN MEDIO, CASH FLOW

Periodo di rimborso è il numero di anni necessari per restituire l'investimento iniziale.

Nella versione più semplice della determinazione del periodo di ammortamento, il costo dei flussi di cassa non viene preso in considerazione, tenendo conto del fattore tempo. La formula generale per il calcolo dell'indicatore PP è la seguente:

dove C è l'importo dell'investimento di capitale.

Uno dei principali svantaggi del periodo di ammortamento è che esso non tiene conto l'impatto dei flussi di cassa oltre il periodo di ammortamento.

Tale inconveniente viene eliminato quando si utilizza la seconda opzione per il calcolo del periodo di ammortamento, quando si utilizzano flussi di cassa attualizzati per determinarlo.

Secondo i principi di calcolo, è prossimo al periodo di ammortamento Metodo per il calcolo del rendimento medio dell'investimento. Questo indicatore è determinato dividendo l'utile netto medio annuo per il costo medio dell'investimento. Il valore medio dell'investimento è determinato in presenza di un valore di liquidazione (residuo) pari alla metà della somma dell'entità dell'investimento iniziale e del valore di liquidazione.

Questo metodo, come il periodo di ammortamento, ha uno svantaggio: non tiene conto della componente temporale dei flussi di cassa.

Il metodo seguente per valutare l'efficacia dei progetti di investimento si basa sul confronto dell'importo dell'investimento iniziale con l'importo totale dei flussi di cassa attualizzati durante il ciclo di vita degli investimenti. Sotto flusso monetario (Cf_t) si intende come utile netto maggiorato dell'importo dell'ammortamento:

CFt = Пt + At,

dove P_с - utile netto del f-esimo periodo; MA_с - l'importo delle detrazioni da ammortamento del t-esimo periodo.

55. MODALITÀ DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI DI INVESTIMENTO: VALORE ATTUALE NETTO, TASSO DI RENDIMENTO INTERNO

Per determinare il valore scontato, è necessario prima impostare il tasso di sconto, che nei calcoli dell'investimento è il livello di possibile redditività del progetto in esame. La somma dei flussi di cassa attualizzati lungo l'intero ciclo di vita dell'investimento viene quindi determinata e confrontata con il valore dei costi iniziali del progetto. La differenza tra queste due quantità è chiamata valore attuale netto (o presente). (valore presente nef - NPV) ed è calcolato dalla formula

dove n è il ciclo di vita dell'investimento; C è il costo iniziale del progetto.

Nel caso generale, il progetto comporta non solo costi una tantum, ma anche investimenti consistenti in n anni, quindi il calcolo del VAN sarà effettuato come segue:

dove m è il tasso di inflazione medio previsto; C - l'importo degli investimenti dell'i-esimo periodo.

Se, sulla base dei risultati dei calcoli, si ottiene un valore attuale netto positivo (NPV > 0), si può raccomandare di prendere una decisione positiva sul progetto di investimento. Se il VAN è negativo, il progetto dovrebbe essere rifiutato.

Un VAN positivo indica che il flusso di cassa totale durante il ciclo di vita dell'investimento coprirà l'investimento, fornirà il livello di ritorno sull'investimento desiderato e aumenterà il valore di mercato dell'impresa. Se il valore attuale netto è negativo, il tasso di rendimento e la copertura desiderati degli investimenti di capitale non possono essere forniti dai flussi di cassa previsti.

Calcolo tasso di rendimento interno si basa sulle stesse ipotesi metodologiche utilizzate per la determinazione del valore attuale netto. Tuttavia, in questo caso, il compito è determinare il livello di ritorno sull'investimento che garantirà l'uguaglianza dei valori scontati di entrate e spese durante tutto il ciclo di vita degli investimenti. Sulla base di questa definizione di tasso di rendimento interno (IRR), possiamo dire che l'IRR corrisponde al tasso di sconto dei flussi di cassa al quale NPV = 0.

56. IL RINNOVO E IL SUO RUOLO NELLA GESTIONE ANTICRISI

Sanificazione è un insieme di misure di riorganizzazione per ripristinare la solvibilità dell'impresa, la sua redditività e prevenire il fallimento. Ha lo scopo di preservare l'impresa attraverso lo sviluppo e l'attuazione di un programma completo per il suo recupero e sviluppo e include un sistema di misure di audit volte a identificare ed eliminare elementi strutturali inefficienti e zone problematiche, identificare e utilizzare riserve nascoste e incentivi aggiuntivi per un'efficace attività finanziaria ed economica dell'organizzazione.

La riabilitazione si basa sui seguenti principi:

1) il principio delle occasioni mancate: quanto prima si realizza la necessità di riorganizzare l'impresa, tanto più facile sarà per l'impresa superare la zona di difficoltà, per evitare un calo critico dei principali indicatori di performance;

2) il principio dei processi economici dinamici: nonostante i termini della riorganizzazione non siano strettamente limitati, la sua attuazione dovrebbe essere tempestiva e proattiva, poiché il ritardo nelle misure urgenti aggrava la situazione. Pertanto, il programma di riorganizzazione prevede principalmente attività tattiche e di rapido rientro, che non negano la presenza di linee guida strategiche per la trasformazione dell'organizzazione;

3) principio delle misure anticrisi a basso costo. Questo principio è rilevante per qualsiasi piano, ma con una grave carenza di risorse in un'impresa non redditizia, un basso potenziale per ricevere investimenti esterni senza una relativa perdita di indipendenza, è di fondamentale importanza;

4) il principio di trasparenza di tutte le misure riabilitative: senza spiegare al personale le finalità e gli obiettivi della riabilitazione, il programma riabilitativo è destinato al fallimento;

5) principio del compromesso tra interessi proprietari, dirigenti, dipendenti, creditori e investitori dell'impresa: nonostante la differenza negli interessi di questi gruppi, occorre trovare un compromesso, altrimenti è inevitabile il sabotaggio delle attività del programma da parte di partecipanti i cui interessi sono violati;

6) principio di collaborazione con il personale: il coinvolgimento dei dipendenti nello sviluppo del programma riabilitativo aumenta la motivazione del personale e contribuisce all'effettiva attuazione del programma.

Procedura di sanificazione - si tratta di un insieme ordinato di gestioni mal formalizzate, sequenziali e parallele che creano le condizioni per l'effettiva ripresa dell'impresa.

57. RINNOVO DEL POTENZIALE DI INVESTIMENTO DELL'IMPRESA

Potenziale di investimento dell'impresa - queste sono tutte le potenziali opportunità di finanziamento del programma anticrisi. All'inizio della riorganizzazione, il gestore deve analizzare le fonti esplicite e implicite del suo finanziamento, comprese le più incredibili e di difficile accesso, compilarne la struttura, classificandole in base al costo delle risorse finanziarie, ai termini di erogazione, all'eventuale conseguenze e priorità di utilizzo.

Fonti di investimento per l'impresa può essere condizionatamente suddivisa in interna ed esterna.

К fonti interne di solito includono utili accumulati, ammortamenti, riserve e altri fondi, che sono estremamente insignificanti o assenti in un'impresa in perdita.

La ricerca di fonti interne di finanziamento è strettamente connessa con interventi programmatici di riabilitazione, ovvero con l'individuazione di riserve nascoste e non utilizzate dell'impresa. Pertanto, il manager deve prima analizzare quanto segue Possibilità di ricevere fondi:

1) vendita o consegna in affitto locali, attrezzature e altri beni materiali non utilizzati;

2) miglioramento del lavoro con crediti, compreso l'uso di un'operazione finanziaria così efficace come factoring - cessione di diritti ad una banca (istituto di credito, ente imprenditoriale) per la riscossione dei debiti. Il factoring come strumento finanziario riduce significativamente i rischi contrattuali;

3) organizzazione programmi di fatturazione. L'emissione di cambiali consente a un'impresa di attrarre risorse in rubli con scadenze diverse, il cui costo può essere significativamente inferiore ai tassi di prestito in contanti offerti dalle banche;

4) vendita di proprietà intellettuale e beni immateriali tramite franchising - accordi con altra impresa per la cessione ad essa di un marchio (franchising merceologico), tecnologico (franchising di produzione), licenze per il diritto di apertura di negozi, chioschi, ecc. (franchising d'impresa);

5) ottimizzazione fiscale - il processo di individuazione della migliore opzione di pagamento delle imposte tra tutte le possibili secondo il criterio della massimizzazione della riduzione del carico fiscale sull'impresa;

6) implementazione servizi non essenziali: formazione, servizi legali, consulenza, produzione di attrezzature tecnologiche, riparazione di elettrodomestici, ecc.

Il gestore anticrisi, esaminate tutte le riserve interne di finanziamento e, se possibile, ristrutturate, può rivolgersi fonti di investimento esterno:

1) prestito diretto da parte di un partner commerciale;

2) un prestito bancario è il modo più comune per un'azienda di raccogliere capitale aggiuntivo;

3) prestito di bilancio, ovvero sovvenzione delle imprese a spese del bilancio statale o regionale;

4) leasing di apparecchiature tecnologiche con una lunga durata;

5) emissione di titoli (emissione di azioni, obbligazioni);

6) investimento straniero.

58. SVILUPPO DI UN PROGRAMMA DI RINNOVO

Un percorso riabilitativo può essere sviluppato sia da specialisti d'impresa (manager-analisti, previsori, ecc.) sotto la guida di un responsabile anticrisi (direttore, presidente d'azienda, ecc.), sia da consulenti esterni (società di consulenza e di revisione, strutture analitiche degli enti statali, ecc.).

Quando si sviluppano misure anticrisi è necessario:

1) analizzare attentamente non i sintomi, ma le cause dei fenomeni di crisi nell'impresa, individuarne l'origine;

2) studiare tutti i modi possibili per ridurre l'impatto dei fattori negativi nell'ambito della risoluzione di ogni problema specifico, studiando ogni causa, tenendo conto della natura alternativa delle soluzioni progettate;

3) considerare le successive misure anti-crisi indicando i responsabili, i termini, i volumi di risorse ei punti di controllo. Allo stesso tempo, le fasi di attuazione dei compiti pianificati dovrebbero essere più brevi e i punti di controllo più spesso.

È particolarmente importante identificare correttamente il problema, trovare le vere cause dei problemi nell'impresa e non i suoi sintomi.

al programma riabilitativo i più piccoli cambiamenti e miglioramenti possono essere inclusi che influiscono direttamente sul servizio clienti, sulla qualità del prodotto, sui costi di produzione e gestione e quindi aumentano la redditività dell'impresa.

Le principali direzioni del programma anticrisi dovrebbero includere misure migliorare la qualità dei prodotti (servizi) e ridurre i costi.

La formulazione di ciascuna attività nel programma riabilitativo dovrebbe contenere mezzi oggettivi per valutarne i risultati e, dopo qualche tempo, in accordo con i punti di controllo, deve essere valutata l'esecuzione del compito. Questo viene fatto per apportare modifiche ai piani che sono inevitabili in una produzione instabile.

59. IL RUOLO DEL CAPITALE UMANO NEL SISTEMA DI GESTIONE ANTICRISI

Nella gestione anti-crisi, il ruolo del capitale umano si manifesta in quanto segue fattori.

Primo, è prevenzione delle situazioni di crisi. La qualità del capitale umano influenza il numero e la natura degli errori nel processo decisionale, la percezione tempestiva dei segnali di sviluppo ciclico, la valutazione obiettiva delle situazioni e la progettazione delle attività anticrisi. Dopotutto, il personale diventa capitale umano solo quando la sua professionalità, motivazione e attitudine verso l'organizzazione determinano l'elevata qualità delle sue attività. Con la presenza di capitale umano, la probabilità di una crisi profonda e distruttiva si riduce.

Secondo, l' durante la crisi atti di capitale umano fattore stabilizzante. Le persone istruite hanno una comprensione più profonda degli eventi della realtà circostante e, quindi, sono meno inclini al panico, al rilassamento e alla mancanza di disciplina. È vero, da un lato, ciò è determinato dalla natura dell'individuo, dal suo carattere, ma, dall'altro, molti tratti della personalità, in particolare fiducia, compostezza, efficienza, si formano nel processo di acquisizione della professionalità, implementazione dell’istruzione, manifestazione della cultura aziendale, riflettono il concetto e la realtà del capitale umano.

In terzo luogo, il capitale umano gioca un ruolo significativo nell’accelerare il processo di superamento della crisi. Ciò che conta qui sono caratteristiche come la professionalità, l’entusiasmo e la lungimiranza, che sono una conseguenza dell’istruzione e dell’innovazione.

Nella gestione anti-crisi, l'armonia delle due funzioni precedentemente considerate del capitale umano - l'oggetto ei mezzi di gestione - è di grande importanza. Nel tentativo di mitigare la crisi o risolverla a favore dello sviluppo dell'organizzazione, è necessario promuovere lo sviluppo del capitale umano: investire nell'istruzione, in uno stile di vita sano, motivare la creatività nel lavoro, creare condizioni sociali e psicologiche favorevoli, formare tradizioni e valori, promuovere l'accumulo di esperienze, elevare il livello della cultura aziendale.

Il capitale umano agisce come mezzo o come elemento di un meccanismo di gestione nel caso in cui, sulla base della sua realtà e delle sue caratteristiche, i problemi di far uscire un'organizzazione da una crisi, modernizzare la produzione, progettare e utilizzare varie innovazioni, aggiornare le tecnologie , ecc. sono risolti.

60. IL CAPITALE UMANO COME FATTORE DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO ANTI-CRISI

Il capitale umano si forma non solo durante la selezione del personale, ma anche nel corso del normale e attuale lavoro di un manager. Il risultato di tale gestione dipende dai mezzi e dai metodi con cui viene effettuata.

Primo tra questi fondi:

1) investimento in capitale umano;

2) motivazione per la formazione e manifestazione di quelle qualità umane che caratterizzano i segni del capitale umano (educazione, stile di vita sano, potenziale intellettuale, ecc.);

3) un sistema di remunerazione corrispondente alla motivazione dell'attività e allo sviluppo personale, nonché all'anzianità di servizio e all'esperienza lavorativa;

4) installazioni di valore progettate e realizzate nei processi di gestione;

5) qualificazione, che dimostri il livello di professionalità, abilità e capacità di un'attività efficace;

6) fornire informazioni sui criteri delle nuove conoscenze, sul contenuto funzionale dell'attività, sul livello di istruzione e qualificazione del dipendente, che rifletta il fattore di competenza;

7) cultura (generale, organizzativa, aziendale, metodologica, ecc.).

Tutti questi fattori interconnesso, e solo il loro utilizzo sistematico consente di ottenere l'effetto reale del capitale umano. Ciò è possibile se esiste un sistema di monitoraggio del capitale umano basato sulle priorità gestionali e sulle modalità di valutazione del personale.

Il metodo più semplice è metodo di calcolo dei costi diretti del personale. Implica costi economici per retribuzioni del personale, tasse, sicurezza e miglioramento delle condizioni di lavoro, costi di formazione e addestramento avanzato. Ma una simile valutazione non riflette il reale valore del capitale umano, perché non tiene conto dell’aspetto motivazionale della creatività e dell’autoeducazione.

Un'alternativa a questo metodo è metodo di valutazione competitiva del valore del capitale umano, che implica la creazione di condizioni migliori per il proprio personale rispetto alle condizioni di lavoro del personale di un’organizzazione concorrente. Ciò aiuta ad attrarre capitale umano e al trasferimento di specialisti da aziende concorrenti. Questo metodo può essere definito un metodo per regolare il turnover del personale. È di grande importanza nelle situazioni di crisi.

Metodo di proiezione del capitale umano si basa sulla presa in considerazione della dinamica del costo del capitale umano per il futuro - 5, 10, 20 anni. Si rivela non solo molto efficace, ma a volte semplicemente necessario per progetti grandi, a lungo termine e innovativi.

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Il suono delle onde oceaniche, si scopre, si sente in tutta la Terra. Così dice una professoressa di geologia dell'Università della California (USA) Barbara Romanovich.

Nel 1998, i sismologi giapponesi hanno scoperto che la Terra ronza costantemente a una nota molto bassa, al di sotto degli infrasuoni, a frequenze da 2 a 7 millihertz, cioè un'oscillazione ogni pochi minuti. Questi tremori sono molto deboli, ma se concentrati in un fuoco si otterrebbe un terremoto di magnitudo 5,7. La loro ragione è rimasta sconosciuta.

Utilizzando due reti di sismografi - negli Stati Uniti e in Giappone, un gruppo di scienziati guidato da B. Romanovich ha seguito il "ronzio della Terra" per due anni. Per escludere forti interferenze, le registrazioni sono state interrotte per tutti i giorni in cui si sono verificati terremoti evidenti di magnitudo 5,5 o più in qualsiasi punto della Terra. In due anni ci sono stati circa 130 giorni tranquilli. Reti di sismografi, come microfoni distanziati, hanno permesso di tracciare da dove proviene questo ronzio costante.

Si è scoperto che quando è inverno nell'emisfero settentrionale, il rumore proviene principalmente dal Pacifico settentrionale. Quando è inverno nell'emisfero australe, le regioni meridionali dell'Atlantico e dell'Oceano Indiano sono rumorose. È il ruggito delle tempeste invernali che echeggia in tutto il pianeta.

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